Тема: Стратегия развития ресторана

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Стратегия развития ресторана
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:00
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение. 3

  Глава 1. Теоретические основы конкурентоспособности ресторанного бизнеса. 6

  Глава 2. Характеристика ресторана

  2.1. Месторасположение предприятия. 13

  2.2. Характеристика предприятия. 14

  Глава 3. Стратегия выведения нового ресторана на рынок города. 11

  3.1. Организация исполнения проекта. 11

  3.2. Правовое обеспечение. 13

  3.3. Характеристика товара. 17

  3.4. Анализ и оценка рынков сбыта. 21

  3.5. План маркетинга. 27

  3.6. Анализ  и оценка конкурентов и конкурентных позиций предприятия. 33

  3.7. План производства. 37

  3.8. Ценообразование и ценовая политика. 42

  3.9. Анализ и оценка рисков проекта. 44

  3.10. Организационный план. 47

  3.11. Календарный план проекта. 49

  3.12. Финансовый план. 50

  Заключение. 54

  Список литературы.. 57

  Приложения .……………………………………………………………………….59

  
  

  Введение

  Развитие рыночных отношений в нашей стране устранило многолетнюю государственную монополию на сферу общественного питания. Экономические перемены обусловили возрождение отечественного ресторанного бизнеса, черпающего свои истоки в богатом культурном и историческом наследии ресторанного дела дореволюционной России. Как сфера предпринимательской деятельности ресторанный бизнес выражает важные социальные и экономические функции. В функциях ресторанного бизнеса наиболее четко проявляется его сущность.

  Экономические функции ресторанного бизнеса рассматривают эту сферу в единстве производства и обращения. На практике это означает, что ресторанный бизнес является выгодной сфере? приложения капитала, которая обеспечивает достаточно быструю, по сравнению с другими отраслями, оборачиваемость вложенных средств.

  Социальные функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется  культура потребления;  воспитываются потребительские привычки и предпочтения.

  Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников ресторанов.

  Ресторан ‑ общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха  посетителей. Рестораны организуют обслуживание съездов, конференций, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

  Согласно В.В. Бородиной, ресторан - это учреждение, которое производит и предлагает клиентам питание с целью удовлетворения гастрономических потребностей. Экономической целью данного вида деятельности является получение прибыли, независимо от того, имеем ли мы дело с чисто ресторанным бизнесом (отдельно взятые рестораны в специально отведенных местах), или с ресторанами, составляющими часть другого учреждения (например, ресторана в университете)[1].

  В условиях рыночной экономики конкурентоспособность товара это главный фактор успеха. Конкурентоспособность товара предпола­гает оптимальное сочетание качества, цены, дизайна и возможности послепродажного обслуживания. В связи с чем, одним из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, особенно для про­изводителя, является конкурентоспособность его продукции.

  Предприятие не сможет добиться коммерческого успеха на рынке, удержать свои позиции и преимущества в конкурентной среде, ес­ли не определит для себя, что составляет его конкурентоспособность и не определит круг задач по повышению конкурентоспособности.

  Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непре­рывно и систематически, Это дает возможность уловить момент, когда данный показатель начнет снижаться. В итоге можно вовремя принять то или иное оптимальное решение: снять изделие с производства или модернизировать его, перевести на другой рынок и т.д. Выпуск на рынок нового изделия прежде, чем старое исчерпало все возможности своей конкурентоспособности, нецелесообразен с экономической точки зрения.

  Актуальность темы подчеркивается тем, что в последние годы в связи с переходом экономики страны к рыночным отношениям, использование маркетинговых исследований в деятельности предприятий общественного питания является важнейшим условием их успешного функционирования. Сегодня очевидно, что в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов маркетинговых исследований, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования.

  Несомненно, ресторанный бизнес в России сегодня находится на подъеме, чему немало способствует целевая поддержка малого и среднего бизнеса. Но если сравнить его, к примеру с Францией, то количество наших точек общепита разительно меньше. Тем не менее, рост существует, отсюда – возросшая конкуренция, которая выражается в повышении качестве блюд, изысканности интерьеров и профессионализме обслуживания. Надо отметить, что ресторанный бизнес – одно из наиболее сложных дел.

  Цель работы - провести исследования и дать оценку конкурен­тоспособности нового ресторана.

  
  
  

  1. Теоретические основы конкурентоспособности ресторанного бизнеса

  
  
  

  В условиях открытой рыночной экономики изучение конкурентоспособности товара представляет собой одну из важнейших составных частей комплексных маркетинговых исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности предприятия на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества изделия.

  При совершении покупок каждый потребитель осуществляет процесс выбора необходимого ему изделия среди целого ряда аналогичных, предлагаемых на рынке, и приобретает то из них, которое в наибольшей степени удовлетворяет его потребность. Проводя сравнение товаров, предназначенных для удовлетворения одной и той же потребности, покупатель учитывает их конкурентные потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственной потребности. При этом он стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств изделия и расходами по его приобретению и использованию, т. е. получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат. По отношению к конкретной потребности указанное соотношение может быть достигнуто рядом различных товаров благодаря наличию у них аналогичных свойств. Поэтому все они будут обладать способностью удовлетворить данную потребность и по отношению к ней могут рассматриваться как взаимозаменяемые[2].

  К группе технических параметров, которые используются при анализе конкурентоспособности, относятся:

  · параметры назначения, определяющие технические свойства изделия, области его применения и функции, которые оно предназначено выполнять. По ним можно судить о содержании полезного эффекта, достигаемого с помощью применения данного изделия в конкретных условиях потребления. Параметры назначения в свою очередь подразделяются на классификационные, технической эффективности и конструктивные;

  · эргономические, характеризующие изделия с точки зрения соответствия свойствам человеческого организма в процессе выполнения трудовых операций и взаимодействия с машиной. Они подразделяются на гигиенические, антропометрические, физиологические, психофизиологические, психологические;

  · эстетические, служащие для моделирования внешнего восприятия изделия, отражающие именно такие его внешние свойства, которые являются для потребителя наиболее важными;

  · нормативные, характеризующие свойства изделия, которые регламентируются обязательными нормами, стандартами и законодательством на рынке, где это изделие предполагается продавать. В случае несоответствия действующим стандартам и нормам оно не может быть использовано для удовлетворения существующей потребности и поэтому не обладает для покупателя потребительной стоимостью.

  Таким образом конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате его сравнения с другим изделием и поэтому является относительным показателем. Отсюда под конкурентоспособностью следует понимать характеристику товара, отражающую его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Показатель, выражающий такое отличие, определяет конкурентоспособность анализируемого изделия по отношению к товару-конкуренту[3].

  Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя.

  Конкурентоспособность – концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги[4].

  Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

  В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможность.

  Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за время эксплуатации[5].

  Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях широкого предложения конкурирующих товаров аналогов. И поскольку за товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как и стран, в которых они базируются.

  Изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства, модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходя из того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически нецелесообразен.

  Вместе с тем любой товар после выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Такой процесс можно замедлить и даже временно задержать, но остановить – невозможно. Поэтому новое изделие проектируется по графику, обеспечивающему его выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иначе говоря, конкурентоспособность новых товаров должна быть опережающей  и достаточно долговременной.

  На сегодняшний день в столице насчитывается около 2400 ресторанов[6]. Впрочем, эти цифры весьма приблизительны, так как разные источники включают в их число и бары, и клубные заведения, и даже классические кафе Динамика роста числа ресторанов, по западным меркам, весьма неплохая: последние два года число ресторанов в Москве увеличивается не менее чем на 20%.

  Бизнес-план для ресторана характеризует прежде всего конкурентоспособность – ведь на сегодняшний день в Москве рекордное количество ресторанов, среди которых необходимо выделиться. Московский ресторанный бизнес отличают следующие особенности:

  1) неестественность структуры ресторанного рынка. Во всем мире типичной считается ситуация пирамиды: много заведений fast food и дешевых "домашних" ресторанов, среднее число "ресторанов средней руки" и не большое количество высококлассных ресторанов с элитной кухней. В Москве же множество «фешенебельных» ресторанов, "ресторанов средней руки" уже не так много, а сектор "фаст-фудов" и дешевых ресторанов практически не развит, и во многом это связано с отсутствием традиций мелкого семейного ресторанного бизнеса.

  2) рискованность и высокие налоги, составляющие буквально «94 коп. с каждого заработанного рубля.»

  3) слабый уровень развития туризма, и прежде всего внутреннего. Туристы - не основная, но крайне важная для ресторанного бизнеса категория клиентов: туристический поток позволяет держать рентабельность ресторанного бизнеса во времена сезонных спадов.

  4) низкая технологичность бизнеса (не более 40% московских ресторанов оборудовано электронными системами управления; большинство московских ресторанов не имеют доступа в интернет).

  Сейчас во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов, из которых только в Париже насчитывается более 14 тыс., в Нью-Йорке - более 17 тыс. В Москве, по сведениям Московской гильдии рестораторов (МГР), сейчас около 2,4 тыс. ресторанов, что в три-четыре раза меньше, чем в Будапеште и Праге, и в восемь-девять раз - чем в Париже, при сравнимых доходах и численности среднего класса[7].

  
  

  2. Стратегия выведения нового ресторана на рынок Города

   

  2.1. Организация исполнения проекта

  Данная работа посвящена обоснованию эффективности организации производства в ресторане латино-американской кухни ООО "Джон Билл". Новый ресторан планируется ввести в действие в 2006 году на основе личных вкладов учредителей, форма собственности — частная, производственное оборудование размешено на арендуемых площадях.

  Предложенный бизнес-план вывода ресторана на рынок дает возможность потенциальным партнерам по бизнесу получить ответы на вопросы о деятельности предприятия как вероятного делового партнера и оценить надежность и привлекательные стороны делового сотрудничества; акционерам иметь объективную информацию о деятельности ресторана, реально оценить итоги и планы развития, а также «узкие места» и меры, принимаемые руководством для их преодоления.

  Выбор этого вида предпринимательской деятельности объясняется, прежде всего, наличием опыта в ресторанной области у учредителей компании. В настоящее время ситуация в ресторанном бизнесе позволяет получать устойчивую норму прибыли за счет правильной ориентации из потенциального потребителя со средним уровнем дохода.

  Реализация рыночной стратегии предприятия строится на привлечении клиентов из ближних офисов и учреждений в дневное время, что дает стабильный рынок сбыта, а в вечернее время привлечение клиентов осуществляется посредством наружной рекламы (в основном).

  Взаимодействие с надежным поставщиком сырья и полуфабрикатов, а также готовой продукции (сигары, спиртные напитки, вода и т.д.) является источником стабильных поступлений оборотных средств в производство, поставки осуществляются ежедневно.

  Текущей стратегией предприятия является привлечение клиентов и завоевание постоянной клиентуры, а также укрепление на рынке. Вместе с тем в дальнейшем, по мере развития, ресторан ООО «Джон Билл» планирует открытие летней террасы в теплое время года, а также достижение максимальной наполняемости ресторана в любое время его работы, то есть с 12 дня до 12ночи.

  Первый этап развития предприятия потребует время, равное одному году, по истечении которого процесс становления предприятия закончится, к этому времени оно завоюет определенную репутацию среди потенциальных клиентов за счет повышенного внимания к их потребностям и приобретет имидж надежного делового партнера.

  Целью первого года работы ресторана ООО «Джон Билл» является охват своей продукцией 5,8% существующего рынка общественного питания в районе метро Баррикадная и Краснопресненская. Последующие этапы развития предполагают достижение устойчивого положения в своей нише и дальнейшее увеличение доли рынка.

  Экономическим обоснованием и эффективностью данного проекта могут служить следующие числовые показатели, рассчитанные на перспективу на конец первого года деятельности ресторана:

  1. Прогнозируемый объем продаж - 35500 заказов;

  2. доходы от реализации продукции - 31950 тыс. руб.;

  3. затраты на производство - 17175,82 тыс. руб.;

  4. валовая прибыль от реализации проекта - 14140 тыс. руб.

  Уверенность руководства в успешном развитии дел базируется на том, что предполагаемый уровень спроса па продукцию в первый год существования имеет устойчивую тенденцию к повышению, подкрепленную платежеспособностью, что создаст перспективу функционирования на будущее. Уровень образования и квалификации специалистов и персонала предприятия обеспечивает неповторимый образ предлагаемого товара и его индивидуальности при соответствующем качестве исполнения.

  Предприятие создано на основе личных вкладов учредителей, форма собственности — частная, производственное оборудование размешено на арендуемых площадях.

  Ресторан ООО «Джон Билл» начинает свою деятельность в 2006 году, является закрытым акционерным обществом с уставным капиталом 4500 тысяч рублей. Учредителями являются физические лица - граждане РФ: 2 человека. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты юридического лица.

  2.2. Правовое обеспечение

  Акционерным обществом в соответствии с Гражданским кодексом РФ от 21 октября 1994 г. и Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ “Об акционерных обществах” признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

  Уставный капитал  составляется из номинальной стоимости акции, приобретенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества АО, гарантирующий интересы его кредиторов.

  Наличие  уставного капитала, разделенного на определенное число акций, является необходимым признаком акционерного общества. 

  Общество  является  юридическим  лицом и имеет в собственности обособленное имущество,  учитываемое на его  самостоятельном  балансе.

   

  2.3. Месторасположение предприятия

  Адрес ресторана ООО «Джон Билл» улица Баррикадная, дом 21, корпус 1. Ресторан находится между станциями метро «Баррикадная» и «Краснопресненская».

  Общая площадь ресторана составляет 200м² + уличная терраса (30 м²).

  В Москве много ресторанов и кафе, которые уже прочно обосновались на рынке и заняли свою нишу. Хотя в городе не так много предприятий с американской кухней (9), а чисто американских (3), все равно очень сложно завоевать большую долю на рынке и привлечь потребителей. В районе метро Баррикадная и Краснопресненская много ресторанчиков и кафе, ориентированных на деловых людей и на широкий круг посетителей, хотя американской кухни там нет.

  2.4. Характеристика предприятия

  Руководство ресторана ООО «Джон Билл» в своей деятельности ориентируется на изучение потребителей и запросов потреби гелей и одной из главных задач считает повышение качества производимой продукции.

  Интерьер ресторана оформлен в стиле «вестерн»: стены украшены фресками, в зале установлен настоящий очаг, который топится каждый вечер» преобладают традиционные белые: и спине цвета, по вечерам играет живая музыка.

  Кухня ресторана ООО «Джон Билл» проста и полезна. Меню представляет собой классический набор блюд американской кухни. Кухня здесь свежая и изысканная.

  С самого открытия ресторана качество кухни стоит во главе угла, то что греки - большие гурманы и в еде признают только самое лучшее, и определяет качество кухни.

  Уровень заведения складывается из массы мелочей, в том числе и из того, какие ингредиенты используются при приготовлении блюд. Здесь не экономят на качестве ингредиентов и продуктов. Цель - донести все нюансы латино-американской кухни без малейших изменений, которые обеспечиваются благодаря ежегодным стажировкам шеф-повара в США. Основу меню составляют рыба, морепродукты, мясо, овощи, фрукты и крупы - собственно говоря, все то, чем славится американская кухня. Все блюда, которые предлагает шеф-повар, эксклюзивны, готовятся по традиционным американским рецептам. Меню ресторана разнообразно и меняется два раза в год.

  Помимо основного меню предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00 и постное меню во время поста, в качестве дополнительных услуг - упаковка блюд на вынос и услуги сомелье.

  На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления рестораном.

  Рис. 2.1. Организационная структура управления

  
  

  Элементом структуры управления рестораном служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:

  1. директор (главный менеджер) - необходимо высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 10 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.

  2. бухгалтер - необходимо высшее образование по специальности не менее 10-летний опыт   бухгалтерской   работы   на   предприятии,   обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

  3. заведующий производством - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному  бизнесу,  опыт  работы  в  ресторане, хорошее  знание производственного процесса предприятия.

  4. метрдотель - необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями.

  Специалисты были приглашены на работу на постоянной основе.

  Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой предприятия, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития ресторана, решаются совместно с учредителями ресторана.

  Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

  Заведующий производством (шеф-повар) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

  Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков, охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

  Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

  В ресторане существуют также должности:

  1. Повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.

  2. Подсобные кухонные рабочие.

  3. Официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам н обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту.

  Убирает на столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.

  4. гардеробщик. Он принимает верхнюю одежду от клиентов и выдает ее.

  5. уборщица. Она осуществляет уборку помещений, вынос грязной посуды и смену пепельниц в залах, подает заявки на необходимые принадлежности для уборки помещений метрдотелю.

  6. Охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

  7.Бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.

  8. Мойщик столовой посуды.

  2.5. Характеристика товара

  
  

  Ресторанный бизнес - организация такого вида обслуживания, которое обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает некоторым основным гигиеническим и законодательным требованиям.

  Основной вид деятельности - изготовление блюд американской кухни. Это одна из относительно неосвоенных частей рынка общественного питания, которая завоевывает большую популярность среди гурманов и делового населения города. Продукция, планируемая к выпуску рестораном ООО «Джон Билл» в связи с настоящим проектом, включает в себя широкий ассортимент блюд национальной американской кухни. Простая в своей основе, но вкусная и полезная, американская кухня основана на применении оливкового масла, зелени, козьего сыра Фета, свежих морепродуктах и овощах. Повсеместно используется говядина, свинина или мясо ягненка.

  Номенклатура продукции: салат и холодные закуски, горячие закуски, первые блюда, горячие блюда из мяса, горячие блюда из рыбы, десерты и широкий выбор вин.

  Также предлагается бизнес-ланч по будням с 12.00 до 16.00 часов по цене 150 рублей. Разнообразие ассортимента дополняется проведением шоу-мероприятий. Предприятие оснащено современным оборудованием и приобретенная вместе с ним технология обеспечивает высокое качество продукции и возможность для конкуренции с другими ресторанами в этом районе.

  Предприятие, поставляющее оборудование, осуществляет техническое обеспечение и обслуживание своего товара, поэтому ресторан не имеет проблем с ремонтом. К тому же предприятие ООО «Джон Билл» имел свою собственную специфику обработки готового сырья, что является собственностью данного предприятия.

  В целях унификации стоимостных характеристик всего ассортиментного разнообразия ресторана ООО «Джон Билл», в настоящем бизнес-плане вводится - в качестве базового показателя объема производства - понятие условного пакета услуг, за который принимается средний заказ клиента в течение дня, имеющий среднюю цену реализации 900 рублей.

  Величина прибыли, которая закладывается на единицу продукции, составляет 50%. Отсюда примерные затраты на единицу продукции составляют 500 рублей.

  150 рублей составляют НДС.

  900-150 =750 рублей,

  250 рублей составляют величину прибыли.

  750-250-500 рублей.

  Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных предприятий в этом районе.

  1. Высокий уровень вкусовых качеств.

  Закупаемая  рестораном  ООО «Джон Билл»  технологическая линия  является  современным высокопроизводительным оборудованием, что предполагает постоянный контроль за качеством исходного сырья, гарантирует использование прогрессивной технологии производства, только правильно сбалансированных рецептур. Предлагаемые рестораном ООО «Джон Билл» блюда ориентированы на любой вкус. Это также является основным фактором неценовой конкуренции с другими ресторанами национальной кухни, специфика которых часто неприемлема для российского потребителя.

  Таким образом, качество планируемых рестораном ООО «Джон Билл» к выпуску блюд будет соответствовать стандартам, причем вкус будет адаптирован именно к запросам местного рынка.

  2. Качество и привлекательность внешнего вида блюд.

  Опытные повара и кулинары имеют собственную специфику оформления блюд, что делает каждое блюдо произведением искусства и отличает от аналогичных блюд американской кухни в других ресторанах.

  3. Доступная цена.

  В результате организации своего производства на базе высокоэффективного оборудования значительно снижаются внутрипроизводственные издержки себестоимость производимой в ООО «Джон Билл» продукции на 10% ниже, чем в ресторанах  аналогичного  класса,  что  позволяет  расширить ассортимент дополнительных услуг.

  4. Разнообразный дополнительный пакет услуг.

  В ресторане будут проводиться мероприятия, представляющие коммерческий интерес. Каждое мероприятие может самостоятельно давать доход. Планируется по определенным праздникам организовывать шведский стол или дегустации изысканных вин. В ресторане постоянно будут проводиться программы сферы культуры, начиная от матине и заканчивая красочными шоу (варьете). Ресторан оснащен национальными музыкальными инструментами - бузуками.

  5. Оригинальный интерьер.

  Ресторан ООО «Джон Билл» основан на национальных особенностях американского народа, его культуре. Это все находит отражение в интерьере ресторана, одежде персонала, музыкальном оформлении и шоу-программах. В целом создается самобытный образ далекой страны. Однако интерьер не навязчив, оформление и музыка тщательно подобраны и адаптированы для широкого посетителя, не обязательно знающего культуру данной страны.

  Именно эти основополагающих фактора, которые характеризуют продукцию ресторана ООО «Джон Билл», будут являться залогом высокой конкурентоспособности.

  В то же время есть и слабые стороны  ООО «Джон Билл», о которых необходимо сказать.

  1. Большое количество предприятий общественного питания.

   В Москве много ресторанов и кафе, которые уже прочно обосновались на рынке и заняли свою нишу. Хотя в городе не так много предприятий с американской кухней (9), а чисто американских (3), все равно очень сложно завоевать большую долю на рынке и привлечь потребителей. В районе метро Баррикадная и Краснопресненская много ресторанчиков и кафе, ориентированных на деловых людей и на широкий круг посетителей, хотя американской кухни там нет.

  2. Площадь ресторана

  В данное время у предприятия нет возможности расширить свои производственные площади из-за денежных средств, поэтому только в будущем планируется приобрести большие резервуары и аквариумы для живой рыбы и других жителей морей и рек. Если увеличивать объемы продаж, то имеющихся средств будет не хватать. У конкурентов уже есть подобное оборудование, чтобы не только держать живые организмы для дальнейшего производства, но и оформить зал аквариумами.

  3. Предоставление новинок.

  Предприятие еще не укрепилось на рынке, чтобы в основной пакет услуг включать новые виды блюд или постоянно менять проводимые мероприятия.

  Именно два последних фактора будут являться стимулом для дальнейшего развития, т.к. они преодолимы лишь при грамотной работе предприятия и получении разумной прибыли.

  
  

  2.6. Анализ и оценка рынков сбыта

  
  

  Отличительные особенности рынка ресторанных услуг и среднеценового сегмента:

  Питание занимает одно из ключевых мест в жизни человека. Пища должна выполнять такие функция как поддержание нашей физической жизни, с другой стороны регулирование нашей духовной жизни.

  Финансовый кризис, разразившийся в 1998г., серьезным образом изменил внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и, как следствие этого, рост конкуренции.

  Социальное функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им.  Здесь  формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения. Одновременно складываются и закрепляются на уровне массового общественного сознания определенные формы проведения досуга.

  Социальные функции ресторанного бизнеса конкретизируются в культуре обслуживания людей, а также в формах, и методах обслуживания.

  К посещению, а тем более, выбору ресторана люди относятся серьезно и с полной ответственностью. Это вполне объяснимо, ведь слово «ресторан» ассоциируется в нашем сознании, как правило, с чем-то торжественным, знаменательным. При выборе ресторана посетители учитывают, прежде всего, следующие параметры: качество и ассортимент блюд, уровень предоставленных услуг, сервиса, отношение персонала, общую атмосферу заведения, внешнее и внутреннее убранство и, естественно, соотношение места и цены.

  В столице функционирует около 6000 предприятий общественного питания более чем на 500 тыс. посадочных мест. Ресторанный бизнес, по оценке специалистов, является наиболее рентабельным и перспективным.

  В России в течение будущих пяти лет рост ресторанной индустрии по всем направлениям будет продолжаться. Для бизнеса самыми актуальными будут три вопроса: проблема технологии в организации процесса приготовления пищи, воспитание и удержание профессиональных кадров и грамотный маркетинг ресторана в условиях обостряющейся конкуренции. Гость идет в ресторан, прежде всего, на хорошую кухню, которая подразумевает использование качественных продуктов и высокий уровень их обработки, безупречное исполнение блюд. Посетители ресторанов чаше обращают внимание на безопасность используемых продуктов.

  Основная продукция ресторана ООО «Джон Билл» рассчитана на широкие массы населения проявляющие интерес к американской кухне и имеющие потребность в приятном проведении досуга.

  Ресторан направляет свою деятельность на среднеценовой сегмент ресторанного рынка. Типичные посетители ресторанов, средней ценовой категории - это мужчины и женщины в возрасте до 35 лет с высшим образованием. Каждый второй женат или замужем, семья обычно из трех человек. Подавляющее большинство посетителей - люди работающие, это специалисты с высшим образованием, менеджер высшего звена - каждый пятый, каждый четвертый - служащий. Они имеют высокий доход: 86% из них могут без труда приобрести предметы длительного пользования, а 10% способны купить квартиру, дачу или яхту. 42% регулярных посетителей приезжают в ресторан на личном транспорте, 23% пользуются общественным, а 16% прибегают к услугам такси. О высоком уровне клиентов говорит и то, что каждый третий из них путешествует за границу один раз в год, а каждый четвертый - два раза в год.

  Компьютер - неотъемлемая часть жизни представителей этого сегмента: 68% из них пользуются Интернетом, причем каждый четвертый - ежедневно. Соответственно Интернет может рассматриваться как перспективный канал информации о ресторане.

  Посещение ресторанов - это самый популярный способ проведения досуга для представителей данной группы. С такой же частотой они ходят только в гости к друзьям.

  Наиболее активными посетителями являются мужчины. Характерная для них частота посещения ресторанов 1-3 раза в неделю, в то время как женщины ходят в рестораны 2-3 раза в месяц. Более высокая активность мужчин учитывается при разработке концепций ресторана: акцент делается на привлекательные именно для мужской аудитории (шоу-программы).

  Для среднеценового сегмента характерен спонтанный выбор ресторана – так поступают 53%, при этом меню - главный критерий спонтанного выбора заведения, его называют 64% посетителей в первую очередь. После того как потенциальные потребители определяются с кухней, выбор заведения делается исходя из его месторасположения. Цена называется только в третью очередь.

  Таким, образом, представляя собой высокодоходную группу, посетители ресторанов не являются ценоориентированными. Скорее, они заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в ресторанах средне ценового сегмента, и делают выбор на основе кулинарных предпочтений.

  Большинство посетителей узнают о новой марке ресторана от друзей и знакомых, выступающих основным источником информации о продуктах данной категории. Вторым по степени важности источником является наружная реклама. На информацию, предлагаемую наружной рекламой, ориентируется каждый четвертый гость ресторана.

  Учитывая этот факт, а также то, что большинство клиентов ресторана являются владельцами автомобилей, нетрудно понять, что именно на наружной рекламе должны быть сосредоточены основные усилия ресторана средне ценового сегмента. Наружная реклама весьма полезна и в свете того, что решения о выборе ресторана принимаются, как правило, спонтанно.

  Медиапредпочтения посетителей ресторана напрямую зависят пола. Большинство женщин читают женские журналы, журналы о моде, туризме и молодежные журналы.

  Мужчины предпочитают автомобильные, спортивные издания, компьютерные или мужские журналы.

  Радио предпочтения посетителей ресторана зависят от их возраста. Более молодые 18-35 чаще всего слушают «Европу Плюс», «Русское Радио», «Хит РМ», «Максимум» или «Love Радио». Старшая возрастная группа 35-55 лет предпочитают «Авторадио», «Русское Радио» и «Эхо Города».

  Ресторанному бизнесу присуще сезонные колебания. Так весной и летом наблюдается спрос населения, в продолжении пяти месяцев, к открытым (уличным) террасам ресторана, которые оформляются под летние кафе, что дает возможность получения дополнительной прибыли. А в осеннее и зимнее время особый интерес проявляется к развлекательным программам и мероприятиям в зале ресторана.

  На ресторанный бизнес благоприятно сказывается прирост населения в Москве, особенно делового среднего класса (бизнесмены), поэтому спрос на предприятия общественного питания постоянно растет. Одинокие люди становятся постоянными гостями ресторанов и кафе, где проводят свой досуг.

  Проблемой для ресторанов в последнее время, безусловно, является постоянный рост цен, что снижает покупательную способность населения и ожесточает конкуренцию.

  Однако в Москву приезжает много людей с достатком, и поэтому нехватка клиентов не является постоянным фактором.

  Сильно растут затраты ресторана, связанные с расходом электроэнергии, т.к. цены на природные ресурсы повышаются стремительно. Закупка качественного сырья, которое отвечало бы всем санитарным требованиям, осложняется, во-первых, из-за высоких цен, во-вторых, из-за поиски надежного поставщика. Однако потрясения мирового рынка мяса почти не затронула российскую столицу, в Москве отмечается рост потребления блюд из свинины и говядины импортного производства. Многие рестораны полностью перешли на российское мясо, которое дешевле импортного, но здесь большой процент отходов, что тоже накладывает немалые затраты на вывоз отходов и наймы специальных служб. Число заказов мясных блюд в ресторанах увеличилось: соотношение мяса и рыбы примерно 60 на 40.

  Ресторан постоянно следит за появлением нового - более совершенного оборудования и внедрением небольших усовершенствований в уже существующее оборудование, которые снижают издержки производства и повышают производительность труда. Предприятие регулярно осведомляется о требованиях, которые устанавливает государственный кот роль на доброкачественность продукции и безвредность пищевой промышленности. Отсюда увеличиваются затраты на выполнение этих требований.

  Прежде всего, на деятельность ресторана большое влияние оказывает законодательство по регулированию предпринимательской деятельности. Постоянно растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность по причине защиты фирм от «недобросовестной конкуренции» (тем самым, ограничивая действия фирмы в отношении ее конкурентов - ценовая политика); а также потребителей от недоброкачественной продукции (закон о правах потребителей). Появление новых требований к товару ведет за собой рост затрат на него; по причине защиты высших интересов общества от разнузданности предпринимателей, т.е. при планировании товара предприятие всегда учитывает интересы общества. Контролируя выполнение всех законов и требований, государство устраивает различные комиссии и проверки, что, безусловно, может сказаться на благоприятном образе ресторана. Руководство ресторана должно постоянно находиться в курсе федеральных, региональных и местных законов и указов (их изменений), охраняющих доброкачественность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества.

  После кризиса в московских ресторанах русская национальная кухня явно преобладала. Сегодня эта тенденция заметно, изменилась. После некоторого роста популярности ресторанов восточной кухни, особенно японской и китайской, европейская кухня стала пользоваться большим предпочтением, причем в последнее время явное преобладание итальянской и средиземноморской направленности. С улучшением отношения людей к самим себе повышается спрос на качественные и полезные для здоровья продукты питания, а, следовательно, и на рестораны, предоставляющие такие блюда. Сейчас довольно редко можно встретить ресторан, где доминирует только одна кухня, значительно чаще в московских ресторанах представлена смешанная кухня, где в меню входят блюда сразу нескольких разновидностей кухни, например, европейская и русская. Однако наряду с такими ресторанами постоянно появляются гастрономические заведения, специализирующиеся на какой-то конкретной национальной кухне, примером этого является данный ресторан ООО «Джон Билл».

  Рынок ресторанной продукции сегментирован по следующим разновидностям кухонь, представленных в ресторанах г. Города:

  - русская - 42%,

  - европейская - 24%,

  - смешанная - 17%,

  - восточная --11%,

  - другие - 6%.

  Ресторан ООО «Джон Билл» расположен в центре г. Города, поэтому сегментом рынка для своей продукции с географической точки зрения будет рынок г. Города, в котором уже существуют другие рестораны, кафе и бар-клубы, составляющие основную конкуренцию в среднеценовом сегменте. Количество потенциальных покупателей определяется следующим образом:

  в районе станций метро Баррикадная и Краснопресненская, где находится ресторан ООО «Джон Билл», уже существует 25 ресторанов и кафе;

  общее число человек в этом районе (включая день) - 2 млн. чел.

  Из них 40% являются представителями среднеценового сегмента, причем из этих 40% только 5% являются посетителями ресторанов и любят туда ходить.

  Тогда;

  2000000*40/100=600000 человек,

  600000 * 5 / 100 = 30000 человек,

  30000 / 25 = 1200 человек.

  Отсюда получается, что количество потенциальных клиентов

  в этом районе - 1200 человек,

  Емкость рынка можно определить следующем образом:

  В среднем представители среднеценового сегмента ходят в ресторан 2 раза в неделю (включая дневное время), тогда

  2 * 4 * 30000 = 240000 заказов за месяц,

  В среднем оборот ресторана за месяц составляет 2650 тыс. руб.

  Годовые объемы реализации ресторана (в том числе и собственная продукция) составляют 31950 тыс. руб.

  Доля рынка среднеценового сегмента в данном районе 5,8%, так как число основных конкурентов, которые тоже направляют свою деятельность в этотсегмент 16.

  100%/17 =5.8%

  А если рассматривать по ассортиментному признаку, то в Москве только 6 предприятий общественного питания предлагают американскую кухню.

  100%/7= 14.3%

  Доля рынка по этому признаку составляет около 14%.

  
  

  2.7. План маркетинга

  
  

  Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство продукции, привлекательной для средне ценового сегмента рынка, однако успех руководства маркетингом зависит от действий конкурентов и различных контактных аудиторий.

  Ресторан ООО «Джон Билл», чтобы осуществлять свою деятельность, должен закупать сырье у поставщиков. Он имеет по одному поставщику на каждый вид сырья: мясо - «Айс Бит», рыба и морепродукты – Ratan-La Maree, сыр – Global Foods, овощи и фрукты - "Фрэш-Экспресс», мясные деликатесы - «Лианозовский колбасный завод», кондитерские изделия - «Пи-Трэйд», кофе - «Монтана кофе», а также вино - «Галерея вин», крепкие спиртные напитки – «Алтен». Кроме того, предприятие должно закупать рабочую силу, оборудование («Русский проект»), электроэнергию, посуду («Радиус»), компьютеры, цветы и т.д.

  Предприятие ООО «Джон Билл» выступает на потребительский рынок и направляет свою деятельность на средне ценовой сегмент, о котором говорилось выше, - это бизнесмены, предприниматели, служащие, которые работают в районе метро Краснопресненская и Баррикадная, жители данного района, а также приезжающие сюда поужинать.

  Местоположение ресторана (близко от Садового кольца) благоприятствует высокому уровню спроса как в дневное, так и в вечернее время суток, чем и обусловлен выбор данного сектора рынка для открытия ресторана.

  Ресторан   ООО «Джон Билл»   проектирует   и   предоставляет   свою   продукцию, привлекательную именно для конкретного средне ценового сегмента и для всех своих основных контактных аудиторий. Финансовые круги - банки, учредители и партнеры, для которых составляются годовые отчеты, даются ответы на вопросы, касающиеся всей финансовой деятельности, и предоставляются доказательства финансовой устойчивости.

  Контактные аудитории средств информации - газеты и журналы. Ресторан заинтересован в том, чтобы средства информации больше и лучше освещали его деятельность, например, посредством статей о хорошем качестве, об оригинальном интерьере и интересных развлекательных мероприятиях. Местные' контактные аудитории - жители данного района, где расположен ресторан, и приезжающие на работу (в этом районе много офисов и учреждений), необходимо максимально удовлетворять их потребности (бизнес-ланч, ужин + шоу-программа и другие мероприятия). Ресторан старается учитывать все замечания и рекомендации, т.к. очень важно восприятие клиентов ресторана как «своего» места, куда хочется возвращаться. Работа ресторана поставлена так, чтобы устанавливался максимально близкий контакт официанта и клиента, что способствует приобретению постоянного гостя. Внутренние контактные аудитории - это собственные рабочие и служащие (официанты, бармены, повара, администраторы), управляющее руководство.

  Для мотивирования данной группы проводятся собрания, стажировки, аттестации и т.д., тем самым осуществляется постоянный контакт со всеми подразделениями предприятия.

  Ценообразование в ресторанном бизнесе является наиболее сложным из всех составляющих этого вида бизнеса. Однако правильное определение цены является важным и определяет в конечном итоге результат и эффективность ресторанного бизнеса.

  На ценообразование оказывают влияние многие факторы. Все они тесно связаны между собой и требуют комплексного подхода. Задачей управляющего рестораном является установление такой ценовой политики, при которой цифры в меню не распугают гостей, будут конкурентно способны и при этом принесут предприятию наибольшую выгоду. Сформируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для ресторана: поддержка имиджа; получение максимальной прибыли; обеспечение высокого качества продукции.

  Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество - высокая цена. Известно, что цена конечного продукта складывается из его себестоимости и торговой наценки. Используем метод ценообразования «средние издержки + прибыль».

  Определяем цену (П) на средний заказ в ресторане в вечерне время:

  Ц = (Сс + П) + НДС

  С.с=500руб.

  П = 220 руб. (0%),

  НДС-180руб. (18%).

  Ц = (500 + 250) + 150 = 900 руб.

  Определение средневзвешенной рыночной цены:

  Цср - (Q1 х Р1, Q2 х Р2; Qз х Рз) / (Q1 + Q2 + Q3), где

  Q1, Q2, Q3 - объемы продаж в месяц «Архитектор», «Санторини» и «Катти Сарк» соответственно

  Q1=2100 тысяч руб.

  Q2 = 1950 тысяч руб.

  Qз = 1800 тысяч руб.

  P1, P2, Р3 ~ цена единицы продукции в ресторанах «Архитектор», «Санторини» и «Катти Сарк» соответственно.

  р1 = 1,3 тыс. руб.

  р2 = 1,1 тыс. руб.

  р3 = 0,8 тыс. руб.

  Цср=(2100х 1,3 + 1950х 1,1 + 1800 х 0,8) / (2100 + 1950+ 1800)=

  = 1,08 тыс. руб.

  Первоначально цена будет устанавливаться исходя из себестоимости при незначительной доли прибыли, чтобы цена продукции привлекала клиентов (в дневное время), тем самым, рекламируя предприятие через посетителей и создавая благоприятное мнение потребителей.

  В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже средневзвешенной рыночной цены по средствам определения эластичности (чувствительности) спроса на данную продукцию в т. ч. в зависимости от:

  - присутствия на рынке и увеличения доли аналогичных услуг у конкурентов

  - возможной реакции потребителей на относительно небольшое или большое изменение цен, связанное с расширением пакета дополнительных услуг.

  В будущем планируется получение большей прибыли за счет увеличения наценки, что  позволяет  предоставить  широкий  пакет  дополнительных  услуг  кроме непосредственного изготовления блюд американской кухни.

  Одним из основных способности продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса на рынке предприятий общественного питания. Ядром целевой аудитории для ресторана средне ценового сегмента являются люди в возрасте 18 - 35 лет, с высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода.

  Именно на них будет ориентирована рекламная концепция продвижения. Гостей ресторана данного сегмента нельзя назвать ориентированными на цену (особенно в вечернее время суток), и предлагаемая рестораном кухня - основной критерий их выбора.

  Ресторан ООО «Джон Билл» планирует использовать следующие каналы распространения рекламы;

  - рекламные вывески (щиты) в районе расположения ресторана

  -реклама в периодических изданиях

  - реклама в транспортных средствах

  - реклама в Интернете

  - реклама через своих посетителей

  - рекламные купоны в супермаркетах и салонах красоты

  - рассылка писем потенциальным посетителям,

  Стратегия рекламной компании  ООО «Джон Билл» следующая:

  за две недели до начала выпуска нового меню или проведения шоу-программы (мероприятия) необходимо;

  начинать распространение информации о продукции (услуге) потенциальным клиентам. В течение этого времени планируется сформировать у потенциальных клиентов мнение о данном мероприятии (следовательно и о ресторане), в связи с чем целесообразна наиболее интенсивная реклама в периодических изданиях и повременное изготовление вывесок (наружной рекламы), которые будут привлекай внимание прохожих и водителей автомобилей. В течение всего года необходим постоянно поддерживать в сознании клиентов заинтересованность в продукции ресторана, а о мероприятиях освещать подробно и интенсивно, в связи с чем реклама в печатных изданиях и транспортных средствах будет появляться постоянно, предусматривается размещать рекламу в журналах «Афиша», «Досуг», ориентированных на широкие слои населения, а также в журналах «Рестораны Города» и «Все рестораны Города», где содержатся сведения о коммерческой и прочей информации о деятельности предприятий общественного питания. Данные о расходах на рекламу приведены в приложении 1.

  Кроме того, предприятие ООО «Джон Билл» израсходовало на маркетинг: в первый год - 10 тыс. руб., во второй год - 8 тыс. руб., в третий год - 8 тыс. руб.

  В условиях современного рынка Города с ростом числа конкурирующих предприятий общественного питания существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и проведении товаров на рынке. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью, а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

  Исходя из выше изложенного, сформируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта:

  1) политика обслуживания, обучение персонала

  Как говорилось выше, самый эффективный способ рекламы - когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда. Поэтому обслуживание будет поставлено таким образом, чтобы развлечь и заинтересовать всех гостей и каждого в отдельности. Чтобы стимулировать посетителя приходить к нам снова, официанты осуществляют прием информации от клиента (его пожелания и рекомендации) к администратору, который принимает во внимание любые сведения относительно данного гостя.

  2) периодическое обновление меню

  Меню ресторана является полноправным маркетинговым средством. Оно отражает стратегию позиционирования ресторана, его имидж, предоставляет необходимую информацию, а также служит средством убеждающей продажи. Эффективным будет периодическое обновление меню, что позволит сохранить интерес гостей к ресторану.

  3) политика ценообразования

  В течение дня предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00, который имеет значительную скидку в цене (150 рублей). Этот вид. продукции на сегодняшний день пользуется большим спросом, т.к. на предприятиях и в офисах не налажена система питания. В вечернее время предлагается полный ассортимент блюд, имеющийся в меню, здесь средний чек составляет 1500 рублей. Дополнительная наценка дает возможность организовать досуг гостей, чтобы они не только приходили поужинать, но и приятно проводили время. Посетитель всегда готов заплатить высокую цену за высокое качество блюд и приятное времяпрепровождение.

  4) привлечение и удержание постоянных клиентов

  В ресторане практикуется система дисконтных карт, а также занесение и хранение информации о постоянных клиентах (например, день рождения). Это дает клиенту определенную скидку, как постоянному гостю, а ресторан получает возможность использовать полезную для себя информацию (например, десерт или вино в подарок к дню рождения). Ресторан заранее предупреждает своих постоянных клиентов о новом мероприятии или дегустации нового блюда в честь какого-либо праздника.

  5) формирование положительного имиджа предприятия.

  Ресторан упорно работает над проблемой создания фирменного стиля, который бы полностью отражал всю сущность ресторана американской кухни. Безусловно, завязываются благоприятные отношения со средствами массовой информации, которые освещают деятельность  предприятия  и  формируют  мнение  потребителей.  Участие  в Международных и городских выставках общественного питания позволяет заявить о себе, как о солидном предприятии, и дает возможность привлечь к себе интерес потенциальных клиентов и партнеров.

  2.8. Анализ  и оценка конкурентов и конкурентных позиций предприятия

  На рынке предприятий общественного питания Центрального района г. Города, а конкретно в районе станций метро Баррикадная и Краснопресненская, где расположено  ООО «Джон Билл», уже работают 16 предприятий-конкурентов, которые направляют свою деятельность на тот же средне ценовой сегмент» приведем шесть основных ресторанов:

  1. ресторан «Архитектор» - крупный производитель русской и европейской кухни в этом районе, отличающейся высоким качеством предлагаемой продукции и широким ассортиментом. Он занимает примерно 10% рынка средне ценового сегмента в этом районе, причем объемы продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 2100 тысяч рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна примерно 1,3 тысяч рублей.

  2. таверна (ресторан) «Амиго» предлагает кубинскую, испанскую и мексиканскую кухни. Он имеет интересный и, привлекательный продукт и широкий ассортимент блюд, благодаря чему его доля рынка будет расти, а пока ресторан занимает только 8%. Объемы продаж этого ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 1900 тысяч рублей, а цена единицы продукции (средний заказ за день) равна 1,1 тысячи рублей.

  3. ресторан «Казанова» предлагает европейскую кухню, пользуется большой популярностью у клиентов и занимает примерно такую же долю рынка 10%, как и «Архитектор», причем оборот ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) достигает 2100 тысяч рублей, а средний чек за день составляет 1,2 тысяч рублей.

  4. ресторан «Каретный двор» производит азербайджанскую и европейскую кухни. Доля этого ресторана не велика на рынке около 6%, и объемы продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляют 1800 тысяч рублей, а цена за единицу продукции равна 1,1 тысяча рублей.

  5. ресторан «У Швейка» предлагает чешскую кухню, он особенно пользуется спросом у любителей пива, поэтому имеет определенный контингент постоянных клиентов, и его доля на рынке составляет 5%. Месячный оборот ресторана (в том числе собственной продукции) примерно равен 1800 тысяч рублей, а средний заказ за день составляет 0,9 тысяч рублей.

  6. ресторан «Катти Сарк» предлагает европейскую и рыбную кухни, имеет широкий ассортимент, что способствует созданию более жесткой конкуренции американской кухни, основу которой в значительной степени составляют овощи и морепродукты.

  Объем продаж этого ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) - 1800 тысяч рублей, а цена за единицу продукции (средний заказ за день) равна 0,8 тысяч рублей.

  Если взять только географический признак, то в районе станций метро Баррикадная и Краснопресненская осуществляют свою деятельность следующие предприятия:

  1. рестораны с долей рынка - 10%.

  2. предприятия Fast Food с долей рынка - 40%.

  3. три ресторана-бара с долей рынка - 15%,

  4. сеть кафе и других мелких производителей продуктов питания с общей долей рынка - 35%.                                          '

  Если взять ассортиментный признак, то тогда нужно рассматривать весь рынок г. Города, так как в данном районе не представлена американская кухня.

  1. ресторан «Санторини» предлагает американскую, европейскую и испанскую кухни, расположен в Центральном районе. Это относительно новый ресторан (открылся в 2001 г.), оснащенный современной технологией производства. Он производит широкий ассортимент американских блюд, которые отличаются высоким качеством.

  Оборот этого ресторана (в том числе собственной продукции) составляет около 1950 - 2000 тысячи рублей, а средний заказ за день примерно равен 1.1 тысяча рублей.

  2. ресторан «Кафе Канзас» предлагает турецкую, итальянскую, французскую и американскую кухни. Он является крупнейшим рестораном в этом сегменте рынка, и его доля на рынке американской кухни составляет 25%, объем продаж в месяц (в том числе собственной продукции) составляет 2300 тысяч рублей, а средний заказ за день равен 1,2 тысяч рублей.

  3. ресторан «Дилос» является производителем американской, грузинской и европейской кухонь. Его доля на рынке американской кухни достигает примерно 20%, оборот ресторана в месяц (в том числе собственной продукции) составляет 1800 тысяч рублей, а средний заказ за день равен 1 тысяче рублей.

  4. таверна (ресторан) «Олимп» предлагает американскую, европейскую и армянскую кухни. Его доля на рынке американской кухни в среднем 10%, объем реализации продукции в месяц (в том числе собственной продукции) составляет примерно 1600 тысяч рублей, а средний заказ за день равен 0,8 – 0,9 тысяч рублей.

  5. ресторан «Пир» предлагает европейскую, американскую, итальянскую и французскую кухни. Его доля на рынке ресторанов американской кухни достигает 15%, оборот ресторана в месяц (о том числе собственной продукции) составляет примерно 1600 - 1790 тысяч рублей, а средний заказ за день на одного человека равен 0,8 тысяч рублей.

  6. американская таверна (ресторан) «Стар Миконос» предлагает американскую и европейскую кухни. Ее доля на рынке ресторанов американской кухни составляет 10%, объем продаж в месяц (а том числе собственной продукции) достигает 1600 тысяч рублей, а средний заказ в день равен 0,7 тысяч рублей.

  Эти предприятия покрывают спрос на американскую кухню в г. Москве примерно на 80%.Основная причина неполного удовлетворения спроса - недостаточное количество ресторанов американской кухни и не все они предлагают продукцию высокого качества. А как говорилось выше, для среднеценового сегмента фактором привлекательности является меню и качество, а не низкая цена.

  6. Основными конкурентами в плане предлагаемого меню будут ресторан «Санторини» и американская таверна «Стар Миконос», они расположены в Центральном районе, пользуются большой популярностью и наработали себе определенную клиентуру.

  Несмотря на то, что уровень сервиса у них велик, и доля занимаемого рынка растет, они не могут удовлетворить спрос всего Центрального района, где средняя концентрация населения в течение дня достигает 6 млн. человек. Поэтому продукция  ООО «Джон Билл» будет пользоваться потребительским спросом, так как:

  - ресторан ООО «Джон Билл» использует новейшее современное оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию с другими ресторанами, предлагающими высококачественную продукцию, - не все конкуренты предлагают широкий перечень .дополнительных услуг, включающих шоу-программы. Клиенты сегодня приходят в ресторан не только поужинать, но и еще он рассчитывает на приятное проведение досуга. Анализ конкурентов приведен в приложении 2.

  Обобщая весь анализ конкурентов, можно сказать, что ресторану ООО «Джон Билл» необходимо провести интенсивную рекламную кампанию, чтобы предприятие приобрело известность. А затем уже заняться проблемой расширения ассортимента и предоставления новых блюд и услуг. Безусловно,  ООО «Джон Билл» отстает от конкурентов в формировании управленческой команды, гак как предприятие еще только начинает работу и, конечно, еще не сформировались все должности, а отсюда и организация рыночных исследований будет не развита в ресторан (необходима тщательная обработка информации с последующими выводами - это возможно только при четкой структуре предприятия). Сильные и слабые стороны ресторана приведены в приложении 3.

  Недостаточный запас оборотных средств вызван нехваткой на начальном этапе информации о посещаемости данного предприятия, и, конечно же, о стабильности продаж не может идти речь, так как ресторан еще не имеет своей клиентуры.

  
  

  2.9. План производства

  Немалое место в бизнес-плане уделяется производственному планированию. Нужно, прежде всего, уделить должное внимание анализу продукции или услуг, характерных для данного бизнеса, поскольку вне зависимости от  стратегических соображений бизнес не будет успешным, если не обеспечить привлекательность для рынка его товаров и услуг.

  Основной целью производственного плана является предоставление информации по обеспеченности с производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства. Производственный план призван ответить на вопрос, как фирма намерена создавать свою продукцию или услуги, охарактеризовать ее производственную деятельность. Необходимо избегать избытка технических подробностей, которые могут затруднить изучение плана. Бизнес-план составляется до того, как разработан полный ассортимент продукции и услуг. Но даже после того, как  изделия уже предлагаются рынку, фирме часто необходимо продолжать данную работу, чтобы сохранить позиции в конкурентной борьбе.

  Таблица 1

  План производства

  1 год ,			2 год			3 год
  месяц	Объем (т.р.)	+ (т.р.)	квартал	Объем (т.р.)	+ (т.р.)	Всего (т.Р.)
  1	2700		I	9398		44730
  2	5220	2520
  3	7830	2610
  4	10530	2700	II	19118	9720
  5	13230	2700
  6	15930	2700
  7	18630	2700	III	28730	9612
  8	21240	2610
  9	23940	2700
  10	26550	2610	IV	38342	9612
  11	29250	2700
  12	31950	2700
  Итого: 31950			Итого: 38342.

  
  

  Рассчитаем себестоимость на единицу продукции за 1 год:

  С = Спр/-п, где

  С - себестоимость на единицу продукции,

  Спр - полная себестоимость выпуска продукции,

  п - число дней продукции.

  Спр =17810 тыс. руб.,

  п = 355*100 = 35500.

  С = 17810 / 35500 = 0,502 тыс. руб.

  Определим валовую прибыль предприятия:

  П=Рп-Спр~НДС,

  Где: Рп - стоимость реализованной продукции,

  Спр -.полная себестоимость реализованной продукции.

  Рп = 31950 тыс. руб.,

  Спр = 17810 тыс. руб.

  Тогда;

  П = 31950 - 17810 = 14140 тыс. руб,

  Рентабельность продукции равна:

  Рпр=П/Спр* 100%.

  Где: Рпр - рентабельность всего выпуска продукции,

  П — валовая прибыль от реализации продукции,

  Спр - полная себестоимость реализованной продукции.

  Тогда:

  Рпр = 14140 / 17810 * 100% = 79%.

  Отсюда рентабельности всего выпуска продукции составляет 79%, что подтверждает правильность выбора стратегии маркетинга. Рентабельность производства определим по формуле:

  Ро = П / (Фосн + Фоб) * 100%,

  Где: П - валовая прибыль от реализации продукции,

  Фосн и Фоб - стоимость основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств соответственно.

  Фосн = 340 тыс. руб.,

  Фоб = Зтек + Зстр + Н + Пос

  Где: Зтек - текущий запас товарно-материальных ценностей,

  Зстр - страховой запас товарно-материальных ценностей,

  Н - незавершенное производство,

  Пос - прочие оборотные средства.

  Зтек = Д*Т, где

  Д - среднедневной расход сырья и материалов,

  Т - время между двумя поставками (дней),

  Д=30 тыс.руб.,

  Т = 1 день.

  Тогда:

  Зтек =30*1 = 30 тыс. руб.

  Величина текущего запаса составляет 30 тыс.руб.

  Зная, что

  Зстр = Ол + Зтек,

  Зстр =0,4 * 30 = 12 тыс. руб.

  Величина страхового запаса составляет 12 тыс. руб.

  Н = Сср.дн * Тц * Кгот.

  Где: Н - норматив незавершенного производства,

  Сср.дн. - среднедневная себестоимость выпуска продукции,

  Тц - длительность производственного цикла,

  Кгот - коэффициент готовности.

  Сср.дн.= Спр / п, где

  Спр - полная себестоимость выпуска продукции,

  п - число дней продукции.

  Тогда:

  Сср.дн. = 17810 / 355 = 50 тыс. руб.

  Кгот = (Уи – 0,5 * Упер) /100%, где

  Уп - удельный вес условно-постоянных затрат в полной себестоимости продукции,

  Упер - удельный вес условно-переменных затрат в полной себестоимости продукции.

  Тогда:

  Кгот = (39,4 - 0.5 * 60,6) / 100% = 0.7%.

  Отсюда:

  Н = 50 * 1 * 0,7 = 35 тыс. руб.

  Величина незавершенного производства составит 35 тыс. руб.

  Зная, что величина прочих оборотных средств составляет 25% от всех остальных оборотных средств:

  Фоб =: 30 + 12 + 35 + 19.25 = 96.25 тыс. руб.

  Тогда рентабельность производства будет равна:

  Ро= 14140 / (3740 + 96.25) + 100 = 368%.

  Таким образом, рентабельность производства составила 368%.

  Фондоотдачу рассчитаем по формуле:

  Фо= Рп / Фосн,

  Где: Фо - фондоотдача,

  Фосн - стоимость основных производственных фондов,

  Рп - стоимость реализованной продукции.

  Тогда:

  Фо=31950/3740 = 8,5 руб.

  Отсюда фондоемкость составит:

  Фе = 1 / Фо,

  Тогда:

  Фе = 1 / 8,5 = 0,12 руб.

  Достигнутая фондоемкость за период показывает, что основные производственные фонды использовались достаточно эффективно, для выпуска 1 рубля продукции затрачено 0,12 руб. основных фондов.

  Определим фондовооруженность:

  Фр = Фосн / Чср,

  Где: Фр - фондовооруженность рабочих,

  Фосн - стоимость основных производственных фондов,

  Чср - среднесписочная численность рабочих.

  Тогда:

  Фр=3740/55 =68 тыс. руб.

  Определим чистую прибыль:

  Пчист = П-Н,

  Где: Пчист - чистая прибыль, подлежащая распределению,

  П - валовая прибыль,

  Н - налоги.

  Налоги:

  1. НДС-18%

  НДС = (18 * 31950) / 100 == 6390 тыс. руб.

  2. Прочие налоги, включая налог на прибыль, составляют 35%.

  Пр. налоги = (35 * П) / 100%,

  Тогда:

  Пр. налоги = (35 * 14140)/100% = 4949 тыс. руб.

  Чистая прибыль составит:

  Пчист = 14140-6390-4949 ==2801 тыс. руб.

  Определим чистую прибыль за 2 год:

  П = 17866,5 тыс. руб.,

  НДС =7668,4 тыс. руб.

  Прочие налоги = 6253,3 тыс. руб.,

  Пчист = 3944,8 тыс. руб.

  Определим чистую прибыль за 3 год:

  П = 21820,35 тыс., руб.,

  НДС = 8,946 тыс. руб.

  Прочие налоги == 7637 тыс. руб.,

  Пчист = 5237,35 тыс. руб.

  
  

  2.10. Ценообразование и ценовая политика

  Прогнозируемая валовая прибыль в год составляет 14140 тыс. руб.

  Рентабельность продаж составляет за первый год составляет 79%.

  Уровень цен в ресторанном бизнесе данного сегмента колеблется от 400 до 1300 рублей в зависимости от среднего заказа в течение дня (учитывая ужин и бизнес-ланч). Привлечение клиента в ресторан - это проблема, которая в большом городе связана с передвижением, поэтому люди часто выбирают ресторан по территориальному признаку. Очень важно информировать людей, которые находятся рядом с рестораном.

  Один из способов (достаточно дешевый), которым пользуется предприятие, - это прямая почтовая рассылка, которая информирует как частного пользователя, так и компанию (организация обедов – 5 бизнес-ланчей, банкетов, праздников и т.д.); еще это купон, распространяющийся через не конкурирующие с рестораном сервисные, точки, которые обслуживают того же клиента (салоны красоты, супермаркеты и т.д.), в нем сообщается о скидке (например, 5%) или о комплименте от заведения (аперитив или десерт).

  Задачей ресторана при разработке стимулирующих продажу программ является создание собственных оригинальных в проведение программ, и не в коем случае не смотреть на конкурентов и соседей, и не пробовать перенести рекламную акцию из какого-то ресторана в свой. Исследования показывают, что 90% посетителей ресторанов раздражают рекламные акции, которые навязывают им что-либо. Ресторану следует развлечь гостя и сделать так, чтобы заинтересовать именно его. Например, в картах постоянных клиентов есть обязательный вопрос о дне рождения - это очень полезная информация, которую ресторан может использовать в будущем; а по отдельным дням или праздникам вместе со счетом официант приносит десерт и т.д. Самый эффективный способ стимулирования продаж - это когда человек, побывавший в ресторане, советует своим знакомым пойти именно туда, так что надо приложить максимум усилий, чтобы -гость остался доволен всем.

  Что касается скидок, то их предлагают по следующим разновидностям: скидки для постоянных клиентов (дисконтая карта), на фиксированное время (с 12.00 до 16.00 - бизнес-ланч). Наиболее популярно среди ресторанов предоставление такой услуги (в ресторане ООО «Джон Билл» тоже предлагается), как еда на вынос, когда клиент может заказать с собой понравившееся ему блюдо из меню, обычно с некоторой скидкой. Это, безусловно, является стимулирующей продажи программой, которая приносит дополнительную прибыль.                                                 

  Наиболее эффективный канал продвижения марок ресторанов - это наружная реклама. Чтобы ресторан успешно конкурировал, необходимо увеличивать такой показатель как уровень известности брэнда: спонтанный выбор ресторана является особенностью потребительского поведения. Безусловно, ресторан ООО «Джон Билл» будет пользоваться такими средствами воздействия на потребителей как пресса, презентации и участие в ежегодных выставках. Интернет становится одним из основных и самых дешевых инструментов рекламы л воздействия на потребителей любой продукции или услуг. Ресторанный бизнес не составляет исключения, поэтому предприятие ООО «Джон Билл» планирует создание собственного сайта.

  Перечень используемых источников информации (частота использования убывает): рекомендации друзей, наружная реклама, Иернет, публикации в прессе, реклама на радио,  реклама в метро, прямая рассылка.

  2.11. Анализ и оценка рисков проекта

  Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом  И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска.

  В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.

  Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.

  По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.

  Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: экономист -  маркетолог действующего предприятия (1); аудитор фирмы (2); главный специалист кредитного отдела коммерческого банка (3).

  Разработчиком проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

  - 0 - риск рассматривается как несущественный;

  - 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

  - 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

  - 75 - риск, скорее всего, проявится;

  - 100 – очень большая вероятность реализации риска.

  Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

  После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

  Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

  - все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

  - все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

  - сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

  Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

   Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в
  приложении 4. Суммарный риск проекта составляет 44,83 балла и может быть охарактеризован как средний.

  Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с  возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.

  Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

   Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице  приводятся наиболее значимые риски.

  Таблица 2.

  Наиболее значимые риски проекта

  Вид риска	Уровень
  Непредвиденные затраты	5,25
  Валютный риск	6,00
  Неустойчивость спроса	5,25
  Снижение цен конкурентами	7,5
  Рост цен на материалы	6,00

  В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

  - страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

  - заключение долгосрочных контрактов  с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

  - использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

  
  

  2.12. Организационный план

  Процесс управления рестораном представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

  Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, гардеробщика, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием американской кухни и практикой работы именно по своей специальности. К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым; уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.

  Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.

  Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем.

  Помимо этого, официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту. В приложении 5 дается расчет потребности в персонале и заработной плате.

  Удельный вес численности управленческих кадров в общей численности:

  Куп = Уп / Очис * 100%, где

  Уп - управленческий персонал;

  Очис - общая численность.

  Уп=5,

  Очис= 65,

  Тогда:

  Куп - 5/65 * 100% =7,7%

  Рассчитаем производительность (выработку) на одного работника. Она измеряется сопоставлением результатов труда в виде объема производственной продукции с трудовыми затратами.

  Упр,пр. =31950 тыс. руб., 38342 тыс, руб., 44730 тыс, руб.,

  Очисл = 65 чел., 72 чел., 76 чел.

  Ч-ть осн.пер. = 15 чел., 16 чел., 17 чел.

  Определим выработку на одного работника ресторана:

  В1 = Упр. пр. / Очнсл

  Определим выработку на одного работника основного производства;

  В2 = Уосн.пр. / Ч-ть осн.пер.

  В ресторане применяется повременная форма оплаты труда. Для управленческого персонала используется повременно-премиальная форма, т.е. к заработной плате полагается премия за обеспечение определенных качественных и количественных показателей, а для обслуживающего персонала - почасовая оплата,

   

  2.13. Календарный план проекта

  
  

  Календарный план проекта:

  1. Обоснование прибыльности и рентабельности проекта изготовления и реализации блюд американской кухни на рынок.

  2. Определение экономической целесообразности организации дополнительных рабочих мест в результате открытия ресторана,

  3. Выявление условий рынка; прогноз продаж готовой продукции при наращивании мощности производства.

  4. Оценка ожидаемых финансовых результатов бизнеса и построение финансовой стратегии предприятия.

   

  2.14. Финансовый план

  Этот раздел бизнес-плана обобщает все материалы предыдущих частей и представляет их в стоимостном выражении. Финансовый план  ООО «Джон Билл» состоит на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана.

  Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования предприятия ООО «Джон Билл» разрабатывается на основании того, что объем выпускаемой продукции составит 31950 тыс. руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине. Это зависит от количества дней в месяце и от числа праздничных дней в месяце, а также егг активизации деловой жизни в городе или наоборот.

  Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 2801 тыс. руб., валовая прибыль определяется в размере 14140 тыс. руб., полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 17810 тыс. руб. Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой продукции составит 79%. Так как у предприятия не было кредитов, то величину прибыли следует пустить на расширение производства и на выплаты учредителям.

  Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года (приложение 6) показывает предполагаемый уровень развития предприятия во времени. Баланс доходов и расходов приведен в приложении 7.

  Определим критический объем производства, который рассчитывается по формуле:

  Vкр. = Уп / (Ц - Упер), Где:

  Vкр. - критический объем производства,

  Уп - условно-постоянные затраты, Ц - цена единицы продукции (без НДС),

  Упер - условно-переменные затраты на единицу продукции.

  Тогда:

  Vкр = 7017 / (750 - 305) = 15.8 тыс. шт.

  Для построения графика безубыточности используем уравнение следующего вида:

  yl=a*x,

  у2 = ао + al * х.

  Где:

  yl -выручка (руб.),

  у2 - затраты (полная себестоимость) на производство продукции (руб.),

  а - цена единицы продукции без НДС (руб./ед.),

  х - планируемый объем реализации продукции (единицы),

  а0 - сумма условно-постоянных затрат (руб.),

  al - сумма условно-переменных затрат на единицу продукции (руб./ед.).

  х = 15800 штук,

  а0 = 7017000 рублей,

  al =305 рублей.

  Тогда:

  у2 = 701 7000 + 305 * 15800,

  у2= 11836000 рублей.

  а = 750 рублей.

  Тогда

  у1 = 750* 15800,

  yl = 11850000 рублей.

  
  

  Представим график безубыточности, который покажет, как изменения роста доходов от реализации и общих расходов предприятия зависят от объемов реализации продукции, и определит сроки выхода на прибыльность, когда ресторан реально начинает получать доход, полностью покрывающий затраты.

  
  

  X - количество реализованной продукции,

  Y - объем реализованной продукции,

  1 - постоянные затраты,

  2 - общие затраты,

  3 - переменные затраты,

  4 - доходы от реализации,

  5 - точка безубыточности.

  Х = 35500 штук,

  Y = 31950 тыс. руб.,

  1 = 7017 тыс. руб.,

  2 = 17810 тыс. руб.,

  3 = 10793 тыс. руб.,

  4 = 2801 тыс. руб.,

  5 = 15 800 штук.

  Определим срок окупаемости проекта. При объеме выпуска продукции в 1-й год 35500 штук и критическом объеме производства 15800 шт. получим, что проект окупается за 5,3месяца:

  15800/35500 = 0,445 года или 5,3 месяца.

  Заключение

  Рыночная экономика характеризуются всё более ужесточающей­ся конкуренцией. В настоящее время практически нет предприятий, у которых не было бы конкурентов.

  В условиях рыночной экономики конкурентоспособность товара это главный фактор успеха. Конкурентоспособность товара предпола­гает оптимальное сочетание качества, цены, дизайна и возможности послепродажного обслуживания. В связи с чем, одним из важнейших показателей конкурентоспособности предприятия, особенно для про­изводителя, является конкурентоспособность его продукции.

  Самое надежное средство выхода на рынок - высокое качество. С точки зрения маркетинга, качество включает показатели своевремен­ного обновления продукции, выпуска ее в ассортименте, в наиболее полной степени удовлетворяющем запросы, вкусы и требования по­требителей. От купленного изделия люди должны получать макси­мальное удовлетворение, притом не только в соответствии со своими ожиданиями, но и сверх того, ибо многие потребители просто не зна­ют о дополнительной пользе товара, которая часто и определяет окончательное покупательское решение.

  В данной работе были рассмотрены практические аспекты ресторанной деятельности и выведения нового ресторана на рынок.

  Проблема хорошего ресторана в одном - дождаться своего клиента, который обязательно будет возвращаться в заведение. Необходимые условия для этого: безукоризненный и ненавязчивый сервис, профессионально квалифицированный штат, отличный менеджмент, грамотно составленное меню и карта вин. К этому следует добавить интерьер, который в Москве играет все большую роль. При правильном сочетании этих составляющих клиент будет еще благодарить за то, что оставил у вас 200 долларов за ужин, но при этом получил именно то, что хотел получить внимание к себе и своему желудку.

  Все выше перечисленные рекомендации являются целями ресторана ООО «Джон Билл», которые необходимо достигнуть, чтобы нормально функционировать на рынке и получать стабильную прибыль.

  Ресторану следует создать атмосферу гостеприимства в своем зале, исключить любые пререкания и словесную полемику между обслуживающим персоналом и посетителями, так как дурная молва о ресторане формирует устойчивый стереотип предубеждений, уменьшает клиентскую базу ресторана и, в конечном итоге, может стать главной причиной его финансового краха. Поэтому подобные факты должны тщательным образом пресекаться руководством ресторана.

  Ресторану ООО «Джон Билл» необходимо наращивать культуру обслуживания, так как это обеспечивает рост клиентуры, увеличение товарооборота, повышение рентабельности и снижение издержек обращения.

  Предприятие находится в условиях жесткой конкуренции, ему надо держать и укреплять свою марку, искать выгодные для себя контракты с поставщиками, чтобы снизить затраты. Необходимо разрабатывать планы на будущее с учетом информации о состоянии рынка и о конкурентах. Поэтому ресторану ООО «Джон Билл» придется развивать свою маркетинговую систему и на начальном этапе тратить большие средства на анализ рынка и рекламу, чтобы не оказаться в непредсказуемой ситуации.

  Новый ресторан ООО «Джон Билл» в будущем сможет получить большую прибыль за счет увеличения клиентуры. Поэтому предприятию следует более тщательно исследовать культурную среду, чтобы своевременно спроектировать и предложить нужную и привлекательную потребителям продукцию.

  Практическая значимость данной работы состоит прежде всего в том, что здесь описана специфика ресторанного бизнеса г. Города, что может быть полезно как начинающим рестораторам, так и всем интересующимся PR и ресторанным бизнесом.

  Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторанного комплекса гостиницы «Россия», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

  Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

  Обобщая весь анализ конкурентов, можно сказать, что ресторану ООО «Джон Билл» необходимо провести интенсивную рекламную кампанию, чтобы предприятие приобрело известность.

  Список литературы

  1. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004.

  2. Богушёва В. И. Бары и рестораны. Искусство обслуживания.- Ростов-на-Дону: «Феникс», 2002.

  3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Город, ИНФРА-М, 1999.

  4. Ващекин Н.П. и др. Маркетинг. – М.: МГУК, 2004.

  5. «Введение в гостеприимство», Д.Р. Уокер, М., 2003.

  6. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. – С – Пб., Питер, 2002

  7. Журнал «Ресторанные ведомости» №1,3, 6-9, 12 2004 г.

  8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997. – 195с.

  9. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства// Российский экономический журнал. – 1995. -№11. – с.108-111.

  10.   Книга о вкусной и здоровой пище/ Под ред. Скурихина И. М.- М.: Агропромиздат, 2000.

  11.   Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. – Учеб. Пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 335с.

  12.   «Маркетинг» А.Н. Романов, М., 2003.

  13.   Материалы лекций по предмету организация и технология обслуживания общественного питания. – 2002.

  14.   Международный маркетинг: Учеб. Пособие / Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, С.В. Барсукова; под ред. Н.И. Перцовского – М.: Высшая школа, 2001. – 239 с.

  15.   Морозова И.Г. Рекламный сталкер. Теория и практика структурного анализа рекламного пространства. – М., Гелла-Принт, 2002

  16.   Нагапетьянц Н.Я. Прикладной маркетинг: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 272 с.

  17.   Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. М.: Ось-89, 2004.

  18.   Попов В.А. Теория и организация американского менеджмента. – М.: Изд-во МГУ, 1991.

  19.   Райс Э., Траут Дж. Маркетинговые войны. – С – Пб., Питер, 2002

  20.   «Ресторанный бизнес в России», справочник ресторатора, М,, 2000.

  21.   Росситер Дж. Р. Реклама и продвижение товаров. – С – Пб., Питер, 2001

  22.   «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» Изд. 3-е. доп. и перераб. под ред. д.э.н. Попова В.М., М., 2001.

  23.   Сборник рецептур блюд и кулинарных изделий для предприятий общественного питания. – М, 2000

  24.   Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 170 с.

  25.   Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 321 с.

  26.   Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность как национальная кадровая проблема // Высшее образование в России. – 2002. -№2-с. 18-22.

  27.   Финансовый бизнес-план под ред. Попова В.М. — М.: Финансы и

        статистика, 2000.

  28.   Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Прогресс, 1989.

  29.   Черняк В.З., Черняк А.В., Довдиенко И.В. «Бизнес-планирование». Учебно-практическое пособие, М.,2001.

  30.   Что влияет на имидж компании как работодателя// Компания: Деловой еженедельник, №19 – 17 мая 2004.

  31.   Эгертон Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / Пер. М.: Росконсульт, 2004.

  32.   Экономика предприятия: Учебник/Под, ред. проф. О.И.Волкова. - М.: ИНФРА-М. 2001.

  33.   Michon C., Stern P. La dimensation sociale. – P.: Garnier, 1985

  34.   Price, A. Human resource management in a business context. London: International Thomson Business Press. – 1997.

  35.   Pullig, K.-K., Personalmanagement. Muenchen. –2002

  
  

  Приложение 1

  Расходы на рекламу на 2006 г.

  Реклама			Расходы на рекламу (тыс. руб.) 2006 год
  Рекламные вывески	40	80	100	120	140	150	160	170	180	190	200	215
  Реклама в периоднч еских изданиях	10	20	30	35	40	45	50	55	60	65	70	80
  Реклама в Интернете	-	-	-	-	10	20	25	30	35	40	-	45
  Рекламные купоны	-	-	0,5	0,8	1	1,2	1,4	-	-	1,6	1,8	2
  Рассылка писем	0,6	0.8	-	-	1,1	1.2	-	-	-	-	1.4	1.6
  реклама в, транспорте;	-	-	5	10	-	13	16	-	-	-	18	20
  Итого:	50,6	100,8	135,5	164,8	192	218,7	252	255	275	296,6	275	363,6

  
  

  Расходы на рекламу на 2007 г.

  	Расходы на рекламу (тыс. руб.) 2007 год (по кварталам)
  	I	II	III	IV
  Рекламные вывески	100	180	200	220
  Реклама в периодических изданиях	30	60	90	120
  Реклама в Интернете	20	40	60	80
  Рекламные купоны	-	1	-	2
  Рассылка писем	1	-	-	1,5
  Реклама в транспорте	10	15	20	25
  Итого:	161	296	370	448.5

  
  

  Средства рекламы	Расходы 2006 год	Расходы 2007 год	Расходы 2008 год
  Рекламные вывески	215	220	215
  Реклама в периодических изданиях	80	120	100
  Реклама в интернете	45	80	60
  Рекламные купоны	2	2	1.5
  Рассылка писем	1.6	1.5	1.4
  Реклама в транспорте	20	25	15
  Итого:	363.6	448.5	392.9

  Приложение 2

  Анализ конкурентов

  №	показатели		ООО «Джон Билл»	«Санторини»	«Архитектор»	«Катти Сарк»
  1	Качество продукции		0	0	0	Х
  2	Привлекательность		0	Х	Х	Х
  3		Предлагаемый ассортимент	Х	0
  					0	X
  4		Качество обслуживания	Х	Х	0	У
  5		Мероприятия и шоу- программы	0	Х	X	у
  6		Связь с клиентами	Х	Х	X	X
  7		Интерьер зала ресторана	0	0	X	X
  8		Престиж ресторана	Н	Х	0	У
  9		Разработка новых товаров и услуг	У	Х	0	Х
  10		Работа маркетинговой службы	Х	Х	X	Х
  		Эффективность организационно- управленческой структуры	Х	0	X	Х
  12		Применение новых технологий в производстве	0	0	X	Х
  13		Обучение персонала	у	Х	У	Н
  14		Финансовое положение	Х	Х	X	У
  15		Стабильность продаж	у	0

  Визы оценок: «О» - отлично, «X» - хорошо, «У» - вызывает опасение «Н» - неудовлетворительно.

  Приложение 3

  Сильные и слабые стороны ресторана ООО «Джон Билл»

  			Сильные стороны	Слабые стороны
  		Организация рыночных исследований		+
  2		Оригинальность интерьера зала ресторана	+
  3		Опыт в рекламе		+
  4		Высокий уровень качества	+
  5		Недостаточное финансирование маркетинговых программ		+
  6		Налаженные финансовые потоки (отношения с банками)	+
  7		Формирование управленческой команды		+
  8		Местоположение ресторана	+
  9		Недостаточный запас оборотных средств		+
  10	Положительное мнение потребителей		+
  11	Неизвестность марки ресторана			+
  12	Обучение персонала		+
  13	Система учета на базе автоматизации торгового зала и автоматизации учета зала		+
  14	Надежные связи с поставщиками основного сырья, посуды, текстиля и т.д.		+
  15	Резерв территориальных площадей для дальнейшего развития		+
  16	Использование новых технологий и современного оборудование		+

  
  

  Приложение 4

  Оценка простых рисков

  №	Простые риски	Эксперты			Средняя	Прио- ритет Pi	вес  Wi	оценка  Ii
  		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
  Подготовительная стадия								11,92
  1 .	Непредвиденные затраты	50,00	50,00	75,00	58,33	1	0,09	5,25
  2 .	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6,00
  3 .	Недостатки проектно-изыскательских работ	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
  4 .	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
  5 .	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих	0,00	0,00	0,00	0,00	2	0,04	0,00
  6 .	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	0,00	16,67	3	0,01	0,17
  Функционирование
  Финансово-экономические:								26,83
  7 .	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	50,00	58,33	1	0,09	5,25
  8 .	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	50,00	58,33	3	0,01	0,58
  9 .	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1	0,09	7,50
  10 .	Рост налогов	50,00	25,00	50,00	41,67	3	0,01	0,42
  11 .	Неплатежеспособность потребителей	50,00	50,00	25,00	41,67	1	0,09	3,75
  12 .	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	75,00	66,67	1	0,09	6,00
  13 .	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	25,00	33,33	3	0,01	0,33
  14 .	Недостаток оборотных средств	25,00	25,00	50,00	33,33	1	0,09	3,00
  Социальные:								5,33
  15 .	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	50,00	58,33	2	0,04	2,33
  16 .	Угроза забастовки	25,00	0,00	0,00	8,33	2	0,04	0,33
  17 .	Отношение местных властей	25,00	25,00	0,00	16,67	2	0,04	0,67
  18 .	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	25,00	16,67	2	0,04	0,67
  19 .	Квалификация кадров	25,00	50,00	25,00	33,33	2	0,04	1,33
  Технические:								0,50
  20 .	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
  №	Простые риски	Эксперты			Средняя	Прио- ритет Pi	вес  Wi	оценка  Ii
  21 .	Новизна технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
  22 .	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3	0,01	0,17
  23 .	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	3	0,01	0,00
  Экологические:								0,25
  24 .	Вероятность залповых выбросов	0,00	0,00	0,00	0,00	3	0,01	0,00
  25 .	Вредность производства	50,00	25,00	0,00	25,00	3	0,01	0,25
  				Суммарный риск проекта			0,99	44,83

          

  Приложение 5

  Расчет потребности в персонале и заработной плате

  Наименование категорий работников	Год1		Год 2		Год 3
  	Потр, в числ.	Средн, 3/П (т.р)	Потр. в числ.	Средн. 3/П (т.р)	Потр. в числ.	Средн. 3/П (т.р)
  Директор	1	18	1	18	1	18
  Метрдотель	2	30	2	30	2	30
  Заведующий производством	1	15	1	15	1	15
  Бухгалтер	1	16	1	16	1	16 |
  Официант	22	66	24	72	26	78
  Бармен	8	32	10	40	10	40,1
  Гардеробщик	2	8	2	8	2	8
  Охранник	3	24	3	24	4	32
  Уборщица	3	12	4	16	4	16
  Мойщик столовой посуды	2	8	3	12	3	12
  Повар	15	15	16	12	17	19
  Подсобные кухонные рабочие	4	16	4	16	4	16
  Итого	65	365	72	394	76

  Приложение 6

  План доходов и расходов на 1 год

  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  	(т.р .)	(т.р )	(т.р )	(т.р )	(т.р )	(т.р .)	(т.р ,)	(т.р )	(т.р .)	(т.р )	(т.р .)	(т.р. )
  Общий объем реализации	2700	5220	7830	10530	13230	15930	18630	21240	23940	26550	29250	31950
  Полная себестоимость	1500	2900	4350	5850	7400	8900	10400	11850	13350	14850	16400	17800
  Условно- постоянные затраты
  Заработная плата	365	730	1095	1460	1825	2190	2555	2920	3285	3650	4015	4380
  Отчисления на социальные нужды	129,9	259,8	389,8	519,7	649,7	779,6	909,5	103,9	116,9	129,9	142,9	155,9
  амортизация	52,8	105,6	158,4	211,2	264	317	370	422,8	475,6	529	590	634,18
  Арендная плата	4,7	9,5	14,2	19	23,7	28,5	33,2	38	42,7	47,5	52,2	57
  Страховые взносы	1,0	2,12	3.18	4,24	5,3	6,36	7,42	8,5	9,56	10,7	11,76	12,8
  Расходы на рекламу и маркетинг	50,6	102,8	138,5	168,8	198	225,7	260,4	264	284	300,6	330	373,6
  Условно-переменные затраты
  - сырье и полуфабрикаты	600 0	116 0	74 0	234 0	294 0	354 0	414 0	472 0	532 0	590 0	650 0	710 0
  - покупная продукция	300	580	870	17	47	77	207	237	266	295	325	355
  - электроэнергия	2,5	4,5	7	9	12	14,5	17	19,5	22,5	24,5	27	30
  - вода	0,8	1,6	2,4	3,6	4,5	5	6,2	5	5	5	9,2	10
  - бумага и бумажные изделия	2	4,5	7,5	10	12	14	17	19	20,7	24,2	30	35
  Условно-переменные затраты
  - столовое белье и ткани	-	-	-	0,5	-	1	-	1,2	1,4	1,6	1,8	2
  - санспецодежда	-	-	-	-	0,2	0,8	1	1,2	1,3	1,5	1,7	2
  - моющие и дезинфицирующие ср-ва	1,2	2,2	3,5	4,9	6,2	7,5	8,9	10,4	11,8	13,4	14,6	16
  - хозяйственный инвентарь	0,6	1,2	2	2,6	3,4	4	4,7	5,3	5,9	6,5	7,1	8
  - цветы и растения	-	3	7	12	15	18	24	27	31	34	37	40
  Валовая прибыль	1194	2308	3462	4656	5850	7045	8239	9399	10593	11779	12973	14140
  Налоги
  - НДС	540	1044	1566	2106	2646	3186	3726	4248	4788	5310	5850	6390
  - прочие налоги	417	809	1215	1632	2049	2466	2883	3289	3706	4112	4529	4949
  Чистая прибыль (убыток)	- 10	-15	185	425	675	945	1195	1475	1765	2065	2425	2801

  План доходов и расходов на 2-ой год

  показатели	I квартал (т.р.)	II квартал (т.р.)	III квартал (т.р.)	IV квартал (т.р.)
  Общий объем реализации	9398	19118	28730	38342
  Полная себестоимость	4970	10110	15200	20473.5
  Условно-постоянные затраты
  - заработная плата	1182	2364	3546	4728
  - отчисления на социальные нужды	420.8	841.6	1262.4	1683.2
  - амортизация	153.5	307	460.5	614
  - арендная плата	14,3	28.5	43	57
  - страховые взносы	3.18	6.36	9.56	12.8
  - расходы на рекламу и маркетинг	163	300	376	456.5
  Условно-переменные затраты
  - сырье и полуфабрикаты	2088	4248	6384	8520
  - покупная продукция	1044	2124	3192	4260
  - электроэнергия	8	17	25,5	34
  - вода	3	6	9	12
  - бумага и бумажные изделия	12	25	38	50
  - столовое белье и ткани	-	0,5	1	1,5
  - санспецодежда и форменная одежда	0,5	1	1,5	2
  - моющие и дезинфицирующие средства	4,4	8,9	13,5	18
  - хозяйственный инвентарь	2	4	6	8
  - цветы	3	7	11	15
  - столовая посуда	-	0,5	1	1,5
  - столовые приборы	0,5	-	1	1,5
  Валовая прибыль	4376	8910	13358	17866,5
  Налоги	1879,2	3823,2	5746	7668,4
  - НДС	1879,2	3823,2	5746	7668,4
  - прочие налоги	1531,2	3135,2	4682	6253,3
  Чистая прибыль	965,7	1964,7	2953	3944,8

   

  План доходов и расходов за три года

  Показатели	1 год (т.р.)	2 год (т.р.)	3 год (т.р.)
  Общий объем реализации	31950	38342	44730
  Полная себестоимость	17810	20475,5	22909,65
  Условно-постоянные затраты
  - заработная плата	4380	4728	4980
  - отчисления на соц.нужды	1559	1683	1773
  - амортизация	634	624	620
  - арендная плата	57,03	57,03	60
  - страховые взносы	12.8	12,8	12,8
  - расходы на рекламу и маркетинг	373,6	456,5	400,9
  Условно-переменные затраты
  - сырье и полуфабрикаты	7100	8520	9940
  - покупная продукция	3550	4260	4970
  - электроэнергия	30	34	38
  - вода	10	12	14
  - бумага и бумажные изделия	35	50	52
  - столовое белье и ткани	2	1,5	2
  - санспецодежда и форменная одежда	2	2	2,5
  - моющие и дезинфицирующие средства	16	18	18
  - хозяйственный инвентарь	8	8	8
  - цветы	40	15	15
  - столовая посуда	-	2	2
  - столовые приборы	-	1,5	1,5
  Валовая прибыль	14410	17866,5	21820,35
  Налоги
  - НДС	6390	7668,4	8946
  - прочие налоги	4949	6253,3	7637
  Чистая прибыль	2801	3944,8	5237,35

   

  Приложение 7

  Баланс доходов и расходов на конец первого года

  Показатели	Расход, т.р.	Доход, т.р.
  Валовая прибыль		14410
  Заработная плата	4380
  Отчисления на соц.нужды	1559,28
  Амортизация		634,18
  Арендная плата	57,03
  Страховые взносы	12,8
  Расходы на рекламу и маркетинг	373,6
  Сырье и полуфабрикаты	7100
  Покупная продукция	3550
  Электроэнергия	30
  Вода	10
  Налоги	11339
  Прирост оборотных средств	2131
  Прирост основных средств	22
  Бумага и бумажные изделия	35
  Столовое белье и ткани	2
  Санспецодежда и форменная одежда	2
  Моющие и дезинфицирующие средства	16
  Хозяйственный инвентарь	8
  Цветы и растения	40
  Затраты на производство		17175,8
  Будущие расходы на рекламу	465
  Премии	123
  Выплаты учредителям	60
  Фонд накопления	634,18
  Итого	31950	31950

  
  

  
  

  ---

  [1] Бородина В.В. Ресторанно- гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. (Стр.82-84). \ Город 2001, Книжный мир\

  [2] Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг – СПб.: Издательство «Питер», 2000. С.132.

  [3] Питер P. Диксон. Управление маркетингом/Пер. с англ. — М.: ЗАО “Изд - во БИНОМ”. 1998. С.198.

  [4] Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 170 с.

  [5] Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. – Учеб. Пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 335с.

  
  

  [6] Эгертон Т. Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном / Пер. М.: Росконсульт, 2004.

  [7] Журнал «Ресторанные ведомости» №1,3, 6-9, 12 2004 г.

  
  
Скачать дипломную работу