Оглавление
Билет 1. 3
1. Кто такой менеджер, основные требования,
предъявляемые к менеджеру. 3
2. Виды маркетинга в инновационной сфере, их
характеристика. 5
3. Определение целесообразности и условий передачи
полномочий. 6
Билет 2. 11
1. Решение как ключевое звено менеджмента, его
основные составляющие, "идеальная" схема процесса принятия решений. 11
2. Понятие и сущность инновационных проектов:
определение, задачи и основные участники. Виды инновационных проектов. 12
3. Централизация и децентрализация. Основные правила
делегирования полномочий. 14
Билет 3. 20
1. Содержание понятия "лидерство" в
управлении организаций. 20
2. Цели и задачи стратегического управления
инновациями. 21
3. Возможные реакции организма человека на стресс.
Методы релаксации. 23
Билет 1
1. Кто такой
менеджер, основные требования, предъявляемые к менеджеру.
Термин “менеджер” имеет довольно широкое
распространение и употребляется применительно к:
-организатору конкретных видов работ в рамках отдельных
подразделений или программно-целевых групп;
-руководителю предприятия в целом или его
подразделений (управлений, отделений, отделов);
-руководителю по отношению к подчиненным;
-администратору любого уровня управления,
организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
Менеджер выполняет свои лидерские функции на
индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле «один на один». Он
побуждает и направляет сотрудников своего подразделения - мотивирует,
вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции
наставника и т.д.
Менеджер - лидер на групповом уровне, что в
наибольшей степени проявляется при создании им своей «команды».
Менеджер - лидер на уровне организационной единицы в
целом, что в особенности касается задачи создания и поддержания определенной
культуры деятельности (еще одна проблема, привлекающая в последнее время самое
пристальное внимание ученых, особенно японских).
Менеджер принимает участие во множестве
символических акций (так называемые ритуальные обязанности), направленных на
поддержание определенного уровня культуры труда.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие
требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Менеджер-дипломат.
Среди навыков и умений менеджера - способность
ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего
звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Менеджер-инноватор.
Производительность труда гораздо проще повысить на
базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое
оборудование.
Менеджер-управляющий.
От него в частности требуется:
-наличие общих знаний в области управления
предприятием;
-компетентность в вопросе технологии производства в
той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей
деятельности;
-владение не только навыками администрирования, но и
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу
и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
2. Виды маркетинга в
инновационной сфере, их характеристика.
Стратегический инновационный маркетинг
может быть регулярным и санационным. Регулярный маркетинг направлен на
поддержание конкурентоспособности инновационного предприятия и освоение новых
рынков сбыта.
Тактический инновационный маркетинг включает
программу маркетинговой деятельности и оперирует ключевыми понятиями: продукт
(или технология), цена, место и продвижение продукта. Фирма следует стратегии,
принятой на основе маркетинговых исследований, и в то же время продолжает
проводить исследования с целью ее корректировка в соответствии с требованиями
рынка, а также поиска новых стратегических решений. В Таблице 1 приведены
основные характеристики стратегического и тактического маркетинга.
(Таблица 1)
Основные
характеристики стратегического и тактического маркетинга.
|
|
|
|
I. Описание
рынка, экономического цикла покупатель-продавщик, рыночного риска как функции
степени и пределов отклонений от основных позиций фирмы.
|
I. Описание
принципов деятельности инновационной фирмы (внутренние критерии
эффективности).
|
|
II. Стратегии
конкуренции:
·
Клиенты
(оценка потребностей и платежеспособности клиентов; конкурентоспособность
фирмы, с точки зрения клиентов; оценка будущего спроса и факторов, которые
на него влияют);
·
Конкуренты
(определение конкурентов, их преимуществ и недостатков; оценка продукции
конкурентов, с точки зрения клиентов; управление издержками в компаниях
конкурентов);
·
Издержки
(оценка издержек в зависимости от жизненного цикла продукта; постоянные и
переменные издержки; оценка носителей издержек; оценка
конкурентоспособности издержек).
|
II. Программа
маркетинговой деятельности:
·
Товарная
политика (проектирование продукта; позиционирование продукта; длина и
глубина продуктовой линии; торговые марки; упаковка; гарантии качества;
гарантийное обслуживание);
·
Ценовая
политика (ценообразование по всей цепочке сбыта – производитель,
дистрибьютор и розничная торговля; политика и структура предоставления
скидок; условия цены; различные типы политики ценообразования – затраты-плюс,
на основании рынка, на основании ценности; стратегия ценообразования –
стратегия проникновения, ведение операций без резервов);
·
Сбытовая
политика;
·
Продвижение
продукта, или коммуникационная политика (реклама; прямой маркетинг; связи
с общественностью; торговые демонстрации и особые мероприятия).
|
|
III. Определение
бизнеса:
·
оценка
границ бизнеса;
·
определение
пределов конкуренции;
·
разработка
инновационной стратегии, которая будет реализована.
|
III. Оперативное
управление маркетинговой деятельностью;
оценка
эффективности тактических блоков маркетинга.
|
3. Определение целесообразности и условий передачи
полномочий.
Делегирование
полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель
делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления
организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и
сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на
выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность
продолжает нести старший руководитель.
От масштаба
полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация
означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по
определенным признакам.
При
отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком
централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений
принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что
ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Полномочия в
системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем
или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее
"этажах".
Тогда в
первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором
их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут
быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то,
что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут
одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный
объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация
потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно
приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно
обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных
проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из
них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им
качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация
и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В
первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту
проблем; во втором -- об их более обстоятельной и детализированной проработке,
которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах
управленческой иерархии.
Степень
централизации управленческих полномочий определяется следующими
обстоятельствами:
Издержками,
связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более
высоком уровне они должны рассматриваться.
В условиях
существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции
тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия
производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали
возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в
усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении
при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности
организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих
функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо
бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с
меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия
решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор,
знания, опыт.
Однако
централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много
времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется
или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и
плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители,
которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те
навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не
достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в
условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов,
увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих
в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения
конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п.
возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она
позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при
участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в
этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных
инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными
проблемами и сократив информационные потоки.
Однако
децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые
необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие
обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах
управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются
интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения
часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за
отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений
"утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается
успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему
огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства
всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.
Крайней
формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет
место в так называемых множественных структурах -- организациях конгломератного
типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи -- информационные,
технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых
формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств -- они
заменяются финансовым контролем.
Поскольку
децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой
организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -
централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые
колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и
устойчивость.
Другим
способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так
называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с
предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое
персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями,
а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться
указаниям центральной власти.
Билет 2
1. Решение как ключевое
звено менеджмента, его основные
составляющие, "идеальная" схема процесса принятия решений.
Управленческое решение - директивный акт целенаправленного
воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных,
характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий,
и содержащий программу достижения цели.
Управленческие решения различаются:
- по времени управления на стратегические, тактические,
оперативные;
- по степени участия специалистов на индивидуальные,
коллективные, коллегиальные;
- по содержанию управленческого процесса на социальные,
экономические, организационные, технические.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, -
составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и
аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.
Составляющие
решения:
1. Общее
руководство принятия решений.
2. Правила
принятия решений.
3. Планы в
принятии решений.
4. Принятие
двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального
взаимодействия.
5. Целевые
группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных
уровнях).
6. Матричный
тип взаимодействия.
Первые три
составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления,
последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.
Схема принятия решений:
-подготовка решения;
-принятие решения;
-реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения
проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск,
сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы,
требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка
и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе
многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального
решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для
конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль
за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка
полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение
имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности
является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли
бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и
обстоятельствах.
2. Понятие и сущность
инновационных проектов: определение, задачи и основные участники. Виды
инновационных проектов.
Инновационный
проект представляет
собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам
и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач
на приоритетных направлениях развития науки и техники.
Уровень
значимости проекта, определяет сложность, длительность, состав исполнителей,
масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет
на содержание проектного управления.
Виды
инновационных проектов по основным типам:
1. По периоду
реализации проекта: краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (до 5 лет) и
долгосрочные (более 5 лет);
2. По
характеру целей проекта: конечные и промежуточные;
3. По виду
удовлетворяемых потребностей ориентированы на удовлетворение существующих
потребностей или на создание новых потребностей;
4. По типу
инноваций, могут быть введение нового или усовершен- ствованного продукта,
создание нового рынка, освоение нового источника сырья или полуфабрикатов,
реорганизация структуры управления;
5. По уровню
принимаемых решений, могут носить международный федеральный, региональный,
отраслевой и фирменный характер;
6. С точки
зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются
следующим образом:
а)
монопроекты - проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже
одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели
(создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных
и финансовых рамках, требуется координатор или руководитель проекта;
б)
мультипроекты - представляются в виде комплексных программ, объединяющих
десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели,
такой, как создание научно-технического комплекса, решение крупной
технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий
военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
в)
мегапроекты - многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд
мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей;
требуют централизованного финансирования и руководства из координационного
центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как
техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем
конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и
технологий.
Состав стадий
и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью.
Основными
разделами инновационного проекта являются:
- содержание
и актуальность проблемы (идеи);
- дерево
целей проекта, построение на основе маркетинговых исследований и структуризации
проблемы;
- система
мероприятий по реализации дерева целей проекта;
- комплексное
обоснование проекта;
- обеспечение
реализации проекта;
- экспертное
заключение проекта;
- механизм
реализации проекта и система мотивации.
Любой проект
от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные
ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней
развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить
на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта
могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы
организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную
(прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения
работ по проекту.
3. Централизация и
децентрализация. Основные правила делегирования полномочий.
Делегирование,
как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Сущность
управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому,
в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.
Делегирование
полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и
способствует максимальному использованию их знаний и опыта. Полномочия
определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.
Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не
имея полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление
организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем
ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые
незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация
характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами
компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя
централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена
руководителей. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и
информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности
субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого
изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых
решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса
управления.
Линия полномочий
- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все
коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается
как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он
не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в
правительственных, он порой угрожающе длинен.
Делегирование
реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность
не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность,
передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за
решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается
ответственным за удовлетворительное завершение работы.
Полномочие -
это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не
следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность
действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия
определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.
Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не
имея полномочий.
От масштаба
полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация
означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по
определенным признакам.
При
отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком
централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений
принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно
выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется
отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что
ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация
ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Полномочия в
системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем
или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее
"этажах".
Тогда в
первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором
их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут
быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то,
что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут
одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный
объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация
потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Это неизбежно
приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно
обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных
проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из
них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им
качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Преимущества
централизации:
1.
Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых
функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее
опытными руководителями.
2. Сильное
централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы
организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт
и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества
децентрализации:
1. Управлять
особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного
количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности
процесса принятия решений.
2.
Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе
всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3.
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с
организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение
организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью
понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя
частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же
энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем
бизнесе.
4.
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким
должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом
начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых
руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не
рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки
продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация
способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается
в фирме и растет вместе с ней.
Недостатки
централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ
децентрализации, и наоборот.
Факторы,
влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно
выделить следующие:
- величина
затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного
свойства);
- степень
унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут
с помощью укрепления централизации;
- размеры
предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом
руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где
полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
- философия
менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления,
где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную
систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу
полномочий;
- наличие
подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня
целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
-
использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем
большей степени децентрализации можно достичь;
- характер
деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции
распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая
степень децентрализации;
- влияние
внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области
ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей
силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления
организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
Билет 3
1. Содержание понятия
"лидерство" в управлении организаций.
Лидерство [от англ. leader — ведущий] —
отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе
межличностных отношений в группе.
Лидерство -
это процесс социальной организации и управления
Обязательное
условие лидерства обладание властью в конкретных формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы
государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или
народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера
закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и
психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей,
которые за ним следуют.
Лидер - это
личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя
наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие
направление и характер деятельности всей группы.
Он может быть
назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но
фактически руководить коллективом в силу своих организаторских способностей.
Руководитель назначен официально, извне, а лидер выдвигается “снизу”. Лидер не
только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а
последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования
показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда
значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру
присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий
ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение
понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ
реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий
перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные
качества, но не являться лидером.
С точки
зрения масштабности решаемых задач выделяют:
1) бытовой
тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в
семье);
2) социальный
тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах:
спортивных, творческих и т. д.);
3)
политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).
2. Цели и задачи
стратегического управления инновациями.
Суть стратегического
управления инновациями понимается как опережающее создание организационных
способностей извлечения выгоды из технологических нововведений, что и является
отличительным достоинством мировых лидеров в сфере коммерциализации высоких
технологий.
Цель стратегического
управления инновациями - обеспечение
долговременного функционирования
предприятий на основе эффективной
организации инновационных процессов и высокой
конкурентоспособности инновационной продукции.
В процессе управления инновациями решаются следующие
задачи: реализация стратегического
моделирования инновационной деятельности на
основе разработки иерархической системы
моделей, включающей прогноз, концепцию, программу,
план; формирование тематических направлений
инновационной деятельности, учитывающих рыночные
факторы и характер инновационного
потенциала предприятия; построение организационной
структуры и структуры стратегического
управления инновациями; планирование
процессов производства и реализации
инновационной продукции; подбор и расстановка кадров, обеспечивающих
эффективное пользование инновационного
потенциала предприятия; создание
организационной культуры инновационного
типа и мотиваций творческой инициативы и
интеллектуального труда; организация и проведение маркетинговых
исследований, использующих как первичную, так и
вторичную информацию.
Стратегическое
управление инновациями на предприятии
выполняет следующие функции.
Основные, или
предметные, функции являются наиболее общими для всех видов инноваций и условий
реализации этой деятельности. Они
отражают основные стадии процесса стратегического
управления инновациями и выделяют
предметные области сферы стратегического
управления на всех иерархических
уровнях - формирование целей, планирования,
организации и контроля.
Обеспечивающие
функции охватывают управленческие процессы и
инструменты, способствующие выполнению основных функций. Сюда
входят:
1)
социально-психологические функции -
связаны с характером производственных отношений в коллективе и
включают в себя две разновидности:
а)
делегирование - заключается в
формировании комплекса управленческих решений,
направленных на распределение работ по управлению
инновационными процессами, а также по разделению ответственности за их осуществление
между сотрудниками аппарата стратегического управления;
б)
мотивация - предполагает
создание и активное использование
системы моральных и материальных
стимулов для сотрудников организации, участвующих
в инновационном процессе при коллективном
и индивидуальном труде;
2)
процессуальные функции включают принятие
управленческих решений, их разработку и последовательную реализацию, они
являются центральным звеном инновационного
менеджмента; коммуникативная функция заключается прежде
всего в организации информационного
обеспечения инновационной деятельности.
3. Возможные реакции
организма человека на стресс. Методы релаксации.
Стресс - это
состояние психофизиологического напряжения, возникающее у человека под влиянием
любых сильных воздействий и сопровождающееся мобилизацией защитных систем
организма и психики.
Понятие "стресс" введено в 1936 г. канадским физиологом Г. Селье.
Различается эустресс - нормальный стресс, служащий целям сохранения и
поддержания жизни, и дистресс - патологический стресс, проявляющийся в болезненных
симптомах. В обыденном сознании закрепилось в основном второе представление о
стрессе. Селье считает стресс неотъемлемым атрибутом жизнедеятельности. Человек
не может полноценно функционировать, если на его органы чувств не действует
достаточное число соответствующих раздражителей. В этом случае организм
реагирует состоянием стресса, которое играет мобилизующую и поэтому
положительную роль. С другой стороны, раздражители повышенной интенсивности или
возникающие в чрезмерном количестве могут вызвать дистресс и повлечь
соматическое заболевание, деформации психики и даже гибель.
Можно
выделить четыре основных метода борьбы со стрессом:
-релаксация,
-противострессовый
распорядок дня,
-оказание
первой помощи при остром стрессе
-и аутоанализ
личного стресса.
Существует
большое количество методов релаксации.
Методы
релаксации были известны
и широко использовались еще до нашей эры. Уже тогда люди осознавали важность и
необходимость методы релаксации, чтобы чувствовать себя полноценным человеком.
Использование методы релаксации позволяло восстановиться после упадка сил, ряд
техник был направлен на релаксацию головного мозга, некоторые упражнения - на
восстановление красоты и гармонии.
Сейчас методы
релаксации становятся все более и более популярными, поскольку люди осознают,
что сохранить полноценное здоровье в современном мире, а уже тем более говорить
о развитии каких бы то ни было творческих способностей достаточно сложно. Любые
методы релаксации тесно связаны с функциями мозга, поскольку в процессе медитаций, которые
являются одним из наиболее эффективных методов релаксации. Одним из новейших
направлений в сфере методов релаксации является направление брэйншифтинг. В его
основе лежат техники осознанного контроля за импульсами головного мозга. Их
понимание и дешифровка позволяют контролировать процессы, происходящие в
организме, вовремя диагностировать возможные заболевания, контролировать такие
параметры как вес, зрение, память и многие другие, и, конечно же, на жизнь
человека в целом, позволяя перевести ее на качественно иной уровень.
Для того, чтобы практиковать методы релаксации недостаточно просто иметь
желание – хотя и это немаловажно. Но самостоятельно осваивать методы релаксации
достаточно сложно – во-первых, все мы склонны отвлекаться на посторонние дела,
зачастую не можем самостоятельно сконцентрироваться. Чтобы эффективно и
продуктивно использовать методы релаксации, необходимо делать это под
руководством опытного тренера, который покажет наиболее доступный и легкий
способ их освоения.
Немаловажно и место. У каждой страны, даже у каждого города и улицы есть
собственная энергетика, которая в огромной степени влияет на эффективность
занятий. И сами методы релаксации отличаются по степени своей результативности,
необходимости изначальной физической подготовки, уровню влияния на организм,
наличию противопоказаний и т.д.
Только лишь оптимальное сочетание всех вышеприведенных факторов поможет достичь
наилучших результатов в овладении методами релаксации.
Брэйншифтинг – является компиляцией всех наиболее действенных методов
релаксации, помноженных на уникальные методики его разработчиков. Прибавьте к
этому еще и то, что практики эти проводятся в Египте – одной из наиболее
благоприятных энергетических зон на планете. Занятия доступны абсолютно каждому
желающему, т.к. практика этих методов релаксации – новая экскурсия в Египте. Это
удивительное по своей красоте и насыщенности представление, с уникальными
визуальными и акустическими эффектами, которые Вы вряд ли встретите где-либо
еще.
Помимо того, что методы релаксации, используемые в брэйншифтинге, позволяют
«очистить» мозг от лишних мыслей и негативной информации, Вы получаете
возможность развить свои творческие способности, повысить работоспособность.
Принципиальное
отличие брэйншифтинговых методов релаксации заключается в том, что она решает
конкретные проблемы и задачи, которые стоят перед каждым человеком, а не просто
дает ощущение общей релаксации.
Методы
релаксации по
брэйншифтингу, в отличие от йоги или техник ребефинга – это,
прежде всего, практическая направленность и быстрый результат. Уже после
первого занятия по методам релаксации брэйншифтинга, Вы получаете пусть и не
исчерпывающий ответ на интересующие Вас вопросы, но четко видите, в каком
направлении Вам двигаться дальше, какие функции мозга необходимо
активизировать для достижения тех или иных целей, какие препятствия являются
ключевыми в достижении поставленных задач.