1. История развития теории управления
персоналом
2. Классификация понятий об
управлении персоналом
3. Опыт реформирования систем
управления предприятий
Литература
1. Эволюция
теорий управления персоналом.
Наука «управление персоналом»
начала формироваться на стыке XIX и XX веков. 100 лет – это внушительный
отрезок времени для того, чтобы успела сформироваться не только теория, но и
практика.
Теоретической основой для
данного научного процесса послужила школа научного управления, в рамках которой
и исследовались многие вопросы, которые сегодня принято относить к системе
управления персоналом. Дальнейшее развитие науки управления персоналом вплоть
до середины 1980-х годов было неразрывно связано с процессом эволюции основных
теорий менеджмента, а само управление персоналом рассматривалось в качестве
одной из функций общего менеджмента.
Сегодня
все больше и больше авторов склоняются к тому, что управление персоналом — это
скорее не функция менеджмента, а самостоятельная управленческая система особого
типа[1].
Однако
вернемся к школе научного управления. Толчком к развитию научной мысли о
процессах управления послужила так называемая «Пятая управленческая революция»
(конец XIX — начало XX в.), основными результатами которой явились: формирование
крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм
и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности класса
управленцев. В этих достаточно непростых условиях и сложилась первая
«серьезная» школа менеджмента — школа научного управления.
Идеологом
и родоначальником данной школы является Фредерик Тейлор. В основу своей теории
научного управления Тейлор заложил три принципиальных положения:
рационально-организованный труд рабочих; наличие формальной структуры
организации; поиск механизмов сотрудничества управляющего и управляемого.
Максимальный
уровень производительности труда рабочих — вот основной объект исследования и
цель Тейлора, для достижения которой он разработал оптимальные методы
выполнения трудовых операций. По сути, управление персоналом, по Тейлору,
сводится к управлению трудом рабочих с целью максимизации его
производительности исключительно на основе ускорения и совершенствования
производственно-технического процесса. В этих условиях система заработной платы
приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от
выполнения установленных норм (система прямой сдельщины).
Именно
эта сторона учения Тейлора нашла широкое применение на промышленных
предприятиях. Положение же о сотрудничестве между администрацией и рабочими и
равномерное распределение ответственности между ними, как отмечал сам Тейлор,
достигнуты не были.
Значительный
вклад в становление школы научного управления внесли также Фрэнк и Лилия
Гилбрет, которые в начале 1900-х гг. начали изучать рабочие операции, используя
кинокамеру и микрохронометр.
Важным
вкладом этой школы в теорию управления персоналом было систематическое
использование технологий стимулирования с целью обеспечения заинтересованности
работников в повышении производительности их трудовой деятельности. Основные
идеи представителей данной школы менеджмента относительно управления персоналом
в комплексном виде представлены в общих принципах управления, сформулированных Тейлором:
1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного
изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;
2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;
3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить
наибольшую пользу;
4) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих
контроль по специализированным направлениям;
6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных
отношений между менеджерами и рабочими[2].
Теорию
научного управления можно считать переломным этапом, благодаря которому начали
четко прорисовываться многие аспекты управления персоналом: подбор
квалифицированных кадров, формирование дружеских отношений в коллективе, нормирование
труда и многое другое.
Основоположником
административной (классической) школы управления является французский социолог Анри
Файоль, которого иногда называют отцом менеджмента. Сторонники этой теории
рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь
определить ее общие характеристики и закономерности, но при этом не очень
заботились о социальных аспектах управления, в том числе и управления кадрами.
Целью классической школы управления было
создание функций и принципов управления, использование которых, по мнению ее
сторонников, должно привести организацию к успеху.
Главный
вклад Файоля в теорию управления заключается в том, что он рассмотрел
управление как универсальный процесс, состоящий из следующих обязательных и
взаимосвязанных функций: планирования, организации, распорядительства,
координации и контроля.
Безусловно,
данные функции без особых проблем можно отнести и к системе управления
персоналом. В управлении персоналом они могут выглядеть, например, так:
кадровое планирование и маркетинг персонала; организация найма, адаптации,
обучения, профессионального
продвижения
и высвобождения персонала; распорядительство на уровне директора службы по
управлению персоналом; координация деятельности всех компонентов системы
управления персоналом; контроль за оценкой эффективности работы по управлению
персоналом.
Кроме
функций управления, Файоль разработал 14 принципов управления. Считая
предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее полагал, что их
применение на практике должно носить гибкий характер, в зависимости от
ситуации, в которой осуществляется управление.
Кратко
представим данные принципы.
1. Разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию
персонала.
2. Власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать
команды и нести ответственность за результаты.
3. Дисциплина.
4. Единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно
исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен
осуществлять только один руководитель.
5. Единство руководства.
6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной
ситуации, и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты.
9. Цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от
руководства к подчиненным, и наоборот.
10. Порядок, так как каждый должен знать свое место в организации.
11. Равенство.
12. Стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной
ситуации.
13. Инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем
отношения персонала к условиям их работы.
14. Корпоративный дух.
Существенный
вклад в развитие теории управления в рамках классической школы внес немецкий
социолог Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения
организации, которая должна обеспечить скорость, точность, порядок,
определенность, непрерывность и предсказуемость. Основные элементы построения
такой организации, по Веберу, должны быть следующие: [3]
1) разделение труда;
2) иерархическая система распределения власти;
3) система правил и норм;
4) система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
5) отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
6) прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
7) продвижение внутри организации благодаря знаниям, умениям и опыту;
8) пожизненный найм.
Классическая
школа управления рассматривала кадровые вопросы с исключительно
организационно-административных позиций. Конкретный работник не рассматривался
как самостоятельный объект управления персоналом.
До
появления школы человеческих отношений мало кто рассуждал научным языком о
«трудовом человеке» как об индивиде, а не как о работнике. Школа человеческих
отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий
фактор в организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки
классического подхода в управлении, ее часто называют неоклассической.
Признанными
авторитетами школы человеческих отношений считаются Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт.
Они изменили акцент в изучении управления с решения задач и функций,
выполняемых работниками, на конкретного человека и его отношения с другими.
К этому
выводу Мэйо привели данные, полученные в результате специально проведенного в
течение нескольких лет исследования в «Вестерн Электрик Компани» (США). Эти
исследования показали, что поведение человека на работе и результаты его труда
зависят не только от материального вознаграждения, но и оттого, в каких
социальных условиях он находится на работе, какие взаимоотношения существуют
между рабочими и между рабочими и руководителями. Мэйо отмечал, что
руководители должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию
благоприятных отношений в коллективе, т.е. создавать положительный
социально-психологический климат, формировать лояльный рабочий коллектив.
Аналогичной
точки зрения придерживалась и теоретик управления Мэри Паркер Фоллетт. Она
считала, что для успешного управления руководитель должен отказаться от
формального отношения с работниками, опирающегося на должностную власть, а быть
лидером, признанным коллективом. Ее трактовка менеджмента как «искусства
добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила
гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Менеджер
должен исходить из сложившейся ситуации и управлять в соответствии с тем, что
диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Сегодня
наработки представителей этой школы очень активно используют специалисты по
управлению персоналом, которые в основном курируют такой важный процесс в
системе управления персоналом как формирование корпоративной (организационной
культуры). Все чаще этими вопросами в компании начинают заниматься, в том
числе, и специалисты по внутрикорпоративному PR.
Психолог
Абрахам Маслоу вслед за теоретиками «человеческих отношений» в организации
копнул, как говорят, еще глубже и разработал теорию потребностей, известную как
«пирамида потребностей». В соответствии с этой теорией, у каждого работника по
мере удовлетворения первых жизненных потребностей (жилье, питание, заработная
плата, условия труда) возникают потребности в лидерстве, признании, общении,
понимании, престиже, самоактуализации и управлении организацией. Реализация
этих потребностей будет вызывать у работника «эффект сопричастности» к
управлению организацией, поможет внушить ему, что, несмотря на наемный характер
труда, он становится партнером собственника.
Таким
образом, согласно учению Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически
расположенных потребностей. Поэтому управление должно осуществляться на основе
выявления этих потребностей и использования соответствующих методов
мотивирования, приемов управления человеческими отношениями, включающих
консультации с работниками и предоставления им более широких возможностей на
работе (рабочие начинают участвовать в оценке своих наставников, распределении
премий, анализе причин порчи, тарификации работ и т.д.). Основная особенность
этой теории управления заключается, во-первых, в признании неизбежности
конфликтов между рабочими и организацией, задача которой состоит в том, чтобы
уменьшить отрицательные последствия этих конфликтов. Этот вывод представители
данной школы делают на основе того, что потребности человека и потребности
организации не совпадают. Для удовлетворения своих потребностей человеку
необходимо сохранить свою независимость, развивая и выражая индивидуальные
способности в условиях полной свободы. Природа же организации ставит на пути
человека определенные преграды, отсюда неизбежен конфликт. Во-вторых,
сторонники этой теории исходили из положения, что управленческий труд
представляет собой самостоятельный, специфический вид труда, профессиональную
деятельность, а менеджер — это профессия.
Теории
управления, в основе которых лежат социально-психологические особенности
человека получили название бихевиористских теорий. Бихевиоризм (дословно —
«поведение») — ведущее направление в психологии, изучающее человека, его
реакции (поведение) на воздействия (стимулы) внешней среды[4].
Развитие
таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов
исследования во второй половине XX в.
сделало изучение поведения человека на рабочем месте в большей степени строго
научным, что способствовало формированию школы поведенческих наук. Сторонники
этой школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации,
характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в
организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества труда,
акмеологии. В самых общих чертах основной целью этой школы было повышение
эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности использования
ее человеческих ресурсов.
Поведенческий
подход в управлении стал настолько популярным, что почти полностью охватил всю
область управления в 1960-е гг. Его главный принцип состоял в том, что
правильное применение науки о поведении человека всегда будет способствовать
повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и
организации в целом.
Одним из
видных представителей школы поведенческих наук является Дуглас Мак-Грегор, разработавший
теории «X» и «Y». В соответствии с его концепцией существуют два типа
управления, отражающих два типа взглядов на работников.
|
Предпосылки для организации
типа «X»
|
Предпосылки для организации
типа «Y»
|
|
1. Человек имеет унаследованную
нелюбовь к работе и старается избегать её, т.е. по своей природе ленив.
|
1. Человеку присуще стремление
трудиться, выражение физических и эмоциональных усилий на работе для него
естественно, контроль и угроза наказания не являются единственными средствами
побуждения человека к деятельности.
|
|
2. По причине этого большинство
людей необходимо принуждать приказами, системой контроля и угрозами наказания
к действиям для достижения целей организации.
|
2. Ответственность и обязательства
человека к целям организации зависят от вознаграждения за результаты труда, в
первую очередь связанного с удовлетворением его потребностей в самовыражении.
|
|
3. Человек предпочитает, чтобы им
управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно
низкие амбиции и желает быть в безопасной ситуации.
|
3. Человек, воспитанный
определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже
стремится к этому.
|
Мак-Грегор
сделал.вывод, что управление типа «Y» более эффективно, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при
которых рабочий, достигая целей организации, одновременно добивался бы и своих
личных целей.
Теория «X» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В
соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание
избежать его при первой же возможности. Поэтому требуется принуждать
большинство людей различными методами вплоть до наказаний к выполнению
возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Все это
в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не
стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими
руководили. Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не
столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при
которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XX в. были весьма далеки от идеала даже
в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый
неквалифицированный физический труд, продолжительность рабочей недели намного
превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.
Современный
этап НТР во многом изменил ситуацию. Большинство видов физического труда стали
выполнять машины, что, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению
отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории —
теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит
восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями,
что связано, по мысли Мак-Грегора, с ростом НТП и переосмыслением по этой
причине отношения людей к работе.
Согласно
теории «Y»:
—затраты физических и интеллектуальных
сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза
наказаний не является единственным средством достижения целей;
—если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе
деятельности;
—приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением цели;
—обычный человек при соответствующих
условиях не только способен принимать на себя ответственность, но и ищет
возможности проявлять свои способности.
Менеджмент
в теории «Y» играет качественную роль: его
задача — объединять (интегрировать), создавать условия, способствующие развитию
актуальных способностей человека. Децентрализация управления — гарантия эффективности
его труда. Большинство людей обладают сравнительно высокой степенью
изобретательности и творчества, которые можно применить в интересах
организации.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», как бы дополняя
тем самым идеи Мак-Грегора, высказанные им в виде теорий «X» и «Y». Изучив японский опыт управления, Оучи пришел к выводу о
том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению.
Данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу
создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления персоналом, Оучи
попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.
Исходным
пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой
организации, и от него в первую очередь зависит успех деятельности организации.
Оучи сформулировал цели теории «Z», в
сжатом виде сводящиеся к следующему: долгосрочный наем работников; групповое
принятие решения; индивидуальная ответственность; постепенная оценка кадров и
их умеренное продвижение; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о
рабочих.
Основная
заслуга бихевиористов в области управления персоналом заключается в том, что
они впервые осуществили вполне удачную попытку «заглянуть в душу работника» в
целях повышения эффективности деятельности всей организации[5].
Заключительной
теорией, или школой, управления в рассматриваемой мной классификации является
школа науки управления, или количественная школа, цель которой — внедрить в
процессы управления методы и аппарат точных наук: математики, статистики,
инженерных наук и связанных с ними областей знаний. Количественные методы
объединены под общим названием «исследование операций» и представляют, по сути,
применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.
После
постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель
ситуации. После разработки модели переменным задаются количественные
значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и
отношения между ними.
Основной
особенностью школы науки управления (количественной школы, или исследования
операций) является замена словесных рассуждений и описательного характера
моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к
развитию количественных методов в управлении дало применение компьютеров,
которые позволили исследователям операций разрабатывать всё более сложные
модели, наиболее приближающиеся к реальности, а значит, более точные, что
сделало возможным внедрять оптимальные, наиболее эффективные управленческие
решения.
Яркими
примерами использования наработок количественной школы в системе управления
персоналом являются: модели оценки социально-экономической эффективности
управления персоналом и мотивационные модели, основанные, например, на
нейролингвистическом программировании, теориях вероятностей и игр.
2. Основные классификации
термины и понятия управления персоналом
Управление
персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного
предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека
возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются
все более высокие требования.
Для
того, чтобы эффективно управлять персоналом и, более того, оценивать его
эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели
этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».
Проведенное
мной в процессе подготовки к написанию дипломного проекта исследование
показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования
понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание
на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью
которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть,
отражающую функциональную сторону управления.
Сильное
влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее
различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее
часто встречаются такие термины, как:
Personnel administration — администрирование персонала
(набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения
между администрацией и подчиненными;
Personnel management — управление персоналом (включая
подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности),
трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными
работниками;
Personnel relation — отношения с персоналом (в том
числе внутрикорпоративный PR и
конфликт-менеджмент).
Human resource management — управление человеческими
ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под
которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков,
способностей и талантов.
При
попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы
акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.
Остановлюсь
на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных
и зарубежных экономистов.
|
Источник
|
Определение
|
|
Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность
предприятий. СПб.: СпбУЭФ, 1994. С.54
|
Управление персоналом — это
комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и
социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой
деятельности и конкурентоспособности предприятия.
|
|
Управление персоналом организации/flod ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1998. С.62
|
Управление персоналом — это
формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с
задачами, стоящими перед организацией.
|
|
Шекшня СВ. Управление персоналом современной
организации. М.: «Интел-Синтез», 1997. С.43
|
Управление персоналом — это обеспечение организации
необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные
функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации
общих целей организации.
|
|
Иванцевич Дж. М„ Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.:
Дело, 1993. С.11-22
|
Управление персоналом — это деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию
работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность
управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения,
поставленных УП-структурами специфических, верифицируемых задач
|
|
Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 1994.
№1. С.127.
|
Управление персоналом — это область
деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности,
привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение
персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и
социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство
сотрудниками.
|
|
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий.
М.: ИНФРА-М, 1998. С.46
|
Управление персоналом — это системное,
планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и
перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для
использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного
функционирования предприятия и всестороннего развития занятых в нем
работников. Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной
реализацией поставленных целей при сокращении издержек на персонал.
|
Управление
персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления
предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные
отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение
производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с
заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных
потребностей работников. В современной литературе по управлению персоналом
можно встретить как минимум четыре наиболее проработанных подхода к определению
сущности понятия управления персоналом:
1. Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей
силы)». В рамках данного
подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Вместо человека в
производстве рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый затратами
времени и заработной платы. Производительность труда становится основным
критерием оценки эффективности деятельности работника. В общем, подход
основывается на следующих положениях: обеспечение единого руководства;
соблюдение строгой вертикали; фиксирование необходимого и достаточного
контроля; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур; достижение
баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; обеспечение
подчинения личных интересов общим.
2. Управление персоналом как «управление персоналом». Развитие знаний об организации, ее
функциях и общественном значении привело к тому, что произошел качественный
переход от модели «использования трудовых ресурсов» к модели «управления
персоналом». Под организацией стали понимать не только производственно-сбытовую
форму социального объединения, но и общественную систему, управляемую
руководителем и функционирующую благодаря определенному коллективу людей —
персоналу. Такой переход привел к тому, что в рамках науки управления
персоналом активно начали изучать вопросы поведения организационной группы —
взаимоотношения работников внутри и вне организации.
3. Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами (HR)». Рынок является, как известно, мощным регулятором
микроэкономических систем, одной из которых является конкретная коммерческая
организация — фирма. Фирма существует и развивается за счет двух основных
возможностей:
1) за определенные ценности получать ресурсы из внешней
среды;
2) отдавать конечные продукты во внешнюю среду также за
определенные ценности. Так вот, сторонники модели «управления человеческими
ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом как сырье, оборудование,
информация.
4. Управление персоналом как «управление человеком». В России о пресловутом «человеческом
факторе» начали говорить с особым интересом с началом перестроечных процессов.
Тогда же к нам со всем своим размахом пришла и психология личности. Все
внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной
личности в пределах организационного поля, которое состоит из
взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее
менеджмента.
Вот уже
несколько лет автор этой работы является специалистом по управлению персоналом.
На кого и на что направлена моя профессиональная деятельность в этом качестве?
Самый простой ответ — на персонал. Это уверенная и твердая «тройка». А как же
конкретный работник; менеджеры всех трех звеньев; непосредственный начальник;
кадровый резерв; претенденты и рекруты; рекрутинговые агентства и компании;
государственные и негосударственные центры занятости; средства массовой
информации и многое другое. Куда всё это отнести? Думаю — в систему объектов
управления персоналом. Остановлюсь на каждом из них более подробно.
Персонал
— это трудовой коллектив
организации, или простая совокупность работников компании, которые не обладают
свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма
отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фатическую функцию общения
и неформальные типы коммуникации. Здесь главным для исследователя становятся вопросы
поведения работников в группе. Для этого специалистам по управлению персоналом,
специализирующимся на отношениях в группе, необходимо освоить и применять на
практике многие технологии социометрики. Например, неплохо было бы выявить так
называемых «звезд» внутри определенной группы работников, лидеров,
«привратников», конфликтных личностей и т. д. Персонал является ключевым
объектом системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы
деятельности.
Отдельно
взятый работник также
является объектом управления персоналом, так как трудовой коллектив или
совокупность работников формируются не из кого-либо, а именно из конкретных
работников. Часто в трудовом коллективе встречаются «трудные личности», которые
никак не вписываются в общеорганизационную картину, однако являются прекрасными
специалистами в своей профессиональной сфере деятельности, и с ними не хотелось
бы расставаться. В такой ситуации специалист по управлению персоналом должен
найти к такому работнику индивидуальный подход и разрешить ситуацию
конфликтности или напряженности путем острожного психологического воздействия
на данного сотрудника. Например, один из сотрудников постоянно конфликтует с
руководителем компании. В меру мудрым решением специалиста по управлению
персоналом будет, на мой взгляд, следующее: посоветовать руководителю почаще
отправлять конфликтного работника в командировочные поездки[6].
Представители
низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации рассматриваются как особого рода объекты
управления персоналом. Управлять своим непосредственным начальником или
менеджерами, которые вам не подотчетны, практически невозможно. Да и ни в одной
должностной инструкции менеджера по персоналу не встречается обязанностей,
связанных с функциями по управлению представителями руководства организации.
Однако, советы по подбору персонала, организации внутрикорпоративных мероприятий,
размещению вакансий в СМИ — не что иное, как форма управленческого влияния на
руководителя. В сущности именно от менеджера по персоналу зависит то, кто будет
работать в организации на той или иной должности. Хотя последнее слово все же
останется за руководителем. Такого рода влияние требует знаний различных
технологий эффективного убеждения и скрытого психологического воздействия.
Подобные технологии достаточно подробно проработаны в теории и практике
нейролингвистического программирования.
Претенденты,
рекруты и кадровый резерв — объекты управления персоналом, работа с которыми ведется на принципах
конкурса, избирательности, документационного обеспечения и необходимости обучения.
Конкурс означает, что на одно вакантное место претендуют несколько человек;
избирательность предполагает прохождение определенной процедуры отбора;
документационное обеспечение необходимо для того, чтобы должным образом
организовать процедуру оформления документов о найме на работу; необходимость
обучения касается «новичков» и кадрового резерва.
Рекрутинговые
агентства — организации,
основной целью которых является поиск вакансий и трудоустройство. Компаниям
целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства лишь в том случае, если
самим выполнить ту или иную деятельности по поиску нужных специалистов, выходит
значительно дороже и с меньшим качеством. Задача специалиста по управлению
персоналом в данном случае заключается в оценке экономической целесообразности
обращения к сторонним специалистам по ректрутменту и в оценке собственных сил и
возможностей.
Государственные
и негосударственные центры занятости — очень полезны для специалистов по управлению персоналом.
Прежде всего, из-за их огромных по объему и содержанию баз данных,
преимущественно бесплатных.
Средства
массовой информации выступают
в роли объектов управления персоналом в том случае, если организация решила
обойтись собственными силами и ресурсами в поиске необходимых специалистов и
работников. Разместить информацию о вакансиях можно в газете или журнале, по
радио или телевидению, на сайте или с помощью автоматической e-mail-рассылки.
Субъект
управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие функции по
управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.
Какие
они — специалисты по управлению персоналом? Соответственно Квалификационному
справочнику РФ, выделяют следующие наименования должностей работников,
выполняющих функции по управлению персоналом:
— Менеджер [по персоналу] (24063);
— Инспектор по кадрам (22956);
— Начальник отдела кадров (24696);
— Педагог-психолог (25484);
— Специалист по кадрам (26583);
— Экономист по труду (27755).
Основные
требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке
труда:
·
наличие высшего
образования (одного или нескольких);
·
опыт работы в
качестве менеджера по персоналу от 2—3 лет;
·
знание трудового
законодательства;
·
владение
технологическим портфелем рекрутмента;
·
знание рынка
труда и кадрового консалтинга;
·
умение составлять
должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения
персонала;
·
высокий уровень в
сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;
·
знание процедуры
высвобождения персонала;
·
умение мыслить
стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам
развития организации в целом;
·
коммуникабельность,
инициативность.
Еще
одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства)
отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом
режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.
Рассмотрим
пять наиболее проработанных в научной литературе классификаций стилей
руководства (лидерства):
1)
Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.
Директивный
(автократический, авторитарный) стиль отличается:
—чрезмерной централизацией управления;
—единоличным решением не только
крупных, но и мелких вопросов;
—сознательным ограничением контактов с
подчиненными;
—стремлением руководителя к
единовластию, к повелеванию людьми;
—достижением
результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.
Данный
стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса,
когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.
Демократический
(коллегиальный) стиль характеризуют
следующие черты:
—предоставление подчиненным
самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и
выполняемыми функциям;
—высокий уровень самоуправления в
трудовых коллективах;
—решение руководителем только наиболее
сложных и важных вопросов, главным образом, вопросов координации и контроля;
—постоянная информированность
подчиненных о положении дел;
—реализация полномочий руководителя,
как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;
—уважение к личности, к человеческому
достоинству.
Демократический стиль управления Российская Ассоциация Специалистов
по Персоналу (РАСП) считает наиболее удачным для менеджера по управлению
персоналом.
При либеральном
(пассивном, соглашательском, попустительском) стиле руководства исполнителям
предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за
своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием
руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью
в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия
других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления
персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной
культуры.
2) Классификация
в рамках ситуационной модели лидерства «Путь-Цель» Роберта Хауса и Теренса
Митчелла: стиль поддержки,
инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на
достижение[7].
Стиль
поддержки (поддерживающее
лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с
подчиненными.
Инструментальный
стиль руководства (директивное
лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что
и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.
Стиль,
поощряющий участие (партисипативный,
или участвующее лидерство), характеризуется, в первую очередь, групповым
принятием решения и постоянными консультациями.
Стиль,
ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой
перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны
эффективно работать для достижения поставленной цели. Все эти стили лидерства
автор считает возможным комбинированно использовать специалисту по управлению
персоналом в своей работе.
3) Классификация
лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.
Указывающий
стиль считается лучшим
при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую
директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить
неуверенность в том, что работа будет выполнена.
Убеждающий
стиль используется при
умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и
поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать.
Руководитель путем объяснений вселяет уверенность в работниках о возможности
выполнения задания.
Участвующий
стиль предпочтителен при
умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со
стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.
Делегирующий
стиль хорош для
руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной
директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум
ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого
подхода к работе.
Предмет управления
персоналом — это сферы
пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по
определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый,
нормативно-методический, делопроизводственный, организационный, информационный,
материально-технический.
Кадровый
критерий включает в себя
следующие сферы пересечения: кадровое планирование, маркетинг персонала, набор,
отбор, найм, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение,
стимулирование, оценка, нормирование, мотивация, конфликтные отношения,
внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др.
Нормативно-методический
критерий объясняется
тем, что деятельность специалиста по управлению персоналом в организации
основывается на определенной совокупности документов организационного,
технического, экономического характера, а также нормативно-справочных
материалах, которые используются при решении задач организации и управления
труда.
Делопроизводственный
критерий заключается в
обеспечении управления персоналом должных условий для работы с документами,
обращающихся в системе управления персоналом.
Организационный
критерий представляет
одну большую сферу пересечения — организационное строительство в сфере
управления персоналом, а именно определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости
содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом.
Информационный
критерий — малоизучен в
современной литературе по управлению персоналом; связан с обеспечением
информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации,
коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением
принятия решений, имиджевой политикой компании.
Материально-технический
критерий жизненно
необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом. К данному
критерию относится такая сфера пересечения: материально-техническое обеспечение
мероприятий по управлению персоналом (выплата заработной платы штатным и
привлеченным специалистам, наличие специальных технических средств, финансовое
обеспечение HR-проектов, средства на премирование и
поощрение работников организации).
Обобщив
все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом.
Управление
персоналом — это область
организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное
использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в
пределах рассматриваемой организации.
Система,
как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда
существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует
согласно им или вопреки.
Под принципами
управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения
и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR-менеджеры в силу различных условий и
обстоятельств, сложившихся в обществе.
Все
управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и
частные (специально-ориентированные).
Общие
принципы охватывают
управление в общем, они складываются под влиянием действий всей системы
экономических законов.
Частные
принципы возникают в
результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством
ситуационности.
Рассмотрим
принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций принципов
всего менеджмента. Первая была разработана основоположником научного управления
Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая — В.И. Лениным (1870—1924) в рамках
марксизма.
Третья —
французским социологом Анри Файолем (1841—1925).
Принципы
управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления
Фредерика Тейлора:
1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного
изучения затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов;
2) открытый и соревновательный конкурс найма на работу;
3) строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм;
4) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить
наибольшую пользу;
5) оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;
6) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих
контроль по специализированным направлениям;
7) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных
отношений между менеджерами и рабочими.
Принципы
управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления В.И.
Ленина:
1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание
централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных
элементов;
2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющие
соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими
системами и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих
политических систем;
3) приоритет плановой деятельности;
4) материальное и моральное стимулирование;
5) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;
6) обдуманная ротация кадров;
7) экономичность и эффективность;
8) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.
Принципы
управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Анри
Файоля:
1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию
персонала;
2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать
команды и нести ответственность за результаты;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно
исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен
осуществлять только один руководитель;
5) единство руководства;
6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;
7) вознаграждение персонала;
8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной
ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;
9)цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от
руководства к подчиненным и наоборот;
10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;
11) равенство;
12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной
ситуации;
13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем
отношения персонала к условиям их работы;
14) корпоративный дух.
Перечисленные
выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением
времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу, или наоборот,
— из второстепенных стали доминирующими. К «старым» принципам добавились «новые»:
системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность,
основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и
многие другие.
В
предыдущих параграфах автор отметила, что в системе управления персоналом есть
два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект
персонал-менеджмента управляет объектом. Но прежде чем начать непосредственно
процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения
относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового
желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое
состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели.
К основным
целям управления персоналом относятся:
1) способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации
необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации,
практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;
2) формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к
ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.
Первая
цель носит организационно-управленческий характер, вторая —
информационно-коммуникативный.
Признаков,
по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди
них являются следующие:
1. Сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала,
нормирование труда и т.д.
2. Масштаб действия: глобальные
(на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных
специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации).
3. Срок действия: краткосрочные, долгосрочные,
постоянные (мониторинговые).
4. Видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные).
5. Эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные).
6. Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.
7. Направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения,
обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.
Для того
чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать
следующие задачи:
1) организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой
политики;
2) рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить
работу с ним;
3) создать систему адаптации персонала;
4) обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации,
стимулирования и карьерного роста;
5) проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;
6) разрешать конфликты.
3. Опыт реформирования
систем управления предприятий
Подбор персонала
осуществляется различными способами и, как правило, в несколько этапов. Важным,
кроме профессиограммы, является правильное описание вакансии теми менеджерами,
в подразделении которых открыта та или иная вакансия. Менеджер по персоналу,
как правило, помогает линейному руководителю определиться с требованиями к
кандидату на вакантную должность. Обычно, сначала заполняется заявка на подбор
персонала (Приложение 1), затем размещается реклама в СМИ и Internet, или (и) работодатель обращается в
рекрутинговое агентство. Далее проходит конкурс резюме, после чего кандидаты
приглашаются на собеседование, где заполняют специальные анкеты (Приложение 2)
и проходят интервью с представителем работодателя (как правило, это менеджер по
персоналу).
Ниже мне хотелось бы
сделать обзор функции «подбор персонала» на примере некоторых российских
компаний.
Одним из
основных количественных индикаторов эффективности рекрутмента является процент
закрытых позиций. Этот показатель особенно важен для оценки деятельности
кадровых агентств, к тому же он косвенно характеризует ситуацию на рынке труда.
В последнее время процент закрытия неуклонно уменьшается, что свидетельствует о
трудностях, с которыми все чаще сталкиваются работодатели при поиске новых
сотрудников. Так, по данным компании АНКОР, данный показатель, ранее равный
60-70%, сейчас снизился до 55%. Если должность не является ключевой для
функционирования бизнеса, то для того, чтобы компенсировать отсутствие
сотрудника на ней, используются ресурсы самой компании. Однако рассчитывать на
это можно не всегда, да и полезность подобного подхода далеко не однозначна.
Поэтому остро встает вопрос об изыскании внутренних возможностей для увеличения
эффективности рекрутмента.
Прежде
всего, повысить качество рекрутмента можно путем оптимального использования
традиционных ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера по персоналу. К
сожалению, не редки случаи, когда компании, особенно располагающие солидным
бюджетом на подбор персонала, одновременно используют все известные им
стратегии в надежде на «прорыв». Этот способ оказывается на практике самым
дорогим и не самым эффективным[8].
В
успешных же организациях методики привлечения кандидатов строго
дифференцированы. – Мы используем все известные методы рекрутмента - и headhunting (прямой поиск и переманивание
успешных специалистов из других компаний), и рекламу в прессе и Интернете, и
деловые рекомендации, и помощь кадровых агентств, – рассказывает Светлана
Иванова, HR-директор (HR – от английского Human Resource
Management – управление человеческими ресурсами)
компании Johnson & Johnson, – Однако я веду сравнительную статистику
эффективности всех этих способов: результативность того или иного инструмента
варьируется от вакансии к вакансии. Если размещение объявления в прессе отлично
работает для позиций в отделе продаж и топ-менеджмента, то лучший способ поиска
бухгалтеров – публикация объявления в Интернете.
Подобную
статистику использует и Евгения Толкачева, менеджер по работе с персоналом компании
«Alcatel». Исходя из полученного опыта, она
классифицирует средства рекрутмента следующим образом. Интернет-сайты лучше
всего подходят для поиска технических специалистов, активных пользователей
электронных ресурсов. При подборе менеджеров по продажам высокую отдачу имеет
обращение в кадровые агентства. К размещению вакансии на корпоративном сайте
стоит подходить внимательно, так как этот метод помогает набрать сотрудников,
ориентированных на работу именно в данной организации. Поэтому анонс на сайте «Alcatel» набора секретарей и системных
администраторов не принес должных результатов. И, наоборот, большой отклик был
получен при подборе специалистов в области телекоммуникаций. Использование
внутренних резервов, по опыту Евгении Толкачевой, эффективно при необходимости
заполнить позицию уровня среднего и высшего менеджмента.
Другим
способом оптимизации подбора персонала, который применяет большинство HR-менеджеров, является обмен
информацией с коллегами из других компаний. Однако в этом случае необходима
критическая оценка полученных сведений. «Учитывая специфику нашей деятельности,
я никогда не буду обращаться к опыту, например, банков, пусть и
транснациональных. Намного полезнее для нас изучение практики российских IT-компаний, работающих в аналогичной
сфере», - считает Евгения Толкачева. В 2003 году «Alcatel» начал применять и другой метод закрытия вакансий -
конкурс среди сотрудников. Он призван решить не только определенные проблемы
рекрутмента, но и такие задачи как повышение мотивации и активности персонала,
сохранение компетенций. Между тем, экономическая выгода от конкурсов не столь
высока, как может показаться на первый взгляд. Если на должность руководителя
проекта выдвигается инженер, то для его замены с привлечением внешних ресурсов
понадобятся сопоставимые финансовые и временные затраты. Итак, в силах HR-менеджера увеличить поток
претендентов на открытые вакансии.
На
следующем этапе возникает задача правильной организации отбора соискателей.
Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании «Бритиш Американ Тобакко
Россия», отмечает эффективность многоступенчатой системы отсева. – Решение о
приеме на работе того или иного кандидата никогда не принимается только одним
сотрудником нашей компании. Кроме того, мы используем формальные методы оценки.
На практике это выглядит следующим образом. Прежде всего, с соискателем
беседует HR-менеджер, затем - линейный
руководитель. В завершение кандидат проходит через формализованную процедуру
оценки. Применяемые в «Бритиш Американ Тобакко Россия» инструменты оценки
разнообразны - от разовых упражнений до прохождения через оценочный центр. При
этом в компании популярностью пользуются как собственные методики, так и
приобретенные у внешних провайдеров. По мнению Вячеслава Лосева,
формализованная оценка не только помогает в отборе лучших соискателей, но и
выполняет еще одну важную функцию. Она дает кандидату возможность получить
ясное представление о предъявляемых к позиции требованиях. Именно поэтому
каждый претендент получает обратную связь от специалистов, проводящих оценку.
Правильно
построенная система отбора позволяет организации не только справиться с
сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной
перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего
всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. В том случае,
когда работодатель ограничивается одним интервью, речь скорее идет о решении
насущной, но не стратегической задачи. Специальные инструменты для отбора
кандидатов становятся особенно важными в случае необходимости массового отсева.
С такой ситуацией столкнулась год назад компания «Alcatel». В результате самостоятельной рекрутинговой кампании
и деятельности кадровых агентств компания получила массу резюме. После их
предварительного просмотра было выделено 300 кандидатов. Именно из них
предстояло выбрать 30 сотрудников, то есть конкурс составлял 10 человек на
место. Во многом благодаря эффективной организации этого процесса и специально
разработанным методикам тестирования, оценка кандидатов прошла успешно.
Следующим
важным аспектом при подборе персонала является определение эффективности этого
процесса. С одной стороны, оно позволяет постоянно совершенствовать применяемые
методики. С другой стороны, компания таким образом оптимизирует затраты на
рекрутмент в будущем. Руководство организации, кроме этого, может оценивать
качество работы департамента кадров.
Эффективность
рекрутмента измеряется как количественными, так и качественными показателями. К
первым относятся, прежде всего, скорость и стоимость подбора сотрудника на
вакансию. Ко вторым - «приживаемость» нового специалиста, качество и срок его
работы в компании. Несмотря на очевидную пользу, которую приносит анализ этих
данных, в России он проводится крайне редко - в основном, в организациях с
иностранным капиталом. Причина этого кроется как в достаточно сложных
механизмах комплексной оценки, так и в недостаточно большом опыте, накопленном
в нашей стране. К изучению эффективности рекрутмента можно подходить и с точки
зрения стоимости ошибочного закрытия вакансий. Сюда входят несвоевременный
подбор сотрудников, их низкая квалификация либо быстрое увольнение из компании.
Подобная статистика также имеет важное прикладное значение для оптимизации механизмов
рекрутмента. В связи с этим она очень популярна на Западе. В России же подобные
расчеты только начинают производиться. Так, по словам Вячеслава Лосева, в
компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» департамент кадров совместно с
финансовым отделом разрабатывает такую модель. Светлана Иванова оценивает
стоимость неудачного подбора суммой от нескольких тысяч долларов (зарплата
сотрудника и стоимость рабочего времени тех, кто его обучает) до нескольких
десятков тысяч (упущенная выгода) или нескольких сотен тысяч (утечка информации
или неправильно принятые решения на стратегическом уровне). В целом, цена
ошибки зависит как от уровня занимаемой работником позиции, так и от типа
бизнеса. Иногда подобные промахи приводят к серьезным деструктивным
последствиям для компании. Такое случается, когда новый сотрудник уводит из
организации клиентов, передает стратегически важную информацию конкурентам или
совершает серьезные налоговые ошибки. При определении эффективности
рекрутмента, компания должна, прежде всего, определить для себя сроки, в
течение которых непрофессиональные действия сотрудников, их уход из организации
и прочие отрицательные факторы можно списывать на счет неудачного подбора.
Неточность и сложность таких оценок очевидна, но в большинстве случаев после
года работы человека в компании подобные неудачи имеет смысл относить скорее к
недостаткам его мотивации и развития[9].
Литература
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ЗАО "Карт
Бланш" Утверждаю:_________________
Генеральный директор
Заявка на подбор персонала.
Обязанности.
|
1.__________________________________________________________
2.__________________________________________________________
3.__________________________________________________________
4.__________________________________________________________
5.__________________________________________________________
6.__________________________________________________________
|
Требования к кандидату
|
1.
|
Возраст, пол
|
|
|
2.
|
График работы
|
|
|
3.
|
Испытательный срок
|
|
|
4.
|
З/п на испыт. срок
|
|
|
5.
|
З/п после исп. ср.
|
|
|
6.
|
Дополнительные выплаты, льготы
|
|
|
7.
|
Образование
|
|
|
8.
|
Опыт работы
|
|
|
9.
|
Владение ин. яз.
|
|
|
10.
|
Работа на ПК (знание программ)
|
|
|
11.
|
Личностные характеристики
|
|
|
12.
|
Другие требования
|
|
Заявку составил______________________________________________
(Ф.И.О., должность)
Подпись______________________
Дата__________________
ПРИЛОЖЕНИЕ
2
АНКЕТА КАНДИДАТА ЗАО "Карт
Бланш" НА ВАКАНСИЮ:__________________________________________________
|
Ф.И.О.
полностью
|
Дата
Рождения
|
|
Дата заполнения
|
|
Адрес фактического
проживания
|
Регистрация
(срок)
|
Телефон
(дом.)_________________
(раб.)__________________
(контактный + лицо)_____________________
e-mail:
|
|
Семейное
положение
|
Дети
(сколько и возраст)
|
|
|
|
Образование в хронологическом порядке
(кроме школы). Укажите также, где учитесь
в настоящее время
|
Период (годы)
|
Учебное заведение
|
Специализация по
диплому (сертификату)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Трудовая деятельность (укажите 3 последних места работы)
|
Период (годы)
|
Название организации,
должность.
|
Основные обязанности, достижения, причина увольнения с
данного места работы.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оплата
на последнем месте работы
|
Минимальные требования к оплате
|
Компьютер
(программы и уровень
владения)
|
Водительское
удостоверение
Да___ Нет___Стаж____Категория
|
Знание
иностранных языков (степень владения):
|
|
Заключение HR – менеджера
__________________________________________________
_____________________________________________________________________________
|
Отзыв руководителя подразделения
Список литературы
1.
П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов // Управление персоналом // Москва, изд. «АЛЬФА-ПРЕСС»,
2005 г.
2.
Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, Питер Ройш // Управление персоналом //
Минск, изд. «Интерпрессервис», 2003 г.
3.
Н.В. Федосеев, С.Н. Капустин // Управление персоналом организации //
Москва, изд. «Экзамен», 2003 г.
4.
А.А. Крымов // Вы – управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба?
// Москва, изд. «Бератор-Пресс», 2003 г.
5.
Л.И. Лукичева // Управление персоналом / Москва, изд. «ОМЕГА-Л»,
2004 г.
6.
Р. Марр, А. Флиастер // Человек и труд – словарь // Москва, изд. МГУ, 1994 г.
7.
Е.В. Маслов // Управление персоналом предприятий //
Москва, изд. «ИНФРА-М», 1998 г.
8.
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина // Управление персоналом //
Москва, изд. «ЮНИТИ», 1998 г.
9.
К. Ховард, Э. Коротков // Принципы менеджмента:
управление в системе цивилизованного предпринимательства // Москва, изд.
«ИНФРА-М», 1996 г.
10.
Я. Дубейковская // Стоп. Кадры!: Управление персоналом
для умных // Екатеринбург, изд. Уральского университета , 2000 г.
11.
А.В. Ковров // Лояльность персонала // Москва, изд. «Бератор»,
2004 г.
12.
Майкл Мейган // Работа с персоналом: введение в должность
// Санкт-Петербург, 2002 г.
13.
Пьер Морнель // Технологии эффективного найма: новая система
оценки и отбора персонала // Москва, изд. «Добрая книга», 2002 г.
14.
В.И. Шкатулла // Настольная книга менеджера по кадрам
// Москва, изд. «НОРМА-ИНФРА-М», 2000 г.
15.
Вера Кобзева // Игра по правилам: внедряем
корпоративные стандарты // журнал «Кадровое дело», № 2, 2004 г., стр. 12 – 19.
16.
Татьяна Васильева // Оптимизация организационной структуры
компании // Журнал «Кадровый менеджмент», № 6, 2004 г., стр. 57 – 59
17.
Михаил Мурашов // Подбор персонала: российская практика
// Журнал «Кадровый менеджмент», № 2, 2004 г., стр. 29 – 31.
18.
С.В. Иванова // Вопросы делегирования полномочий //
Журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, 2005 г., стр. 66 – 72
19.
Светлана Иванова // Всегда ли хороша мотивация? //
Журнал «Кадровый менеджмент», № 7, 2004 г., стр. 51 – 53.