Тема: Совершенствование системы управления персоналом предприятия МУП

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Совершенствование системы управления персоналом предприятия МУП
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:41:56
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  ОГЛАВЛЕНИЕ

  Введение. 3

  Глава 1. Основы деятельности муниципальных унитарных предприятий. 6

  1.1 Законодательные основы функционирования муниципальных предприятий  6

  1.2 Муниципальные унитарные предприятия в системе муниципального хозяйствования  16

  1.3 Система управления персоналом муниципальных унитарных предприятий. 20

  Глава 2. Исследование систему управления персоналом муниципального унитарного предприятия на примере МУП «Водоканал»  г. Подольск. 32

  2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. 32

  2.2  Исследование системы управления персоналом организации. 38

  2.2.1 Характеристика персонала. 38

  2.2.2 Подбор и отбор персонала. 40

  2.2.3. Адаптация персонала. 44

  2.2.4 Управление кадровым резервом. 45

  2.2.5  Система аттестации. 47

  2.2.6  Характеристика системы мотивации. 50

  2.2.7 Процесс повышения квалификации. 53

  2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом. 57

  Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия МУП «Водоканал». 63

  3.1 Разработка программы адаптации сотрудников. 63

  3.2 Разработка системы управления трудовой карьерой. 73

  3.3 Разработка правил корпоративного поведения. 79

  Заключение. 88

  Список использованных источников. 93

  Приложение. 95

   

  Введение

  Вхождение России в мировую экономическую систему и устране­ние искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприя­тий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет фун­кционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой адми­нистративно-командными методами.

          Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономи­ческая политика государства, законодательство и система налогооб­ложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприя­тий, стратегии и организационная структура многих компаний, техно­логические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Это ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки пер­сонала к работе в новых условиях.

  Меняются также и принципы, на основе которых реализуется уп­равление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элемен­том процесса управления персоналом. Многие организации столкну­лись с необходимостью искать наиболее действенные пути повыше­ния производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококва­лифицированный и компетентный персонал, способный создавать то­вары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обуче­ние призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень зна­ний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навы­ки, но и формировать у них такую систему ценностей и  установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыноч­ную организационную стратегию. Именно эти обстоятельства подтверждают актуальность дипломной работы.

  Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

  Целью дипломной работы  - разработка направлений по совершенствованию системы управления персоналом в МУП «Водоканал» г.Подольска.

  Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
         - рассмотреть теоретические основы системы управления муниципальным предприятием;

  - охарактеризовать  деятельность муниципального  предприятия;
        - изучить основные аспекты работы с кадрами муниципального предприятия

  - предложить методы совершенствования системы управления персоналом муниципального предприятия «Водоканал».

  Предмет исследования – система управления персоналом муниципального предприятия

           Объект исследования – муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» города Подольск.

         Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников :

          первая глава посвящена правовым и теоретическим аспектам рассматриваемой проблемы;

           вторая – анализу существующей системы управления персоналом  муниципального унитарного предприятия «Водоканал».

           в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом МУП «Водоканал».

  Теоретической и методологической базой являются работы известных авторов: Кибанова А.Я., Лукичевой Л.И., Макаровой И.К., Лукичевой Л.И., Саакяна А.К., Зайцева Г.Г., Лашмановой Н.В а также публикации в периодической печати по теме дипломного проекта.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 1. Основы деятельности муниципальных унитарных предприятий

  1.1 Законодательные основы функционирования муниципальных предприятий

  Правовое положение   муниципального унитарного предприятия (далее -  унитарное предприятие), права и обязанности собственников их имущества, порядок создания, реорганизации и ликвидации унитарного предприятия определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 8 декабря 2003 года № 169-ФЗ.

   Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию.

  От имени муниципального образования права собственника имущества

  унитарного предприятия осуществляют органы местного самоуправления в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.[1]

  Имущество унитарного предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками унитарного предприятия.

  Федеральным законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» ограничены права унитарных предприятий.  По данному закону муниципальное унитарное предприятие не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).

  Унитарное предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Унитарное предприятие должно иметь самостоятельный баланс. Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, - муниципальные предприятия.

  Не допускается создание унитарных предприятий на основе объединения имущества, находящегося в собственности Российской Федерации, субъектов

  Российской Федерации или муниципальных образований.

  Унитарное предприятие  имеет гражданские права, соответствующие предмету и целям его деятельности, предусмотренным в уставе этого унитарного предприятия, и несёт связанные с этой деятельностью обязанности.

   Унитарное предприятие считается созданным как юридическое лицо со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц#M12293 0 901834086 1265885411 24254 2032937647 1943490731 3607509088 3851328691 77 1409491305#S.

  Унитарное предприятие создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом.

  Унитарное предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

  Муниципальное унитарное предприятие до момента завершения формирования собственником его имущества уставного фонда не вправе совершать сделки, не связанные с учреждением государственного или муниципального предприятия.

   Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, унитарное предприятие может осуществлять только на основании лицензии.

      Унитарное предприятие  с разрешения собственника его имущества может создавать филиалы и открывать представительства.

  Создание унитарным предприятием филиалов и открытие представительств на территории Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований законов Российской Федерации, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства унитарного предприятия, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

     Филиалом унитарного предприятия является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения унитарного предприятия и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

     Представительством унитарного предприятия является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения унитарного предприятия, представляющее интересы унитарного предприятия и осуществляющее их защиту.

            Муниципальное предприятие может быть создано в случаях:[2]

  · необходимости использования имущества, приватизация которого запрещена, в том числе имущества, которое необходимо для обеспечения безопасности Российской Федерации;

  · необходимости осуществления деятельности в целях решения

  · социальных задач (в том числе реализации определенных товаров и услуг по минимальным ценам), а также организации и проведения закупочных и товарных интервенций для обеспечения продовольственной безопасности государства;

  · необходимости осуществления деятельности, предусмотренной федеральными законами исключительно для государственных унитарных предприятий;

  · необходимости осуществления научной и научно-технической деятельности в отраслях, связанных с обеспечением безопасности Российской Федерации;

  · необходимости разработки и изготовления отдельных видов продукции, находящейся в сфере интересов Российской Федерации и обеспечивающей безопасность Российской Федерации;

  · необходимости производства отдельных видов продукции, изъятой из оборота или ограниченно оборотоспособной.

    Порядок определения состава имущества, закрепляемого за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, а также порядок утверждения устава унитарного предприятия и заключения договора с его руководителем устанавливается Правительством Российской Федерации, уполномоченными органами государственной власти субъектов Российской Федерации или органами местного самоуправления.

  Стоимость имущества, закрепляемого за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, при его учреждении определяется в соответствии с законодательством об оценочной деятельности.

  Имущество унитарного предприятия формируется за счет: имущества, закрепленного за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления собственником этого имущества; доходов унитарного предприятия от его деятельности и иных не противоречащих законодательству источников.[3]

   Право на имущество, закрепляемое за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления собственником этого имущества, возникает с момента передачи такого имущества унитарному предприятию, если иное не предусмотрено федеральным законом или не установлено решением собственника о передаче имущества унитарному предприятию.

          При переходе права собственности на муниципальное предприятие как имущественный комплекс к другому собственнику муниципального имущества такое предприятие сохраняет право хозяйственного ведения или право оперативного управления на принадлежащее ему имущество.

  Собственник имущества муниципального предприятия имеет право на получение части прибыли от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении такого предприятия.

  Муниципальное предприятие ежегодно перечисляет в соответствующий бюджет часть прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и иных обязательных платежей, в порядке, в размерах и в сроки, которые определяются Правительством Российской Федерации, уполномоченными органами государственной власти субъектов Российской Федерации или органами местного самоуправления. [4]

    Муниципальное предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно, за исключением случаев, установленных настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.   Государственное или муниципальное предприятие не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственного общества или товарищества или иным способом распоряжаться таким имуществом без согласия собственника имущества государственного или муниципального предприятия.

   Движимым и недвижимым имуществом муниципальное предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены уставом такого предприятия. Сделки, совершенные муниципальным предприятием с нарушением этого требования, являются ничтожными.

   Муниципальное предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества.

   Уставом муниципального предприятия могут быть предусмотрены виды и  размер иных сделок, совершение которых не может осуществляться без согласия собственника имущества такого предприятия.         

             Собственник имущества муниципального унитарного предприятия в отношении указанного предприятия:

  · принимает решение о создании унитарного предприятия;

  · определяет цели, предмет, виды деятельности унитарного предприятия, а также дает согласие на участие унитарного предприятия в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

  · определяет порядок составления, утверждения и установления показателей планов (программы) финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия;

  · утверждает устав унитарного предприятия, вносит в него изменения, в том числе утверждает устав унитарного предприятия в новой редакции;

  · принимает решение о реорганизации или ликвидации унитарного предприятия в порядке, установленном законодательством, назначает ликвидационную комиссию и утверждает ликвидационные балансы унитарного предприятия;

  · формирует  уставный  фонд  муниципального предприятия;

  · назначает на должность руководителя унитарного предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;

  · согласовывает прием на работу главного бухгалтера унитарного предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора;

  · утверждает бухгалтерскую отчетность и отчеты унитарного предприятия;

  · дает согласие на распоряжение недвижимым имуществом, а в случаях, установленных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или уставом унитарного предприятия, на совершение иных сделок;

  · осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего унитарному предприятию имущества;

  · утверждает показатели экономической эффективности деятельности унитарного предприятия и контролирует их выполнение;

  · дает согласие на создание филиалов и открытие представительств унитарного предприятия;

  · дает согласие на участие унитарного предприятия в иных юридических лицах;

  · дает согласие в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом, на совершение крупных сделок, сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, и иных сделок;

  · принимает решения о проведении аудиторских проверок, утверждает аудитора и определяет размер оплаты его услуг;

  · имеет другие права и несет другие обязанности, определенные законодательством Российской Федерации.

   Собственник имущества унитарного предприятия вправе обращаться в суд с исками о признании оспоримой сделки с имуществом унитарного предприятия недействительной, а также с требованием о применении последствий недействительности ничтожной сделки в случаях, установленных #M12291 9027690Гражданским кодексом Российской Федерации#S и настоящим Федеральным законом.

   Собственник имущества унитарного предприятия вправе истребовать имущество унитарного предприятия из чужого незаконного владения.

  Правомочия собственника имущества унитарного предприятия, имущество которого находится в собственности муниципального образования, не могут быть переданы муниципальным образованием Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или иному муниципальному образованию.

  Решение о совершении крупной сделки принимается с согласия собственника имущества унитарного предприятия.  Крупной сделкой является сделка или несколько взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения унитарным предприятием прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет более десяти процентов уставного фонда унитарного предприятия или более чем в 50 тысяч раз превышает установленный федеральным законом минимальный размер оплаты труда.

  Руководитель унитарного предприятия (директор, генеральный директор) является единоличным исполнительным органом унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия назначается собственником имущества унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия подотчетен собственнику имущества унитарного предприятия.[5]

   Руководитель унитарного предприятия действует от имени унитарного предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени унитарного предприятия, утверждает структуру и штаты унитарного предприятия, осуществляет прием на работу работников такого предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.

  Руководитель унитарного предприятия организует выполнение решений собственника имущества унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках.

  В случаях, предусмотренных федеральными законами и изданными в соответствии с ними правовыми актами, в унитарном предприятии могут быть образованы совещательные органы (ученые, педагогические, научные, научно-технические советы и другие). Уставом унитарного предприятия должны быть определены структура таких органов, их состав и компетенция.  

       Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность руководителя унитарного предприятия, не может совершаться унитарным предприятием без согласия собственника имущества унитарного предприятия.

       Сделка, в совершении которой имеется заинтересованность руководителя унитарного предприятия и которая совершена с нарушением требований, предусмотренных настоящей статьей, может быть признана недействительной по иску унитарного предприятия или собственника имущества унитарного предприятия.

       Руководитель унитарного предприятия несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные унитарному предприятию его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества унитарного предприятия.

       Собственник имущества унитарного предприятия вправе предъявить иск о возмещении убытков, причиненных унитарному предприятию, к руководителю унитарного предприятия.

  Бухгалтерская отчетность муниципального унитарного предприятия в случаях, определенных собственником имущества унитарного предприятия, подлежит обязательной ежегодной аудиторской проверке независимым аудитором.  Согласно Федеральному закону Российской Федерации  « Об аудиторской деятельности» унитарные предприятия подлежат обязательной ежегодной проверке если:

  · объём выручки от реализации продукции (работ, услуг) за год более 500 000 размеров МРОТ;

  · сумма актива баланса на конец отчётного года более  200 000  МРОТ.

            Учредитель может понизить размер  этих объёмов.

     Контроль за деятельностью унитарного предприятия осуществляется органом, осуществляющим полномочия собственника, и другими уполномоченными органами.

     По окончании отчетного периода, муниципальное унитарное предприятие представляет уполномоченным органам местного самоуправления бухгалтерскую отчетность и иные документы, перечень которых определяется органами местного самоуправления.

    Муниципальное унитарное предприятие обязано публиковать отчетность о своей деятельности в случаях, предусмотренных федеральными законами или

  иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

    Унитарное предприятие может быть реорганизовано по решению собственника его имущества в порядке, предусмотренном #M12291 9027690Гражданским кодексом Российской Федерации#S, настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами.

    В случаях, установленных федеральным законом, реорганизация унитарного предприятия в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких унитарных предприятий осуществляется на основании решения уполномоченного государственного органа или решения суда.

   Реорганизация унитарного предприятия может быть осуществлена в форме:[6]

  - слияния двух или нескольких унитарных предприятий;

  - присоединения к унитарному предприятию одного или нескольких унитарных предприятий;

  - разделения унитарного предприятия на два или несколько унитарных предприятий;

  - выделения из унитарного предприятия одного или нескольких унитарных предприятий;

  - преобразования унитарного предприятия в юридическое лицо иной организационно-правовой формы.

   Унитарные предприятия могут быть реорганизованы в форме слияния или присоединения, если их имущество принадлежит одному и тому же собственнику.

  В случае изменения вида унитарного предприятия, а также передачи имущества унитарного предприятия другому собственнику муниципального имущества (муниципальному образованию) в устав унитарного предприятия вносятся соответствующие изменения.

  Унитарное предприятие считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

  При реорганизации унитарного предприятия в форме присоединения к нему другого унитарного предприятия первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении присоединенного унитарного предприятия.

  1.2 Муниципальные унитарные предприятия в системе муниципального хозяйствования

  
  

  Для того, чтобы определить место муниципальных предприятий в системе муниципального хозяйства, необходимо определить что же такое само «муниципальное хозяйство».

  Методика, предложенная при определении самого понятия «муниципальное хозяйство», предлагает подход, исходящий из того, что[7]:

  1. Муниципальное хозяйство - это совокупность предприятий и учреждений, осуществляющих деятельность на территории муниципального образования.

  2. Деятельность, осуществляемая этими предприятиями и учреждениями, направлена на удовлетворение общественных интересов.

  3. Поскольку деятельность осуществляют разнородные по своей природе субъекты этой деятельности, то необходим и субъект, координирующий их деятельность.

  Исходя из данного анализа, основным признаком, по которому мы можем классифицировать элементы муниципального хозяйства, является роль и место того или иного элемента в реализации общественных потребностей.

  И с этой точки зрения мы можем выделить следующие элементы:

  ·   муниципальные предприятия (поскольку их деятельность полностью подчинена интересам населения муниципального образования);

  ·   иные предприятия и учреждения, чья деятельность частично связана с реализацией общественных интересов населения муниципальных образований;

  ·   органы местного самоуправления.

  Роль каждого из названных элементов различна. Муниципальные предприятия, являясь по своей природе явлением общественным, все свои результаты, будь то прибыль или конкретные товары и услуги, направляют на общественные нужды. Иные предприятия и учреждения вынуждены участвовать в реализации общественных интересов в силу нормативного (в виде налагаемых на них в нормативном или законодательном порядке обязанностей) либо общественного (добровольного по форме) принуждения.

  Третья группа, осуществляет особую функцию - функцию регулирования деятельности двух предыдущих групп в интересах населения муниципального образования.

  Так, из этой классификации явно видно, что при построении отношений между населением муниципального образования и хозяйствующими субъектами по вопросам местного значения,  наиболее выгодно иметь отношения с муниципальными предприятиями, так как они не только реализуют населению товары и услуги, но и прибыль, полученная в итоге их деятельности, является также собственностью данного местного сообщества. Поэтому хорошо работающее муниципальное предприятие в принципе всегда выгоднее для муниципального хозяйства.

  Однако это лишь теоретическая модель, поскольку подобное состояние муниципальных предприятий является плодом достаточно длительной и сложной работой. Так, для муниципалитетов дореволюционной России потребовалось почти пятьдесят лет реформ для того, чтобы хозяйственная деятельность муниципалитетов начала приносить до пятидесяти процентов доходной части бюджетов.

  В муниципальных образованиях России существует порядка 225 тысяч  организаций муниципальной формы собственности [8]

  Удельный вес организаций муниципальной формы собственности остается в течение ряда лет стабильным и составляет 7-8% от общего количества организаций, зарегистрированных на территории муниципальных образований. Основными отраслями муниципальной экономики являются: жилищно-коммунальное хозяйство, образование, здравоохранение. Именно в этих отраслях на протяжении последних лет расходуется  около 70 % средств  местных бюджетов[9].

  Удельный вес расходов на жилищно-коммунальное хозяйство составляет 18-20%, на образование – 28-34%, на здравоохранение – 15%, на промышленность, сельское хозяйство, транспорт, дорожное хозяйство, связь – 8-10%, на функционирование местного самоуправления – 6-7%, на социальную политику – 7-8%, на культуру,  искусство и кинематографию – 3% от общей суммы расходов местных бюджетов. Такое долевое соотношение расходов в среднем остается практически неизменным на протяжении последних 5 лет[10].

  На протяжении последних лет в промышленности вес муниципального сектора экономики составляет – менее 1%. Наиболее крупными в муниципальном секторе являются предприятия, действующие в сфере жилищно-коммунального хозяйства. По-прежнему основную долю объема производства в муниципальном секторе промышленности  вырабатывают муниципальные тепловые и электрические сети. В муниципальной собственности находятся, как правило, предприятия, производящие продукцию социальной направленности, у большинства из них сохраняется достаточно сложное финансовое состояние, которое характеризуется отсутствием собственных оборотных средств для обновления номенклатуры продукции и устаревших технологий, высоким износом активной части основных производственных фондов (свыше 70%), низкой платежеспособностью  потребителей продукции, наличием задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами.

  Основной задачей промышленной политики органов местного самоуправления является повышение эффективности управления муниципальными предприятиями.

  Доля инвестиций муниципального сектора в основной капитал в общем объеме инвестиций по субъектам Российской Федерации составляет стабильно 4 - 5%.

  Муниципальные инвестиции по-прежнему сохраняют социальную направленность. Порядка 60-70% всего их объема будет направлено на строительство и капитальный ремонт объектов здравоохранения, образования и жилищно-коммунального хозяйства. Самый весомый объем инвестиций – 40-50% - вкладывается в жилищно-коммунальное хозяйство, 20-25% - в социальную сферу. Основными объектами инвестирования в сфере жилищно-коммунального хозяйства являются котельные, сети водопроводов, канализации, газо- и теплоснабжения. Основные объекты инвестирования в социальной сфере – это образовательные и медицинские учреждения. В охрану окружающей среды вкладываются средства, направляемые на реконструкцию и строительство очистных сооружений и объектов по утилизации бытового мусора. Инвестиции по отрасли «транспорт», по большей части идут на обновление парка пассажирского электро- и автотранспорта[11].

  Основными приоритетами инвестиционной политики является реализация программных мероприятий, входящих в состав федеральной целевой программы «Жилище» и соответствующих региональных жилищных программ (что позволит активно развивать ипотечное жилищное кредитование), а также программ благоустройства, водоснабжения и газификации муниципальных образований, входящих в состав субъектов Российской Федерации.

  Несмотря на наметившиеся положительные тенденции, связанные с ростом объема инвестиций в стоимостном выражении, муниципальный сектор экономики остается зоной низкой инвестиционной привлекательности. Инвестирование в отрасль будет ограничено ресурсами бюджетной сферы и, следовательно, развитие отраслей социальной сферы за счет привлечения средств инвесторов малоперспективно. Недостаточная активизация инвестиционных средств населения связана, в основном, с ухудшением структуры потребления и снижением накоплений, вызванного, в первую очередь тем,  что в течение ряда лет в реформировании жилищно-коммунального хозяйства существовала единая схема: за счет опережающего роста цен на услуги ЖКХ для населения добиваться повышения доли платежей в оплате услуг естественных монополий.[12]

  
  
  

  1.3 Система управления персоналом муниципальных унитарных предприятий

  Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. [13]

  Современное управление персоналом - это система идей и приемов                   эффективного построения и управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того  факта, что управление персоналом не может быть представлено в  виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. В   нем находит отражение понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир                   существует и развивается[14] .

  Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы[15] :

  · определение общей стратегии;

  · планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

  · привлечение, отбор и оценка персонала;

  · повышение квалификации персонала и его переподготовка;

  · система продвижения по службе (управление карьерой);

  · высвобождение персонала;

  · построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

  · политика заработной платы и социальных услуг;

  · управление затратами на персонал.

  В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

  Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций[16]. Рассмотрим сущность системы управления персоналом через описание ее функций, целей и задач.

  Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие[17].

  Цели управления персоналом можно представить в виде следующей схемы ( рис.1.1)

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. Каждый из названных видов имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

   

   

   

   

   

   

  		Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  

   

   

   

  
  

  рис.1. 1 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации[18]

   

  Научно – техническая цель – обеспечение заданного научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

  Производственно – коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

  Социальная цель -  достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

  Следует, выделить функции управления:[19]

  · планирование, т.е. координация ожидаемых результатов и способов их получения;

  · организация и регулирование, т.е. координация фактических действий по достижению результатов;

  · учет и контроль, т.е. обратная связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов;

  · стимулирование, т.е. распределение финансовых ресурсов между звеньями.

  Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

  К числу основных задач управления персоналом относят[20] :

  1. Помощь фирме в достижении цели.

  2. Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.

  3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

  4. Совершенствование систем мотивации.

  5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

  6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.

  7. Сохранение благоприятного климата.

  8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

  9. Поднималась творческая активность персонала.

  10. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

  11.   Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

  Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей и задач.

  Общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

  Система управления персоналом организации – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

  Система управления персоналом  предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений[21].

  Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.2).

  рис. 1.2 Элементы системы управления персоналом[22]

   

  Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

  Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица : руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие.[23]

  Новые экономические условия выдвигают перед руководством рос­сийских организаций необходимость радикальных изменений в моти­вационном механизме на основе согласованного и разумного использо­вания комплекса средств воздействия на работников для достижения общих и личных целей. На практике эти средства управленческого воздействия находят выражение в различных методах управления.

  В научной литературе рассматриваются различные классифика­ции методов управления в деловой организации, но уже традицион­ным стало их разделение на три основные группы: административно­ - организационные, экономические и социально-психологические.

  Административно-организационные методы ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. При этом используется управленческое воздей­ствие через наказание и поощрение.[24]

  Административное наказание эффективно только тогда, когда его воздействие на работника достаточно сильно и быстро следует за на­рушением производственной дисциплины или некачественным исполнением обязанностей, а также, когда наказание сосредоточивает­ся больше на деятельности, чем на человеке, когда сопровождается комментариями и происходит в атмосфере доброжелательности. Эффект от наказания в конечном счете труднее оценить, чем эффект от поощрения, так как дисциплинарные санкции лишь делают менее ве­роятными те нарушения поведения, против которых они направлены, но при этом они могут порождать новые формы отклонений.

  В качестве административно-организационных методов воздейст­вия в современных деловых организациях выступают должностные инструкции, правила внутреннего распорядка для служащих, кото­рые не только описывают обязанности работников, принципы взаимо­отношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и явля­ются своего рода «рабочими директивами». С другой стороны, введение контрактов, должностных инструкций при авторитарном управлении ограничивает возможности произвола и волюнтаризма со стороны руководителей в отношении своих подчиненных.[25]

  Однако в преуспевающих компаниях развитых стран сегодня aк­тивно внедряются квалификационные карты, или карты компетент­ности как набор квалификационных и социально-нравственных ха­рактеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность, а также широко распространяются  та­кие прогрессивные персонал -технологии, как управление по резуль­татам, управление по целям, рамочное управление, управление с помощью делегирования полномочий. [26]

  На протяжении последних десятилетий традиционные админист­ративно-организационные методы дополняются более современными: социально-психологическими и экономическими, которые носят кос­венный характер управленческого воздействия. Приоритетная роль в механизме управления персоналом в российских организациях при­надлежит экономическим методам, с помощью которых осуществля­ется материальное стимулирование коллективов и отдельных работ­ников. Схематично методы управления персоналом представлены на рис.1.3.

  Процесс определения материального вознаграждения работника является весьма сложным, так как он должен, с одной стороны долж­на учитываться деятельность работника, а с другой - необходимо мо­тивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Мате­риальное вознаграждение должно сочетаться с административно-организаци­онными и социально-психологическими методами управления, так как нацелено на удовлетворение не только физиологических, но и потребностей безопасности, социальных и эгоистических. [27]

  Рис.1.3 Методы управления персоналом

  Разработка системы материального стимулирования в современ­ных организациях представляет наиболее сложную задачу в меха­низме управления персоналом, так как существует целый ряд факторов, которые влияют на степень удовлетворенности оплатой резуль­татов своего труда. Выделим среди них следующие:[28]

  - удовлетворенность оплатой труда которая зависит от того, насколь­ко ожидания работника совпадают с тем, что он реально получает;

  - удовлетворенность работника вознаграждением за свой труд также связана с тем, как аналогичный труд оплачивается другим ра­ботникам и в других организациях;

  - удовлетворенность индивидуума зависит от комплекса поощри­тельных мер.

  Для мотивации производительного и творческого труда система экономических методов воздействия должна отражать сегодня не только оценку достигнутых результатов деятельности работника, но и учитывать его компетентность, а также напряженность, ответствен­ность, инновационность и ценность работы для организации.

  Система материального вознагражде­ния должна отвечать следующим требованиям: [29]

  1) должна быть простой и привлекательной для каждого работника;

  2) должна быть гибкой, экономически обоснованной;

  3) должна интегрировать материальные и моральные стимулы, а также комбинировать оплату индивидуального труда с участием в коллективной деятельности;

  4) должна не только оценивать результаты, но мотивировать ра­ботника на достижение более высокого уровня деятельности.

  Социально-психологические методы управления основаны на ис­пользовании социального механизма воздействия на работника: при­знание коллективом и ощущение своей значимости, участие в управ­лении, делегирование полномочий, продвижение по службе и творческий рост, благоприятная атмосфера сотрудничества и парт­нерства, доброжелательное отношение руководства и т.д. Развитие в последние десятилетия концепций гуманизации труда, повышение качества трудовой жизни, изучение японского менеджмента позволи­ли привлечь внимание руководителей к работнику как к личности, поддержке и развитию его социальных потребностей и жизненных ценностей, формированию сильной корпоративной культуры.

  Современный механизм управления персоналом как составляю­щая общеорганизационного механизма управления должен формиро­ваться в соответствии с определенными принципами, подходами и приоритетами, а именно базироваться на принципах целенаправлен­ности, гибкости, адаптивности, нравственности и социальной ответст­венности, мотивационной ценности, открытости, комплексности, эф­фективности.

  Таким образом, особенность современного внутрифирменного ме­ханизма управления персоналом заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использовании в сочетании всех методов побудительного воздействия (как внешних, так и внутренних) комплексно на трех уровнях: работника как лично­сти, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и разви­тия интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей, являющихся достоянием и конкурентным преимуществом организации.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Исследование систему управления персоналом муниципального унитарного предприятия на примере МУП «Водоканал»  г. Подольск

  
  

  2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

  Отрасль жизнеобеспечения включает в себя  все составляющие жилищно - коммунального хозяйства: водоснабжение,  канализование, теплоснабжение, газоснабжение, электроснабжение,  канализационные очистные сооружения. И большей частью все эти составляющие относятся к жилищному фонду.

  Общая площадь жилищного фонда МО «Город Подольск» составляет 463 тысячи квадратных метров, из них жилая площадь составляет 297 тысяч  квадратных метров. Износ жилищного фонда составляет около 80%, из 242 жилых домов, 7 домов признаны непригодными для постоянного проживания или ветхими.

  В городе 99%   жилищного   фонда оборудовано    центральным отоплением, 93% - сетевым и сжиженным газом, 99% -водопроводом и 99% - канализацией.1

  На балансе МУП  «Водоканал»  находится  59 км водопроводных сетей,  очистные сооружения, мощностью 15 тыс м3 в сутки.

  Вся водопроводная вода в г. Подольск добывается из подземных источников с глубины 42-85 м. Водозабор был сооружен в 1957 году, в 1972 и 1978 годах он расширился. Площадь водоносного слоя составляет 142 гектара. Всего открыто 22 скважины, из которых используется 15, а 7 находятся в резерве (не подведены водоводы к накопительным резервуарам). Производительность  действующих скважин составляет около 14000 м3 в день, что не достаточно для бесперебойного водоснабжения с учетом многочисленных утечек на ветхих сетях. Вода из колодцев поступает в 4 резервуара общим объемом 3 200 м3. Вода в резервуарах перед поступлением в водопроводную сеть дезинфицируется гипохлоритом натрия. Качество артезианской воды хорошее.2

  Вся сеть обслуживается одной насосной системой, качающей воду из скважин. В 42 жилых дома вода попадает с помощью индивидуальных подкачивающих насосов. Водопроводная сеть состоит в основном из чугунных труб, проложенных на средней глубине порядка 1,9 м. Трубы раздачи воды от магистралей к домам по большей части стальные.

  Плохое состояние водопроводной сети приводит к многочисленным утечкам и отказам. Главные проблемы – плохое соединение между трубами, плохая укладка, коррозия стальных труб и устаревшая запорная арматура.

  В западной части города, где пропускная способность системы недостаточна, из-за низкого давления случаются перебои с подачей воды. Стальные трубы между магистралями и домами, а также внутри домов сильно поражены коррозией, что приводит к частным отказам.

  Система канализации. Общая длина канализационной системы составляет 62 км. Система состоит из бетонных и керамических труб диаметром от 200 до 1000 мм. Самая старая часть системы была проложена в 1940-50 годах, более новая – в 80-е годы.

  Топография города такова, что позволила организовать отвод всех городских стоков к очистным сооружениям через два канализационных самотечных коллектора, поэтому насосной станции в городе нет. Глубина заложения самого глубокого коллектора – порядка 9 м.

  Отдельные части города охвачены системой ливневой канализации. Отвод ливневых стоков производится через три коллектора в реку.

  Состояние коллекторов проверяется только визуально. Очистка канализационных труб производится в ходе техобслуживания.

  Отсутствие прочной опоры под трубами, осадки на стенках труб, обрушение труб и корни деревьев служат причинами частых отказов. Многочисленные протечки и плохое состояние канализационных люков вызывают частые затопления канализации, особенно в весенний и осенний периоды.

  Очистные сооружения.       Линия очистки стоков состоит из следующих составляющих: автоматические входные фильтры, песколовки, первичных отстойников, трех старых биофильтров, вторичных отстойников, установки хлорирования, одного нового биофильтра, третьей ступени отстоя и быстрого песочного фильтра.

  Проектная мощность очистных сооружений после законченной в 2006 году реконструкции составляет 24 000 м3 в день, фактически дневной пропуск около 23500 м3. Но фактически очистные сооружения находятся в очень критическом состоянии. Требуется реконструкция первичных и вторичных источников, трубопроводов, насосной станции, а для этого нужны большие финансовые затраты.

  Муниципальное унитарное    предприятие   «Водоканал города Подольск» создано  в соответствии с Решением Совета депутатов муниципального образования «Город Подольск» от  12 февраля 2004 года № 7.

  Учредителем Предприятия является муниципальное образование «Город Подольск» Московской области. Функции учредителя осуществляет администрация муниципального образования «Город Подольск» Московской области. [30]

  Фирменное наименование Предприятия:

  полное - Муниципальное унитарное    предприятие   «Водоканал города Подольск»

  сокращенное - МУП   «Водоканал г. Подольск».

  Предприятие   является   коммерческой   организацией,   не наделенной  правом  собственности  на  имущество, закрепленное за ней собственником.

  В настоящее время функции собственника предприятия и муниципального жилищного   фонда   исполняют   несколько   подразделений администрации города:

  -   отдел по управлению муниципальным имуществом, в части распоряжения собственностью (сдача в аренду, найм, передача в хозяйственное ведение или оперативное управление, продажа);

  -   отдел финансов и экономики, в части выплат бюджетных    дотаций    жилищно-коммунальному    хозяйству;

  -   отдел жилищно-коммунального хозяйства, транспорта и коммуникаций в части формирования муниципальной политики в сфере управления, содержания и обслуживания жилищного фонда, формирования тарифной политики, регулирования деятельности естественных монополистов в ЖКХ.

  Ситуация, когда три подразделения  отвечают  за  жилищно –коммунальный   сектор   сложилась исторически. Фактически перед Главой администрации муниципального образования за все вопросы жилищно-коммунального хозяйства отвечает Отдел жилищно-коммунального хозяйства, транспорта и коммуникаций. В тоже время распределение средств между различными организациями жилищно-коммунального  хозяйства  (службой  заказчика,   жилищными предприятиями, ресурсоснабжающими  предприятия-ми) происходит на уровне Отдела финансов и экономики.

  Предприятие  создано  в  целях  удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли от своей деятельности, контроля и содержания городской системы водопользования и водопотребления, наиболее полного и качественного удовлетворения запросов населения и других потребителей в водоснабжении.

  Для  достижения  уставных  целей Предприятие осуществляет в установленном    законодательством   Российской   Федерации   порядке следующие виды деятельности:[31]

  Сбор, очистка и распределение воды;

  Удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность;

  Подготовка строительного участка;

  Строительство зданий и сооружений;

  Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

  Деятельность автомобильного грузового транспорта.

  На рис.2.1. представлена организационная структура МУП «Водоканал».

  В МУП применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

  Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

  Рассмотрим  функции служб и отделов МУП Водоканал.

   Планово – экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно его начальнику. Отдел руководит работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.[32] Организует комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда,

  рис. 2.1. Организационная структура МУП «Водоканал»

  эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

  Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Бухгалтерия занимается учетом финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, денежных средств и других ценностей предприятия. Осуществляет расчет с работниками по заработной плате. Контролирует сохранность собственности предприятия, правильное расходование денежных средств и материальных ценностей. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия.[33]

  Производственно-технический отдел ведет всю работу по производственным вопросам - разрабатывает документацию, оформляет акты выполненных работ.

  
  

  2.2  Исследование системы управления персоналом организации

  
  

  2.2.1 Характеристика персонала

  
  

    Численность персонала МУП  на 01.01.2007 составляет 368 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года.[34]

    Для улучшения возрастной структуры персонала в МУП «Водоканал» проводится работа по привлечению и трудоустройству молодых специалистов. За период с 2000 года по 2006 год на предприятии было трудоустроено 25 молодых специалистов.

  На предприятии наблюдается большая текучесть кадров среди работников.

  В 2006 году уволилось из МУП «Водоканал» 53 работника или 14%, что превышает допустимый уровень более, чем в два раза.

  Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы.

  Результаты опроса о причинах увольнения приведены в таблице 2.2 и на рис. 2.2        

  
  

  Таблица 2.2

  Структура персонала по уровню управления и причины увольнения сотрудников МУП ВОДОКАНАЛ в 2006 году ( чел)[35]

  
  

  	Общая численность по предприятию	Общее число уволившихся	Получение лучшего предложения	Не достаточная мотивация	Не устроило месторасположение работы	Отсутствие возможности карьерного роста	Отсутствие возможности обучаться	Не понравилась обстановка на рабочем месте	Уволен по инициативе администрации
  Высшее руководство	3
  Руководители среднего звена	9	2				2
  Линейные руководители ( нач-ки участков)	11	3	1			2
  Руководители низшего звена (мастера участков)	17	7	1	1		2	2	1
  Специалисты управления	36	7	1	2		2		2
  рабочие	272	33	3	3	6	2	5	8	6
  ВСЕГО	348	52	3	7	6	10	7	11	6
  В %		100%	5,4%	13.5%	11,5%	19,6%	12%	26,4%	11,5%

  
  

                         рис. 2.2 Структура причин  увольнения работников в 2006 году

  
  

  Как видно из представленных данных, чаще всего причиной увольнения стала причина – не понравилась обстановка ( 26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

             Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации.

  
  

  2.2.2 Подбор и отбор персонала

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в Компании регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

   Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:[36]

  §  непосредственный заказчик;

  §  Служба  персонала МУП «Водоканал»;

  §  инспекторы по персоналу

           Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

  §  Генеральный директор МУП «Водоканал»;

  §  руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

  Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники службы персонала.

  По согласованию с директором по персоналу, руководители структурных подразделений МУП «Водоканал» могут поручать работу по вакансиям службе персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и дирекцией по персоналу является равномерность загрузки сотрудников. 

  Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.[37]

  Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

   Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней.  Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

  Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

  Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

  Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:[38]

  § высший менеджмент ( руководители структурных подразделений и руководители филиалов МУП «Водоканал»;) и высококвалифицированные  специалисты – до 3-х месяцев;

  § средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель;

  § специалисты – до 3-х недель;

  § рабочие – до 2-х недель.

  Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

  В 2005-2006 г предприятием принято на работу 93 работника.

  Структура  вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.

                Рис. 2.3  Использование «Водоканалом»  источников найма в 2005 - 2006 гг, ( в % от общего числа принятых)

  
  

  Из аналитических данных ( рис. 2.3) следует, что наиболее часто подбор персонала в 2005 -2006 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников «Водоканала», эту категорию составили сотрудники управления «Водоканала» , остальные источники подбора персонала использовались не значительно.

  При приеме на работу для получения сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы.   В случае имеющейся незаполненной вакансии на управленческую должность, проводится конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Как правило решение о приме на работу специалиста управления принимается коллективно, а работники в управление предприятия принимается на работу с испытательным сроком длительностью 3 месяца.

  Рассмотрим (рис.2.4), насколько часто   различные  варианты отбора использовались в МУП «Водоканал» в 2005-2006 г.

  Из данных кадровой отчетности следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%), были приняты на основании собеседования; 9 новых работников ( 32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования ( 11%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве  и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.

  Рис. 2.4  Виды отбора персонала в МУП «Водоканал» в 2005 – 2006 г[39]

  
  

  Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в МУП за  предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых,  из остальных вариантов, наиболее частым  оказался вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев (8 чел), в деловой игре проверены 4 чел ( 1 %).

  
  

  2.2.3. Адаптация персонала

  За организацию процесса адаптации персонала  ответственны  менеджеры службы персонала.

  На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Водоканале» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.  В предприятии наблюдается частая смена персонала. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

  
  

  2.2.4 Управление кадровым резервом

  Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

  Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:[40]

  ·   обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

  ·   организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

  ·   повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

  ·   формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

  * объективность процедуры формирования кадрового резерва;

  * системность и последовательность подготовки кандидатов;

  * добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

  Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:[41]

  ·   анализа структуры компании;

  ·   анализа результатов аттестации персонала, оценки;

  ·   рекомендаций Генерального директора МУП «Водоканал»;

  ·   индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

  Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

  На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании  разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

  Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя:[42]

  §  утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

  §  индивидуальные программы развития  резервистов;

  §  программу обучения сотрудников кадрового резерва;

  §  сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

  Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

  Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

  §  выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

  §  выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

  §  пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

  §  результатов ежегодной оценки персонала;

  §  результатов промежуточной оценки резервистов;

  §  выбытия резервистов по иным причинам.

  Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет. По окончании подготовки резервиста принимается решение:[43]

  ·   о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

  ·   о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

  ·   о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

    Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас   на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована  личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста,  разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

  В 2006 году в резерве МУП «Водоканал» состояли:[44]

  *   на руководителей высшего звена 8 человек;

  *   на руководителей среднего звена 11 человек.

  Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

  Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

  Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой Генеральным директором.

  
  

  2.2.5  Система аттестации

  Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

  Аттестация персонала осуществляется с целью: [45]

  ·   повышения профессионального уровня специалистов;

  ·   оптимизации деятельности структурных подразделений;

  ·   совершенствования процессов управления персоналом.

  Задачи аттестации персонала:

  Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

  Выявление потенциала развития сотрудников.

  Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

  Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

  Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

  Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.[46]

  При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

  Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ Генерального директора МУП «Водоканал», где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения  аттестации.

  Директор по персоналу назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации.

  Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала  этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

  В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям Директору по персоналу.[47]

  Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

  Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору МУП «Водоканал»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

  Использование результатов аттестации:[48]

  §  На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.

  §  Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

            Результаты  аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

  §  об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

  §  о повышении сотрудника в должности;

  §  по оптимизации работы структурных подразделений МУП «Водоканал»;

  
  

  2.2.6  Характеристика системы мотивации

  Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. 

  На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

  Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

  Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет:

  От 1 до 5 лет – 10 %

  От 5 до 8 лет – 15%

  От 8 до 10 лет – 20%

  Свыше 10 лет – 25%.

  Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.

  Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

  Рассмотрим, как начисляется заработная плата рядовому бухгалтеру:

  Оклад по штатному расписанию – 7000 руб

  Индивидуальная надбавка, установленная по результатам аттестации – 15% к должностному окладу – 1050 руб.

  Надбавка за увеличенный объем работы ( назначена из-за выполнения работы отсутствующего бухгалтера -  имеется вакансия) – 3000 руб

  Премия по итогам квартала – 30% от оклада – 2100 руб;

  Выплата за выслугу лет ( стаж на предприятии – 4 года) – 10% к окладу – 700 руб.

  Итого заработная плата бухгалтера составит в месяц – 13 850 руб.

           Система мотивации в МУП «Водоканал» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена на схеме  ( рис.2.5).

  
  

  Рис.2.5.  Система предоставления сотрудникам социального пакета и мотивация

  
  
  
  

  2.2.7 Процесс повышения квалификации

  Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

  Методы обучения на рабочем месте:

  Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ори­ентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, ко­торые к нему предъявляются со стороны МУП «Водоканал», причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих про­грамм, как «История организации», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т. п.

  На этом эта­пе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника», «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

  Инструктаж — это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо инспектором отдела кадров Водоканала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт ра­боты. Вообще говоря, все виды инструктажей — это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работа­ющих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором — из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения [49].

  По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

  Вводный инструктаж проводится:

  ·   со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в Водоканале, независимо от их образова­ния, стажа работы и должности;

  ·   с работниками других организаций, которые прибыли на предприятие и участвуют непосредственно в производственном процес­се или выполняют другие работы для предприятия;

  ·   с учащимися и студентами, которые прибыли в Водоканал для прохождения производственного обучения или практики;

  Первичный инструктаж проводится до начала работы непо­средственно на рабочем месте[50]:

  ·   с работником, принятым в «Водоканал» (постоянно или вре­менно);

  ·   с работником, который переводится с одного цеха производ­ства в другой;

  ·   с работником, который будет выполнять новую для него ра­боту;

  ·   с командированным работником, который участвует непосред­ственно в производственном процессе на предприятии;

  ·   в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учеб­ный процесс связан с применением опасных или вредных хими­ческих, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения,связанного с использо­ванием различных механизмов, инструментов, материалов и т. п.;

     Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью — один раз в 3 месяца; для остальных работ — один раз в 6 месяцев[51].

     Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда[52]:

  ·   при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

  ·   при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

  ·   при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;

  ·   при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;

  ·   при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней — для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ — более 60 дней.

  Целевой инструктаж проводится с работниками:

  · при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

  · при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

  · при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

  · проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).

      Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

      Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктажи как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.

  Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: «Копай от ближайшего столба и до обеда!». Выполнение такого «ценного» указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

  Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

  Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший  работник.

  Наставничество. Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества[53] :

  Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

  Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).

  Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

  Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

  Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

  Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

  Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

  Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

  
  

  2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом

  
  

  Из анализа кадровой политики, проводимой в МУП «Водоканал», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия -  высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

  Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие  в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

  Получены следующие результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).

  Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Водоканале» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

  Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему развитию системы управления персоналом в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2006 г в МУП «Водоканал» службой персонала был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие  332 человека ( 89% от общей численности).

  Результаты опроса показали следующее:

  таблица 2.2

  Оценка развития деловых качеств [54]

  ( в процентах о числа опрошенных)

  Выберите наиболее близкий вам вариант ответа	Да	Нет	Не  могу сказать точно
  У меня есть хорошие возможности для развития моих профессиональных навыков	23%	32%	45%
  Я доволен мероприятиями по развитию персонала в моей компании	28%	35%	37%
  Я доволен возможностями карьерного роста	16%	44%	40%

  Графически результат ответов на вопрос об оценке системы развития деловых качеств персонала может быть представлен так:

  Рис. 2.6 Результаты оценки персоналом  системы развития деловых качеств

  
  

  Из представленных результатов следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

  Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

             Сотрудники проводят большую часть для в рабочем коллективе и поэтому для каждого очень важен психологический климат на рабочем месте. психологические взаимоотношения в коллективе. Часто причиной негативного отношения могут стать большой объем работы или неверное распределение объема среди сотрудников коллектива. С целью выяснения отношения в коллективе  сотрудникам в опросном листе были заданы вопросы и коллективе  ( табл 2.3. и рис. 2.7)

  Таблица 2.3

  Оценка взаимоотношений в коллективе компании[55]

  ( в процентах от общего количества принявших участие в поросе)

  Выберите наиболее близкий вам вариант ответа	Да	Нет	не могу  ответить точно
  В нашем коллективе все идет гладко	31%	42%	27%
  Люди, с которыми я работаю, являются командой	21%	53%	26%
  В нашем коллективе достаточно сотрудников, чтобы справиться с работой	72%	23%	5%

  
  

  Рис. 2.7  Оценка работниками своего коллектива

  
  
  

           Полученные ответы говорят о следующем: работа поделена  среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%) , при этом большинство считает (53%) , что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство  (42%) считает, что  в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос.

  Из  результатов опроса сотрудников следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44%  не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

  Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

  Таким образом, для снижения текучести персонала и усиления мотивации МУП «Водоканал»  необходимо:

  ·   Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала – процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на   формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

  ·   вторым мероприятием, которое должно присутствовать в кадровой политике МУП «Водоканал» должна стать программа индивидуального развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  ·   возможности  корпоративного развития. Тем самым «Водоканал» повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и  развитии компании.

              Совершенствование систем адаптации, развития кадров и развитие корпоравтиности, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом предприятия МУП «Водоканал»

  3.1 Разработка программы адаптации сотрудников

  Основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

  В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Кадровая служба участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

  Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать кадровая служба - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.                    

  Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
  Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации[56].             

  Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

  Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

  Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

  Учитывая, что в МУП «Водоканал» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

  Выделим этапы создания эффективной процедуры:

  Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

  Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

  В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

  Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

  Необходимо,  сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

  Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

  Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

  Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

  Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

  Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

  Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

  В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

  Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

  1 этап. Знакомство с МУП «Водоканал» . Новый сотрудник поступает на работу.

             Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

  Необходимо объяснить новому сотруднику,

  Ö где можно пообедать;

  Ö где и когда можно выпить чай или кофе ;

  Ö где что находится в  помещении офиса;

  Ö где находится туалет;

  Ö когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

  Ö кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;

  Ö где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

            Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

  Ö об оплате труда;

  Ö о материальном стимулировании;

  Ö о вычетах из зарплаты;

  Ö о времени работы;

  Ö о сверхурочной работе;

  Ö об отпуске;

  Ö о компенсации расходов;

  Ö о праздничных днях;

  Ö об оплате больничных листов;

  Ö о соблюдении трудовой дисциплины;

  Ö об особых условиях и характере работы.

             Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о  деятельности  МУП «Водоканал» в целом:

  Ö чем занимается «Водоканал»;

  Ö какие виды  услуг предлагает;

  Ö кто относится к числу  клиентов;

  Ö как работает предприятие в целом;

  Ö какой имидж МУП хочет создать своему предприятию;

  Ö что представляют собой  конкуренты, и за счет чего МУП «Водоканал» удается опережать их;

  Ö какие отношения и традиции сложились в  трудовом коллективе.

     Постараться ответить на интересующие его вопросы.

          Необходимо  рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

          Таким образом на первом этапе кадровая служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

              Этап 2 . Введение в должность.

             Необходимо показать  новому сотруднику его место в структуре МУП «Водоканал». Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

               Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

  Ö Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый

  Ö На каком оборудовании он будет работать?

  Ö С кем он будет работать?

  Ö Кому он будет отчитываться о проделанной работе?

           Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

            Этап 3. исполнение обязанностей

           Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

  Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

              Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы  работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом  трудового коллектива.

            Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

             Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы  быть уверенными в том, что он хорошо усвоил  уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

             Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника : уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет  оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

            Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

            Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься в МУП «Водоканал», довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

            Вместе с тем,  может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии МУП «Водоканал» и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

            Можно принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения основам предпринимательства. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.

  Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

  Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в МУП «Водоканал».

  К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

      Стандарты работы наставника с новым сотрудником

  1.   доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

  2.   рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

  3.   последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

  4.   отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

  5.   осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

  6.   проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

  7.   своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

  Таблица 2.4

   Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника:

  Вид контроля	Цель контроля	ответственный	Сроки выполнения
  Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
  Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 недели 1 месяц
  Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	ежемесячно
  Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности   оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

   Оценка

  Аттестация по результатам испытательного срока

  Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

  Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

   Процедура оценки:

  1. менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации

  2. обработка полученной информации.

  3. формирование заключения на сотрудника.

  4. принятие решения непосредственным руководителем на основе заключения: прием в  постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение

  5. непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

  Предлагаемая анкета работника после завершения периода адаптации приведена в приложении (см.: Приложение ).

  
  

  3.2 Разработка системы управления трудовой карьерой

  
  

  Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

  Приоритетность этого направления обусловлена значительным по­вышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

  Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в крат­чайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную си­стему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка МУП «Водоканал» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой — заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

  Главной целью  Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотруд­ников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

  Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздейство­вать на укрепление экономической стабильности и способствовать даль­нейшему росту финансового благополучия предприятия.

  Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику МУП «Водоканал» и, в частности, при определении при­оритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результа­там оценки персонала (аттестации персонала).

  Основные принципы

  Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу пер­сонала.

  Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации сотрудников МУП «Водоканал»  должна базироваться на следу­ющих основных принципах:

  ·   всеобщности (в сферу обучения включаются практически все сотруд­ники );

  ·   системности (этот принцип предполагает при необходимости воспол­нение общебазовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотруд­ника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, глав­ным образом, специализированной профессиональной подготовки);

  ·   адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения про­фессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производ­ственной необходимости).

  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают в себя:

  ·   обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;

  ·   обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учеб­ных центрах;

  ·   участие в работе семинаров, выставок и т.п.;

  ·   деловые игры, тренинги и т.п.;

  ·   внутрифирменное повышение квалификации посредством практиче­ского обучения и стажировки в подразделениях «Водоканал» с привлече­нием преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

  Основная цель Программы и этапы её достижения

  Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной це­лью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных фор­мах) практически каждого сотрудника.

  Для достижения этого Программа предусматривает три этапа:

  1-Й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова­ние баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

  2-й этап: постепенное введение в действие системы профессиональ­ного обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгал­теров, специалистов и др.). Срок реализации;

  3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех со­трудников предприятия. Срок реализации.

   Формы и виды обучения

  Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответству­ющих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.

  Система профессиональной подготовки содержит[57]:

  а)  первичную подготовку при поступлении на работу;

  б)  повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных
  навыков;

  в)  переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и
  услуг ;

  г)  получение базового высшего, второго высшего и среднего профессиионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

  Обучение является:

  а) плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделе­ний кадровая служба к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников МУП «Водоканал» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

  б) внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости сро­чной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых
  услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-­
  ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

  в) по личной инициативе при наличии мотивированного заключения
  руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
  так и во внеплановом порядке.

   Категории обучающихся сотрудников

  Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

  По структурно-иерархическому принципу:

  ·   высшее руководство ;

  ·   среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

            По типу подразделений:

  ·   основные;

  ·   организационно-управленческие; материально-технического обе-спечения.

            По имеющемуся уровню образования:

  ·   базовое профильное;

  ·   базовое непрофильное;

  ·   специализированные курсы подготовки;

  ·   другие формы подготовки и повышения квалификации.

   Инициатива выдвижения работника на обучение

  Инициатива выдвижения сотрудника Компании на обучение принад­лежит:

  ·   руководству МУП «Водоканал»  (при открытии новых направлений деятельно­сти и введении новых услуг и необходимой для этого специальной под­готовки соответствующего контингента сотрудников);

  ·   руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);

  ·   службе персонала (на основании анализа анкетных данных и име­ющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю под­разделения о необходимости/желательности проведения переподготов­ки того или иного сотрудника в конкретной форме);

  ·   самому сотруднику.

  Для обучения сотрудников МУП «Водоканал»  могут привлекаться:

  а)   высокопрофессиональные препода­ватели учебных заведений и центров;

  б)   ведущие специалисты  (руководители подразделений)

  Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конк­ретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться  кадровой службой МУП «Водоканал».

  В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на кадровую службу.

  Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и органи­зует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

  На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[58]:

  ·   фамилия, имя, отчество;

  ·   возраст;

  ·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

  ·   специальность по образованию;

  ·   работа и обучение до поступления в МУП «Водоканал»;

  ·   должность и характер работы в МУП «Водоканал»;

  ·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в МУП «Водоканал»;

  ·   нахождение в резерве на выдвижение;

  ·   личные пожелания в области профессионального роста;

  ·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя спе­циалиста.

  Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого спе­циалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обуче­ния, согласованные с руководителями соответствующих структурных под­разделений.

  Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуще­ствляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

  
  

  3.3 Разработка правил корпоративного поведения

  
  

  Кодекс фирмы, кодекс корпоративного поведения и другие, аналогичные им документы нацелены на достижение согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками фирмы, а также на формирование норм жизнедеятельности коллектива. Разработка подобных документов — обычная практика компаний, которые пытаются целенаправленно воздействовать на формирование корпоративной культуры. Особое значение имеет вербализация основных принципов поведения в компании, стремление закрепить их как нормы и эффективно транслировать как ориентиры поведения для новых сотрудников. Направление трансформации корпоративной культуры зависит от миссии и стратегии компании, но в основе любой корпоративной культуры лежит система общих для всех сотрудников организации ценностей, убеждений и норм, которые формируются в результате сложного процесса их взаимодействия. Многие элементы корпоративной культуры не формализованы и требуют усилий для их выявления и понимания. Здесь налицо существенное взаимодействие формализованных и неформализованных (неписаных) правил поведения.

  Предлагаемые Принципы корпоративного поведения  для МУП «Водоканал» могут выглядеть следующим образом:

  Уважаемый сотрудник!

  Вы являетесь частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Наша организация – это коллектив единомышленников-профессионалов. В стабильности развития нашего бизнеса, в стремлении к постоянному совершенствованию  МУП «Водоканал» ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив. Главное условие для сотрудников – работать максимально эффективно, расценивать интересы компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

  Каждый сотрудник МУП «Водоканал»  понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего преуспевающего МУП «Водоканал»  работают те, кто выделяет главное, умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, обладает нетривиальным мышлением, является настоящим профессионалом своего дела. Наша организация уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашей организации не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, а также является залогом процветания МУП «Водоканал».

  Эффективная работа в МУП «Водоканал»  является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего.

  Мы – команда единомышленников и профессионалов.

  Мы преданы организации.

  Мы несем ответственность за свою работу перед партнерами, акционерами, коллегами.

  Мы – люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их.

  Порядочность, надежность, профессионализм – основа доверия партнеров по бизнесу.

  Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге.

  Основа нашей культуры – постоянное стремление к совершенствованию.

  Назначением «Принципов» является установление совокупности норм, принципов, правил и внутренних нормативных документов, регламентирующих корпоративную культуру в открытом акционерном обществе «Аэрофлот» и обеспечивающих формирование и поддержание высокого корпоративного духа.

  «Принципы» подготовлены в соответствии с миссией и целями стратегического развития МУП «Водоканал», его непосредственными задачами являются:

  - определение основных принципов корпоративной культуры;

  - обоснование и регламентация важнейших составляющих корпоративной культуры.

  Корпоративная культура должна стать неотъемлемым атрибутом поведения всех работников МУП «Водоканал»  — от ее высшего руководства до работников линейного уровня.

  Основными принципами корпоративной культуры МУП «Водоканал» являются:

  - высокий корпоративный дух работников МУП «Водоканал»  и постоянная работа по его укреплению;

  - соблюдение работниками МУП «Водоканал»  этических норм корпоративного поведения;

  - соблюдение норм деловой этики в МУП «Водоканал»;

  - формирование и поддержание позитивного имиджа МУП «Водоканал»;

  - формирование и развитие корпоративного стиля МУП «Водоканал».

  Основные мероприятия, которые планируется для этого проводить:

  - доведение миссии и стратегических целей МУП «Водоканал»  до всех ее работников;

  - популяризация миссии и стратегических целей, разъяснение их на всех уровнях;

  - доведение до понимания каждого работника его места в структуре МУП «Водоканал»  и его роли в достижении стратегических целей;

  - повышение престижа профессии;

  - постоянная работа с пенсионерами и  ветеранами отрасли, развитие системы социальной защиты  персонала ;

  - разработка и внедрение простых слоганов и визуальных образов причастности работников к МУП «Водоканал»;

  - разработка и культивирование разумных корпоративных ритуалов;

  - совершенствование института корпоративных наград и поощрений;

  - сохранение и развитие экономического соревнования между филиалами и подразделениями МУП «Водоканал»;

  - соблюдение корпоративных праздников;

  - культивирование корпоративного стиля МУП «Водоканал»;

  - ношение форменной одежды;

  - популяризация спорта среди работников МУП «Водоканал»;

  - и другие.

  Требования к работникам Компании в части этических норм содержатся в Кодексе корпоративного поведения.

  Все сотрудники подлежат ознакомлению с ним при приеме на работу в Компанию.

  Основные принципы, заложенные в Кодексе корпоративного поведения:

  - доброжелательность и открытость работников Компании;

  - честность и порядочность;

  - взаимоуважение и корректность;

  - уважение к индивидуальности и правам сотрудников Компании;

  - недопущение сексуальных домогательств и контактов.

  Этические нормы деловой активности являются основой формирования политики корпоративного поведения.

  Работники МУП «Водоканал»  должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно, избегая конфликтов с иными должностными лицами.

  Сотрудники  административного аппарата  МУП «Водоканал»  обязаны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, по возможности предупреждая возникновение конфликта интересов. Они должны обеспечивать соответствие своей деятельности требованиям действующего законодательства, этическим принципам и общепринятым нормам делового оборота.

  Должностные лица предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно, без нарушения норм конфиденциальности и с учетом решений, принятых МУП «Водоканал».

  Основные нормы и принципы деловой этики работников МУП «Водоканал»:

  - соблюдение законодательства, устава МУП «Водоканал», внутренних нормативных документов;

  - следование правилам документооборота, установленным в Компании;

  - защита внутренней информации;

  - соблюдение конфиденциальности;

  - разрешение конфликтов путем переговоров и согласований;

  - дисциплинированность;

  - стремление к повышению уровня профессионализма;

  - нацеленность на результат;

  - разумная активность, энергичность, инициативность;

  - склонность к разумному риску и инновациям;

  - поддержка предложений и стремления к повышению эффективности работы МУП «Водоканал»;

  - эффективное использование рабочего времени, активов, ресурсов и имущества МУП «Водоканал»;

  - восприятие работы не только как средства получения дохода и профессионального роста, но и как способа удовлетворения потребности в самовыражении;

  - ношение форменной одежды для работников на линии и официального костюма для работников управленческого аппарата МУП «Водоканал»;

  - и другие.

  Недопущение конфликта интересов является важным условием для обеспечения защиты интересов МУП «Водоканал», ее акционеров, деловых партнеров и работников.

  Политика МУП «Водоканал»  в области предотвращения конфликта интересов основывается на следующих основных принципах:

  - эффективная система корпоративного управления предполагает четкое разделение обязанностей работников и должностных лиц, исключающее ситуации, при которых происходит конфликт интересов;

  - сферы потенциальных конфликтов интересов должны быть выявлены, минимизированы и поставлены под строгий и независимый контроль;

  - работники и должностные лица МУП «Водоканал»  должны принимать решения по деловым вопросам исключительно в ее интересах, уметь своевременно распознавать и избегать ситуации, чреватые возникновением конфликта интересов;

  - принятие решений по деловым вопросам не должно быть отягощено какими-либо личными, семейными и иными соображениями, которые могут оказать явное или неявное влияние на суждение работника или должностного лица о том, какие действия в наибольшей степени соответствуют интересам МУП «Водоканал».

  МУП «Водоканал»  признает и уважает право работников и должностных лиц заниматься дополнительной хозяйственной, финансовой и другой деятельностью, если эта деятельность является легитимной, не наносит ущерба законным интересам МУП «Водоканал», не мешает или не противоречит добросовестному исполнению этими лицами своих трудовых обязанностей в МУП «Водоканал», а также не наносит вреда репутации, имени, имуществу, партнерским отношениям, конфиденциальной информации и другим ресурсам МУП «Водоканал»  или не приводит к их неправильному использованию.

  Примерный перечень сделок, ситуаций и положений, в которых может возникнуть конфликт интересов, а также правила его разрешения установлены Кодексом делового поведения.

  Вместе с тем МУП «Водоканал»  за исключением некоторых случаев, запрещает своим работникам и должностным лицам принимать подарки, иные имущественные или неимущественные предоставления и подношения значительной (чрезмерной) стоимости, в том числе в нематериальном ее выражении, от юридических и/или физических лиц (их работников), которые имеют или намереваются иметь деловые отношения с МУП «Водоканал»  либо являются или могут являться в будущем ее конкурентами.

  МУП «Водоканал»  категорически осуждает любые действия, направленные на коммерческий подкуп, включая осуществление любых платежей или передачу любого имущества, равно как оказание услуг имущественного или неимущественного характера какому-либо лицу, выполняющему управленческие и иные функции в коммерческой и иной организации, с целью склонить это лицо к совершению каких-либо действий (бездействию) в интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением, независимо от формальной стороны вопроса о легитимности или противоправности таких действий.

  Осуществление подкупа любого лица работником или должностным лицом МУП «Водоканал», равно как осуществление предоставлений и подношений при наличии признаков подкупа, влечет за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны МУП «Водоканал».

  Формирование позитивного имиджа МУП «Водоканал»  является долговременной задачей. Основными факторами позитивного имиджа компании являются:

  - грамотная работа со средствами массовой информации;

  - прозрачность и понятность элементов корпоративной культуры МУП «Водоканал»;

  - поддержание корпоративных культурных ценностей внутри МУП «Водоканал»;

  - социальная политика МУП «Водоканал»  и обеспечение мотивации работников.

  Корпоративный стиль Компании формируется на основе миссии, стратегических целей и задач МУП «Водоканал»  в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

  Внешние признаки корпоративного стиля выражаются в корпоративной символике МУП «Водоканал»  (цвет, логотип, флаг, эмблема, форменная одежда, торговые знаки и другие элементы), отраженной в визуальном восприятии объектов МУП «Водоканал»  (офисов, зданий, сооружений, вагонов, локомотивов) и ее персонала, а также в специальных аксессуарах.

  Корпоративный стиль является важным фактором, влияющим на репутацию МУП «Водоканал»  и стратегию развития ее связей с общественностью.

  Неотъемлемой составной частью корпоративного стиля являются принципы и нормы делопроизводства, отраженные в «Инструкции по делопроизводству» МУП «Водоканал».

  Для достижения целей и решения задач, необходимо разработать и принять следующие внутренние корпоративные документы МУП «Водоканал»:

  - Кодекс корпоративного поведения;

  - Положение об экономическом соревновании;

  - Регламент наград;

  - Инструкция по делопроизводству;

  - Положение о корпоративном стиле.

  Основные положения «Принципа корпоративной культуры» должны отражаться в других Принципах и внутренних корпоративных документах МУП «Водоканал»  (положениях об органах управления, положениях о подразделениях МУП «Водоканал», инструкциях и т. д.).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Заключение

  Подводя итог проделанной работы, можно сделать следующие выводы.

  Среди тенденций управления персоналом доминирующие позиции принадлежат формированию кадровой политики, опирающейся на современные подходы к управлению персоналом, которые способствуют более рациональному его развитию и использованию.

  Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.
  В связи с изменением теоретических аспектов управления персоналом изменения претерпела и технология самой работы с кадрами. Процесс управления персоналом все больше основывается на  более точной, качественной, объективной и своевременной информации.

  Численность персонала МУП «Водоканал» на 01.01.2007 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года

  На предприятии наблюдается большая текучесть кадров среди работников.

  В 2006 году уволилось из МУП «Водоканал» 53 работника или 14%, что превышает допустимый уровень в два раза.

  Причины увольнения сотрудников выяснялись при оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы. Чаще всего причиной увольнения стала причина – не понравилась обстановка ( 26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%). Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе  адаптации.

    В МУП «Водоканал» разработаны принципы кадровой политики Стратегической целью кадровой политики МУП «Водоканал» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

  Все аспекты, связанные с подбором персонала в Компании регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала МУП «Водоканал».

  Наиболее часто подбор персонала в 2005 -2006 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников «Водоканала», эту категорию составили сотрудники управления «Водоканала» , остальные источники подбора персонала использовались не значительно

  Из данных кадровой отчетности следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%), были приняты на основании собеседования; 9 новых работников ( 32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования ( 11%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве  и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре. Основным видом отбора сотрудников для работы в МУП «Водоканал» за  предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых,  из остальных вариантов, наиболее частым  оказался вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев (8 чел), в деловой игре проверены 4 чел ( 1 %).

          Процесс адаптации не внедрен. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Водоканале» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. 

  Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва. Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки.

  Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала. Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

   Система мотивации в МУП «Водоканал» находится в стадии разработки. На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

  Для того, чтобы наметить шаги по формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2006 г в МУП «Водоканал» был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие  332 человека ( 89% от общей численности). Большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста  удовлетворяют только 16% работников.

  Анализируя данные можно сделать вывод о том, что  компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

  Учитывая данные анализа кадровой политики, проводимой в МУП «Водоканал», для снижения текучести персонала и усиления мотивации МУП «Водоканал», в работе разработаны мероприятия по её совершенствованию.

            Для снижения текучести, в первую очередь, среди новых работников, в работе разработана Программа адаптации.

  Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

             С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на   формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

            Вторым мероприятием, которое должно присутствовать в кадровой политике МУП «Водоканал» должна стать программа индивидуального развития кадров.  Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия. Возможности  развития карьеры организация может предоставить, если выполнит ряд мероприятий, которые ожидает персонал. Тем самым «Водоканал» повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и  развитии компании.

  Предлагаемая Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, пе­реподготовки и повышения квалификации сотрудников являются при­оритетными в стратегических планах предприятия.

              Совершенствование систем адаптации, развития кадров и принятие Корпоративного кодекса, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованных источников

  
  
  

  1. Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003

  2. Антропов В А., Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001.

  3. Базаров Т.Ю., Б. Л. Еремин Управление персоналом., М.,«ЮНИТИ», 2003

  4. Богданов И. Развитие муниципального сектора экономики.// Муниципальное управление, № 4. 2007

  5. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. - Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 2002

  6. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление, М., Финансы и статистика, 2004 г

  7. Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003

  8. Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом ; М., Дело, 2001.

  9. Данные службы персонала МУП «Водоканал»

  10.   Данные опроса персонала МУП «Водоканал» в 2006.

  11.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006.

  12.   Лукичева Л.И. Управление организацией, М, Омега-Л, 2005.

  13.   Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М., Юриспруденция, 2004.

  14.   Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

  15.   Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

  16.   Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003.

  17.   Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2004.

  18.   Положений о службах и отделах «Водоканал».       

  19.   Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в МУП «Водоканал», утв. 12.10.2003.

  20.   Положение о формировании кадрового резерва в МУП «Водоканал», утв. 05.03.2003.

  21.   Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2004.

  22.   Попов С.Г. Управление персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2002

  23.   Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации, М., ПИТЕР, 2002. 

  24.   Сергеев М. Инвестиции в сектор муниципального хозяйства// Муниципальное управление, № 6, 2006

  25.   Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005

  26.   Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. М., Риор, 2006.

  27.   Устав МУП «Водоканал».

  28.   Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.

  29.   Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 1999.

  30.   Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб.пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2003.

  31.   Шкатулла В.И. Настольная книга  менеджера по кадрам., М., Норма, 2003.

  32.   Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник.М: Велби, 2006.

  33.   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М: Юнити, 2001.

  34.   Манаев С.В., Горковенко Ю.Л. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1, 2002.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Приложение

  АНКЕТА

  Уважаемый сотрудник!

   Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «Водоканал». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

   1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.  

  До 3 мес.  

   Ещё не закончено

  2.   Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

  Профессиональные обязанности  

  Вхождение в коллектив

   Условия  труда

  Другое

  Конкретизируйте_________________________________________________________________________________________________________________________

  3.   Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________

  4.   Вы решили возникшие  проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________

  5.   В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

  ___________________________________________________________________

  6.   Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.  

  До 3 мес.

  Ещё потребуется после адаптации

  7.   В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

  До 1 мес.

  До 2 мес.

   До 3 мес.

  Ещё не овладел

  8.   Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

  ______________________________________________________________________________________________________________________________________

  9.   Бывают ли у Вас конфликты?

  	Время от времени	Редко	Не бывают
  С руководителем
  С кем-либо из коллег

   10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

  Очень интересно

  Пока трудно оценить

  Не очень интересно

             11.  В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

  Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
  	+1,0	+0,5	0,0	- 0,5	- 1,0
  1. Содержание труда
  2. Занимаемая должность
  3. Соответствие работы специальности
  4. Соответствие квалификации работе
  5. Соответствие характера работы  моим способностям  и склонностям
  6. Наличие перспектив должностного продвижения
  7. Возможность повышения квалификации
  8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
  9. Информированность о делах коллектива и компании
  10.  Бытовые условия труда
  11. Организация труда
  12. Режим работы
  13. Заработная плата
  14. Наличие системы льгот для работников
  15. Помощь и поддержка руководителя
  16. Отношение с непосредственным руководителем
  17. Отношения с коллегами

  12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

  Ни разу

  1-2 раза

  3-4 раза  

  более 5раз

  13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

  ___________________________________________________________________

  
  

  
  

  ---

  [1] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003, с.1

  [2] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003,

  [3] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003,

  [4] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003,

  [5] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003

  [6] Федеральный закон № 169-ФЗ от 8.12.2003«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», Российская газета № 252 от 16.12.2003

  
  

  [7] Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление, М., Финансы и статистика, 2004 г, с.13

  [8] Богданов И. Развитие муниципального сектора экономики.// Муниципальное управление, № 4. 2007, с.41-43

  [9] Богданов И. Развитие муниципального сектора экономики.// Муниципальное управление, № 4. 2007, с.41-43

  [10] Богданов И. Развитие муниципального сектора экономики.// Муниципальное управление, № 4. 2007, с.41-43

  [11] Богданов И. Развитие муниципального сектора экономики.// Муниципальное управление, № 4. 2007, с.41-43

  [12] Сергеев М. Инвестиции в сектор муниципального хозяйства// Муниципальное управление, № 6, 2006, c.52-56

  [13] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом . М:ЮНИТИ, 2004, с.51

  [14] Попов С., Управление персоналом. Уч. пособие.: Ocь-89, 2004.  

  [15] Управление персоналом: Учебник для вузов 1 Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. - М.:  ЮНИТИ, 2007, с.132

  [16] Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. Н.А. Саломатина, Кибанова. М., ДАФНА, 2005, с.41

  [17] Там же

  [18] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, с.71

  [19] Там же

  [20] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006, с.128

  [21] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.26

  [22] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.26

  [23] Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г , с.27

  [24] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М: Юриспруденция, 2004, с.87

  [25] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М: Юриспруденция, 2004, с.91

  [26] Там же, с.93

  [27] Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М: Юриспруденция, 2004, с.91

  [28] Суровкин Н.В. система управления персоналом как инновация// Управление персоналом № 3 , 2005

  [29] Там же

  1 Данные паспорта муниципального образования «Город Подольск» 2007 год

  
  

  2 Данные паспорта муниципального образования «Город Подольск» 2007 год

  [30] Устав МУП «Водоканал»

  [31] Устав МУП «Водоканал»

  [32] Положение о планово – экономическом отделе МУП «Водоканал»

  [33] Положение о бухгалтерии МУП «Водоканал»

  [34] Данные службы персонала МУП  «Водоканал»

  [35] данные службы персонала МУП ВОДОКАНАЛ за 2006 г

  [36] Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в МУП «Водоканал», утв. 12.10.2003 г

  [37] Там же.

  [38] Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в МУП «Водоканал», утв. 12.10.2003 г

  [39] Данные кадровой отчетности за 2005 - 2006 г

  
  

  [40] Положение о формировании кадрового резерва в МУП «Водоканал», утв. 05.03.2003 г

  [41] Там же                                       

  [42] Положение о формировании кадрового резерва в МУП «Водоканал», утв. 05.03.2003 г

  [43] Положение о формировании кадрового резерва в МУП «Водоканал», утв. 05.03.2003 г

  [44] по данным службы персонала за 2006 г

  [45] Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2004

  [46] Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2004

  [47] Там же.

  [48] Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2004

  [49] Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003 — 296 с.

  [50] Там же

  [51] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.

  [52] Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. — М.: Издательский центр «Академия», 2003, с.237

  
  

  [53] #"#_ftnref56" name="_ftn56" title="">[54] Данные опроса персонала МУП «Водоканал» в 2006 г , проведенного кадровой службой

  [55] Данные опроса персонала МУП «Водоканал» в 2006 г , проведенного кадровой  службой

  [56] С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

  [57] Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений  — М.: Издательский центр «Академия», 2003, с.77

  [58] Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287.

Скачать дипломную работу