Тема: отчет о практике в торговой фирме - продукты питания

• Вид работы:
  Отчет по практике по теме: отчет о практике в торговой фирме - продукты питания
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:46:56
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение........................................................................................................... 3

  Глава 1 Теоретические аспекты подбора персонала...................................... 5

  1.1 Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов 5

  1.2 Технология отбора и набора персонала................................................ 10

  Глава 2 Анализ особенностей построения и проблем функционирования персонала на ООО «Форпост»............................................................................................ 15

  2.1 Характеристика объекта исследования.................................................. 15

  2.2 Анализ подсистем управления персоналом ООО «Форпост».............. 16

  2.3 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Форпост»................................................................... 24

  Заключение.................................................................................................... 28

  Список использованной литературы............................................................ 30

  Введение

  
  

  Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

  Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

  Подбор и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

  Объект исследования – ООО «Форпост».

  Предмет исследования: процесс профбора, отбора и управления персоналом.

  Цель отчета: ознакомиться с технологией подбора, отбора и найма персонала на ООО «Форпост».

  Для достижения данной цели был определен ряд задач:

  -   Определить роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов;

  -   Выявить технологию отбора и набора персонала;

  -   Провести анализ особенностей построения и проблем функционирования персонала на ООО «Форпост».

  
  

  Глава 1 Теоретические аспекты подбора персонала

  1.1 Роль набора и отбора персонала в формировании трудовых ресурсов

  
  

  Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

  Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

  Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

  Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

  Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

  На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

  К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

  Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

  Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

  В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

  Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

  Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

  Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

  После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

  После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

  Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

  Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

  
  

  1.2 Технология отбора и набора персонала

  
  

  Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации.

  Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и  как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных источников набора, полученные путем опроса работников соответствующих служб.

  Внутренние источники. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

  Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие принципы:

  -   обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

  -   опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

  -   распространите достаточное количество бланков заявлений.

  -   Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

  ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

  При наборе персонала извне могут использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и т.д.

  Размещение объявлений в СМИ. Объявления о вакансиях публикуются  для привлечения ищущих работу. Наиболее распространенной является публикация в газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений можно использовать также специальные издания, доски для объявлений, передачи по радио и ТВ и т.д.

  Кадровые агентства. В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

  Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

  Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами.

  Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

  Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

  КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

  где    КН – качество набранных работников, %

  РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

  ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

  ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

  Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

  Отбор кадров

  В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору  персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

  Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

  Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 3 представлены результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

  Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

  Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

  Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

  Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

  Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

  Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

  -   в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма

  -   необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней

  -   необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

  Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

   

  
  

  Коэф. отбора =

  
  
  

  Глава 2 Анализ особенностей построения и проблем функционирования персонала на ООО «Форпост»

  2.1 Характеристика объекта исследования

  
  

  Название фирмы: ООО «Форпост».

  Юридический адрес: г.Челябинск, ул. Радонежская, 11

  Полное название фирмы: Общество с отграниченной ответственностью «Форпост».

  Даная организация занимается реализацией продуктов питания во все торговые точки города.

  Стиль компании ООО «Форпост» - это надежное деловое сотрудничество с партнерами, профессиональный подход к каждому клиенту в соответствии с его пожеланиями. Компания всегда стремится найти новых партнеров во всех сферах своей деятельности и заинтересована в поиске новых направлений развития компании для более полного удовлетворения потребностей наших заказчиков.

  Общество имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества, угловой штамп, фирменные бланки и иные реквизиты, необходимые для деятельности Общества. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Общество создается без ограничения срока деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом и выступает в суде, арбитражном суде и третейском суде от своего имени. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники Общества, внесшие вклады в уставный капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников Общества.

  Производственная и материально-техническая база фирмы состоит из комплекса складских, административных и вспомогательных зданий и сооружений. В арсенале фирмы находится

  Число занятых в фирме: 320 человек.

   

  2.2 Анализ подсистем управления персоналом ООО «Форпост»

  
  

  Для создания в организации эффективной системы управления персоналом требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация.

  Анализ подсистемы планирования и маркетинга персонала ООО «Форпост».

  Основными функциями подсистемы планирования и маркетинга персонала в идеале являются:

  -   разработка кадровой политики

  -   разработка стратегии управления персоналом

  -   анализ кадрового потенциала

  -   анализ рынка труда

  -   организация кадрового планирования, кадровый контроллинг

  -   планирование и прогнозирование потребности в персонале

  -   организация рекламы

  -   поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

  -   проведение аудита персонала

  -   формирование благоприятного имиджа организации

  На предприятии ООО «Форпост» вопросами кадрового планирования занимается заместитель директора по управлению персоналом. Нет  специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из вышеперечисленных функций выполняются следующие: организация рекламы и поддержание взаимосвязи  с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита персонала, формированию благоприятного имиджа организации.

  Кадровое планирование  на ООО «Форпост» еще не нашло свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения работы делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

  Подсистема управления наймом и учетом персонала и управлением трудовыми отношениями ООО «Форпост»

           Основными функциями подсистемы управления наймом и учетом персонала в идеале являются следующие:

  -   организация найма персонала

  -   организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала

  -   учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала

  -   профессиональная ориентация персонала

  -   организация рационального использования персонала

  -   управление занятостью персонала

  -   делопроизводственное обеспечение системы управления персонала

  На предприятии ООО «Форпост» данные функции возложены на отдел кадров. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

  Привлечение людей в организацию ООО «Форпост» осуществляется в три этапа: вербовка, отбор, наем.

  Вербовка ведется из внешних и внутренних источников трудовых ресурсов. Организуют вербовку руководители или работники кадровых служб (отдел кадров) вместе с привлеченными консультантами, а также специальные рекрутинговые фирмы, оказывающие посреднические услуги по подбору персонала.

  Отбор является вторым этапом привлечения работников. Главное место при отборе персонала отводится способностям, профессиональному мастерству. Мало внимания уделяется таким факторам, как человеческая личность, ее индивидуальной неповторимость, хотя западные фирмы уделяют таким вопросам много внимания, несмотря на то, что это дорого обходится фирме, но окупается высокими качествами персонала.

  Итогом отбора является заключение о принятии человека на работу или отказа ему в этом.

  Наем – заключительная процедура привлечения отобранных работников. Наем оформляется с помощью договора, регламентирующего отношения нанимателя и работника, устанавливающего взаимные обязанности и права.  На ООО «Форпост» принято оформлять договор в двух экземплярах, один из которых хранится у нанимателя, другой у работника.

  Перемещения персонала на ООО «Форпост». Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

  На ООО «Форпост» ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.

  Основными функциями подсистемы управления трудовыми отношениями являются следующие:

  -   анализ и регулирование личностных и групповых отношений

  -   анализ и регулирование отношений руководства

  -   управление производственными конфликтами и стрессами

  -   социально-психологическая диагностика

  -   соблюдение этических норм взаимоотношений

  -   управление партнерским взаимодействием с профсоюзами

  -   управление культурой организации

  -   обеспечение дисциплины труда

  Данная подсистема на ООО «Форпост» не развита и нет специализированного отдела, обеспечивающего выполнение данных функций. Например, обеспечение дисциплины труда возложено на линейных руководителей предприятия. Взаимодействие с профсоюзами осуществляется через руководство предприятия. Такие понятия, как управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление культурой организации не находят в управлении предприятием должного места.

  Подсистема управления развитием, мотивацией поведения и социальным развитием персонала ООО «Форпост»

  Основными функциями подсистемы управления развитием персонала являются:

  -   обучение персонала

  -   переподготовка и повышение квалификации персонала

  -   введение в должность и адаптация новых работников

  -   оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация

  -   организация рационализации и изобретательства

  -   реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

  -   организация работы с кадровым резервом

  На  рассматриваемом предприятии эти функции возложены на отдел обучения. Его цель — обучение руководителей, специалистов, рабочих.

  Функции отдела обучения:

  1.   организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

  2.   организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

  3.   организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

  4.   организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

  5.   осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

  6.   изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

  7.   организовывать производственную практику студентов и учащихся.

  На ООО «Форпост» обучению персонала уделяется мало внимания, хотя в странах с развитой рыночной экономикой наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение их в обучение персонала. Своеобразно отношение руководителей предприятия к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: "Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате "плакали мои денежки". Поэтому обучения персонала за счет фирмы нет, но руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования.

  Подсистема управления мотивацией персонала должна выполнять следующие функции.

  -   управление мотивацией и стимулированием трудового поведения

  -   нормирование и тарификация трудового процесса

  -   разработка систем оплаты труда

  -   разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

  -   разработка форм морального поощрения персонала

  -   разработка нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом

  На предприятии ООО «Форпост» данные функции выполняет отдел оценки персонала и оплаты  труда. Его цель – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

  Устанавливая размер заработной платы работника заместитель директора по управлению персоналом ООО «Форпост» принимает во внимание следующее:

  1. Значимость для фирмы той должности, на которую принимается работник, т. е. влияние его будущего труда на результаты деятельности фирмы. Чем оно значительнее, тем больше заработная плата.

  2. Уровень оплаты труда на аналогичных должностях в других фирмах. Назначение заработной платы ниже этого уровня не создаст у работника высокой мотивации и побудит к поиску нового места работы.

  3. Трудовой потенциал кандидата на должность (образование, квалификация, опыт, возможность выполнять сложные работы и др.). Заработная плата увеличивается с ростом трудового потенциала.

  Функциями подсистемы управления социальным развитием являются в идеале следующие:

  -   организация общественного питания

  -   управление жилищно-бытовым обслуживанием

  -   развитие культуры и физического воспитания

  -   обеспечение здравоохранения и отдыха

  -   обеспечение детскими учреждениями

  -   управление социальными конфликтами и стрессами

  -   организация социального страхования

  -   организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

  На ООО «Форпост» нет специализированного отдела, который отвечал бы за выполнение данных функций (например, отдел социального развития). Однако это не означает, что эти функции не выполняются.  На предприятии разрабатываются формы социальной защиты работающих; организовываются фонды материальной помощи; оформляются пенсионные дела осуществляется медицинское и другие виды страхования работающих; организовываются выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, организовываются общественные мероприятия для работников и ветеранов организации, для рабочих и управленческого персонала организована столовая. За их выполнение отвечает специально назначенный менеджер, а также заместитель директора по управлению персоналом. Целесообразно введение в организационную структуру системы управления персоналом отдела социального развития.

   Подсистема развития оргструктуры управления персоналом ООО «Форпост»

  Основными функциями подсистемы развития оргструктуры управления персоналом являются следующие:

  -   анализ сложившейся оргструктуры управления

  -   проектирование новой оргструктуры управления

  -   разработка штатного расписания

  -   формирование новой оргструктуры управления

  -   разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства

  -   разработка и реализация регламентирующей документации

  На ООО «Форпост» нет специализированного отдела, занимающегося данными функциями. Разработкой штатного расписания, например, занимается отдел оценки персонала и оплаты труда. Вопросами организационной структуры управления данного предприятия занимается заместитель директора по управлению персонала.

  На предприятии ООО «Форпост» организационная структура управления персоналом линейная. Она представлена на рис. 1.

  
  
  
  

   

  
  

   

  
  
  

   

  
  
  
  
  

  Рис. 1 Организационная структура управления персоналом ООО «Форпост»

  
  

  Отличительными признаками данной организационной структуры являются:

  -Отношения строятся по принципу руководство-подчинение

  -Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных

  -Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными

  Достоинство – простота организационных форм и четкость взаимосвязей, недостатки – высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления; длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

   

  2.3 Общие рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Форпост»

  
  

  Основные этапы создания системы управления персоналом могут быть представлены в виде схемы: (рис. 2)

  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2 Основные этапы создания системы управления персоналом.

  
  

  Анализ наличной ситуации показал наличие следующих проблем:

  Проблема 1. Отсутствие коллектива,  коллектива, команды.

  Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

  Проблема 2. Отсутствие кадровой политики.

  1. Нет политики набора персонала

           Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора.

  1.   Нет политики аттестации.

  Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию.

  2.   Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)

  Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.

  3.   Неэффективная система материального стимулирования.

  Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.

  Проблема 3. Нет контроля за выполняемой работой.

  Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах "Описание рабочего места" (должностных инструкциях), где предусматривается контроль за выполнением.

  Проблема 4. Нет  специализированного отдела социального развития персонала.

  Решение проблемы: введение в организационную структуру  отдела социального развития.

  Внедрение разработанной системы может проходить поэтапно, когда отдельные элементы системы, отдельные направления работы вводятся последовательно, по отработанной схеме:

  1. Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов регламентирующих работу системы управления персоналом (или одного из составляющих ее направлений работы) в организации.

  2. Подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач в области управления персоналом и общей организации работы по управлению персоналом.

  3. Утверждение пакета документов регламентирующих работу системы управления персоналом в организации.

  4. Проведение обучения руководящего состава, с учетом тех изменений в их работе, которые будут необходимы после внедрения в организации разработанной системы управления персоналом или отдельных ее составляющих.

  5. Информирование работников о целях и содержании предстоящих изменениях в работе с персоналом является важнейшим элементом такой подготовительной работы. Оно призвано решить широкий круг задач, без решения которых трудно рассчитывать на успешное внедрение разработанной системы управления персоналом. Это такие задачи как:

  *  Снижение уровня напряжения в коллективе.

  * Повышение заинтересованности работников организации в проводимых изменениях.

  * Повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым администрацией.

  * Пропаганда наиболее значимых направлений работы с персоналом в рамках вводимой системы.

  Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более активно участвовать в проводимых изменениях.

  Приведенный порядок введения в организации эффективной системы управления персоналом, способной повысить отдачу от работников, показывает всю сложность работы, которую требуется провести для решения этой задачи. Безусловно, внедрение спроектированной системы управления персоналом в полном объеме невозможно за одну неделю. Более реально внедрение ключевых элементов системы в практику работы организации поэтапно, не более 2-3 элементов системы одновременно.

  Для того, чтобы работа по модернизации системы управления персоналом не оказалась очередной "кампанией", чтобы эта работа, в конечном итоге, дала реальные результаты, важно, чтобы все люди, участвующие в решении этой проблемы, могли хорошо представлять себе объем работ и общие условия, необходимые для успешного достижения конечного результата.

  
  
  

  Заключение

  
  

  В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм работы с персоналом, позво­ляющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

  В системе мер реализации экономической реформы осо­бое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, ис­пользованию накопленного в течение многих лет отечественно­го и зарубежного опыта.

  Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что непра­вильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персона­ла, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту. Управление пер­соналом занимает второе по важности место.

  Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

  Эта деятельность заключается в формиро­вании системы управления персоналом, пла­нировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрово­го потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персона­лом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстети­ка труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рын­ку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

  Для повышения эффективности системы управления персоналом ООО «Форпост» предлагаются следующие составляющие:

  1. определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения пер­сонала.

  2. составить штатные расписаний подразделений организации, составить и утвердить положение  о системе отбора новых работников для работы в организации.

  3. разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на руководящие должности)

  4. Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом

  5. Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы со­циальной защиты работающих; планировать и использовать сред­ства социального страхования; организовывать фонды материаль­ной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды стра­хования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, соци­альную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

  6. Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1.   Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-ме­неджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2006.

  2.   Бойдаченко П. Г. Служба управлений персоналом. - Новосибирск: ЭКО 2007.

  3.   Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008.180с.

  4.   Грачев М. В., Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2004.

  5.   Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2008.

  6.   Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т.  Управление персоналом: Учебник. - М.: Академия, 2004. 2т.

  7.   Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. -Н. Новгород: НИМБ, 2005.320с

  8.   Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2004.180с.

  9.   Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад,2008.

  10. Кибанов А. Я. Оценка экономической эффективности совершенство­вания управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2005.

  11. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2004.

  12. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практи­ческое пособие. - М.: Финстатинформ, 2006.

  13. Козлов А. А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2008, с.46-54

  14. Козырев А.Н., Макаров В.Л. Оценка стоимости нематериальных активов и интеллектуальной собственности. М.: РИЦ ГШ ВС РФ, 2003

  15. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

  16. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововве­дений. М.: Наука, 2004.

  17. Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент / Под ред. Д.С. Льво­ва. М.: Ступень, 2006.

  18. Липатов B. C. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: Люкс-арт, 2006.

  19. Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2007, с. 14-20

  20. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2006.350с.

  21. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 5. – С. 99-105.

  22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008.

  23. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Са-ломатина. М.: ИНФРА-М, 2005.

  24. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. - М., 2004.240с.

  25. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2009.

  26. Овчинникова Т. Совершенствования системы управления персоналом предприятия // Финансовый бизнес, №11-12, 2008, с.52-54

  27. Оголева Л.Н. Инновационная деятельность как объект проектно­го финансирования: Учеб. пособие. М.: ФА, 2005.

  28. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для ву­зов. — М.: Финстатинформ, 2007.

  29. Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Ось-89, 2004. – 143 с.

  30. Практикум по управлению персоналом  /  Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ГУУ,2009. 89с.

  31. Разработка и становление HR-системы (Human Resource Management, m. 11, N 2, 2001). //Справочник по управлению персоналом. – 2008. – № 11. – С. 118-121.

  32. Самоукина Н.В. Управление персоналом: Российский опыт. – СПб. и др.: Питер: Питер принт, 2005. – 235 с.

  33. Середа О.А. Рынок труда: стабильная нестабильность// Капстроительство. – 2009. – №5.

  34. Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менедж­менту. - 2-е изд., испр. и доп. - Тюмень: Вектор Бук, 2005.

  35.   Слиньков В.Н. Управление персоналом: Практические рекомендации/ Под ред. А.П. Луций. – Киев: Алерта, 2004. – 239 с.

  36. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Пер. с англ. М.: Экономика, 2006

  37. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007.

  38. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело,2008.

  39. Управление организацией: Учебник  /  Под ред. А. Г. Поршева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 125с.

  40. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

  41. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Киба­нова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005.

  42. Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

  43. Управление персоналом: От фактов настоящего к возможностям будущего/А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов, Р. Седегов. – Минск: Технопринт, 2006. – 387 с.

  44. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 330с.

  45. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в про­цессе создания новой техники и технологии. М., 2005.

  46. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: ЗАО "Бизнес-школа — "Интел-синтез", 2008.

  47. Цветаев В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб. и др.: Питер, 2003. – 189 с.

  48. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом = Managing staff: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. – 445 с.

  49. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.-4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

  50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2007. – 363 с.

  51. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА -ИНФРА-М, 2004.

  
  
Скачать отчет по практике