Содержание
Глава 1. Анализ
цели ……………………………………………………………..3
Глава 2. Анализ
проблемы ………………………………………………...……..4
Глава 3. Принципы
и ограничения управленческих решений ……...…………8
Глава 4.
Разработка альтернативных управленческих решений ……….……..9
Глава 5. Выбор
альтернативы …………………………………………………..10
Глава 6.
Принятие управленческих решений …………………………………17
Глава 7. План
реализации управленческих решений …………………………17
Список
литературы …………………………………………………….……….19
Глава
1. Анализ цели
Ресторан – наиболее комфортабельное
предприятие общественного питания, представляет посетителям ассортимент
высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления и
напитков.
В меню ресторана включаются заказные и
фирменные блюда. Обслуживание в ресторанах сочетается с организацией отдыха и
развлечений; приготовление пищи и обслуживание осуществляется
высококвалифицированными поварами и официантами. Ресторан “Цыплята
Табака” - это городской ресторан, расположенный
в Центральном районе крупного города.
Челябинский ресторан “Цыплята табака” вновь открыл свои
двери посетителям. Расположенный в самом центре города на пешеходной улице
Кирова, ресторан предлагает удобно расположиться в одном из трех залов – в
верхнем зале кафе, в нижнем зале ресторана или VIP-комнате.
“Цыплята табака” ресторан, Общество с ограниченной
ответственностью на рынке Челябинска с 1997 года.
Основные
отрасли деятельности компании:
ресторан, бар, кафе. Ресторан “Цыплята табака” - это два камерных зала на двух
уровнях и VIP-комната.
Неизменный
хит ресторана - фирменное блюдо “Цыпленок табака”! Среди других вариантов блюд
из курицы, введенных в меню: “Цыпленок Восточный”, “Цыпленок-тапак по рецепту
князя Дадияни”, “Цыпленок королевский из Тифлиса”, “Венский”, “Необыкновенный”,
“Нежный”, “Боярский”, “Посольский”. Количество наименований впечатляет. Так же,
как и разнообразие утонченных вкусов.
Миссия организации определяет место, роль
и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют
таким выражением, как “девиз организации”. Миссия
организации – это выраженное словесно, основное социально значимое,
функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило,
организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер
своего предназначения для общества. Миссия ресторана “Цыплята Табака” - это
удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время
провождения.
Миссия реализует цели развития
организации, которые по существу определяют перспективные направления. В
зависимости от значимости, цели подразделяются на главную и дополнительные
цели, обеспечивающие достижение главной цели. Далее они разделяются до уровня
задач.
Основные цели ресторана “Цыплята табака”:
1.
Качественный уровень обслуживания.
2.
В будущем стать одним из лучших
ресторанов города.
3.
Приложить усилия для поддержания и
укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием
своих сотрудников.
Кризис
оказывает непосредственное влияние на ресторанный рынок мегаполиса: сильные
становятся еще сильнее, слабые существенно теряют свои позиции или вообще
закрываются. При этом важно отметить, что заведения, у которых отсутствует хотя
бы какая-то стратегия на трудный период, имеют больше шансов оказаться вне
игры.
Таким
образом, антикризисные стратегические цели ресторана можно разделить на два
класса: пассивные — направленные на минимизацию издержек и активные —
подразумевающие борьбу с кризисом и конкурентами за клиентов. Причем последние
можно разделить на умеренно-активные и агрессивные.
Глава
2. Анализ проблемы
Мотивация
персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а
умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых
управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие
позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать,
если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает
конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Система мотивации
является действенным инструментом управления персоналом только в том случае,
если она качественно разработана и правильно используется на практике.
К сожалению,
среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать
стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в
виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать
сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего
процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает
приблизительно 70% от всех трудозатрат.
Крайне важно при разработке системы
мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на
решение стратегических задач компании.
Наиболее распространенной ошибкой является
разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она
неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает
поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система
мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач,
преодолению сложностей, “повышению планок”.
Кроме того, ко всему хорошему рано или
поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и
воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации
сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную
систему поощрений.
Стабилизацию и поступательное движение
развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой
деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей,
какие бы грозные указы и приказы ни издавались ежедневно. Нам могут возразить:
а ведь раньше работали. Да, работали, но человек, который работает по
принуждению, всегда будет чувствовать себя рабом, до тех пор, пока не ощутит
чувства социальной справедливости. Поэтому эта проблема занимает центральное
место во всех мотивационных моделях.
Наверное, не существует идеальной и
абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют
простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и
действенной. Система мотивации должна быть:
- проста и понятна всем;
- прозрачна и публична;
- максимально объективно учитывать
результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
- приниматься (утверждаться)
коллегиально.
Только при соблюдении этих правил у
персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет
возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно
просчитывать) результаты деятельности.
Любая система
мотивации преследует несколько целей, одна из которых – формирование лояльности
персонала. Многие компании так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с
“утечкой” корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих директоров
по персоналу, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками,
покидающими компанию.
Причем это
качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое
отклонение от нормы, не считается чем-то постыдным или неприличным. Часто
кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей
стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных
клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов
(своих прежних работодателей) и т. п.
В решении
данной проблемы руководители “Цыплята Табака” видятся три основных направления:
1. Очень важно продиагностировать
истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную
системы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если проанализировать
основные потребности/мотивацию персонала данной компании на данном этапе ее
развития/биографии.
В различных
компаниях существуют свои приоритеты.
В компании “Цыплята
Табака” наиболее распространенными являются:
- гарантии занятости;
- справедливая система вознаграждения;
- возможность карьерного роста;
- психологический комфорт;
- признание достижений и т. д.
Так как,
руководство “Цыплята Табака” считает, что если приоритеты мотивации персонала
не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных
льгот и бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и
т. д., то угроза воровства существенно возрастает.
Крайне важно
систематически замерять/исследовать уровень удовлетворенности персонала.
Компания, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску
воровства со стороны сотрудников.
2. Лояльность персонала к компании “Цыплята
Табака” не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой
комплексной работы. В компании, которая исследует приоритеты мотивации
персонала, учитывает их в своей политике, лояльность сотрудников налицо.
Подобно тому,
как гармоничные семьи создаются только в случаях совпадения мира ценностей
супругов, компания “Цыплята Табака” становится гармоничной при совпадении
ценностей компании и персонала. К этому совпадению руководство “Цыплята Табака”
стремиться и формирует. Поэтому компания с особой тщательностью прописывает,
формулирует для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала отсеивает тех
кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями
компании.
3. Не стоит лишний раз провоцировать
сотрудников на воровство.
Именно
поэтому в “Цыплята Табака” столь максимально скрупулезно продумываются системы
защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной,
экономической защиты.
Область
управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в
цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а
самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату.
Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса
внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с
персоналом, руководителей линейных подразделений и проч.) по формированию
оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы
согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на
достижение результата.
Глава
3. Принципы и ограничения управленческих решений
|
Критерии
|
Ограничения
|
|
1) Финансовый аспект
2) Моральный
3) Культурный
4) Правовой
5) Социальные гарантии
|
6)Трудовой Кодекс
7)Законы и
этические соображения
8)Правила
внутреннего распорядка
9)Финансовые
трудности и нестабильность ситуации на рынке
10)Недостаточное
число опытных квалифицированных сотрудников
|
Глава
4. Разработка альтернативных управленческих решений
Выборка
альтернативных решений всегда являлась ответственным и сложным делом, так как
нельзя пропускать потенциально результативные решения. Принято считать, что
можно использовать данные методы формирования идей решений в порядке новизны:
-
заимствование;
-
заимствование с адаптацией, т. е, с доработкой чужой идеи;
- аналогия;
- качественно
новое решение
Процесс
выбора потенциально результативных решений проводится исходя из того, что среди
множества альтернативных решений всегда присутствуют несколько схожих. Оценка
альтернативного решения проводится по многим критериям, в том числе
качественного и количественного характера.
В нашем
случае можно определить несколько альтернатив, по средством которых ресторан
может достичь поставленных перед собой целей.
1)
Лучшие блюда,
винная карта, шоу программа
2)
Вежливое и
внимательное обслуживание
3)
Удобная система
скидок и многообразие способов оплаты услуг ресторана
Глава
5. Выбор альтернативы
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной
производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено
как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно
взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем
может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, в
качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и
человеческую, или личностно-культурную. А также, в управлении производством
(предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление
людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности,
постановки производственных задач, создания системы измерения производимой
работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение
сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику,
обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части
работы руководителя как менеджера.
В последнее время термин “мотивация”
прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к
отечественным управленцам приходит осознание того, что человек на позициях
винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может
держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история не
слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий
проходит.
В компании “Цыплята Табака” система
мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы
учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи,
изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные
цели. Система стимулирования нашей компании направлена на:
- управление мотивацией сотрудников;
- стимулирование персонала к наилучшим
результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией
компании;
- повышение личной и командной
результативности работников;
- установление непосредственной
зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных
результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
- привлечение и удержание работников,
необходимых компании;
- позиционирование компании как “лучшего
работодателя”.
Наверное, не существует идеальной и
абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют
простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и
действенной. Система мотивации должна быть:
- проста и понятна всем;
- прозрачна и публична;
- максимально объективно учитывать результаты
деятельности, квалификацию и т. д.;
- приниматься (утверждаться)
коллегиально.
Только при соблюдении этих правил у
персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет
возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно
просчитывать) результаты деятельности.
Рассмотрим вопросы мотивации персонала,
занятого в ресторанном бизнесе.
Для нижнего уровня сотрудников все более
или менее ясно.
В “Цыплята Табака” грузчиками, уборщицами,
мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в
возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме
стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в
течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая
организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не
просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство
сопричастности, благодарность начальства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент
приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой
рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и
полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то
из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная
тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для
эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал “Цыплята Табака” – официанты и их помощники –
изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за чаевые. В
отличие от вышеупомянутых технических сотрудников сам оклад для них нельзя
рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается
удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется
эффективность работы официанта и его помощника.
Высокая заполняемость зала также в
интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы
случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике
профессии.
Также существует задача мотивировать персонал к
активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана “Цыплята
Табака”. Его можно определить сразу, в процентном отношении к сумме чеков всех
обслуженных столиков.
Хороший эффект дают проводимые в ресторане
конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:
- бонус за каждую порцию эксклюзивного
коньяка;
- процентный бонус от стоимости всех
проданных десертов;
- премия, подарок в виде путевки на
выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое
количество порций сезонного блюда.
В этом случае налицо как материальный
компонент мотивации, так и “публичный” – работодатель признает заслуги
сотрудника в конкретном направлении его деятельности.
Ресторан “Цыплята Табака” имеет в своем
обслуживании компоненты шоу: блюда, приготовляемые или разделываемые у стола
гостя. И в этом случае для мотивации всего персонала к овладению этими
трудоемкими навыками хороши тематические конкурсы профессионального мастерства:
“Виртуоз фламбе”, “Самое изысканное кулинарное шоу” и пр.
Хорошо оплачивается и премируется персонал
среднего руководящего звена – метрдотели, администраторы и заместители
директоров, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности,
сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом
признания их профессиональных качеств.
Предоставление этой части персонала в
некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы
и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему
профессиональному и личностному росту, повышению ответственности,
совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в
конечном итоге на благо как им самим, так и работодателю.
Правильно спланированная методика
периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы,
навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в
ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план
на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации
также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Говоря обо всех слоях персонала
ресторанной сферы, отметим, что эти люди занимаются нелегким трудом как в
моральном, так и в физическом отношении. Поэтому дополнительным фактором
мотивации для них являются наличие в ресторане “Цыплята Табака” комнаты
психологической разгрузки, есть работа с персоналом психолога, медкабинет и т.
п.
Отметим еще один фактор, введение которого
в систему управления персоналом ресторана дает отличный мотивационный эффект.
Речь о так называемом “доступе к первому лицу”. Например, хороший результат
дает появление опечатанных ящиков, куда каждый сотрудник, анонимно или
подписавшись, может опустить послание по любому вопросу. Право доступа к ним
имеет только личный помощник первого лица, передающий все адресату. Просмотрев
письма, руководитель принимает меры и по необходимости делегирует решение
проблемы руководителям конкретных участков.
Система мотивации “Цыплята Табака” состоит
из нескольких основных блоков:
- материальная мотивация;
- социальная мотивация;
- корпоративная мотивация.
По мнению большинства российских
HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы
мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации,
если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому
главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key
Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого
структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как
показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того,
наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно
снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно
объективной.
В “Цыплята
Табака” ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом,
которые утверждаются Советом директоров (см. рис. 1).
Затем
разрабатываются количественные и качественные KPI блоков подразделений
компании:
- продающих подразделений;
- подразделений, способствующих продажам;
- обслуживающих подразделений.
На следующем
этапе разрабатываются KPI конкретных подразделений внутри блоков, и только
после этого – показатели внутри подразделений для основных рабочих мест.
Рис.1. Разработка ключевых показателей эффективности
деятельности компании “Цыплята Табака”
Все
сотрудники знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и
KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно
взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход
способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг
друга и достижении единых целей.
Показатели,
применяемые в компании, просты и понятны. Финансовые службы, которые
рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо
всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и
сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою
деятельность. Система мотивации и KPI обычно утверждаются в январе. В течение
года они не меняются. Это очень важный момент! В ходе “игры” правила никогда не
должны меняться. Все свежие идеи по улучшению системы мотивации или внедрению
новых показателей могут быть внедрены только в следующем году.
Все пункты
кадровой политики компании тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации
всегда “работает на одной волне” с системой оценки персонала. Оценка преследует
несколько групп целей, одна из которых – административная (повышение/понижение
оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т.
д.).
В “Цыплята
Табака” оценка проводится в конце января – начале февраля года, следующего за
отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4
месяцев. В состав оценочной комиссии входят:
- непосредственный руководитель
сотрудника;
- руководитель уровня n + 1 (т. е.
менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);
- несколько человек из смежных по бизнесу
подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника;
- для определенных грейдов – заместитель
генерального директора и генеральный директор.
Оцениваются
выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные
качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата
имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.
К моменту
проведения оценки персонала финансовые службы “Цыплята Табака” предоставляют
информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал
очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки
во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и
другие льготы.
Глава 6. Принятие управленческого решения
Управленческое
решение: издать приказ “О материальном поощрении сотрудников ресторана “Цыплята
Табака”. Составить “Кодекс
корпоративной этики сотрудников ресторана “Цыплята Табака”
Глава 7. План реализации управленческого решения
|
Наименование
|
Срок исполнения
|
Исполнители
|
|
1) приказ “О материальном поощрении сотрудников ресторана “Цыплята
Табака”
2) Составить “Кодекс корпоративной этики сотрудников ресторана “Цыплята
Табака”
3) Создать
корпоративные традиции - Организация корпоративного праздника, посвященного
дню рождения ресторана
4)
Систематизировать документацию посвященную трудовым отношениям. Зафиксировать
социальные гарантии
|
10 дней на разработку проекта приказа
10 дней на разработку проекта Кодекса.
1 месяц на организацию праздника
1 месяц – для приведения трудовой и правовой документации в порядок
|
Главный бухгалтер, Заместитель главного бухгалтера
Арт-директор, начальник отдела кадров, управляющий ресторана
Арт-директор, Заместитель главного бухгалтера
Начальник отдела кадров, юрист
|
Список
литературы
1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2005. – 520с.
2.
Ковалёв Н.И. Куткина Н.М. Кравцова
В.А. Технология приготовления пищи. - М.: Деловая литература, 2002. – 429с.
3.
Кучер Л.С. Шкуратова Л.Н. Организация
обслуживания на предприятиях общественного питания. - М.: Деловая литература,
2002. – 472с.
4.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2003. – 368с.
5.
Никуленкова Т.Т., Маргелов В.Н. Проектирование
предприятия общественного питания. - М.: Экономика, 2007. – 683с.
6.
Радченко Л.А. Организация
производства на предприятиях общественного питания. – Ростов н/Д: Феникс,
2006. – 320с.
7.
Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях
общественного питания. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 384с.
8.
Словарь-справочник менеджера / Под
ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 609с.
9.
Современный бизнес. Пер. с англ. /
Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 2005.
– 537с.
10.
Управление персоналом организации.
/ Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 299с.