Содержание
Введение 3
1. Теоретические
основы принятия групповых решений 5
1.1. Групповая задача как объект и источник принятия
группового решения 5
1.2.
Групповая дискуссия и ее роль в принятии групповых
решений 7
1.3.
Методы коллективного принятия решений 13
2.
Управление процессов группового принятия решений 16
Заключение 19
Использованная литература 21
Введение
Процесс принятия группового решения
тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения –
одна из важных функций руководителя, а организация группы для принятия такого
решения – особенно сложная функция. В современных условиях, когда деятельность
групп активизируется во многих звеньях общественного организма, эта проблема
приобретает особую актуальность. Не только в социальной психологии, психологии
управления, но и в повседневной практике разработаны различные методы принятия
групповых решений, и дело науки – выявить в полной мере их возможности, оценить
их эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях. Более
подробное рассмотрение управленческих аспектов процесса принятия группового
решения будет способствовать повышению качества групповых решений и
сплоченности коллективов, более эффективной деятельности групп.
Цель работы – выделение аспектов процесса принятия групповых решений,
актуальных для осуществления управления этим процессом, и выработка
рекомендаций.
Задачи работы:
-
Рассмотреть групповую задачу как объект и источник принятия
группового решения, выявить основные типы групповых задач;
-
Рассмотреть групповую дискуссию, ее формы и определить ее роль в
принятии группового решения;
-
Выделить и описать основные методы группового принятия решений и
специфику их использования;
-
Рассмотреть основные уровни структурной организации процесса группового
принятия решений.
Объект исследования – процесс принятия групповых решений.
Предмет исследования – управленческие аспекты процесса принятия групповых решений.
1. Теоретические основы принятия групповых
решений
1.1 Групповая задача
как объект и источник принятия группового решения
В данном случае речь идет о групповом обсуждении
какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное
решение. Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового
решения задача занимает весьма существенное место: во многом она может быть
квалифицирована как источник и объект этого процесса.
Наиболее обобщенная классификация групповых задач
разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых
задач:
-
продуктивные
(их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к
генерированию новых идей);
-
дискуссионные
(требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки
согласованного решения);
-
проблемные
(они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения
некоторой проблемы).
Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие измерения,
как;
-
трудность
(величина усилия, требуемого для выполнения задачи);
-
множественность
решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений,
альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений);
-
внутренний
интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес
для членов группы, побуждая их активность);
-
требования
кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи);
-
интеллектуально-манипулятивные
требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до
чисто двигательного характера);
-
популяционное
знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей
в жизни).
Феноменология решения групповых задач
включает ряд проявлений, таких, как: социальная фасилитация, сдвиг риска,
групповая поляризация, синхронизация уровней притязаний, заключение сделок, ведение
переговоров и др.
Социальная фасилитация
представляет собой изменение поведения индивида в результате присутствия других
людей. Эмпирические исследования показывают, что присутствие других людей:
повышает уровень физиологического возбуждения индивида, если он выполняет
сложную задачу: повышает скорость выполнения простой задачи и снижает скорость
выполнения сложной задачи; уменьшает точность сложного действия и немного
увеличивает точность простого действия. Сдвиг риска проявляется в
принятии участниками в группе более рискованных решений, чем в одиночку. Феномен
групповой поляризации заключается в разбиении группы на подгруппы
участников, со сходными мнениями относительно предполагаемого решения.
Процесс группового принятия решений
состоит из четырех фаз:
1.
установление
фактов (групповое интервью);
2.
оценка
фактов (мнения по поводу установленных фактов);
3.
поиск
решений;
4.
принятие
решений.
После постановки проблемы основная задача
заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза,
которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период
участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.
Вторая фаза носит оценочный характер. Участники
имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель
собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.
Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее
можно назвать «квазибрейнстормингом», когда от группы требуется максимум
воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы.
Принятие решения относительно варианта действий из
предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При
этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время
второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит
к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы. [5,
с. 78-81]
1.2 Групповая дискуссия и
ее роль в принятии групповых решений
Наиболее исследована роль групповой
дискуссии, предшествующей принятию группового решения. На
экспериментальном уровне эта проблема, как и другие вопросы групповой динамики,
была изучена Левиным. Эксперимент был осуществлен в США в годы второй мировой
войны и имел прикладное значение. В условиях экономических затруднений в связи
с военной ситуацией в США снизилось количество пищевых продуктов, поступающих в
торговую сеть. Вместо мяса населению предлагались многочисленные субпродукты,
однако домохозяйки бойкотировали их покупку. Цель экспериментального
исследования Левина состояла в том, чтобы сравнить эффективность воздействия на
мнение домохозяек традиционной формы, используемой рекламой (лекции), и новой
формы – выработки собственного группового решения на основе групповой
дискуссии. Было создано шесть групп добровольцев-домохозяек из Красного Креста,
каждая группа по 13-17 человек. Некоторым из этих групп были прочитаны лекции о
пользе субпродуктов и о желательности их покупки, а в других группах была
проведена дискуссия по этим же вопросам. Через неделю были проведены интервью с
целью выяснить, насколько изменились мнения домохозяек. В группах, слушавших
лекции, было зарегистрировано 3% изменения мнений, в группах, где прошли
групповые дискуссии, – 32%.
Левин предложил следующую
психологическую интерпретацию полученного результата. На лекции домохозяйки
пассивно слушали предлагаемые рассуждения, они интерпретировали излагаемые им
факты в свете собственного прошлого опыта. После лекции они имели два варианта
поведения: покупать или не покупать субпродукты. В момент лекции решение не
было принято, и поэтому никакой поддержки группой в пользу принятия решения они
не имели; в группе не возникло социальной нормы, которой бы в дальнейшем
следовали члены этой группы. Поэтому изменение мнения базировалось
исключительно на эффективности убеждения, а она оказалась невысокой. Напротив,
в ходе групповой дискуссии каждый член группы чувствовал себя включенным в
принятие решения, и это ослабляло сопротивление нововведению. В ходе дискуссии
стал очевидным факт, что другие члены группы также движутся в направлении
определенного решения, это укрепляло собственную позицию. Решение, таким
образом, было подготовлено шаг за шагом, принятое решение превращалось в
своеобразную групповую норму, поддержанную и принятую участниками дискуссии. Такой
эффект стал возможным потому, что решение не было навязано, а было именно
принято группой.
Со времени этого эксперимента Левина
было проведено много других экспериментальных исследований по изучению
механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой
дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности: 1.)
групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым
помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление
новой информации; 2.) если решение инициировано группой, то оно является
логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение
возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Значение групповой
дискуссии изучалось в дальнейшем не только с точки зрения ценности принятого
решения, но и с точки зрения тех последствий, которые сам факт дискуссии имел
для группы в плане перестраивания структуры внутригрупповых отношений. Что же
касается влияния групповой дискуссии как стадии, предшествующей принятию
группового решения, то направление дальнейшего анализа также обозначилось
довольно четко: начался – особенно на прикладном уровне – активный поиск
различных форм групповой дискуссии, стимулирующих принятие решения.
Некоторые из этих форм хорошо известны,
они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила
закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко
практикуемой формой являются различного рода совещания, что – в терминах социально-психологического
анализа – является своеобразной формой групповой дискуссии. Можно сказать, что
социальная психология в долгу перед практикой в смысле описания психологической
структуры совещании, выявления резервов для принятия оптимальных групповых
решений.
Наряду с этим в исследованиях по
проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна
из них, введенная А.Осборном, получила название «брейнсторминг»
(«мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для
выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части:
«генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют
«генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно
больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут
быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно
условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как
можно больший массив самых разнообразных предложений. В этой связи встает
чрезвычайно важный вопрос о значении критичности личности в ходе принятия
решения. Традиционно критичность позиции рассматривается как позитивная черта,
препятствующая суггестивному воздействию. Однако в экспериментальных
исследованиях было установлено, что чрезмерная критичность на определенных
фазах принятия группового решения играет не положительную, а отрицательную
роль.
На втором этапе в дело вступают
«критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают
совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные
удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них
удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно
богатый набор различных вариантов решения проблемы.
Принципы метода «мозгового штурма»:
-
четкая формулировка цели и/или задач
и ограничений.
-
обеспечение максимальной свободы
участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, «придержание»
наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение
"безумных" идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических
и т.д.);
-
тщательное формирование состава
участников (определение численности; по специализации, предназначенное для
полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее
пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт
участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по
квалификации - высокий и примерно равный уровень);
-
иерархическое ведение обсуждений:
сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор
наилучших, потом снова вширь;
-
огромная роль ведущего и
демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и
бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход
дискуссии (греческий метод).
Существуют следующие модификации процедуры
проведения мозгового штурма.
Метод индивидуального мозгового штурма.
Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один
человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или
(самое эффективное) - диктофон. Оценка идей должна быть отложена. Помогает
проведение разминки. Недостаток - отсутствие синергического эффекта.
Преимущество - оперативность и экономия на людях.
Письменный мозговой штурм.
Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников,
следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса. Недостатки -
отсутствие синергетического эффекта, продолжительность процесса.
Метод прямого мозгового штурма.
В отличие от классического метода мозгового штурма процесс формулировки
проблемы (целей, ограничений и т.д.) проходит также с помощью метода мозгового
штурма, причем с тем же самым составом участников.
Метод массового мозгового штурма.
Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа,
которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку
проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и
обсуждение всех идей.
Метод двойного (парного) мозгового штурма.
Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение
выдвижения идей.
Метод мозгового штурма с оценкой идей.
Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для
решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам: квалификация,
собранность, умение участвовать в методе мозгового штурма. Этапы: генерация
идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и
самостоятельная оценка вариантов, выбор нескольких (3-5) лучших вариантов с
указанием их достоинств и недостатков, обсуждение с мини-штурмами, сужение
списка лучших вариантов с уточнением достоинств и недостатков, индивидуальные
презентации лучших вариантов и их коллективное ранжирование. Недостатки:
нагрузочность, конфликтность. Достоинства: снятие эффекта «единого мозга»,
возможность организовать конструктивную критику.
Обратный мозговой штурм.
Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В
случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Следовательно, самое важное
- убедиться в верности каждого элемента. Цель мозгового штурма - максимальное
выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих,
потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их
ранжирование.
Метод корабельного совета.
Высказывания проводятся в соответствии с иерархией. Недостатки: при
возникновении идеи после своей очереди ее нельзя высказать.
Метод конференции идей.
Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за
круглым столом.
Метод
«брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным,
завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений.
Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то
стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно
сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг»
не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но
в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу. [9, с.45-49]
Другой метод групповой дискуссии,
разработанный У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод
соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как
основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше
разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих
предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные
затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей
группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в
группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек.
Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но
задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа
должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне
оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение,
удовлетворяющее всех. При применении метода синектики широко используется
логический прием рассуждения по аналогии. В условиях, например, дискуссии по
техническим вопросам допускается даже такая аналогия, когда один из синекторов
отождествляет себя с каким-либо техническим процессом – током воды, вращением
вала и т.д. или каким-либо физическим объектом. Широко применяются и более
простые аналогии, например, предлагающие решения, ссылаясь на опыт других наук.
Как и в случае с брейнстормингом, подобного рода дискуссии широко применяются
при обсуждении технических проблем и дают здесь также известный эффект.
1.3 Методы коллективного принятия
решений
Примером коллективного принятия решений может
служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы,
прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи
— многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования
дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием
расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во
втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может
изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается
предложенное экспертами или скорректированное решение.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем.
Методы
состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы,
а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем
составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для
наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
Метод аналогий. Идея
метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью
идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько
успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область,
занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.
Для использования метода аналогий необходимо:
-
вычленить
причину затруднений;
-
предельно
формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;
-
описать
цели будущего решения и объективные ограничения;
-
выделить
область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
-
подобрать
команду специалистов из выбранной области;
-
организовать
и провести мозговой штурм;
-
интерпретировать
для исходной области полученные варианты решений;
-
выбрать
из них реализуемые и наиболее эффективные.
Случайный импульс. Наш
мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей
системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при
одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных
условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может
существенно изменить восприятия каждого из сигналов.
Основные приемы для ускорения этого процесса:
-
объединение множества людей;
-
посещение мест, где много
случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);
-
сознательное объединение ранее
несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.
Метод «635». Шесть
человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по
часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке.
За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми
предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока
каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум,
готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение,
дополнение и выбор наилучших вариантов.
Метод модераций. Участники
заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно).
Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание,
предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся,
окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все
проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров.
Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо
проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их
укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их
относительная важность.
2. Управление процессов
группового принятия решений
В результате специальных исследований ученые
выяснили, что процессы группового принятия решений организованы в общем виде на
основе структурно-уровневого принципа и образуют определенную иерархию,
включающую пять основных уровней: квазигрупповой, агрегативно-групповой,
локально-групповой, интегративно-групповой, метагрупповой.[1]
В основе дифференциации указанных уровней лежит такой критерий, как качественные
различия в структуре и объеме «субъектного базиса» решений, т.е. в
характеристиках группового субъекта принятия решений. При повышении уровня
групповых решений возрастает и степень структурированности и объема субъектного
базиса решения, т.е. организованность группового «коллективного» субъекта выбора.
Квазигрупповой уровень
является закономерной и необходимой формой группового функционирования во всех
тех случаях, когда группа либо оказывается не в состоянии прийти к общему
решению, либо большинство ее членов считают это нецелесообразным. На фоне
формального членства в группе, а иногда и на фоне принятия «общего», но
формального и ни к чему не обязывающего решения, реальная индивидуальная
активность по входу из сложившейся ситуации автономизируется. Группа в этих
случаях перестает функционировать как целое, утрачивает статус коллективного
субъекта выбора. При хроническом повторении таких решений возникает явление
редукции референтности, означающее, что индивиды в значительной мере перестают
быть реальными носителями общегрупповых норм, ценностей, правил, установок и
пр., а сохраняют формальную включенность в нее.
Агрегативно-групповой уровень,
напротив, характеризуется наличием именно коллективного (группового) субъекта
выбора, хотя и представленного в простейшем из возможных виде – «суммативном»,
агрегативном. Группа функционирует здесь – по определению – именно как целое;
она стремится к выработке общего для нее решения, к сохранению своей
самоидентичности. Однако ее структура как субъекта принятия решения является
относительно простейшей, она представлена в качестве агрегативной совокупности
позиций членов группы «за» и «против». Несмотря на свои очевидные несовершенства,
такой способ принятия группового решения является максимально демократичным,
базируется на равенстве участия и учета мнений членов группы в выборе.
Главной отличительной особенностью локально-группового
уровня организации процессов группового принятия решений является то, что
на нем закономерно и притом достаточно существенно меняется общий принцип
структурирования группы в процессах решения, а, следовательно, меняется и сама
эта структура. Агрегативный принцип структурирования меняется на
интегративный: решения здесь принимаются не на основе соотношения числа голосов
«за» и «против», а на базе иных – более совершенных процедур и механизмов.
Основными особенностями этого уровня являются:
-
Локальность:
в выработке решения обычно участвует не вся группа, а ее определенная часть,
включающая, как правило, наиболее компетентных и заинтересованных в ней членов;
-
Специализация:
в этих решениях ярко выражен механизм ролевой дифференциации участников
решений, принятие и реализация ими тех или иных ролей в ходе принятия решения;
-
Селективность:
подгруппа, принимающая решение, дифференцируется в общем составе группы под
воздействием детерминантов, определяющих решение (т.е. инструментальных, а не
экспрессивных);
-
Свободный,
нерегламентированный характер подготовки и принятия решения.
В силу указанных особенностей окончательное решение
принимается на основе, главным образом, интеграции содержательных аргументов и
детерминантов.
На следующем уровне – интегративно-групповом
– субъектный базис решения вновь претерпевает существенные трансформации. Дело
в том, что в этих решениях активно участвует уже не какая-либо подструктура
группы, а вся она. Тем самым объем субъектного базиса достигает максимума: он
совпадает с объемом группы в целом. Выбор здесь осуществляется на базе
синтезирования – обсуждения, «взвешивания», рассмотрения вариантов, реализуясь,
в основном, в виде широко известного явления консенсуса. Выделяют четыре
основных типа консенсуса: парциальный, деструктивный, консенсус-компромисс,
интегральный (или синергетический).[Карпов А.В. Психология
групповых решений. М., 2000.] На данном уровне происходит своего
рода синтез двух предыдущих уровней.
Пятый – метагрупповой уровень имеет место в
тех случаях, когда сложность объективной ситуации группового выбора превышает
возможности группы по его реализации. Естественной реакцией группы является обращение
за помощью вовне – к другим группам и/или лицам, что сопровождается
закономерными изменениями структуры и содержания субъектного базиса решений:
группа либо сознательно и преднамеренно выходит за пределы своей исходной
субъектности, либо вообще из субъекта выбора превращается в его объект, если
она делегирует это право другой группе или лицу.
Чем выше уровень развития группы, тем полнее
воплощена в ее функционировании выбранная ею организационная структура, тем
разнообразнее применяемые группой методы коллективного принятия решений,
используемые ей стратегии.[3, с. 130-136]
Заключение
При
групповом подходе к принятию решения менеджер любого
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего
уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует
полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий
управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от
возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество
данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из
более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии
решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого
решения.
Экспериментальные
исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и
той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск
значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин:
разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы;
стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более
осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество
групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях
может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных
решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет
о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с
коллективной необходимостью.
Групповое
решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы
не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт
групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.
Исследования показывают также, что преимущества группового решения тесно
связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным при решении
трудно формализуемых задач, а также задач, требующих от принимающего решения
большого опыта. Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в
условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных
отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких
отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения,
тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью
устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая
атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты.
Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше,
чем один.
Массив
экспериментальных работ по выявлению роли групповой дискуссии в процессе
принятия группового решения еще не так велик. Поэтому первая часть задачи –
обучение ведению групповой дискуссии как формы социально-психологического
тренинга разработана лучше, чем вторая часть – выявление механизма образования
группового решения в ходе дискуссии и последствий групповой дискуссии для ее
участников. Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного
руководства группой со стороны руководителя, потому тренинг в этой его форме
особенно целесообразен для руководителей. Свободный обмен
мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям
членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и
управления создают основу для создания сплоченного коллектива.
Использованная литература:
1.
Карпов А.В. Психология
менеджмента. М.: Гардарики, 1999.
2.
Карпов А.В. Структурно-функциональная
организация процессов принятия групповых решений.// Вопросы психологии, 2004,
№1. С. 130-136
3.
Ларичев О.И. Наука и искусство
принятия решений. - М.: Наука,1979.
4.
Майерс Д. Социальная психология.
СПб.: Питер, 1998.
5.
Никуленко Т. Г. Психология
менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.
6.
Психология менеджмента/ Под ред.
Г.С. Никифорова. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2000.
7.
Розанова В.А. Психология
управления. М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2003.
8.
Соловьева Т. Иду на "Вы"
Практика мозгового штурма.//Лаборатория рекламы, 2007,№ 03 (46) июнь.
9.
Управление организацией/ Под ред.
А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2003.
10.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие
решения. М.: ИНФРА-М, 2001.
11.
Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы
управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология.
Управление на предприятии. М., 1999.