Тема: Управление муниципальным унитарным предприятием транспорта

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Управление муниципальным унитарным предприятием транспорта
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:42:05
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Введение. 3

  ГЛАВА 1. Теоретические основы деятельности муниципальных предприятий автотранспорта. 9

  1.1 Муниципальные унитарные предприятия автотранспорта в системе  муниципального хозяйства. 9

  1.2 Правовые аспекты деятельности муниципальных  унитарных предприятий автотранспорта. 13

  1.3  Характеристика и тенденции развития автотранспортной отрасли в Российской Федерации. 20

  ГЛАВА 2.  Механизм системы управления  муниципальным унитарным предприятием «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие»  34

  2.1 Общая характеристика предприятия. 34

  2.2  Организационная структура управления. 47

  2.3 Конкурентоспособность предприятия. 51

  2.4 Финансово – хозяйственная деятельность  предприятия. 51

  2.5  Анализ  персонала предприятия. 66

  ГЛАВА 3. Пути  совершенствования деятельности МУП «ППАТП». Проблемы и перспективы развития. 75

  3.1 Проблемы в управлении предприятием и пути их решения. 75

  3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия. 76

  3.3 Разработка корпоративной политики. 94

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 97

  Список использованной литературы.. 103

  Приложение 1. 108

   

  Введение

  Пассажирский транспорт, как одна из наиболее социально-значимых отраслей городского хозяйства, играет большую роль в обеспечении качества жизни населения. От эффективности функционирования пассажирского транспортного комплекса во многом зависит сохранение социальной, экономической и политической стабильности жизни города.

   В настоящее время пассажирский транспорт в России переживает трудное время. Федерация передала субъектам разного уровня имущество пассажирского транспорта в собственность и по существу прекратила его финансирование, утрачивая свое реальное влияние на дальнейшие процессы.

   За последние годы уровень транспортного обслуживания населения пассажирскими перевозками существенно снизился. Обновление парка общественного пассажирского транспорта практически не осуществляется из-за отсутствия средств на его приобретение. Падение парка подвижного состава привело к снижению пассажирооборота, сокращению маршрутной сети.

   Автомобильная отрасль, накопившая к началу экономических реформ 90-х годов достаточно богатые традиции коммерческой деятельности, стала одной из наиболее “рыночных” отраслей российской экономики. Общеизвестно, что рыночная ситуация начала складываться в автотранспортной отрасли России еще задолго до того, как в стране заговорили о радикальных рыночных преобразованиях. В середине семидесятых годов в России произошло насыщение народного хозяйства автомобилями. В результате образовался так называемый избыток провозных возможностей над потребностями в грузовых автомобильных перевозках. Это совпало с либерализацией хозяйственной системы. Предприятия – владельцы грузового автотранспорта получили возможность обслуживать не только своих “плановых” клиентов, но и других грузовладельцев по своему выбору, кроме того, применять в определенных пределах договорные тарифы.

  Так, многие российские автотранспортные предприятия на практике столкнулись на практике с рядом проблем. Стала “уходить” клиентура. Возросла требовательность грузовладельцев к коммерческой надежности предприятия и качеству обслуживания, Возникла необходимость детального обоснования цен на предоставляемые услуги. Словом, пришлось столкнуться со всеми теми новыми проблемами, которые породила рыночная экономика.

  На автотранспортных предприятиях стали создаваться коммерческие службы. В системе автотранспорта общего пользования появились специализированные транспортно-экспедиционные предприятия, перед которыми была поставлена задача значительного расширения набора предоставляемых клиентуре услуг и поиска новых форм обслуживания потребителей.

  И как итог, когда в начале 90-х годов в стране начались масштабные рыночные преобразования, автотранспортники уже имели определенный опыт работы в рыночных условиях. Поэтому не случайно, что процессы разгосударствления и приватизации на автомобильном транспорте не только инициировались “сверху”, но и активно поддерживались “снизу” многими руководителями предприятий. Они были готовы к самостоятельной деятельности на рынке и видели большие потенциальные возможности, которые она в себе заключала.

  В период проведения экономических реформ с 1992 по 2000 годы на автомобильном транспорте страны произошли глобальные изменения в управлении и реформировании этой отрасли. Коренным образом изменилась собственность автомобильного транспорта как субъектов оказания автотранспортных услуг. На рынках пассажирских автоуслуг работают предприятия всех форм собственности от государственных, муниципальных, акционерных  до частных предпринимателей.

  Главными участниками рынка пассажирских автоуслуг сегодня являются местные органы власти. Муниципалитеты согласовывают количество рейсов по маршрутам, схемы движения автобусов на маршрутах, интервалы, расчетные тарифы и дотацию на покрытие убытков от перевозки пассажиров, в том числе и льготных категорий, которых в настоящее время насчитывается более половины от всего пассажиропотока. Муниципалитеты утверждают тарифы на перевозки по городским и пригородным маршрутам, исходя их своих финансовых возможностей.

   На сегодняшний день, муниципальные пассажирские автотранспортные предприятия являются одним из основных участников рынка автотранспортных услуг. 

  Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления  муниципальных предприятий в особенности нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

  Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления предприятиями и персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении, но при этом очень большое значение уделяется управлению персоналом предприятия. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации. В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.  При всех новых требованиях, муниципальные предприятия, как наиболее зависимые от муниципального управления не могут в полной мере использовать рыночные механизмы управления и вынуждены работать в законодательной нише под пристальным вниманием со стороны органов местного самоуправления.

  Большая зависимость предприятия от решений органов местной власти ставят муниципальные унитарные предприятия в неравные условия  с частными предприятиями, работающими на рынке. В отличие от частных предприятий муниципальные предприятия транспорта не могу сами установить тарифы на свои перевозки, не всегда получают оплату за произведенные услуги, при этом исполнение пассажирских перевозок местные органы управления требуют в бесспорном порядке.

  Не смотря на полную зависимость в своей экономической деятельности любое  предприятие сегодня должно  соответствовать современному уровню управления, где на первый план выходят вопросы управления по правилам рынка.  Именно этим обусловлена актуальность дипломной работы.

    Цель настоящей работы : определить пути совершенствования работы муниципального унитарного предприятия транспорта.

    В соответствии с целью в работе необходимо решить следующие задачи:

  - Оценить место муниципальных предприятий в экономике муниципальных образований;

  - рассмотреть правовые основы функционирования муниципальных предприятий;

  - рассмотреть систему  управления муниципальным предприятием;

  - дать предложения по совершенствованию работы предприятия.

           Объектом исследования выступает: деятельность муниципального унитарного предприятия «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятия».

            Предмет исследования : система управления предприятием.

           Структура работа состоит из введения, трех глав, заключения , списка использованных источников и приложения.

            В первой главе «Теоретические основы деятельности муниципальных предприятий автотранспорта» рассматриваются основные аспекты деятельности муниципальных предприятий транспортной отрасли.

            Вторая глава «Механизм системы управления  муниципальным унитарным предприятием «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие» посвящена анализу системы управления предприятия МУП «ППАТП».

            В третьей главе «Пути  совершенствования деятельности МУП «ППАТП». Проблемы и перспективы развития» анализируются проблемы в системе управления и даются рекомендации по совершенствованию работы предприятия.

            В качестве источников для написания дипломной работы использованы как научные,  литературные источники по теме проекта, так и  материалы специализированной печати и материалы  бухгалтерской, экономической и кадровой служб предприятия.

   

   

  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 1. Теоретические основы деятельности муниципальных предприятий автотранспорта

  1.1  Муниципальные унитарные предприятия автотранспорта в системе  муниципального хозяйства

  
  

  Для того, чтобы определить место муниципальных предприятий в системе муниципального хозяйства, необходимо определить что же такое само «муниципальное хозяйство».

  Методика, предложенная при определении самого понятия «муниципальное хозяйство», предлагает подход, исходящий из того, что[1]:

  1. Муниципальное хозяйство - это совокупность предприятий и учреждений, осуществляющих деятельность на территории муниципального образования.

  2. Деятельность, осуществляемая этими предприятиями и учреждениями, направлена на удовлетворение общественных интересов.

  3. Поскольку деятельность осуществляют разнородные по своей природе субъекты этой деятельности, то необходим и субъект, координирующий их деятельность.

  Исходя из данного анализа, основным признаком, по которому мы можем классифицировать элементы муниципального хозяйства, является роль и место того или иного элемента в реализации общественных потребностей.

  И с этой точки зрения мы можем выделить следующие элементы:

  ·   муниципальные предприятия (поскольку их деятельность полностью подчинена интересам населения муниципального образования);

  ·   иные предприятия и учреждения, чья деятельность частично связана с реализацией общественных интересов населения муниципальных образований;

  ·   органы местного самоуправления.

  Роль каждого из названных элементов различна. Муниципальные предприятия, являясь по своей природе явлением общественным, все свои результаты, будь то прибыль или конкретные товары и услуги, направляют на общественные нужды. Иные предприятия и учреждения вынуждены участвовать в реализации общественных интересов в силу нормативного (в виде налагаемых на них в нормативном или законодательном порядке обязанностей) либо общественного (добровольного по форме) принуждения.

  Третья группа, осуществляет особую функцию - функцию регулирования деятельности двух предыдущих групп в интересах населения муниципального образования.

  Так, из этой классификации явно видно, что при построении отношений между населением муниципального образования и хозяйствующими субъектами по вопросам местного значения,  наиболее выгодно иметь отношения с муниципальными предприятиями, так как они не только реализуют населению товары и услуги, но и прибыль, полученная в итоге их деятельности, является также собственностью данного местного сообщества. Поэтому хорошо работающее муниципальное предприятие в принципе всегда выгоднее для муниципального хозяйства.

  Однако это лишь теоретическая модель, поскольку подобное состояние муниципальных предприятий является плодом достаточно длительной и сложной работой. Так, для муниципалитетов дореволюционной России потребовалось почти пятьдесят лет реформ для того, чтобы хозяйственная деятельность муниципалитетов начала приносить до пятидесяти процентов доходной части бюджетов.

  В муниципальных образованиях России существует порядка 225 тысяч  организаций муниципальной формы собственности [2]

  Удельный вес организаций муниципальной формы собственности остается в течение ряда лет стабильным и составляет 7-8% от общего количества организаций, зарегистрированных на территории муниципальных образований. Основными отраслями муниципальной экономики являются: жилищно-коммунальное хозяйство, образование, здравоохранение. Именно в этих отраслях на протяжении последних лет расходуется  около 70 % средств  местных бюджетов[3].

  Удельный вес расходов на жилищно-коммунальное хозяйство составляет 18-20%, на образование – 28-34%, на здравоохранение – 15%, на промышленность, сельское хозяйство, транспорт, дорожное хозяйство, связь – 8-10%, на функционирование местного самоуправления – 6-7%, на социальную политику – 7-8%, на культуру,  искусство и кинематографию – 3% от общей суммы расходов местных бюджетов. Такое долевое соотношение расходов в среднем остается практически неизменным на протяжении последних 5 лет[4].

  На протяжении последних лет в промышленности вес муниципального сектора экономики составляет – менее 1%. Наиболее крупными в муниципальном секторе являются предприятия, действующие в сфере жилищно-коммунального хозяйства. По-прежнему основную долю объема производства в муниципальном секторе промышленности  вырабатывают муниципальные тепловые и электрические сети. В муниципальной собственности находятся, как правило, предприятия, производящие продукцию социальной направленности, у большинства из них сохраняется достаточно сложное финансовое состояние, которое характеризуется отсутствием собственных оборотных средств для обновления номенклатуры продукции и устаревших технологий, высоким износом активной части основных производственных фондов (свыше 70%), низкой платежеспособностью  потребителей продукции, наличием задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами.

  Основной задачей промышленной политики органов местного самоуправления является повышение эффективности управления муниципальными предприятиями.

  Доля инвестиций муниципального сектора в основной капитал в общем объеме инвестиций по субъектам Российской Федерации составляет стабильно 4 - 5%.

  Муниципальные инвестиции по-прежнему сохраняют социальную направленность. Порядка 60-70% всего их объема будет направлено на строительство и капитальный ремонт объектов здравоохранения, образования и жилищно-коммунального хозяйства. Самый весомый объем инвестиций – 40-50% - вкладывается в жилищно-коммунальное хозяйство, 20-25% - в социальную сферу. Основными объектами инвестирования в сфере жилищно-коммунального хозяйства являются котельные, сети водопроводов, канализации, газо- и теплоснабжения. Основные объекты инвестирования в социальной сфере – это образовательные и медицинские учреждения. В охрану окружающей среды вкладываются средства, направляемые на реконструкцию и строительство очистных сооружений и объектов по утилизации бытового мусора. Инвестиции по отрасли «транспорт», по большей части идут на обновление парка пассажирского электро- и автотранспорта[5].

  Основными приоритетами инвестиционной политики является реализация программных мероприятий, входящих в состав федеральной целевой программы «Жилище» и соответствующих региональных жилищных программ (что позволит активно развивать ипотечное жилищное кредитование), а также программ благоустройства, водоснабжения и газификации муниципальных образований, входящих в состав субъектов Российской Федерации.

  Несмотря на наметившиеся положительные тенденции, связанные с ростом объема инвестиций в стоимостном выражении, муниципальный сектор экономики остается зоной низкой инвестиционной привлекательности. Инвестирование в отрасль будет ограничено ресурсами бюджетной сферы и, следовательно, развитие отраслей социальной сферы за счет привлечения средств инвесторов малоперспективно. Недостаточная активизация инвестиционных средств населения связана, в основном, с ухудшением структуры потребления и снижением накоплений, вызванного, в первую очередь тем,  что в течение ряда лет в реформировании жилищно-коммунального хозяйства существовала единая схема: за счет опережающего роста цен на услуги ЖКХ для населения добиваться повышения доли платежей в оплате услуг естественных монополий.[6]

  1.2 Правовые аспекты деятельности муниципальных  унитарных предприятий автотранспорта

  
  

  Правовое положение  государственного унитарного предприятия и муниципального унитарного предприятия, права и обязанности собственников их имущества, порядок создания, реорганизации и ликвидации унитарного предприятия определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14 ноября 2002 года.

   Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество унитарного предприятия принадлежит на праве собственности Российской Федерации, субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию[7].

  От имени муниципального образования права собственника имущества унитарного предприятия осуществляют органы местного самоуправления в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.

  Имущество унитарного предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками унитарного предприятия[8].

  Законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» ограничены права унитарных предприятий.  По данному закону унитарное предприятие не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).

  Унитарное предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Унитарное предприятие должно иметь самостоятельный баланс.

  В Российской Федерации могут быть созданы следующие виды унитарных предприятий[9]:

  ·   унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, - федеральное государственное предприятие и государственное предприятие субъекта Российской Федерации (далее также - государственное предприятие), муниципальное предприятие;

  ·   унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления, - федеральное казенное предприятие, казенное предприятие субъекта Российской Федерации, муниципальное казенное предприятие (далее также - казенное предприятие).

   Унитарное предприятие должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения унитарного предприятия. Печать унитарного предприятия может содержать также его фирменное наименование на языках народов Российской Федерации и (или) иностранном языке.

  Унитарное предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

  Учредителем муниципального унитарного предприятия может выступать муниципальное образование.

  Муниципальное предприятие может быть создано в случаях :

  ·   необходимости использования имущества, приватизация которого запрещена;

  ·   необходимости осуществления деятельности в целях решения социальных задач (в том числе реализации определенных товаров и услуг по минимальным ценам;

  Порядок определения состава имущества, закрепляемого за муниципальным унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, а также порядок утверждения устава унитарного предприятия и заключения договора с его руководителем устанавливается органами местного самоуправления.

  Стоимость имущества, закрепляемого за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления, при его учреждении определяется в соответствии с законодательством об оценочной деятельности.

  Учредительным документом унитарного предприятия является его устав.

   Устав муниципального унитарного предприятия утверждается органами местного самоуправления.

             Имущество унитарного предприятия формируется за счет: имущества, закрепленного за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления собственником этого имущества; доходов унитарного предприятия от его деятельности и иных не противоречащих законодательству источников[10].

   Право на имущество, закрепляемое за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения или на праве оперативного управления собственником этого имущества, возникает с момента передачи такого имущества унитарному предприятию.

  Размер уставного фонда муниципального предприятия должен составлять не менее чем одну тысячу минимальных размеров оплаты труда, установленных федеральным законом на дату государственной регистрации муниципального предприятия. 

   Уставный фонд муниципального предприятия должен быть полностью сформирован собственником его имущества в течение трех месяцев с момента государственной регистрации такого предприятия.  Уставный фонд считается сформированным с момента зачисления соответствующих денежных сумм на открываемый в этих целях банковский счет и (или) передачи в установленном порядке муниципальному предприятию иного имущества, закрепляемого за ним на праве хозяйственного ведения, в полном объеме[11].

  Собственник имущества муниципального предприятия имеет право на получение части прибыли от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении такого предприятия.

  Муниципальное предприятие ежегодно перечисляет в соответствующий бюджет часть прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и иных обязательных платежей, в порядке, в размерах и в сроки, которые определяются органами местного самоуправления.

  Муниципальное предприятие распоряжается движимым имуществом, принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения, самостоятельно. Муниципальное предприятие не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственного общества или товарищества или иным способом распоряжаться таким имуществом без согласия собственника имущества муниципального предприятия.[12]

   Движимым и недвижимым имуществом муниципальное предприятие распоряжается только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет, виды которой определены уставом такого предприятия. Сделки, совершенные муниципальным предприятием с нарушением этого требования, являются ничтожными.

   Муниципальное предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества.

  Собственник имущества унитарного предприятия в отношении указанного предприятия[13]:

  ·   принимает решение о создании унитарного предприятия;

  ·   определяет цели, предмет, виды деятельности унитарного предприятия, а также дает согласие на участие унитарного предприятия в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

  ·   определяет порядок составления, утверждения и установления показателей планов (программы) финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия;

  ·   утверждает устав унитарного предприятия, вносит в него изменения, в том числе утверждает устав унитарного предприятия в новой редакции;

  ·   принимает решение о реорганизации или ликвидации унитарного предприятия в порядке, установленном законодательством, назначает ликвидационную комиссию и утверждает ликвидационные балансы унитарного предприятия;

  ·   формирует  уставный  фонд государственного или муниципального предприятия;

  ·   назначает на должность руководителя унитарного предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;

  ·   согласовывает прием на работу главного бухгалтера унитарного предприятия, заключение с ним, изменение и прекращение трудового договора;

  ·   утверждает бухгалтерскую отчетность и отчеты унитарного предприятия;

  ·   дает согласие на распоряжение недвижимым имуществом, а в случаях, установленных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или уставом унитарного предприятия, на совершение иных сделок;

  ·   осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего унитарному предприятию имущества;

  ·   утверждает показатели экономической эффективности деятельности унитарного предприятия и контролирует их выполнение;

  ·   дает согласие на создание филиалов и открытие представительств унитарного предприятия;

  ·   дает согласие на участие унитарного предприятия в иных юридических лицах;

  ·   дает согласие в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом, на совершение крупных сделок, сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, и иных сделок;

  ·   принимает решения о проведении аудиторских проверок, утверждает аудитора и определяет размер оплаты его услуг;

  ·   имеет другие права и несет другие обязанности, определенные законодательством Российской Федерации.

  Руководитель унитарного предприятия (директор, генеральный директор) является единоличным исполнительным органом унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия назначается собственником имущества унитарного предприятия и подотчетен ему.

  Унитарное предприятие может быть ликвидировано по решению собственника его имущества.

  На основании изложенных материалов можно сделать следующие выводы : в настоящее время муниципальные предприятия очень зависимы от учредителя, которым является муниципальное образование. При этом собственник предприятий,  не имеет достаточных бюджетных средств на поддержание и обновление  материально-технической базы предприятий жилищно-коммунального хозяйства, что усугубляет и без того сложное положение предприятий жилищно-коммунального комплекса. В то же время само предприятие не может распоряжаться имуществом и устанавливать рентабельные цены на свои услуги. Подавляющая часть предприятий комплекса ЖКХ находятся в глубоком кризисе, а начатая несколько лет назад реформа не принесла ожидаемых результатов.

  1.3  Характеристика и тенденции развития автотранспортной отрасли в Российской Федерации

  2004 год был для транспортного комплекса России годом напряженной многоплановой работы, направленной в целом на улучшение транспортного обслуживания экономики и населения, на более полное удовлетворение предъявляемых к транспорту экономических, социальных и других специальных требований. Продолжалось совершенствование правовой и законодательно-нормативной базы, регламентирующей транспортную деятельность.

  Важным событием 2004  г явилось принятие Правительством транспортной стратегии Российской Федерации, в которой определены приоритеты государственной транспортной политики Российской Федерации, основные задачи развития транспортной системы и направления их решения на видах транспорта с учетом их специфики на период до 2025 года.

  Транспортная стратегия рассматривается как основа для разработки целевых программ в области транспорта и в смежных с транспортом отраслях хозяйства. Ее положения являются базой для единого понимания роли транспорта и перспектив его развития органами исполнительной и законодательной власти различных уровней, бизнесом, пользователями транспортных услуг, всеми слоями общества.

  В 2004 году была продолжена работа по реализации принятой в 2001 году федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России», определяющей задачи и необходимые меры в области транспорта нашей страны на период до 2010 года.

  В 2004 г. Минтрансом разработана Концепция национальной программы модернизации и развития автомобильных дорог Российской Федерации до 2025 г., которая определила конечные цели, приоритетные направления и этапы развития дорожного хозяйства в долгосрочной перспективе.

  Принятые Правительством РФ по инициативе Минтранса России меры по государственной поддержке российского международного автомобильного транспорта[14] позволили уже в 2004 году в 2 раза увеличить парк автотранспортных средств, соответствующих требованиям Евро-3.

  Правительством Российской Федерации одобрена Концепция развития внутреннего водного транспорта на период до 2015 года.

  Положительную роль в улучшении финансового состояния предприятий транспортного комплекса сыграли предпринятые  Минтрансом в 2004 г. меры по повышению эффективности использования государственной собственности.

  В этих целях созданы и осуществляют деятельность специальные комиссии, проведен учет федерального имущества и налажен контроль за его сохранностью и целевым использованием.

  В 2004 году доходы федерального бюджета от использования имущества транспортного комплекса, находящегося в федеральной собственности, возросли в 1,5 раза и составили 940 млн руб[15].

  Продолжены работы по оптимизации управления федеральным имуществом и его структуры по уровням управления.

  С целью повышения эффективности использования федерального имущества проводилось сокращение количества федеральных государственных унитарных предприятий путем их реорганизации, а также путем передачи объектов федеральной собственности в собственность субъектов Российской Федерации и муниципальную собственность.

  В 2004 году реализовался прогнозный план приватизации федерального имущества по организациям гражданской авиации, внутреннего водного транспорта, морского транспорта, автомобильного транспорта и дорожного хозяйства.

  Усилен контроль за деятельностью представителей государства в органах управления открытых акционерных обществ транспортного комплекса, акции которых находятся в государственной собственности, что позволило существенно повысить бюджетную эффективность управления.

  Финансирование транспортного комплекса из федерального бюджета по сравнению с 2003 годом увеличилось на 17,8% (без учета дорожного хозяйства).

  Финансирование осуществлялось в течение всего года своевременно и равномерно.

  Средства федерального бюджета направлялись на обеспечение безопасности в транспортном комплексе, поддержание в работоспособном состоянии и воспроизводство объектов, находящихся в государственной собственности, выполнение функций управления, решение социальных задач, подготовку кадров, развитие научно-технического прогресса в транспортном комплексе.

  В 2004 году впервые были реализованы такие направления государственной поддержки, как финансирование мероприятий по расследованию авиационных происшествий и инцидентов, реформированию пассажирского транспорта общего пользования, а также приобретение подвижного состава для автомобильных колонн войскового типа.

  Финансирование Минтранса из резервного фонда Правительства Российской Федерации увеличилось в 2004 году в 10 раз и составило 86,5 млн рублей[16].

  Сергей Франк отметил, что в 2004 году Минтранс продолжал активную работу по совершенствованию нормативно-правовой и законодательной базы транспортной деятельности.

  В этой области следует отметить прежде всего разработку и передачу в Правительство Российской Федерации проектов федеральных законов «О морских портах Российской Федерации», «О Российском международном реестре судов», подготовку около 200 поправок в Таможенный кодекс, которые практически все были учтены в его новой редакции, 12 поправок в Налоговый кодекс, из которых учтено 6.

   Проводилась работа по подготовке и утверждению ряда других важных документов.

  Важное значение имело и совершенствование практики взаимодействия Минтранса с Полномочными представителями Президента Российской Федерации в федеральных округах, с органами исполнительной власти субъектов Федерации, с межрегиональными организациями.

  В 2004 году в экономике и социальной сфере нашей страны произошли, как известно, заметные положительные сдвиги.

  По данным Госкомстата России прирост ВВП составил 7%, инвестиций в основной капитал – 12,5%, объема розничной торговли – 8%, денежных доходов населения – 14,5%[17].

  Выпуск продукции и услуг базовых отраслей экономики (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт и розничная торговля) возрос на 6,7%, а рост промышленной продукции составил 6,8% к аналогичному периоду прошлого года[18].

  В сложившихся условиях транспортный комплекс работал устойчиво и удовлетворял потребности населения и отраслей экономики в услугах транспорта.

  Транспортоемкость ВВП в 2004 г. по сравнению с 1999 г. снизилась на 5%. На 4% сократилась энергоемкость перевозок, фондоотдача возросла на 9,6%[19].

  Доля основных фондов транспорта в основном капитале страны повышается и в 2004 г. достигла 30%. В стоимости основных фондов транспорта удельный вес транспортного комплекса Минтранса России составляет 11,7%. В 1995 г. его удельный вес составлял 33,6%. Падение удельного веса обусловлено тем, что предприятия транспортного комплекса Минтранса не использовали в полной мере свое право на переоценку основных фондов, как это сделало МПС, которое трижды произвело переоценку основного капитала, подняв его балансовую стоимость за это время в 13,75 раза. Сложное финансовое положение значительной части транспортных предприятий, не позволяющее из-за налогообложения имущества воспользоваться правом на переоценку основного капитала, одновременно не позволяет увеличить амортизационный фонд, что, в свою очередь, сдерживает воспроизводственный процесс.

  Увеличился спрос на перевозки пассажиров и грузов. Грузооборот всех видов транспорта (включая железнодорожный и трубопроводный) вырос на 7,4% (в 2002 г. против 2001 г. - на 5,6%), пассажирооборот  – на 7,8% (в 2002 г. упал на 0,6% ). По отраслям Минтранса прирост пассажирооборота составил 2,1%, а грузооборот несколько сократился[20].

  Наиболее значительный прирост пассажирооборота – 9,4% - наблюдался на воздушном транспорте. При этом он имел место во всех видах сообщений, в том числе и в местном, что свидетельствует о возрождении малой авиации и улучшении обслуживания отдаленных территорий, о восстановлении роли авиации как важного звена в системе пассажирского сообщения.

  Пассажирооборот наиболее массового пассажирского транспорта – автомобильного – увеличился в 2004 году на 3,5% (с учетом ведомственных автобусов и легковых автомобилей), что следует рассматривать как положительное явление, свидетельствующее об улучшении транспортного обслуживания.

  Автомобильный транспорт, включая автомобили, находящиеся в личном пользовании, несколько «потеснил» в 2004 г. другие виды транспорта и во внутригородском пассажирском сообщении.

  Объем грузовых перевозок в отраслях транспортного комплекса в 2004 году возрос на 3,5%, а грузооборот сократился и составил только 92,4% к уровню 2003 года[21].

  Рост объемов перевозок грузов и грузооборота на автомобильном транспорте составил соответственно 101,9 и 103,5% к уровню 2003 г.

  Перевозки автотранспортом российских внешнеторговых грузов выросли на 17,8%. Доля российских операторов в международных автоперевозках возросла в 2004 г. до 36%. Решена задача по преодолению кризисной ситуации 2003 г. по применению Конвенции МДП[22].

  Указанное выше наращивание объемов перевозок пассажиров и грузов, пассажирооборота и грузооборота проходило в условиях роста транспортных тарифов, связанного прежде всего с ростом цен на топливо и материалы.

  В 2004 году индекс тарифов на пассажирские перевозки в целом по всем видам транспорта, а также по основным видам транспорта, обслуживающим дальнее пассажирское сообщение, составил 112% и был  несколько выше индекса потребительских цен. Повышение тарифов осуществлялось прежде всего на услуги повышенного качества и в целом не повлияло на динамику спроса на транспортные услуги. Так, особенно ощутимо – на 14% - возросли тарифы авиационного транспорта, однако на нем  наблюдался и наибольший прирост пассажирооборота.

  Опережающее развитие перевозок автомобильным и авиационным транспортом позволяет сделать вывод о некотором улучшении качества предоставляемых  транспортных услуг, а относительно небольшой рост тарифов на эти услуги не стимулировал инфляционные процессы и не был причиной заметного ограничения спроса на перевозки, как это было в прошлом.

  Положительные сдвиги наблюдались и в динамике «внутренних» показателей работы транспортного комплекса.

  Сальдированный финансовый результат деятельности крупных и средних транспортных предприятий вырос в 2004 году на 12% и составил 22,2 млрд рублей. Количество организаций, получивших прибыль, превысило 50% от их общего числа. В целом убыточными оставались только автомобильный и городской электрический транспорт. Наибольший объем прибыли получили предприятия авиационного и морского транспорта[23].

  В результате улучшения финансового состояния предприятий налоговые поступления в бюджет возросли на 4,8% и составили 62,7 млрд рублей. Основной вклад приходится на автомобильный и авиационный транспорт.

  Улучшение финансового состояния предприятий увеличило возможности инвестирования за счет собственных средств. Доля инвестиций из внебюджетных источников в прошлом году возросла почти в 2 раза.

  Среднемесячная заработная плата работников возросла на 23,7%, что соответствует уровню прироста в среднем по России. При этом темп роста зарплаты на видах транспорта на 20-40% опережал рост производительности труда[24].

  Опережающий рост заработной платы, не подкрепленный финансовыми результатами работы видов транспорта, в значительной мере объясняется проводимой в стране социальной политикой по воспроизводству рабочей силы. Достаточно отметить, что реальная покупательная способность средней начисленной заработной платы в стране в 2004 г. составила лишь 51% к ее уровню 1990 г.

  Численность работников сократилась на всех видах транспорта, кроме метрополитена.

  Важное место в работе Минтранса в 2004 году занимали вопросы снижения аварийности и обеспечения безопасности при осуществлении перевозок.

  Особенно актуальны эти вопросы, как известно, для автомобильного транспорта и городского электрического транспорта, на которых аварийность возросла на 10,8% и наносит существенный экономический и социальный ущерб. При этом на лицензируемом автомобильном транспорте количество дорожно-транспортных происшествий сократилось на 7,3%[25].

  На других видах транспорта число аварийных происшествий несколько снизилось.

  Планом мероприятий по реализации транспортной стратегии намечена разработка в 2004 году Концепции национальной безопасности Российской Федерации, внесение дополнений в Уголовный и Воздушный кодексы. Начиная с 2005 года предусматривается разработка технических регламентов безопасности на видах транспорта.

  Принято решение дополнить федеральную целевую программу «Модернизация транспортной системы Российской Федерации» разделом «Безопасность транспортной системы России».

  Много внимания, уделялось Минтрансом и вопросам международной деятельности, сотрудничеству в рамках международных организаций и межправительственных комиссий, в рамках СНГ, решению проблем развития и работы транспорта, требующих обсуждения с другими странами, как, например, организация пассажирского и грузового сообщения с Калининградской областью. В этой области также получены определенные результаты.

  Усилились позиции России в важнейших европейских транспортных организациях. Россия в 2004 г. получила пост первого вице-председателя в ЕКМТ и вице-председателя в КВТ ЕЭК, а в 2004 г. Россия возглавит ЕКМТ.

  Значительная работа проводилась и в области формирования международных транспортных коридоров, проходящих по территории нашей страны.

  Набирает темпы развитие одного из приоритетных для нашей страны коридоров - евроазиатского «Север-Юг». В 2004 году к соглашению по этому коридору присоединилось два новых члена - Белоруссия и Казахстан. Осуществлялось плодотворное сотрудничество по развитию коридоров на двухсторонней основе с Финляндией, Польшей, Литвой, Украиной, Китаем.

  Важнейшим событием года явилось проведение 3-й Международной евро-азиатской конференции по транспорту в г. Санкт-Петербурге, в годовщину его 300-летия. В ее работе приняли участие представители Европейской комиссии, международных организаций и десятков государств Европы и Азии. Основным ее результатом стала поддержка эффективного развития евро-азиатских транспортных связей, в которых, безусловно, заинтересована Российская Федерация, прежде всего с точки зрения привлечения на ее транспортные коммуникации международного транзита.

  Продолжается переговорный процесс по присоединению России к Всемирной торговой организации, в ходе которого Минтрансу на сегодняшний день удалось добиться приемлемых обязательств по доступу иностранных поставщиков транспортных услуг на российский рынок.

  Центральным направлением развития транспортных систем во всех странах является научно-технический прогресс.

  Новые технологии в области транспорта, энергосбережения, авиации, экологии и ряда других сфер, имеющих отношение к формированию транспортной системы, также включены в перечень приоритетных направлений развития науки, технологии и техники и в перечень критических технологий, утвержденные Президентом Российской Федерации.

  Благодаря концентрации финансовых ресурсов на приоритетных темах в 2004 году количество научных исследований по планам Минтранса России сократилось примерно на 10%, однако объем их финансирования несколько возрос.

  В целях повышения эффективности научной деятельности в 2004 году проведена расширенная экспертиза результативности научных разработок, выполненных в 2002 году за счет бюджетных средств. Она показала, что их результаты в целом позволили обеспечить оперативное и стратегическое научное и научно-организационное сопровождение реализации мероприятий «Плана действий Минтранса России и устойчивого социально-экономического развития транспортного комплекса ».

  Задачи по необходимому улучшению инфраструктуры транспортного комплекса решены далеко не в полной мере. Около 50% протяженности федеральных автомобильных дорог не имеют достаточной пропускной способности. В режиме оптимальной загрузки работает не более 30% от общей протяженности федеральной сети, а в режиме свободного движения – не более 25%[26].

  Из-за отсутствия дорог с твердым покрытием более 10% населения в весенний и осенний периоды остаются отрезанными от транспортных коммуникаций.

  Сложившиеся темпы наращивания протяженности благоустроенной дорожной сети общего пользования и улучшения ее эксплуатационного состояния не отвечают требованиям территориальной целостности страны, потребностям экономики и населения, существенно отстают от темпов автомобилизации.

  Значительные работы проведены в 2004 г. по обновлению парков подвижных средств транспорта. Однако и в этой области все еще сохраняется значительное отставание от потребностей.

  В грузовом парке отрасли «Автомобильный транспорт», который за последние 5 лет сократился почти на 45%, все еще высок средний возраст автомобилей и несовершенна его структура. 70% парка имеет срок службы свыше 10 лет, а в 2004 г. обновилось только около 5% парка[27].

  Доля малотоннажных и большегрузных, а также специализированных автомобилей явно не соответствует потребности.

  Не соответствуют потребности и темпы обновления парка маршрутных автобусов, который за последние 10 лет уменьшился на 30 тыс. единиц и более 50% которого подлежит безотлагательной выбраковке.

  Необходимостью является государственная поддержка обновления парка автобусов большой и особо большой вместимости, трамваев и троллейбусов, вагонов метро. В связи с убыточностью пассажирских перевозок актуальной остается задача по переходу на адресную компенсацию льгот по проезду в пассажирском транспорте, предоставляемых по профессиональной принадлежности.

  Аналогично положение и в парке электрического городского пассажирского транспорта.

  В 2004-2005гг в нашей стране ожидается дальнейшее развитие сложившейся в последнее время тенденции стабильного экономического роста и повышения уровня жизни населения, что предъявит к транспорту новые требования.

  По прогнозу Минтранса России, в 2004 г. прирост объема перевозок пассажиров в отраслях транспортного комплекса составит 3,6-3,8%, прирост грузооборота - 3,1-4,4%. С улучшением транспортного обеспечения спрос на перевозки может возрасти в еще большей степени[28].

  Не потеряют актуальности задачи улучшения экономических, качественных и экологических показателей перевозок, повышения доступности транспортных услуг и безопасности работы транспорта.

  Главной задачей является устранение ограничений, накладываемых транспортом на экономические связи и подвижность населения.

  Транспортной стратегией поставлен новый вопрос о развитии транспортных коммуникаций на основе транспортно-экономического баланса, подчеркнул Сергей Франк. Разработка последнего предполагает введение системы прогнозирования развития транспортной сети в увязке с пассажиро- и грузопотоками на основе индикативного планирования на верхнем уровне. Реализация показателей индикативного плана на нижнем уровне должна обеспечиваться посредством системы государственного регулирования через нормативно-правовые механизмы.

  Введение системы индикативного планирования с использованием транспортно-экономического баланса позволит также реализовать транспортно-экономические связи между регионами России наиболее эффективными способами в рамках сфер рационального использования видов транспорта. 

  Реализация транспортной стратегии Российской Федерации является приоритетной задачей Минтранса России в 2004 году.  Для этого прежде всего необходимо разработать проект плана мероприятий по реализации транспортной стратегии Российской Федерации в 2004-2005 годах; провести корректировку федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 годы)» в соответствии с приоритетными направлениями транспортной стратегии Российской Федерации, представив ее в мае 2004 г. в Правительство Российской Федерации с дополнительным разделом «Безопасность транспортной системы России»; обеспечить в I квартале 2005 г. подготовку предложений по совершенствованию механизма финансирования наиболее крупных, имеющих общегосударственное значение проектов в области развития транспортной инфраструктуры, особое внимание уделив проектам «Мосты России»; разработать долгосрочную программу развития автомобильных дорог.

  2003 год был годом начала реализации федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России». 2004 год стал годом разработки и принятия перспективной транспортной стратегии Российской Федерации. 2005 год станет годом напряженной практической работы по реализации этих документов, обеспечению устойчивой работы и развития транспортного комплекса.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 2.  Механизм системы управления  муниципальным унитарным предприятием «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие»

  
  

  2.1 Общая характеристика предприятия

  
  

  Муниципальное унитарное предприятие «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие» образовалось в 1993 году в результате разделения Тихвинского пассажирского АТП. За все время существования автобусное сообщение в г.Пикалево прошло несколько ступеней формирования. До 1972 года оно входило в состав грузового АТП № 127. В 1972 году в результате объединения Бокситогорской колонны и Пикалевской было создано Бокситогорское АТП. Существовало оно недолго и в 1973 году было решено объединить предприятия в единое Тихвинское пассажирское АТП. В результате укрупнения головное предприятие г.Тихвина получило благоприятные возможности для развития.

  За эти годы была создана мощная производственная база, новый подвижной состав, расширилась маршрутная сеть, приобреталось новое технологическое оборудование, развивалась социальная сфера, жилищное строительство. В то же время колонны оставались на первоначальном уровне развития: производственная база поддерживалась только для обеспечения перевозками наиболее отдаленных и убыточных маршрутов, не проводилась работа по расширению маршрутной сети, открытию новых перспективных маршрутов, обеспечению парка новыми марками автобусов.

  Остро встал вопрос о разделении предприятия, но наибольшим препятствием в этом служило отсутствие базы в Пикалевском филиале.

  В конце 80-х годов в г.Пикалево встал вопрос о строительстве глиноземного завода №2. Для обеспечения переброски рабочих на строительную площадку необходимо было увеличить число автобусов с 38 до 150. тогда было принято решение на уровне Главленпассажиравтотранса, руководства Бокситогорского района, руководства объединения «Глинозем» о передаче под строительство базы пассажирского предприятия г.Пикалево недостроенный гараж спецмашин объединения. Эта передача была осуществлена в 1989 году, началась реконструкция уже существующих зданий под пассажирское АТП. Первоначальный проект предполагал строительство механизированной мойки, ремонтной зоны с крытой стоянкой, административно-бытового корпуса, гаража спецмашин на 450 единиц.

  В 1992 году г.Пикалево получает статус города областного подчинения, к началу 1993 года вступает в силу Закон о местном самоуправлении. В результате Тихвинское ПАТП вновь было преобразовано и появилось два новых предприятия – Пикалевское и Бокситогорское ПАТП.

  17 сентября 1993 года Пикалевское ПАТП переехало на новую базу и с этого дня можно вести отсчет времени существования самостоятельного муниципального предприятия.

    Предприятие расположено на окраине города при въезде со стороны г.Санкт-Петербург и занимает территорию 3,5 га. Территория огорожена железобетонным забором.

    В настоящее время МУП «ППАТП» остается основным пассажирским перевозчиком на территории муниципального образования «Город Пикалево». Предприятие предоставляет большой ряд услуг, таких как ремонтная зона, где обслуживается не только транспортные средства предприятия, но и другие организации и частные лица. На предприятии имеется своя заправочная станция, осуществляющая отпуск топлива организациям и частным лицам по наличному и безналичному расчету (поставки топлива осуществляет непосредственно завод-изготовитель по заключенному контракту). По договорам осуществляются услуги организациям такие, как прохождение водителями медицинской комиссии, мойка автомобилей.

  Производственная деятельность МУП осуществляется на основании заключенных договоров с заказчиками.

  Основной заказчик по перевозке пассажиров на городских и пригородных маршрутах – администрация Муниципального Образования «Город Пикалево» Бокситогорского района. На рынке транспортных услуг города МУП «ППАТП» долгое время являлся монополистом.

  В связи с тем, что перевозка пассажиров не приносит значительных доходов, в целом крупные конкуренты в данной сфере отсутствует. Как конкурентов можно выделить лишь владельцев частных автобусов, занимающихся перевозками.

  Предприятие обслуживает автобусными перевозками городские, внутрирайонные или пригородные и междугородные  сообщения и выполняет рейсы по отдельным заказам от организаций и физических лиц.

  В городе насчитывается 10 наименований автобусных маршрутов, основная задача которых – доставка пассажиров к местам работы; на железнодорожный вокзал, который расположен вне зоны пешеходной доступности; в летний период – на дачные массивы.

  Одним из первых в области предприятие внедрило кондукторскую систему на городских перевозках, что позволило увеличить ППАТПраемость выручки в три раза.

  В пригородном сообщении предприятие связывает перевозками населенные пункты района и находящиеся на пути следования маршрута деревни и поселки.

  Общая протяженность маршрутной сети предприятии  составляет около 700 км. Расписание рассчитано  с учетом доставки сельских жителей к месту работы и учебы и обратно.

  Для удобства обслуживания пассажиров в состав предприятия входит автобусная станция, куда прибывают автобусы проходящих маршрутов, выполняемые другими  предприятиями.

  Большим спросом пользуется междугородный маршрут

  «Пикалево  – Санкт-Петербург». Маршрут выполняется ежедневно, а в воскресенье – дважды (утром и вечером). Прибывает автобус на автовокзал, где организована предварительная продажа билетов.

  Для обеспечения планового выпуска автобусов на линию в зимнее время на предприятии установлена линия электроподогрева автобусов, которую обслуживают водители – прогревальщики. Эти и другие мероприятия позволяют поддерживать КТГ (коэффициент технической готовности)  на уровне 0.704, КВП (коэффициент выпуска парка) – 0.630.

  Постоянный контроль на линии и сознательность работников позволили довести регулярность движения до 0.95.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рисунок 1.  Печень услуг, оказываемых МУП «ППАТП»

  Для поддержания равноправных отношений с МО г. Пикалево предприятие ежегодно заключает договор на выполнение муниципального заказа, где оговорены задачи МУП «ППАТП» и обязанности МО г. Пикалево, сумма дотации и сроки перечисления.

  Проведение проверок ОТК транспорта при возвращении с линии, медицинского контроля при выезде из парка и при возвращении, качественного проведения технического обслуживания позволило снизить угрозу безопасности движения.

  Для бесперебойной поставки и надежного обеспечения ГСМ и в целях экономии средств, в 1995 году на территории предприятия была установлена контейнерная АЗС, появилась возможность выбора более дешевого поставщика, а наличие собственных бензовозов – ритмичной поставки топлива. Для получения дополнительных доходов в 1999 году была установлена еще одна контейнерная АЗС для розничной торговли двумя видами топлива.

  Необходимость организации других видов деятельности определяется, исходя из потребностей населения и муниципального заказа.

  Основным документом, регулирующим работу предприятия, является его Устав, в соответствии с которым:

  Собственником Предприятия является муниципальное образование «Город Пикалево» Бокситогорского района.

  От имени муниципального образования правомочия учредителя и собственника имущества предприятия осуществляет администрация муниципального образования.

  Полное фирменное наименование - муниципальное унитарное предприятие «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие» муниципального образования «Город Пикалево» Бокситогрского района Ленинградской области.  Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ним имущество.

  Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные, валютные и прочие счета в банках РФ и в других банках, круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения предприятия, угловой штамп, штамп и бланки со своим наименованием, может иметь собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты.

  МУП «ППАТП» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, соответствующие предмету и целям его деятельности, нести связанные с этой деятельностью обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.  Предприятие не вправе заключать сделки, выходящие за пределы его специальной правоспособности. Подобные сделки могут быть признаны недействительными по требованию другой стороны, а также по требованию собственника имущества Предприятия.

  В своей муниципальное деятельности Предприятие руководствуется действующим законодательством РФ, Московской области, Положением о муниципальном унитарном предприятии, Уставом,  актами органов местного самоуправления, принятыми в рамках их компетенции.

  Предприятие не вправе создавать в качестве юридического лица другое унитарное предприятие путем передачи ему части своего имущества (дочернее предприятие).

  Предприятие имеет право с согласия собственника его имущества быть участником  (членом) коммерческих организаций, а также некоммерческих организаций, в которых в соответствии с Федеральным законом допускается участие юридических лиц. Предприятие по согласованию с собственником его имущества может создавать филиалы и открывать представительства.

  Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое может быть обращено взыскание.

  Муниципальное образование «Город Пикалево» не несет ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, когда несостоятельность (банкротство) предприятия вызвана действиями собственника его имущества. В этих случаях при недостаточности имущества Предприятия на собственника имущества может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам Предприятия.
  Размер уставного фонда Предприятия 186000 (сто восемьдесят шесть тысяч) рублей.  Уставный фонд Предприятия полностью сформирован путем передачи муниципального имущества по акту приема-передачи.

       Имущество Предприятия принадлежит на праве собственности муниципальному образованию и формируется за счет имущества, закрепляемого за Предприятием собственником, доходов предприятия от его деятельности, иных не противоречащих законодательству источников
   Имущество Предприятия, закрепленное за ним, является неделимым и не может быть разделено по вкладам (долям, паям) между работниками Предприятия.

  Состав имущества, закрепляемого за Предприятием, определяется в зависимости от целей, предмета и вида деятельности Предприятия распоряжением главы администрации МО либо распоряжением председателя Комитета по управлению муниципальным имуществом администрации МО.

  В состав имущества, закрепляемого за ППАТП, не может быть включено имущество, использование которого не соответствует целям, предмету и видам деятельности ППАТП.

  Закрепление имущества за ППАТП осуществляется по договору о передаче муниципальной собственности. Передача закрепляемого имущества Предприятию  осуществляется  по акту приема-передачи (акту-авизо). Передающей стороной от имени муниципального образования выступает Отдел по управлению муниципальным имуществом (ОУМИ).

  Плоды, продукция и доходы от использования имущества, закрепленного за ППАТП, а также имущество, приобретенное им в результате хозяйственной деятельности, являются муниципальной собственностью и закрепляются за ППАТП.

  Предприятие распоряжается закрепленным за ним имуществом только в пределах, не лишающих его возможности осуществлять деятельность, цели, предмет и виды которой определены Уставом. Сделки, совершенные Предприятием с нарушением этого требования, являются ничтожными.

  МУП «ППАТП» не вправе продавать принадлежащее ему недвижимое имущество, сдавать его в аренду, отдавать в залог, вносить в качестве вклада в уставный (складочный) капитал хозяйственного общества или товарищества или иным способом распоряжаться таким имуществом без согласия собственника имущества Предприятия.

  Движимым имуществом ППАТП распоряжается самостоятельно за исключением случаев, установленных действующим законодательством и нормативными правовыми актами.  Автотранспортом Предприятие распоряжается (продает, сдает в аренду и т.д.) только по согласованию с ОУМИ.

  Предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, связанные с предоставлением займов, поручительств, получением банковских гарантий, с иными обременениями, уступкой требований, переводом долга, а также заключать договоры простого товарищества.

  Предприятие не вправе без согласия собственника совершать  крупные сделки, связанные с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения Предприятием прямо или косвенно имущества, стоимость которого составляет более 10% уставного фонда Предприятия или более, чем в 50 тысяч раз превышает установленный федеральным законом минимальный размер оплаты труда. При этом стоимость отчуждаемого Предприятием в результате крупной сделки имущества определяется на основании данных его бухгалтерского учета, а стоимость приобретаемого Предприятием имущества - на основании цены предложения такого имущества.

  Предприятие не вправе без согласия собственника совершать сделки, в совершении которых имеется заинтересованность руководителя предприятия. В случае, если такая сделка совершена с нарушением действующего законодательства, она может быть признана недействительной по иску Предприятия или собственника имущества предприятия.

  Предприятие вправе осуществлять заимствования только в Порядке, установленном органами местного самоуправления и по согласованию с собственником имущества Предприятия объема и направлений использования привлекаемых средств.

  В случае, если Предприятие финансируется (дотируется) из местного бюджета, порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, премий, надбавок и других) устанавливаются органами местного самоуправления.

  МУП «ППАТП» свободно в выборе предмета хозяйственных договоров и определении его условий, за исключением ограничений установленных  Уставом.
        Предприятие при осуществлении хозяйственной деятельности вправе по собственной инициативе принимать любые решения, не противоречащие действующему законодательству  Уставу.

  Взаимоотношения предприятия с юридическими и физическими лицами по вопросам, не оговоренным в Уставе, регулируются действующим законодательством.

   Предприятие планирует свою деятельность в порядке, устанавливаемом органами местного самоуправления, и в соответствии с Уставом.

   Предприятие реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно, за исключением тех видов продукции, работ и услуг, цены и тарифы на которые регулируются органами местного самоуправления в пределах их компетенции.

  Ежегодно прибыль, полученная МУП «ППАТП» в результате хозяйственной деятельности, после уплаты налогов и других обязательных платежей направляется в следующие фонды, образуемые на Предприятии: резервный фонд; фонд производственного развития; единый фонд материального поощрения и социального развития; фонд отчислений собственнику (фонд учредителя).

  Размеры отчислений в создаваемые фонды устанавливаются Предприятию собственником его имущества при ежегодном утверждении плана его финансово-хозяйственной деятельности на предстоящий год.

  Резервный фонд создается в размере 10000 (десяти тысяч) рублей и формируется путем ежегодного отчислений до достижения установленной величины. Средства резервного фонда используются исключительно на покрытие убытков Предприятия.

  Средства фонда производственного развития могут быть использованы на приобретение, строительство, ремонт и реконструкцию основных фондов, используемых исключительно для деятельности, связанной со специальной правоспособностью Предприятия.

  Средства единого фонда материального поощрения и социального развития используются Предприятием самостоятельно в соответствии с Положением о материальном поощрении и социальном развитии, разработанном на Предприятии и согласованном с собственником его имущества.

  Кроме Устава, деятельность предприятия регламентируется и другими правовыми актами муниципального образования :

  ·   Положением «О порядке регулирования цен и тарифов на услуги, оказываемые организациями муниципальной формы собственности и других форм собственности, отнесенных к компетенции Администрации г. Пикалево, утвержденным Постановлением главы МО 24.09.2004 г.

  ·   Положением «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для муниципальных нужд города Пикалевоо», утвержденным постановление главы МО 1.12.2005 г.

         Директор предприятия назначается на должность главой муниципального образования по контракту на конкурсной основе.

  Управление предприятием осуществляет Отдел по управлению муниципальным имуществом администрации муниципального образования.

  Имущество, переданное  в хозяйственное ведение МУП «ППАТП» от муниципального образования представляет собой следующее:

          На балансе предприятия находятся и эксплуатируются на 01.01.2006  г. эксплуатируется 53 автобуса, в т.ч., по маркам: КАВЗ-3270 (2 ед.); ПАЗ-3205 (4 ед.); ПАЗ-32051 (2ед.); ЛАЗ-695Н (5 ед.); ЛАЗ-699Р (2 ед.); ЛиАЗ-677МБ (1 ед.); ЛиАЗ-677М (6 ед); ЛиАЗ-5256 (2 ед); Икарус-256 (3 ед); Икарус-256-74 (1 ед.); Икарус-250 (2 ед); Икарус-260.50 (1 ед.); Икарус-260 (1 ед.); Икарус-263.10 (6 ед.); Икарус-280.03 (1 ед.); ЛАЗ-695Д (2 ед.); ГАЗ-322132 (6 ед.); VOlVO-B10M (5 ед.); SCANIA-CR112 (1 ед.).

         Легковые служебные автомобили по маркам: Волга 3110, Волга 3129, ВАЗ 21102. Хозяйственный транспорт в количестве 16 ед. Подвижной состав предприятия полностью соответствует номенклатуре перевозок. Его возрастной состав лишь на 20% состоит из новых автобусов, остальная техника находится в удовлетворительном состоянии.

  В 2004 году на предприятии был введен новый способ обновления подвижного состава – сублизинг (форма аренды).

          Таким образом МУП «ППАТП» принял во временное владение и пользование 6 автобусов “Нефаз”, которые будут эксплуатироваться на предприятии согласно договору сублизинга до 200? года.

  Количество автобусов, приобретенных до 1996 года, составляет 66,7% от общего числа автобусов.

     На сегодняшний день средний возраст автобуса составляет более 9 лет при сроке амортизации  - 7 лет.

  Кроме подвижного состава, в распоряжении МУП «ППАТП» имеется и другая муниципальная собственность - следующие производственные помещения:

  -крытая стоянка на 62 машино – места;

  -блок 4-х цехов;

  -ангар на 6 машино – мест;

  -центральный склад;

  -крытая механизированная мойка;

  -отдел технического контроля;

  -блок 3-х гаражей;

  -диспетчерско-бытовой корпус;

  -административное здание;

  -производственный корпус;

  -касса на вокзале;

  -линия электроподогрева на 110 мест.                                                    

  
  
  
  

                                                                                                                 Таблица 2

  Состав и структура основных производственных фондов  муниципального унитарного предприятия

  Состав основных производственных фондов	Структура основных производственных фондов, %
  Здания	2,8
  Сооружения	1,6
  Машины и оборудование	7,2
  Транспортные средства	88,1
  Производственный и хозяйственный инвентарь	0,3
  	100 %

   

  2.2  Организационная структура управления

  
  

  В МУП «ППАТП» применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

  Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

  В МУП «ППАТП» службой эксплуатации руководит заместитель генерального директора по коммерческой работе. В его ведении находится отдел эксплуатации, диспетчерская служба. В июне 2002 года на предприятии перестала существовать должность главного инженера, в ведении которого находились ремонтно-механические мастерские, отдел технического контроля, отдел главного механика, поэтому на данный момент они находятся в ведении  заместителя генерального директора.   

  Организация получения запасных частей, складирование, вост-ребованность и контроль за их использованием является задачами отдела материально-технического снабжения (ОМТС). Отдел снабжения через бухгалтерию осуществляет коммерческую деятельность, отпуская со склада запасные части организациям и частным лицам по наличному и безналичному расчету. Одной из самых важных функций отдела снабжения  является планирование закупок будущих периодов и контроль остатков на складе.

  Основной задачей ремонтного хозяйства является обеспечение высокого уровня эксплуатационной надежности машин и оборудования, которым располагают технические службы предприятия.

    Отдел кадров осуществляет прием, увольнение и ведение личных дел персонала предприятия, следит за продвижением работников по службе.

           Планово – экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно его начальнику. Отдел руководит работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Организует комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Бухгалтерия занимается учетом финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, денежных средств и других ценностей предприятия. Осуществляет расчет с работниками по заработной плате. Контролирует сохранность собственности предприятия, правильное расходование денежных средств и материальных ценностей. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Ниже приведена организационная структура управления ППАТП.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2.3 Конкурентоспособность предприятия

         Долгое время предприятие являлось монополистом на рынке транспортных услуг города Пикалево. Но с началом реформ, появилось много новых предприятий. в том числе и сфере транспортных перевозок.

         Чтобы не потерять преимущества  предприятию пришлось обновлять парк автобусов за счет приобретения автобусов малой вместимости  и введения новых маршрутов – маршрутных такси.

         На сегодняшний день доля пассажирских перевозок на рынке города Пикалево  ( по оценкам ОУМИ ) можно представить следующим образом ( рис. 3):

  
  

  рис. 3 Доля предприятия на транспортном рынке города Пикалево

       Преимущество предприятия перед конкурентами заключается в том, что МУП «ППАТП» получает муниципальный заказ на перевозку пассажиров по городу и могут предоставлять автобусы большой вместимости для дальних маршрутов, в то время как частные маршрутные такси , как правило, работают только в черте города.

  
  

            2.4  Финансово – хозяйственная деятельность  предприятия

  Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно – хозяйственную деятельность предприятия.

  Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Итог баланса дает ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия.

  Доходами от обычных видов деятельности для автотранспортной организации является выручка:

  Ø От внутренних перевозок пассажиров в автобусах;

  Ø От перевозок пассажиров в легковых таксомоторах;

  Ø От предоставления легковых автомобилей для обслуживания предприятий и организаций;

  Ø От направления автомобилей для работы вне места их постоянного пребывания;

  Ø От предоставления легковых автомобилей на условиях проката;

  Ø В организации одним из предметов деятельности является предоставление за плату во временное пользование своих активов по договору аренды, выручкой считаются поступления, получение которых связано с этой деятельностью (арендная плата).

             Главным экономическим показателем работы транспортного предприятия является прибыль.

  Таблица 3

  Финансовые показатели работы предприятия МУП «ППАТП» по видам перевозок

  Виды перевозок	Ед.изм.	2003 год	2004 год	% дохо-дов в расходах 2002 год	% дохо-дов в расходах 2003 год
  Городские
  Доходы	Тыс.руб.	1322,3	1251,4	44,07	30,60
  Расходы	Тыс.руб.	3000,5	4089,6
  Прибыль	Тыс.руб.	-1678,2	-2838,2
  Пригородные
  Доходы	Тыс.руб.	4761,2	5359,0	40,03	36,50
  Расходы	Тыс.руб.	11895,4	14682,7
  Прибыль	Тыс.руб.	-7134,2	-9323,7
  Междугородные
  Доходы	Тыс.руб.	803,2	2182,4	125,30	147,21
  Расходы	Тыс.руб.	641,0	1482,5
  Прибыль	Тыс.руб.	+162,2	+699,9
  Итого по маршрутным
  Доходы	Тыс.руб.	6886,7	8792,8	44,32	43,41
  Расходы	Тыс.руб.	15536,9	20254,8
  Прибыль	Тыс.руб.	-8650,2	-11462,0
  Почасовые
  Доходы	Тыс.руб.	10794,4	10211,3	110,62	113,73
  Расходы	Тыс.руб.	9758,3	8978,7
  Прибыль	Тыс.руб.	+1036,1	+1232,6
  Прочие
  Доходы	Тыс.руб.	1327,0	1669,9	140,62	144,74
  Расходы	Тыс.руб.	943,7	1153,6
  Прибыль	Тыс.руб.	+383,3	+516,3
  в том числе: -автошкола
  Доходы	Тыс.руб.	517,0	655,6	139,50	123,09
  Расходы	Тыс.руб.	370,6	532,6
  Прибыль	Тыс.руб.	+146,4	+123,0
  -хозяйственный транспорт
  Доходы	Тыс.руб.	810,0	1014,3	141,34	163,33
  Расходы	Тыс.руб.	573,1	621,0
  Прибыль	Тыс.руб.	+236,9	+393,3
  Всего прибыли по производственной деятельности
  Доходы	Тыс.руб	19008,1	20674,0	72,44	68,04
  Расходы	Тыс.руб	26238,9	30387,1
  Прибыль	Тыс.руб	-7230,8	-9713,1
  Дотация	Тыс.руб.	8787,0	11680,6	-	-
  Прибыль с учетом дотации до налогообложения	Тыс.руб.	1593,5	4538,4	-	-
  Чистая прибыль	Тыс.руб.	455,5	3641,0	-	-

  
  

  Предприятие прибыльно и прибыль по итогам 2004 года значительно возросла по сравнению с 2003 г .

    В «ППАТП» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

  Организационно-административные методы базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления.

   Задача организационно - распорядительных методов заключается в координации действий подчиненных, обеспечении четкости, дисциплинированности и порядка работы в коллективе. К организационно – административным методам относятся: трудовой кодекс РФ, издание различных приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов по отелю, правила и нормы внутреннего распорядка, должностные инструкции.

  Использование этих методов управления в «ППАТП» создает благоприятные условия для существования и развития управленческой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления.

  Административно - распорядительные методы  действуют через нормативно-правовые акты, выпущенные МУП. В ходе деятельности руководством выпускаются Приказы, Инструкции, Положения о службах и подразделениях, Правила трудового распорядка, Должностные инструкции.

  На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования.

  Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего трудового распорядка МУП «ППАТП» , которые включают следующие разделы:

  · общие положения;

  · порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

  · основные обязанности рабочих и служащих;

  · основные обязанности администрации;

  · рабочее время и его использование;

  · поощрение за успехи в работе;

  · ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

  В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

  · коллективный договор:

  · правила внутреннего трудового распорядка;

  · положения о подразделениях (отделах, службах,  группах);

  Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения кадровой службы. Коллективный договор- это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией  по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

  Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ, регламентирующий правовое положение каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция устанавливает функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц.

  К этой же группе методов управления относятся и такие важные организационные составляющие работы, как материальная ответственность, дисциплинарная ответственность и взыскания.

  К материальной ответственности могут быть привлечены лица, причинившие ущерб имуществу, вызвавшим у предприятия дополнительные расходы для возмещения причиненного ущерба «ППАТП».

  Дисциплинарная ответственность наступает за нарушения трудовой дисциплины. К которым относятся : умышленное или неосторожное неисполнение работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором; невыполнение установленных норм труда. Брак в работе; нарушение правил по охране труда; нарушение режима работы – опоздания, преждевременный уход; хищение или порча имущества работодателя или других работников; неисполнение приказов руководителей.

  Взыскания могут налагаться в виде выговоров, замечаний, увольнений .

  Прежде , чем наложить дисциплинарное взыскание кадровая служба обязана взять объяснение с виновной стороны. Дисциплинарное взыскание оформляется приказом по предприятию в течении трех дней с момента наступления нарушения , копия приказа  под расписку передается работнику.

  Налагать дисциплинарные взыскания может только директор.

  В «ППАТП» дисциплинарные взыскания налагаются редко. Всего за прошедший год их было четыре, три касались нарушения распорядка трудового дня.

  Директор  может снять дисциплинарное взыскание со служащего досрочно до истечения 12 месяцев, если работник добросовестно исполняет свои трудовые обязанности, не допускает нарушений дисциплины.

  В отличие от организационно-административных, экономические методы управления предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения.

  В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием, сколько экономическим стимулированием.

   К экономическим методам относятся: премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты, штрафы и вычеты , то есть методы поощрения и методы наказания.

  Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на предприятие. Однако, они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные методы мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

  В ППАТП  разработана и внедрена  система надбавок к должностным окладам сотрудников.

  Материальное обеспечение  представляет из себя следующие составляющие: заработная плата, состоящая из должностного оклада  и  премии по итогам работы за месяц, надбавки.

  Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от  вклада каждого в получение прибыли.

  Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

  Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 10 дней в зависимости от специальности.

  По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

  Надбавки к окладам используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

  Размер надбавок определяется в процентах к базовому окладу и  начисляются за совместительство и совмещение профессий, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе. Размер надбавок колеблется от 5 до 50 % .

  Положением о применении надбавок предусмотрены  постоянные и временные - на 3-6 месяцев- надбавки. Постоянные надбавки, как правило, получают руководители служб, так как их работа предполагает не спокойный характер труда, а временные, как правило, начисляются за совместительство.

  Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения  работника. Кроме того, базовая заработная плата  является основой для расчета и начисления переменной части денежного   вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности     работников.

  Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

  Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

  Одной из важнейших функций службы кадров «ППАТП» является обеспечение и развитие сотрудников.

  Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров. В фирме разработано Положение об обучении кадров.

  Положение об обучении сотрудников «ППАТП» регламентирует порядок обучения персонала с целью:

  · повышения профессионального уровня сотрудников компании;

  · подготовки и развития кадрового резерва;

  · дополнительной мотивации сотрудников;

  · развития корпоративной культуры в целом.

  Обучение персонала компании в соответствие с целями и задачами обучения предполагает следующие формы обучения:

  · внешнее долгосрочное обучение с целью получения второго высшего образования; дополнительного к высшему ; ученой степени;

  · внешнее краткосрочное обучение с целью повышения квалификации сотрудников: учебно-методические семинары; тренинги;

  Ведущей формой обучения является организация  учебно-методических занятий  для специалистов одного профиля на базе лучших учебных центров и передовых предприятий, а также в центральном офисе компании.

  Основными методами оценки эффективности обучения выступают:

  · ежегодная аттестация;

  · оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями

  · групповая оценка

  Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный план, разработанный кадровой службой на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

  Помимо согласованного плана обучения кадровая служба постоянно информирует заинтересованные подразделения об актуальных семинарах, нацеленных на профессиональное развитие сотрудников. 

  Вторая составляющая нематериального стимулирования – ежегодная аттестация персонала.

   Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

  Аттестация персонала осуществляется с целью:

  · повышения профессионального уровня специалистов;

  · оптимизации деятельности структурных подразделений;

  · совершенствования процессов управления персоналом.

  Задачи аттестации персонала:

  Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

  Выявление потенциала развития сотрудников.

  Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

  Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

  Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

  Аттестация персонала проводится на основании распоряжения директора. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры  аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.

  При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

  При утверждении графика проведения аттестаций структурных подразделений компании утверждается состав аттестационных комиссий на каждое структурное подразделение с учетом специфики его работы.

  Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются Приказом директора и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

  Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ Генерального директора , где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения  аттестации.

  Директор назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации.

  Ответственные исполнители готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за кадровой службой  этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

  В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям кадровой службы.

  Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

  Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Директору «ППАТП»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

  Результаты  аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

  §  об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

  §  о повышении сотрудника в должности;

  §  по оптимизации работы структурных подразделений компании;

  Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. 

  На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

   Производственные мероприятия по образованию дополняют внешние мероприятия, например курсы, которые сотрудники  могут посещать за собственные средства или с помощью финансовой  поддержки МУП.

   Годовой план обучения составляется кадровой службой совместно со службой, для которого готовится специалист.

  Растущая конкуренция, растущие требования к специальным знаниям сотрудников делают образование и переподготовку  необходимостью.

  Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой органи-зации  - очень специфический и сложный процесс, требующий профессио-нального  понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта раз-работки и  применения методов вознаграждения персонала.

  Результаты труда во многом зависят от целого  ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю сформировать коллектив с  едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности  хозяйственного руководителя на 15% зависит от его  профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми.

  Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем.

  Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздей-ствует на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

  Главная цель этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере решаются воспитательные, организационные и экономические задачи.

  Не для кого не секрет, что в настоящее время  многие коммерческие фирмы не гласно идут на нарушение законодательства о труде,   работники в таких фирмах страдают и материально, и что не менее важно, морально, не получая соответствующую оплату за дни болезни, за работу в праздничные дни, а предусмотренные трудовым Кодексом отпуска получают без оплаты.

  МУП «ППАТП» не относится к таким предприятиям и выполняет перед своим сотрудникам все положенные им законом о труде обязательства:

  • оплачивает праздничные дни в двойном размере;

  • оплачивает ежегодные  отпуска;

  • обязательно производится оплата за дни временной нетрудоспособности;

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств фирмы.

  Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непо­средственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат соци­альной защитой трудящихся, но и позволяют Отелю привле­кать и закреплять квалифицированных работников, способст­вуют развитию духа лояльности к фирме.

  Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

  Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы гостиницы и работников заложено в об­щую философию фирмы и воплощается во всех аспектах дея­тельности предприятия и работы с персоналом.

   Очень важным условием успешности такой стратегии сти­мулирования служит открытость и доверительность в отноше­ниях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответст­вующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечае­мых действиях, успешности их реализации.

  Немаловажным в работе персонала является  отношение руководства,  а также формальное и неформальное общение, то есть совместное проведение свободного времени - организация праздников для сотрудников Отеля, различных выездных мероприятий, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, этика и эргономика условий труда.

  Необходимость использования в практике управления организацией  социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и                   потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие   решения.

  Приемы и способы социально-психологического воздействия во                   многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в   области социальной психологии.

  Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во  главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие   использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того,  насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения.

  В качестве основных форм такого воздействия в «ППАТП» применяют-ся:                   

  · планирование социального развития,

  · убеждение как метод воспитания и формирования личности,

  · экономическое соревнование,

  · критику и самокритику,

  · постоянно действующие производственные совещания, которые                 выступают как метод управления и как форма участия служащих в управлении,

  2.5  Анализ  персонала предприятия

  Численность персонала предприятия составляет 110 человек, и она сокращается год от года.

  Динамика изменения количественного состава сотрудников представлена в таблице 4 и на рисунке 4

  Таблица 4

  Штатная численность МУП «ППАТП»

  	Штатная численность по состоянию на 31декабря каждого года
  	2001	2002	2003	2004
  Всего работников МУП «ППАТП», чел	147	126	114	110

                            Рисунок 4.  Динамика изменения количественного состава 2001-2004 гг

  Таким образом,  с 2001 по 2004 год наблюдается значительный рост численности персонала. Среднегодовой темп прироста численности  персонала за 2001-2004 г. составил 17,6% . В итоге, мы можем сказать, что наметилась тенденция роста численности персонала в МП .

  Рассмотрим персонал предприятия по возрастному признаку работающих.по состоянию на 1.01.2005 г. Аналитические данные сведены в таблицу 5 :

  Таблица 5

          Состав работающих по полу и возрасту  ( на 1.01.2006 г)

  	Женщины, чел.			Всего, Женщин  чел	Мужчины, чел.			Всего, мужчин, чел.
  	до 30	от 30 до 55	свыше 55		до 30	от 30 до 50	свыше 60
  	17	14		28чел	22	60		82 чел
  Структура по полу, %				25,5 %				74,5 %
  Структура по возрасту, %	61%	59%	0		27%	73%	0

  
  

  Из представленного анализа видно, что большинство сотрудников компании – мужчины (74,5%), 27% из них имеют возраст до 30 лет,  большинство из них (74%) в возрасте от 30 до 50 лет. Сотрудников старше 55 лет среди персонала компании нет.

  Рассмотрим состав персонала по образовательному уровню. Данные сведены в таблицу 6

  Таблица 6

  Состав сотрудников по уровню образования

  ( на 1.01.2006г)

  Рисунок  6.  Персонал предприятия  по уровню образования

          Результаты исследования уровня образования персонала выявили, что большинство руководителей и часть специалистов имеют высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

  На предприятии наблюдается большая текучесть кадров, в 2004 году уволилось 26 человек, при этом на предприятии имелось 2 вакансии.

  В 2004 году на работу в МУП «ППАТП» принято всего 28 сотрудников, из них 8 принято на должности руководителей и 20 на должности специалистов.     

             Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы. Данные сведены в таблицу 7

  Таблица 7.

  Состав сотрудников 

  по стажу работы  ( на 1.01.2005г)

  Наименование структурного подразделения	Стаж работы				Общий итог
  	до 1 года	от 1 до 3 лет	от 3 до 5 лет	свыше 5 лет
  Количество , чел	28	22	16	44	110
  Структура, %	25,5%	20%	14,5%	40%	100%

   

  Рис 7. Состав  работников по трудовому стажу работы на предприятии

           Основной состав работающих стабилен и составляет 3% от общей численности. в то время наблюдается большая текучесть среди лиц. принятых на работу и отработавших на предприятии от 1 года до 3 лет. Рассмотрим причины увольнения работников.

  рис. 8 Причины увольнения работников из МП  в 2004 году

     На основании анализа причин увольнения работников из предприятия в 2004 году. Можно сделать следующие выводы:

  ·   7 сотрудников уволились по собственному желанию, при этом назвали чаще всего причину увольнения – не понравились условия работы ;

  ·   для 6 сотрудников причиной увольнения стало получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета.

  ·   5 работников не сработались с руководством , что стало причиной их увольнения;

  ·   4 уволившихся не усмотрели в работе перспектив служебного роста, стольких же не устроил размер заработной платы;

  ·   2 сотрудника были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.

            На сегодняшний день большая часть работников предприятия - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем многие работают на предприятии менее 1 года.

  Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

  В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

            С целью выяснения удовлетворенностью существующей системой мотивации в МУП «ППАТП» было проведено анонимное анкетирование , в котором приняли участие 65 сотрудников предприятия.( Анкета в Приложении 1)

           Результаты которого приведены ниже:

   

   

   

   Насколько Вы удовлетворены системой оплаты труда

  рис. 9  Отношение персонала к системе оплаты труда

  
  

  Из ответов следует, что большинство все же сотрудников полностью или большей частью удовлетворены принятой в МУП «ППАТП» системой оплаты труда; при этом 11% категорически не удовлетворены оплатой своего труда.

  2. Вторым вопросом анкетирования был вопрос о психологическом климате в коллективе и в анкете он был сформулирован следующим образом:

  Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе ?

  рис. 10  Мнение сотрудников ППАТП  о психологическом климате в коллективе

   Из ответов  сотрудников становится ясно, что только 9% считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же 73% не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами ( 27%) , либо с трудом сдерживают свои эмоции (46%). А 18% сотрудников полностью равнодушны к тому, что происходит в коллективе.

  3. Третий вопрос анкеты касался отношения персонала к своему  предприятию  и звучал следующим образом:

  Как Вы оцениваете корпоративность в МУП ППАТП?   

  Ответы представлены на рисунке   11

  Рисунок 11. Оценка персоналом корпоративности МУП ППАТП

  Из ответов сотрудников следует, что корпоративность  развита не достаточно, так как только 12% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников ( 69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 19% её полностью отрицают.

  Четвертый вопрос выяснял отношение персонала ко всей системе мотивации, принятой в МУП ППАТП.

            Что по-вашему наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

  рис. 13 Мнение сотрудников МУП ППАТП о предпочитаемых видах поощрения

  
  

  Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для большинства из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы. А 83% сотрудников хотели бы нетрадиционных форм поощрения.

  
  
  

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  ГЛАВА 3. Пути  совершенствования деятельности МУП «ППАТП». Проблемы и перспективы развития

  3.1 Проблемы в управлении предприятием и пути их решения

  
  

  Анализ системы управления МУП ППАТП показывает, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести кадров, который говорит о необходимости совершенствования работы .

  Уровень текучести  кадров в составляет 25,4 %.  Основными причинами увольнения работников можно назвать: плохую систему адаптации новых сотрудников, слабая мотивация и отсутствие возможности карьерного роста.

  Анализ отношения работников в системе управления, принятой в МУП ППАТП выявил, что корпоративность развита слабо, в коллективе часто случаются конфликты, мотивационный пакет недостаточен.

  Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо:

  ·   Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала – процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на   формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

  ·   Пересмотреть действующую систему мотивации персонала, внести в нее коррективы или разработать и внедрить новую. Сейчас многие положения системы мотивации существуют только на бумаге. Необходимо также совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда. На данный момент не существует единой системы премирования персонала, получение премий и бонусов завит только от личной инициативы руководителей.

  ·   Разработать программу управления деловой  карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом.

              Совершенствование систем адаптации, мотивации и управления деловой карьерой, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

  
  

  3.2 Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия

  
  

  3.2.1 Разработка программы адаптации

  
  

  Основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

  Одна из самых важных задач кадровой службы - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.                    

  Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
  Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации[29].             

  Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

  Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

  Именно недостаточное внимание кадровой службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

  Учитывая, что в МУП «ППАТП» много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

  Выделим этапы создания эффективной процедуры:

  Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

  Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

  В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

  Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

  Необходимо,  сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

  Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

  Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

  Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

  Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

  Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

  Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

  В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

  Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников :

  1 этап. Знакомство с МУП «ППАТп» . Новый сотрудник поступает на работу.

             Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

  Необходимо объяснить новому сотруднику,

  Ö где можно пообедать;

  Ö где и когда можно выпить чай или кофе ;

  Ö где что находится в  помещении офиса;

  Ö можно ли с курить и где;

  Ö где находится туалет;

  Ö когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

  Ö кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте ;

  Ö где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

  Ö что делать в случае возникновения пожара.

            Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

  Ö об оплате труда;

  Ö о материальном стимулировании;

  Ö о вычетах из зарплаты;

  Ö о времени работы;

  Ö о сверхурочной работе;

  Ö об отпуске;

  Ö о компенсации расходов;

  Ö о праздничных днях;

  Ö об оплате больничных листов;

  Ö о соблюдении трудовой дисциплины;

  Ö об особых условиях и характере работы.

             Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о  деятельности  МУП «ППАТП» в целом:

  Ö чем занимается «ППАТП»;

  Ö какие виды  услуг предлагает;

  Ö кто относится к числу  клиентов;

  Ö как работает предприятие в целом;

  Ö какой имидж предприятие хочет создать своему предприятию;

  Ö что представляют собой  конкуренты, и за счет чего МУП «ППАТП» удается опережать их;

  Ö какие отношения и традиции сложились в  трудовом коллективе.

     Постараться ответить на интересующие его вопросы.

          Необходимо  рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

          Таким образом на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

              Этап 2 . Введение в должность.

             Необходимо показать  новому сотруднику его место в структуре МУП. Если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.

               Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

  Ö Какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый

  Ö На каком оборудовании он будет работать?

  Ö С кем он будет работать?

  Ö Кому он будет отчитываться о проделанной работе?

           Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

            Этап 3. исполнение обязанностей

           Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

  Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

              Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы  работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом  трудового коллектива.

  Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

             Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы  быть уверенными в том, что он хорошо усвоил  уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его работу.

             Необходимо обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника : уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет  оценить качество работы нового сотрудника. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

            Новый сотрудник может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

            Необходимо помнить о том, что, то, чем ему придется заниматься в ППАТП довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

            Вместе с тем,  может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии  «ППАТП» и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

            Можно принять на работу выпускника средней школы при условии, что он после работы будет заниматься на специальных курсах обучения основам предпринимательства. Кроме того, можно выделить для заочной учебы нового сотрудника определенное время в течение рабочего дня, чтобы он мог посещать одно из высших учебных заведений, повышая уровень своего образования.

  Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

  Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места в «ППАТП».

  К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимо­отношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

  Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

  Предлагаемый вопросник может выглядеть следующим образом:

  1.   Укажите срок работы в данной организации:

  2.   Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

  3.   Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

  4.   В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководи­теля?

  5.   Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?

  6.   В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

  7.   В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

  8.   Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

  9.   Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

  10.  Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

  11.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

  12.  В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководи­теля; хорошие отношения с админист­рацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

  13.  Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адап­тации: сотрудник  службы персонала, руководитель структурного подразделения, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

  14.  Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

  
  
  

  3.2.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

  
  
  

  Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой МУП «ППАТП»  рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала. 

  Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

  Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

  Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены  сформированностью на предприятии  общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем «лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров»[30].

  Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[31].

  Цели  системы управления карьерным процессом МУП «ППАТП» могут включать:

  ·   формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

  ·   обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

  ·   достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

  ·   создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

  Основными функциями системы управления карьерным процессом МУП «ППАТП» соответственно целям будут:

  ·   исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

  ·   планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения;

  ·   организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

  ·   активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

  ·   регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

  ·   координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

  ·   контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

  Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в МУП  может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

  Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов работников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

  Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и  более детализированных консультационных услуг  по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.  Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

  Создаваемая программа по возможностям продвижений на МУП «ППАТП» должна включать в себя следующие пункты:

  1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

  2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

  3) помогать работникам установить цели карьеры;

  4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

  Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

  ·   регулярно предлагаться;

  ·   быть открытыми для всех работников;

  ·   модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

  Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

  Для  оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение  специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее  затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

  Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.  МУП «ППАТП» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений

  Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

   

  
  

  3.2.3   Предложения по  расширению социального пакета

  
  
  

               Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

    В МУП «ППАТП» разработан и действует социальный пакет, для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими. 

    Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно , когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь  придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

  Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату  абонентов  на посещение спортивных или тренажерных залов , бассейна. Может быть организована продажа театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

  Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании, улучшается психологический климат. В этой связи могут быть предложены такие мероприятия, как организация доставки в офис горячих обедов

  Обновленный социальный пакет может выглядеть так ( рисунок  3.2). Красным цветом выделены новые мероприятия. Предлагаемые для включения их в социальный пакет работников МУП «ППАТП».  Из схемы видно, какие мероприятии предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких ; хорошо добавить в социальный пакет заботу о детях сотрудников – оплату путевок в летние лагеря, так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность получения беспроцентных займов в ППАТП, одновременно  это станет залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.

            Совместное проведение времени отдыха  сотрудников поможет  сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность  будет дополнительным стимулом удержать хороших работников  в МУП «ППАТП».

  
  
  

  Рис 3.2  Обновленный социальный пакет

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  
  

  рис. 3.2 Обновленный социальный пакет

  
  
  
  
  
  

  3.3.   Разработка корпоративной политики

  
  
  

  Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).

  Работа с персоналом должна иметь следующий состав:

  ·  Внедрение в сознание сотрудников четких представлений о миссии и стратегических целях предприятия путем отражения их содержания на специально оборудованных стендах внутри офиса, упоминания на различных собраниях и совещаниях ;

  · Внедрение планомерной системы обучения персонала, направленной на повышение его профессионального и культурного уровня

  · Внедрение в практику работы групповых совещаний, как системы информирования персонала о задачах, решаемых предприятием с целью повышения уровня информационной открытости руководства;

  · Разработка и внедрение системы оценки работы персонала на основании принятых критериев с учетом мер материального и морального стимулирования

  ·  Внедрение системы социальных гарантий сотрудникам, ими могут стать:

  - гарантированное медицинской обслуживание в случае болезни

  - оплата серьезных операций в случае необходимости

  - помощь семьям сотрудников при несчастных случаях и смерти близких

  - возможность повышения квалификации и как следствие карьерного роста

  - введение выплат за стаж работы на данном предприятии

  Большое значение для персонала фирмы имеет разработка фирменного стиля.

    Фирменный стиль - совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность.

   Фирменный стиль используется при оформлении предлагаемых фир-мой услуг, в качестве рекламы. Фирменный стиль используется как инструмент продвижения фирмы на рынок, конкуренции, привлечения внимания покупателей.

  Он формирует у потенциальных клиентов предприятия  его восприятие, доверие или недоверие к ней и ее услугам.

   При разработке фирменного стиля учитываются как общие харак-теристики  сферы  деятельности компании, предлагаемых ей услуг, так и индивидуальность ее  предложений на данном рынке.

     Комплексная разработка фирменного стиля предприятия включает разработку логотипа, товарного знака, фирменных бланков и др. полиграфической продукции, рекламных модулей для различных изданий, web-сайта  и т.д. по выбору заказчика.

  Формирование позитивного корпоративного имиджа предприятия — процесс сложный и многогранный, требующий особого внимания и больших усилий. Любая, даже небольшая, организация должна постоянно заботиться о формировании благожелательного отношения общества и сотрудников к себе. Только в этом случае, как показывает практика, можно рассчитывать на долговременный успех.

            Награды.

           Согласно данных проведенного опроса, многие сотрудники  считают себя не достаточно оцененными и нуждаются в публичной похвале.  Публичная похвала является важной стимулирующей  составляющей труда.

  Следующей важной составляющей мотивации сотрудников должна стать разработка Положения о корпоративных наградах. Положение должно включить как разработку самих наград – их формы, вида, размера, так и разработку критериев их вручения.

            Обязательным элементом должна стать ежегодная церемония вручения корпоративных наград, приуроченная либо ко Дню основания предприятия, либо к любому другому празднику.

            Награды в виде почетных, похвальных грамот, благодарностей должны быть подкреплены и материальным стимулированием или ценными подарками.

            Могут быть учреждены  ордена за особые заслуги перед МУП или за стаж работы в «ППАТП».

            Самым важным следует считать – публичность таких мероприятий и обязательность проведения. Такие чествования не должны быть частыми, достаточно проводить их один раз в год, потому что частое вручение наград обесценит их.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   Одно из ключевых правил успешного ведения современного бизнеса гласит: фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в развитии своих сотрудников получат существенное конкурентное преимущество.

   Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

  Своевременное комплектование кадрами всех организаций   становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

  В работе проанализирована работа МУП «Пикалевское пассажирское автотранспортное предприятие».  В МУП «ППАТП» применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Каждый отдел выполняет свои функции и несет обязанности.

         Долгое время предприятие являлось монополистом на рынке транспортных услуг города Пикалево. Но с началом реформ, появилось много новых предприятий. в том числе и сфере транспортных перевозок.

         Чтобы не потерять преимущества  предприятию пришлось обновлять парк автобусов за счет приобретения автобусов малой вместимости  и введения новых маршрутов – маршрутных такси.

  Преимущество предприятия перед конкурентами заключается в том, что МУП «ППАТП» получает муниципальный заказ на перевозку пассажиров по городу и могут предоставлять автобусы большой вместимости для дальних маршрутов, в то время как частные маршрутные такси , как правило, работают только в черте города

    В «ППАТП» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления. Одной из важнейших функций службы кадров «ППАТП» является обеспечение и развитие сотрудников.

  Анализ мотивационной политики предприятия выявил, что основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров. В фирме разработано Положение об обучении кадров.Вторая составляющая нематериального стимулирования – ежегодная аттестация персонала. Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала  регламентирует Положение об аттестации персонала.

  Проявляя заботу о своих сотрудниках на предприятии осуществляется медицинское страхование сотрудников за счет средств фирмы.

  Анализ персонала предприятии выявил следующее: большинство сотрудников компании – мужчины (74,5%), 27% из них имеют возраст до 30 лет,  большинство из них (74%) в возрасте от 30 до 50 лет. Сотрудников старше 55 лет среди персонала компании нет.

  Большинство руководителей и часть специалистов имеют высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

  Основной состав работающих стабилен и составляет 3% от общей численности. в то время наблюдается большая текучесть среди лиц. принятых на работу и отработавших на предприятии от 1 года до 3 лет

  На предприятии наблюдается большая текучесть кадров, в 2004 году уволилось 26 человек, при этом на предприятии имелось 2 вакансии.

          На основании анализа причин увольнения работников из предприятия в 2004 году. Можно сделать следующие выводы:

  ·   7 сотрудников уволились по собственному желанию, при этом назвали чаще всего причину увольнения – не понравились условия работы ;

  ·   для 6 сотрудников причиной увольнения стало получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета.

  ·   5 работников не сработались с руководством , что стало причиной их увольнения;

  ·   4 уволившихся не усмотрели в работе перспектив служебного роста, стольких же не устроил размер заработной платы;

  ·   2 сотрудника были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств.

            На сегодняшний день большая часть работников предприятия - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем многие работают на предприятии менее 1 года.

  С целью выяснения удовлетворенностью существующей системой мотивации в МУП «ППАТП» было проведено анонимное анкетирование , в котором приняли участие 65 сотрудников предприятия.

  Из ответов в анкетах следует, что большинство  сотрудников полностью или большей частью удовлетворены принятой в МУП «ППАТП» системой оплаты труда; при этом 11% категорически не удовлетворены оплатой своего труда. Вопрос о психологическом климате  выявил, что только 9% считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же 73% не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами ( 27%) , либо с трудом сдерживают свои эмоции (46%). А 18% сотрудников полностью равнодушны к тому, что происходит в коллективе.

  Отношение к оперативности сотрудников показало. что  корпоративность  развита не достаточно, так как только 12% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников ( 69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 19% её полностью отрицают. Ответы на вопрос о необходимых методах мотивации показали. что наряду с оплатой труда для большинства работнкиов требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы. А 83% сотрудников хотели бы нетрадиционных форм поощрения.

  Подведя итоги анкетного анонимного опроса сотрудников о существующей системе управления, можно сделать  следующий вывод : большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

        С учетом анализа работы предприятия в работе предложены мероприятия по улучшению мотивационной политики персонала на предприятии, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности.

  Анализ системы управления МУП ППАТП показал, что одной из главной проблем в данной организации является высокий уровень текучести кадров, который говорит о необходимости совершенствования работы. Уровень текучести  кадров в составляет 25,4 %., при этом основными причинами увольнения работников можно назвать: плохую систему адаптации новых сотрудников, слабая мотивация и отсутствие возможности карьерного роста.

  Для снижения текучести персонала необходимо:

             Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала – процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на   формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

  Пересмотреть действующую систему мотивации персонала, внести в нее коррективы или разработать и внедрить новую. Сейчас многие положения системы мотивации существуют только на бумаге. Необходимо также совершенствовать систему оплаты и стимулирования труда. На данный момент не существует единой системы премирования персонала, получение премий и бонусов завит только от личной инициативы руководителей.

  Разработать программу управления деловой  карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом.

              Совершенствование систем адаптации, мотивации и управления деловой карьерой, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

   Учитывая, что большинство сотрудников – молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия, разработать программу управления деловой  карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом;

              Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

             Учитывая, что фирма «ППАТП» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

  Список использованной литературы

  1. Федеральный Закон  № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  2. Постановление Правительства РФ от 11.03.03 № 147 «О дополнительных мерах поддержки российского автомобильного транспорта, предназначенного для международных перевозок»

  3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1

  4. Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика. – М., 2003.

  5. Анисимов А.П. Экономика, планирование и анализ деятельности автотранспортных предприятий: Учеб. для техникумов. – М.: Транспорт, 1998.

  6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - М., 2004.

  7. Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление, М., Финансы и статистика, 2004 г

  8. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10.

  9. Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. – М., 2004.

  10. Герасимов БЛ„ Морозов ВЛ. Мотивация в управленческой деятельности. - Самара: УДЦ, 2000.

  11. Герасимов БЛ., Чумак ВЯ, Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб. — метод, поППАТПе- Самара: СГАУ, МИР, 2001.

  12. Гутгард РД, Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия// Управление персоналом. 2002.

  13. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1.

  14.  Добратворстин ЯЛ. Менеджмент. Эффективные технологии: учеб. поППАТПе. М.: ПРИОР, 2002.

  15.  Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.№3

  16. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998

  17.  Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1.

  18.  Коллективный договор МУП «ППАТП»

  19. Кондо Й. Мотивация персонала. - М., 2002.

  20. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управлении инженерно-управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.

  21. Колесницкий С. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории и практики управления 99г. №1

  22.  Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6.

  23. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003.

  24. Лемехова Е.Ю., Улицкий М.П. “Организация, планирование,           и управление в автотранспортных предприятиях” – Москва, 1998.

  25.  Материалы доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  26. С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

  27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,М., 2004

  28.  Моисеева Н.К. Стратегическое управление фирмой: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001

  29.  Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. В 2-х т. – М.: Внешторгиздат. 1993

  30. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.

  31. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2003.

  32. Мордачев В. Золотые правила успешного руководителя. - М., 2004.

  33. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базаро­ва, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.

  34. Управление персоналом организации: Учебное поППАТПе / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004.

  35. Управление планированием деловой карьеры перспективных работников // Кадры, — №4, 2002. - с 4-10

  36. Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Миль-нера и Ф. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001

  37. План развития муниципального сектора экономики.// министерство экономического развития и торговли РФ, 2004 г// www.budgetrf.ru

  38. Положение об аттестации персонала МУП «ППАТП»

  39. Положение об обучении сотрудников МУП «ППАТП»

  40. Правила внутреннего трудового распорядка МУП «ППАТП»

  41.  А.В. Подольчак, П.П. Чуваткин Роль мотивации в обеспечении качества услуг в туризме// Труды академии туризма. Выпуск 3

  42. С.Г. Попов Управление персоналом. Учебн.поППАТПе, М :«Ось-89», 2002 г

  43. Резник СД., Игошина И А., Кухарев КМ. Управление персоналом (Практикум: деловые игры тесты конкретные ситуации): Учеб. поППАТПе. М.: ИНФРА-М, 2002.

  44. Самыгин СЛ. Управление персоналом. - Poctcjb Н/Д.: «Феникс», 2001.

  45. Сотникова СЛ. Управление карьерой: Учебное поППАТПе. М.: ИНФРА-М, 2001.

  46. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. — 2002 — №10

  47. Спивак ВА, Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. поППАТПе. - СПб.: Питер, 2000.

  48. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом, № 7, 2002

  49. Сурков С.А. Некоторые особенности социально-психологического анализа состояния общества по косвенным признакам/В сб. «Особенности дистанционного управления». — Жуковский: Издательство МИМ ЛИНК, 2002

  50. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. поППАТПе. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003.

  51. Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. – М., 2004.

  52. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. — М.: Издательство ЮНИТИ, 2001

  53. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

  54. Шкута А.А. Практическое мышление менеджера. — М.: Издательство «Финпресс», 1998

  55. Шекшня C.3, Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   

          Приложение 1.

  
  

  Анкета

  уважаемые сотрудники  с целью изучения системы управления, принятой в МУП , просим ответить вас на некоторые вопросы.

  Опрос проводится анонимно.

  1. Насколько Вы удовлетворены системой оплаты труда

  а) полностью удовлетворен

  б) большей частью удовлетворен

  в) категорически не удовлетворен

  Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе ?

  а) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно

  б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами

  в) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции

  д) мне все равно, какой климат на работе

  Как Вы оцениваете корпоративность в МУП ППАТП?   

  а) полностью отсутствует

  б) присутствует частично

  в) считаю, что в ППАТП корпоративность развита

            Что по-вашему наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

  а) оплата труда

  б) признание заслуг, хорошей работы

  в) публичная похвала

  г) нетрадиционные формы поощрения

  
  

  ---

  [1] Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление, М., Финансы и статистика, 2004 г, с.13

  [2] План развития муниципального сектора экономики.// министерство экономического развития и торговли РФ, 2004 г// www.budgetrf.ru

  [3] План развития муниципального сектора экономики.// министерство экономического развития и торговли РФ, 2004 г// www.budgetrf.ru

  [4] там же

  [5] План развития муниципального сектора экономики.// министерство экономического развития и торговли РФ, 2004 г// www.budgetrf.ru

  [6] План развития муниципального сектора экономики.// министерство экономического развития и торговли РФ, 2004 г// www.budgetrf.ru

  [7] ФЗ № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  [8] там же

  [9] ФЗ № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  [10] ФЗ № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  [11] ФЗ № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  [12] там же

  [13] ФЗ № 161-ФЗ от 14.11.2002  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях»

  [14] постановление Правительства РФ от 11.03.03 № 147

  [15]из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [16] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [17] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [18] там же

  [19] там же

  [20] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [21] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [22] там же

  [23] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [24] там же

  [25] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [26] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [27] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [28] из доклада и.о. министра транспорта С.Франко //газета  «Транспорт России» 23.04.2005 г

  [29] С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право N1 2002 год

  [30] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С. 289.

  [31] Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

Скачать дипломную работу