Оглавление
1. Ознакомление с объектом практики........................................................... 3
2. Организационная структура
управления.................................................. 5
3. Информационная система
управления....................................................... 7
4. Система управления персоналом
предприятия....................................... 10
5. Маркетинговая деятельность
предприятия.............................................. 16
6. Финансовый менеджмент.......................................................................... 23
Список использованной литературы............................................................ 29
1.
Ознакомление с объектом практики
ТТЦ «Бирюса» находится в частной
собственности и начала свою деятельность в июне 1997 года в городе Челябинск
Челябинской области, в форме общества с ограниченной ответственностью. Штат компании
составляет 19 человек. Основу деятельности компании составляют дилерские
операции. Компания была образована с целью реализации на внешнем рынке
продукции ОАО КЗХ «Бирюса» и обеспечения, за счет полученной прибыли, платежей
в социальные фонды за УЭМ. В
Устав Общества с ограниченной
ответственностью ТТЦ «Бирюса» - зарегистрирован Постановлением Главы МО г. Челябинска
№ 667 от 19.06.97г. Зам. Главы МО г. Челябинска Мамаева Н.В., утвержден общим
собранием акционеров Протокол № 1 от 23.05.97г.
Место нахождения Общества: 454000, Челябинская
область., г. Челябинск, ул. Свободы, 155.
Общество является юридическим лицом,
имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и
личные неимущественные права, нести установленные законом и учредительными
документами обязанности, выступать истцом либо ответчиком в народном,
арбитражном, третейских судах, государственных органах.
Общество в установленном порядке
открывает банковские счета на территории РФ.
Общество имеет круглую печать,
содержащую его полное фирменное наименование и указание на место его
нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированные
в установленном порядке другие средства визуальной идентификации.
Общество осуществляет свою
деятельность и распоряжается полученной прибылью, оставшейся после уплаты
налогов, расчетов с кредиторами и выплаты других обязательных платежей.
Учредительными документами является устав и учредительный
договор.
Управленческая структура предприятия состоит из :
1.
Директора, который занимается решением коммерческих вопросов;
2.
Заместителя директора, который занимается заключением договоров на
поставку продукции, аренды и других.
3.
Бухгалтерии, которая предоставляет бухгалтерскую отчетность в налоговые
органы, занимается ведением расчетно-кассовых операций, сверкой фактически
отгруженной продукции клиентам, сумм возвратов не реализованной продукции, сумм
недостач и подтверждение дебиторской задолженности.
4.
Отдела реализации, который выполняет такие функции, как отслеживание
продаж, проставление заказов на клиентов (на точки самообслуживания –
продуктовые супермаркеты).
2.
Организационная структура управления
ТТЦ «Бирюса» самостоятельно осуществляет производственно-хозяйственную
деятельность, заключает хозяйственные и кредитные договора, несет полную
ответственность за их выполнение и за соблюдение расчетной дисциплины.
Предприятие самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию и
самостоятельно определяет оплату труда нанятым работникам.
Завод, как юридическое лицо самостоятельно осуществляет оперативный,
бухгалтерский и статистический учет и отчетность в установленном действующим
законодательством Российской Федерации порядке.
Рисунок
1 – Организационная структура управления ТТЦ «Бирюса»
Директор ТТЦ «Бирюса» осуществляет текущее руководство всей деятельностью
предприятия, назначается на должность и освобождается от должности согласно
заключённого контракта. В контракте также указываются права, обязанности и
ответственность директора перед трудовым коллективом, условия оплаты его труда,
срок контракта, условия освобождения от занимаемой должности. Трудовые
правоотношения с директором устанавливаются на срок действия контракта. До
истечения этого срока директор может быть освобождён от занимаемой должности по
основаниям, предусмотренным договором или законодательством.
В целях оперативного решения вопросов производственного,
социально-экономического характера все работники предприятия делятся на две
категории: администрацию, состоящую из руководителя предприятия, его
заместителей, руководителей отделов, главного бухгалтера и трудовой коллектив,
состоящий из всех остальных работников.
Отдел кадров осуществляет работу по комплектованию предприятия кадрами
рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей.
Экспедиция занимается отгрузкой готовой продукции. Эти подразделения
находятся в непосредственном подчинении у заместителя директора по общим
вопросам.
Экономист осуществляет руководство работой по экономическому планированию
на предприятии по выявлению и использованию резервов производства с целью
достижения наибольшей экономической эффективности, участвует в разработке
мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективности
использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов,
повышение рентабельности производства и так далее.
Коммерческий директор осуществляет руководство
финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально
технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке
и по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания,
обеспечивая эффективное и целесообразное использование материальных и
финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных
средств. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых
договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции.
3.
Информационная система управления
Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Трудно переоценить
роль эффективных коммуникаций в управлении организацией.
Организация коммуникаций происходит следующим образом:
Некоторые позиции, касающиеся документооборота на предприятии, отражаются
в отдельных разделах учетной политики по бухгалтерскому учету или для целей
налогообложения (состав неунифицированных форм документов, учетных регистров по
бухгалтерскому и налоговому учету, а также порядок и сроки представления
внутренней отчетности в организациях).
В тоже время в целях четкого разграничения обязанностей по созданию,
проверке и обработке первичных документов, а также сроков их представления, на
предприятии должны оформляться правила документооборота, утверждаемые в составе
его учетной политики по бухгалтерскому учету.
Под документооборотом понимается создание или получение от других
предприятий, принятие к учету, обработка и передача в архив первичных
документов. Движение же первичных документов в бухгалтерском (налоговом) учете
регламентируется графиком документооборота, который может быть оформлен в виде
схемы, таблицы или иным способом как приложение к учетной политике предприятия
по бухгалтерскому учету.
График документооборота может содержать перечень работ по созданию,
проверке и обработке документов в каждом подразделении предприятия, а также
конкретных исполнителей с указанием их взаимосвязи и сроков выполнения работ.
Ответственность за соблюдение графика документооборота, а также за
своевременное и доброкачественное создание документов, своевременную передачу
их для отражения в бухгалтерском учете и отчетности, за достоверность
содержащихся в документах данных несут лица, создавшие их и подписавшие.
Контроль за соблюдением графика документооборота осуществляет, как правило,
главный бухгалтер организации.
Для составления графика документооборота применяются различные методики.
По итогам такого описания составляются перечни входящих и исходящих документов
по каждому рабочему месту учетных работников. Затем происходит группировка
документооборота по подразделениям, объединяемая затем в общую схему (график)
документооборота по организации в целом.
Положением о документах и документообороте в качестве рекомендации
приводится следующая форма графика документооборота:
График
документооборота ТТЦ «Бирюса»
┌────────────┬────────────────────────────────┬─────────────────────────┐
│Наименование│ Создание документа
│Проверка и обработка до-│
│документа │
│кумента │
│
├───────────────┬────────────────┼────────────┬────────────┤
│ │Ответственный │Срок
исполнения│Ответствен- │Ответствен- │
│ │за проверку и│(представления)
│ный за про-│ный за ис-│
│ │исполнение │
│верку │полнение │
├────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────┼────────────┤
│1. Табель │Начальники под-│Не позднее
3-го│Бухгалтер │Бухгалтер │
│рабочего │разделений (с│числа
месяца│Петрова О.Н.│Петрова О.Н.│
│времени │указанием ФИО) │следующего
за│ │ │
│ │ │отчетным
│ │ │
├────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────┼────────────┤
│2. Расчетно-│Бухгалтер │Не позднее
7-го│Главный бух-│Бухгалтер │
│платежная │Петрова О.Н. │числа
месяца│галтер Сидо-│Петрова О.Н.│
│ведомость по│ │следующего
за│рова В.М. │ │
│оплате труда│ │отчетным
│ │ │
├────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────┼────────────┤
│3. Требова-│Начальники под-│Ежедневно до
17│Бухгалтер │Бухгалтер │
│ние-наклад- │разделений, │часов
│Иванова Е.Д.│Иванова Е.Д.│
│ная │кладовщик │
│ │ │
├────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────┼────────────┤
│4. Акт пред-│Начальник ком-│Не позднее
1-го│Бухгалтер │Бухгалтер │
│ставительс- │мерческого от-│числа
месяца,│Трепова Л.М.│Алешина Г.Н.│
│ких расходов│дела Васин Г.В.│следующего
за│ │ │
│ │ │отчетным
│ │ │
├────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────┼────────────┤
│5. Акты │Начальники под-│Не позднее
3-х│Бухгалтер │Бухгалтер │
│выполненных │разделений (от-│дней с
момента│Федорова │Федорова │
│работ │делов) │подписания
акта│Е.К. │Е.К. │
│ │ │сторонами
│ │ │
├────────────┴───────────────┴────────────────┴────────────┴────────────┤
│ И
т.д. │
└───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Представленный образец документооборота отражает места создания
документов и сроки их передачи в бухгалтерию.
4.
Система управления персоналом предприятия
Руководство текущей деятельностью
общества, а также выполнение решений Общего собрания и Совета директоров
осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора.
Генеральный директор назначается
на должность решением Общего собрания акционеров по представлению Совета
директоров.
Руководство текущей деятельностью
общества, а также выполнение решений Общего собрания и Совета директоров
осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора.
Генеральный директор назначается
на должность решением общего собрания акционеров по предоставления Совета
директоров.
Договор с Генеральным директором
заключается на 4-летний срок от имени Общества, подписывается председателем
Совета директоров.
К компетенции единоличного
исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей
деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной
компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.
Распоряжения Генерального
директора в пределах его компетенции являются обязательными для всех работников
Общества;
Совмещение лицом, осуществляющим
функции Генерального директора, должностей в органах управления других организаций
допускается только с согласия Совета директоров общества.
Основными функциями подсистемы
планирования и маркетинга персонала в идеале являются:
-
разработка кадровой политики;
-
разработка стратегии управления
персоналом;
-
анализ кадрового потенциала;
-
анализ рынка труда;
-
организация кадрового планирования,
кадровый контроллинг;
-
планирование и прогнозирование
потребности в персонале;
-
организация рекламы;
-
поддержание взаимосвязи с внешними
источниками, обеспечивающими организацию кадрами;
-
проведение аудита персонала;
-
формирование благоприятного имиджа
организации.
На
предприятии ТТЦ «Бирюса» вопросами кадрового планирования занимается отдел
кадров. Нет специализированного отдела планирования и маркетинга персонала. Из
вышеперечисленных функций выполняются следующие: организация рекламы и
поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию
кадрами. Очень мало внимания уделяется вопросам кадровой политики, анализу
кадрового потенциала, организации кадрового планирования, проведению аудита
персонала, формированию благоприятного имиджа организации.
Кадровое планирование на ТТЦ «Бирюса» еще не нашло свое признание в полном
объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений.
Организационно-технические изменения
производства делают необходимым своевременный поиск и
подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач,
а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие
места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за
короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком
ответственности организации по отношению к своему персоналу.
Для анализа системы управления
персоналом ТТЦ «Бирюса» воспользуемся методом
системного анализа.
Таблица 1
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом
|
Методы обследова
ния (сбор данных)
|
Методы анализа
|
Методы формирования
|
Методы обоснования
|
Методы внедрения
|
|
Самообследование
|
Системный анализ
|
Системный подход
|
Аналогий
|
Обучение, переподготовка и
повышение квалификации работников
аппарата управления
|
|
Интервьюирование, беседа
|
Экономический анализ
Декомпозиция
|
Аналогий
Экспертно-аналитичес
кий
|
Сравнений
Нормативный
|
|
|
Активное наблюдение
рабочего дня
|
Последовательной
подстановки
|
Параметрический
|
Экспертно-аналитичес
кий
|
Материальное и моральное
стимулирование нововведений
|
|
Моментные наблюдения
Анкетирование
|
Сравнений Динамический
|
Блочный Моделирования
|
Моделирование
фактического и желаемого состояния исследуемого объекта
|
Привлечение общественных
организаций
|
|
Изучение документов
|
Структуризации целей
|
Функционально-стоимостный
анализ
|
Расчет количествен
ных и
качественных показателей
оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов
|
Функционально- стоимостный
анализ
|
|
Функционально-стоимостный
анализ
|
Нормативный Параметрический
|
Структуризации целей
|
Опытный
|
|
|
Моделирование
|
Творческих совещаний
|
|
|
|
Функционально- стоимостный
анализ
|
Коллективного блокнота
|
Функционально- стоимостный
анализ
|
|
|
Главных компонентов
|
Контрольных вопросов
|
|
|
|
Балансовый
|
6-5-3
|
|
|
|
Корреляционный и
регрессионный анализ
|
Морфологический анализ
|
|
|
|
Опытный
|
|
|
|
|
Матричный
|
|
|
|
Рис. 2. Морфологическая матрица способов
выполнения функций управления персоналом
Все вновь принятые работники
оформляются учениками. Сроки обучения зависят от профессии по которой он будет
обучаться от 1 до 6 месяцев.
Как только работник осваивает
данную профессию ему присваивается разряд согласно единому тарифному
справочнику.
Переподготовка и обучение рабочих
вторым профессиям – это обучение рабочих уже имеющих профессию, с целью
получения новой. Переподготовка организуется для обучения рабочих,
высвобождаемых на предприятиях в результате технического прогресса, роста
производительности труда и других изменений, а также изъявивших желание сменить
профессию с учетом потребности производства.
Обучение рабочих вторым
профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки
и работе в условиях бригадной или другой коллективной формы организации труда,
а также по совмещаемым профессиям.
Формы переподготовки и обучения
рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих.
Обучение осуществляется в
предусмотренных законодательством случаях без отрыва от производства.
Подготовка, переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям заканчиваются
сдачей квалификационных экзаменов.
Повышение квалификации рабочих –
это профессиональное обучение, направленное на последовательное
совершенствование профессиональных навыков, знаний и умений по имеющейся
профессии.
Организуются следующие формы
повышения квалификации рабочих на производстве: производственно-технические
курсы создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний
навыков и умений по имеющейся у них профессии до уровня соответствующего
требованиям производства.
Успешное окончание курсов, как
правило является необходимым условием для присвоения рабочим более высокого
квалификационного разряда (класса, категории) и профессионального продвижения.
Курсы целевого назначения
создаются для изучения нового оборудования, изделий, материалов,
технологических процессов, средств механизации автоматизации применяемых в
производстве, правил и требований их безопасно эксплуатации, технической
документации, научной организации труда, а также вопросов экономии производства
и повышения качества выпускаемой продукции.
Комплектование учебной группы
рабочими производится в соответствии с тематической направленностью курсов.
Школы по изучению передовых
приемов и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и
методов труда передовиков и новаторов производства, добившихся значительного
роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии сырья и
материалов, улучшение других технико-экономических показателей. Обучаются в
этих школах, как правило, рабочие одной профессии.
5.
Маркетинговая деятельность предприятия
ТТЦ «Бирюса» осуществляет весь комплекс услуг по продаже, доставке,
квалифицированному сервисному и гарантийному обслуживанию холодильников и
дополнительного оборудования.
Цель деятельности предприятия – расширение рынка товаров и услуг, а также
извлечение прибыли.
На рисунке 6 представлено дерево целей предприятия.
-
планирование роста прибыли
-
планирование издержек предприятия и их снижение
-
совершенствование заемной политики предприятия
- оптимизация
налогообложения в рамках действующего налогового законодательства
|
|
|
|
-
улучшение социальной политики фирмы
-
подготовка кадрового резерва
-
активизация связей с общественностью – презентации,
выставки
|
|
Рис.
3. Цели и задачи ТТЦ «Бирюса»
В отношениях с клиентами ТТЦ «Бирюса» придерживается отношений
партнёрства. Для этого компания строит отношения с клиентами на принципах
взаимной выгоды и долгосрочного сотрудничества. ТТЦ «Бирюса» создает для своих
клиентов конкурентные преимущества: поддерживает на всех этапах сотрудничества;
обучает и развивает персонал; проводит разумную и гибкую ресурсную политику;
обеспечивает полную комплексность услуг.
ТТЦ «Бирюса» является филиалом Красноярского завода холодильников
«Бирюса» в г.Челябинске.
Взаимоотношения между ТТЦ «Бирюса» и непосредственно завода показаны в
таблице 2.
Таблица 2
Функции управления
|
ТТЦ «Бирюса»
|
ОАО КЗХ «Бирюса»
|
|
Материально-техническое
снабжение
|
-Планирование
потребности;
-Заключение
договоров с ОАО КЗХ «Бирюса»
-Организация
снабжения
|
-Доставка
Схема
снабжения показана на рисунке 7
|
|
Управление качеством
|
-Контроль качества на всех
стадиях производства;
Организация входного
контроля качества закупаемых ресурсов
|
-Методологическая
поддержка;
-Выставление рекламаций на
несоответствующую продукцию;
-Надзор за качеством услуг ОАО
КЗХ «Бирюса»
|
Взаимоотношения
между ТТЦ «Бирюса» и Красноярского завода холодильников «Бирюса» по основному
виду деятельности
Материально-техническое снабжение осуществляется централизованно, через
коммерческую дирекцию ТТЦ «Бирюса»
Схема снабжения показана на рисунке 4.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поставщик –
сторонняя организация
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.4. Схема снабжения
ТТЦ «Бирюса»
Таким образом, схема распределения продукции для
данного предприятия выглядит следующим образом:
Рис.5. Схема
распределения продукции ТТЦ «Бирюса»
Рассмотрим Бизнес-процесс «Маркетинг» (рис.6).
Информация
Действия Участники
Рис.6. Бизнес-процесс «Маркетинг»
Из схемы данного бизнес-процесса видно, что сбором информации заняты все
основные службы предприятия, при том логично, что данные, собранные разными
службами могут весьма существенно отличаться друг от друга, поскольку каждая из
служб преследует собственные интересы. А выработка рекомендаций сбытовых служб
снабженческим весьма проблематично. К примеру, товар уже закуплен по рыночной
цене, существовавшей на период закупки, а цены через некоторое время снизились.
Тогда сбытовые службы проводят изучение рынка и заявляют, что товар закуплен
дорого. Либо, сбытовые службы прогнозируют один вариант спроса и потому рекомендуют
приобретать одну группу номенклатур, а фактически номенклатура спрашивается
покупателем иная. Исследования финансовой службы вообще проводятся так:
сотрудник обращается в партнерские компании, представляясь какой-то другой
фирмой. Ему как новому и перспективному клиенту, завлекая, сообщают одни
условия (которые на деле отличаются от фактических). Получив эти данные,
сотрудник финансового отдела оценивает отрицательно работу отдела закупок, что
в целом необъективно.
Разработкой же специальных акций вообще занимается только директор, хотя
всей полнотой информации и нюансами он не владеет. Какая-либо статистика цен,
объемов продажи по группам номенклатур для маркетинговых целей не ведется.
Далее рассмотрим процесс организации рекламы (рис.7).
Информация Действия Участники
Рис.7. Бизнес-процесс «Реклама»
Целенаправленно в компании ТТЦ «Бирюса» никто не занимается рекламными
процессами: нет единого подхода, рекламной политики, постоянных партнеров по
изготовлению и размещению рекламы: все делается «по ходу», без системности – в
этом и заключается минус в рекламе ТТЦ «Бирюса» - у нее нет четкой
направленности, стиля.
Далее рассмотрим сам бизнес-процесс сбыта через Салон демонстрации и
продаж (рис.8).
Информация Действия Участники
Рис.8. Бизнес-процесс «Сбыт через торговый зал»
Проведем анализ мероприятий проводимых ТТЦ «Бирюса» по стимулированию
потребителей. В частности проводятся следующие мероприятия:
1. Продажа товаров в кредит. Исследуемое предприятие работает с
различными банками.
2. Дисконтная программа. Дисконтная карта дает
право владельцу карты на скидки различного уровня, следующие размеры скидок:
Таблица 3
Карты с системой скидок в ТТЦ «Бирюса»
|
Наименование карты
|
Размер суммы для получения карты
|
Процент скидки
|
|
Золотая карта
|
От 3000 до 120 000 руб.
|
3%
|
|
От 120 000 до 480 000 руб.
|
5%
|
|
Платиновая карта
|
От 480 000 до 1 000 000
руб.
|
7%
|
|
VIP-карта
|
Свыше 1 000 000 руб.
|
10%
|
Золотая карта – дается при покупке товара на
сумму от 3 000 руб. до 120 000 руб., процент скидки составляет 3%.
Если сумма товара составляет от 120 000 руб. до 240 000 руб., процент
скидки составляет 5%,.
Платиновая карта – если сумма покупки
составляет от 480 000 руб. до 1 000 000 руб., скидка составляет 7%.
VIP-карта – если сумма покупки товара свыше 1
000 000 руб., скидка составит 15%
Скидки 5% и выше распространяются не на все
группы товаров. На дополнительное оборудование максимальная скидка 5%, не
зависимо от накопленной суммы. Дисконтная карта действует в течение 10 лет
с момента ее выдачи.
6.
Финансовый менеджмент
В таблице представлено формирование и распределение балансовой прибыли
предприятия в анализируемом периоде.
Таблица
4
Формирование балансовой прибыли
ТТЦ «Бирюса» в 2006-2008 гг., тыс. руб.
|
Показатели
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
Выручка (нетто) от реализации
товаров, продукции, услуг
|
445432
|
465803
|
732406
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
402897
|
422230
|
666606
|
|
Валовая прибыль
|
42535
|
43573
|
65800
|
|
Коммерческие расходы
|
15608
|
15540
|
25620
|
|
Управленческие расходы
|
7325
|
10593
|
14118
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
19602
|
17440
|
26062
|
|
Сальдо операционных результатов
|
-6664
|
-9732
|
-10899
|
|
Прочие операционные доходы
|
4965
|
4117
|
23097
|
|
Прочие операционные расходы
|
11629
|
13849
|
33996
|
|
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной
деятельности
|
12938
|
7708
|
15163
|
|
Сальдо внереализационных
результатов:
|
-1110
|
-516
|
-411
|
|
Внереализационные доходы
|
78
|
726
|
987
|
|
Внереализационные расходы
|
1188
|
1242
|
1398
|
|
Прибыль (убыток) отчетного
периода Балансовая прибыль
|
11828
|
7192
|
14752
|
Выявлен финансовый результат: прибыль в 2006 г. составляла
11828 тыс. руб., в 2007 г. – 7192 тыс. руб., а в 2009 г. – в размере 14752
тыс. руб.
Изменение суммы балансовой прибыли в сопоставлении 2006 года с 2008 годом
произошло за счет следующих факторов:
- прибыли от реализации продукции (Пр)
ПрD2008/2006
= 26062 – 19602 = 6460 тыс.руб.
- прочих операционных доходов (Од)
ОдD2008/2006
= 23097 – 4965 = 18132 тыс.руб.
- прочих операционных расходов (Ор)
ОрD2008/2006
= 33996 – 11629 = 22367 тыс. руб.
- внереализационных доходов (Вд)
Вд D2008/2006
= 987 – 78 = 909 тыс.руб.
- внереализационных расходов (Вр)
Вр D2008/2006
= 1398 – 1188 = 210 тыс.руб.
В результате влияния рассматриваемых факторов балансовая прибыль ТТЦ «Бирюса» в 2008 увеличилась относительно
балансовой прибыли 2006 года на 2924 тыс. руб.
Общий финансовый результат отчетного периода отражается в
отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от
реализации продукции (работ, услуг), реализации основных средств,
нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей
деятельности; прочих внереализационных операций.
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составим таблицу 5.
Таблица 5
Динамика показателей прибыли ТТЦ
«Бирюса»
|
Показатели
|
2006 г.
тыс.руб.
|
2007 г.
тыс.руб.
|
2008 г.
тыс.руб.
|
2007 г. в % к 2006
г.
|
2008 г. в % к 2007
г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Выручка (нетто) от реализации
товаров, продукции, услуг
|
445432
|
465803
|
732406
|
104,57
|
157,24
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
402897
|
422230
|
666606
|
104,80
|
157,88
|
|
Валовая прибыль
|
42535
|
43573
|
65800
|
102,44
|
151,01
|
|
Коммерческие расходы
|
15608
|
15540
|
25620
|
99,56
|
164,86
|
|
Управленческие расходы
|
7325
|
10593
|
14118
|
144,61
|
133,28
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
19602
|
17440
|
26062
|
88,97
|
149,44
|
|
Сальдо операционных результатов
|
-6664
|
-9732
|
-10899
|
146,04
|
111,99
|
|
Прочие операционные доходы
|
4965
|
4117
|
23097
|
82,92
|
561,02
|
|
Прочие операционные расходы
|
11629
|
13849
|
33996
|
119,09
|
245,48
|
|
Прибыль (убыток) от
финансово-хозяйственной деятельности
|
12938
|
7708
|
15163
|
59,58
|
196,72
|
|
Сальдо внереализационных
результатов:
|
-1110
|
-516
|
-411
|
46,49
|
79,65
|
|
Внереализационные доходы
|
78
|
726
|
987
|
930,77
|
135,95
|
|
Внереализационные расходы
|
1188
|
1242
|
1398
|
104,55
|
112,56
|
|
Прибыль (убыток) отчетного
периода Балансовая прибыль
|
11828
|
7192
|
14752
|
60,80
|
205,12
|
|
Прибыль остающаяся в
распоряжении организации
|
11736
|
6961
|
13884
|
59,31
|
199,45
|
Из данных таблицы следует, что прибыль в 2007 г. по
сравнению с 2006 г. снизилась на 40,42%. За 2008 год предприятие получило
прибыли почти в 2 раза больше, чем в 2007 году. Такой результат получился за
счет резкого увеличения операционных доходов (почти в шесть раз).
Выручка от реализации товаров, услуг, работ растет (в 2007 году 104,57 от
выручки за 2006 год, а в 2008 году – 157,24% от 2007 года).
Себестоимость продукции увеличилась (в 2007 году она составила 104,80 %
от 2006 года, а в 2008 году – 157,88 % от 2007 года).
В 2006 г. операционные результаты составили –6664 тыс. руб. В 2007 году
прочие операционные расходы увеличились на 19,09%, а прочие операционные доходы
снизились на 17,08%. Сальдо операционных результатов получилось отрицательным и
составило -9732 тыс. рублей. В 2008 году прочие операционные доходы составили
23097 тыс. рублей, прочие операционные расходы составили 33996 тыс. рублей.
Сальдо операционных результатов осталось отрицательным и составило -10899 тыс.
рублей.
В 2006 году внереализационные расходы ТТЦ
«Бирюса» составили 1188 тыс. руб., в 2007 г. – 1242 тыс. руб., в 2008 г.
– 1398 тыс. руб. Внереализационные доходы равны 78 тыс. руб., 726 тыс. руб. и
987 тыс. руб. соответственно. Отсюда и сальдо внереализационных результатов
получилось отрицательным и равно -1110 тыс. руб., 516 тыс. руб. и 411 тыс. руб.
соответственно.
Различные стороны производственной, сбытовой,
снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную
денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.
ТТЦ «Бирюса» одновременно применяет систему
налогообложения в виде ЕНВД и общий режим налогообложения, при учете расходов
для целей налогообложения.
Таблица 6
Данные об использовании чистой
прибыли ТТЦ «Бирюса» за 2006-2008 гг., тыс. руб.
|
Наименование показателя
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
|
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
11828
|
7708
|
14752
|
|
|
Текущий
налог на прибыль (24%)
|
0
|
13
|
642
|
|
|
ЕНВН
|
92
|
231
|
226
|
|
|
Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода
|
11736
|
7464
|
13884
|
|
|
Налог
на доходы физических лиц (13%)
|
1244
|
791
|
3186
|
|
|
Налог
на рекламу
|
148
|
94
|
0
|
|
|
Транспортный
налог
|
7
|
4
|
30
|
|
|
НДС
(18%)
|
2391
|
1521
|
3384
|
|
|
Налог
на имущество (2,2%)
|
181
|
115
|
130
|
|
|
Дивиденды
|
2350
|
1495
|
3500
|
|
Под Единый налог на вмененный доход ТТЦ
«Бирюса» попадает оказание услуг по ремонту и гарантийному обслуживанию,
доходы от деятельности кафетерия. Общему режиму налогообложения подлежат
прибыль ТТЦ «Бирюса», полученная от продажи холодильников
и дополнительного оборудования.
Прибыль до налогообложения ТТЦ
«Бирюса» в 2008 г. составила 14752 тыс. руб. Начислен налог на прибыль с
учетом ПБУ 18-02 (прибыль до налогообложения + постоянное налоговое
обязательство + отложенный налоговый актив) – 642 тыс. руб.
За 2008 г. ООО ТД «Джемир» перечислило следующие суммы
налогов:
-
Налог на доходы
физических лиц – 3186 тыс. руб.;
-
Налог на прибыль
– 642 тыс. руб.;
-
Транспортный
налог – 30 тыс. руб.;
-
НДС – 3384 тыс.
руб.;
-
Налог на
имущество – 130 тыс. руб.;
-
Единый налог на
вмененный доход – 226 тыс. руб.
Учредителями ТТЦ «Бирюса» по
решению собрания учредителей были выплачены дивиденды в размере 3500 тыс. руб.
Проведем общую оценку
эффективности управления финансовыми ресурсами ТТЦ
«Бирюса».
В таблице 7 представлен анализ общей рентабельности предприятия.
Таблица 7
Анализ рентабельности ТТЦ «Бирюса»
|
Показатели
|
Значение
|
Отклонения
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2007 г. от 2006 г.
|
2008 г. от 2007 г.
|
|
Исходные данные
|
|
|
|
|
|
|
Выручка от реализации, тыс.
руб.
|
445432
|
465803
|
732406
|
20371
|
266603
|
|
Себестоимость продукции, тыс.
руб.
|
402897
|
422230
|
666606
|
19333
|
244376
|
|
Внеоборотные активы, тыс. руб.
|
7816
|
17325
|
13924
|
9509
|
-3401
|
|
Оборотные средства, тыс. руб.
|
106290
|
125107
|
188660
|
18817
|
63553
|
|
Расчетные показатели
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
42535
|
43573
|
65800
|
1038
|
22227
|
|
Рентабельность капитала
(предприятия)
|
0,373
|
0,306
|
0,325
|
-0,067
|
0,019
|
|
Прибыльность продукции
|
0,095
|
0,094
|
0,090
|
-0,002
|
-0,004
|
|
Фондоемкость (капиталоемкость)
продукции
|
0,018
|
0,037
|
0,019
|
0,020
|
-0,018
|
|
Оборачиваемость оборотных
активов
|
0,239
|
0,269
|
0,258
|
0,030
|
-0,011
|
Из данных таблицы 7видно, что прибыльность продукции в 2007
году относительно 2006 года снизилась на 0,2%, т.е. снизилась прибыль, которую
предприятие имеет с каждого рубля реализации продукции. За 2008 год из данных
таблицы следует, что прибыльность продукции относительно 2007 года снизилась на
0,4%.
Фондоемкость 2007 года повысилась по сравнению с 2006 годом
на 2%. Однако в 2008 году повысилась по сравнению с 2007 годом фондоемкость
продукции ТТЦ «Бирюса» снизилась на 1,8%. Это
свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств и
ведет к экономии капитальных вложений.
Оборачиваемость оборотных активов 2007 года увеличилась по сравнению с
2006 годом на 3%, а в 2008 году по сравнению с 2007 годом – снизилась на 1,1%.
Снижение оборачиваемости оборотных активов способствует увеличению потребности
в запасах сырья, материалов, и замедляет высвобождение денежных средств, ранее
вложенных в эти запасы.
Рентабельность капитала ТТЦ «Бирюса» за
анализируемый период снизилась на 4,8%
Список
использованной литературы
1.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.:
Инфра-М, 2004 . -260 с.
2.
Голубков Е.П.Основы маркетинга: учебник. М.: Финпресс, 2003. – 688 с.
3.
Гольдштейн Г.Я., «Основы менеджмента», учебное пособи, изд 2-е,
дополненное и переработанное. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2006.
4.
Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В. «Основы маркетинга», СПб.: Издат. Дом
«Вильямс», 2008 год.
5.
Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок.
М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. – 296 с.
6.
Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг: учебно-методический
комплекс. М.: Экономистъ, 2003. – 568 с.
7.
Панкрухин А.П., «Маркетинг», учебник, Москва,2003
8.
Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы):производство,
экономика, финансы, инвестиции. Маркетинг. – Москва: Финансы и статистика, 2007.
– 536 с.
9.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.
– М.: Аспект Пресс, 2008. – 415 с.
10.
Уткин Э. А., «Маркетинг», Москва 2008 г.
11.
Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство
Феникс, 2008. - 480 с.
12.
Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2003. – 752 с.
13.
Черчилль Г.А., «Маркетинговые исследования», Санкт-Петербург, 2005
14.
Журнал «Маркетинг в России и за рубежом №6 /2007
15.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», №3 /2009, статья «Оценка
привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с
учетом региональных условий хозяйствования», Гуляев С.Л.
16.
Интернет-ресурсы