СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Анализ внутренней среды
1.1. Представление подразделения как открытой системы (Модель
«вход – выход – управление – механизм») и формирование первичной гипотезы о
состоянии бизнеса (описать цепочку добавленной стоимости).
1.2. Анализ системы целей подразделения.
1.3. Формирование матрицы функций для подразделения и ее
анализ.
1.4. Исследование
организационной структуры подразделения.
1.5. Исследование элементов корпоративной культуры.
1.6. Исследование информационных связей подразделения на
основе выявления каналов внутренних и внешних коммуникаций.
1.7. Менеджер в системе подразделения.
2. Внешняя среда подразделений
2.1. Анализ факторов и характеристик внешней среды.
2.2. SWOT (TOWS) – анализ функций деятельности подразделения.
2.3. Выводы
ВВЕДЕНИЕ
Краткая характеристика организации
ООО «Ларсон» существует с 1998 года, является
крупным дилером автомобилей группы GM и Mazda на юге Москвы и предоставляет полный
комплекс услуг автомобильного бизнеса:
- первичную продажу новых автомобилей
(отдел продаж автомобилей);
- послепродажное обслуживание и
ремонт автомобилей (сервисная служба или сервис);
- продажу запасных частей и
аксессуаров (магазин);
- вторичную продажу подержанных
автомобилей (отдел продаж автомобилей).
В компании представлены автомобили марки
«OPEL», «CHEVROLET», «CADILLAC», «HUMMER», «SAAB»,
«MAZDA».
В соответствие с направлениями
бизнеса рынок автомобильных дилеров делится на несколько сегментов:
- рынок продажи автомобилей;
- рынок послепродажного обслуживания
и ремонта автомобилей;
- рынок продажи запасных частей и
аксессуаров.
Не смотря на то, что на рынке есть
несколько крупных игроков рынок, на котором компания осуществляет свою
деятельность можно отнести к рынку свободной рыночной конкуренции. На рынке
Москвы есть 16 официальных дилеров GM и 9 официальных дилеров Mazda.
Почти все конкуренты имеют в портфеле активов 1 брэнд. Дополнительным преимуществом
компании перед конкурентами является наличие двух брэндов в портфеле активов,
то есть фактически наличие двух рынков – рынка клиентов автомобилей GM и рынка клиентов автомобилей Mazda.
Единственным серьезным барьером для
входа на рынок автомобильных дилеров является весомая финансовая составляющая.
Не смотря на это, за последние три года количество дилеров GM в России увеличилось с 33 до 91, а Mazda с 4 до 29.
На рынке Москвы также существует
значительный рост количества дилеров, что не может не влиять на увеличение
конкуренции.
Основным фактором, влияющим на объем
продаж является географическое расположение дилера по отношению к конкурентам.
Предмет исследования: Подразделение по послепродажному
обслуживанию и ремонту легковых автомобилей GM и Mazda.
Цель исследования:
1. Выявление дополнительных возможностей
для достижения основных целей подразделения по послепродажному обслуживанию и
ремонту легковых автомобилей GM и Mazda.
2. Сформировать предложение по
совершенствованию деятельности на проблемных направлениях и зонах
функционирования.
В данной работе будет проведен анализ
деятельности подразделения в формате «AS – IS».
Раздел 1. Анализ внутренней среды
1.1. Представление подразделения как открытой системы (Модель
«вход – выход – управление – механизм») и формирование первичной гипотезы о
состоянии бизнеса (описать цепочку добавленной стоимости).
Управление (контроль)
|
|
Заместитель генерального директора по сервису
|
|
Вход Выход
6 7 8
1
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель подразделения
|
|
|
Основная
функция
- Слесарный цех
- Кузовной цех
- Цех установки
дополнительного оборудования
- Магазин
запасных частей
|
|
2 9
5
10
4 11
12
3
15 14 13
Механизм
Вход
1.
Заданные
параметры клиентов
2.
Планы по внешней
реализации (прибыли)
3.
Планы по
внутренней реализации
4.
План по
операционным расходам
5.
Ресурсные
ограничения
15. Поставка запасных частей
Управление (контроль)
6.
Отчетность и
анализ результатов деятельности
7.
Контроль
исполнения бизнес функций
8.
Цели и задачи
Выход
9.
Услуги по
послепродажному обслуживанию и ремонту
10.
Консультации
11.
Выполнение планов
по реализации (прибыли)
12.
Выполнение плана
операционных расходов
Механизм
13.
Четкие бизнес
процессы
14.
Активная
маркетинговая политика
Цепочка добавленной стоимости
подразделения послепродажного обслуживания и ремонта автомобилей
Внешняя среда. Объекты и факторы.
Среди конкурентов на
рынке можно выделить две группы:
1. Официальные дилеры.
2. Не официальные сервисы, не
авторизованные станции технического обслуживания.
Слабая сторона
предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.
Сильное влияние на рынок выбранного
подразделения предприятия оказывают 4 географически ближайших дилера GM и 2 дилера Mazda. Кроме того рядом расположены неавторизованные
станции технического обслуживания, ценовая политика которых является более
выгодной для клиентов, вне зависимости от качества предоставляемых услуг. Основная
масса автомобилей возрастом более трех лет (по окончании срока гарантии) обслуживаются
именно у них. Эта часть клиентов наиболее интересна для сервисов по причине наибольшего
количества продаж запасных частей и услуг на автомобилях возрастом более 3-х лет,
как следствие работа с данными клиентами – это увеличение средней стоимости
заказ-наряда на каждый автомобиль.
Клиентов сервисного
центра можно разделить на две группы внешнего и внутреннего.
Внешний клиент - конечные
потребители. Внешняя реализация – деньги приходят от клиентов. К данной группе
относятся владельцы автомобилей обслуживающие автомобили в данном
подразделении. Основными угрозами со стороны внешних клиентов являются:
- отказ от
предоставляемых услуг в связи с увеличением стоимости или ухудшением качества
услуг;
- уход клиентов к другим
поставщикам аналогичных услуг.
Внутренний клиент – отдел
продаж автомобилей данного предприятия. Внутренняя реализация – деньги приходят
от отдела продаж (дополнительное звено в цепочке добавленной стоимости, но по
расценкам, значительно ниже рыночных) и входят в конечную стоимость автомобиля.
Основной угрозой со стороны внутреннего клиента является слабая
прогнозируемость количества востребованных услуг сервиса и, как следствие невозможность
планирования загрузки и денежных потоков сервисного подразделения. Отказаться
от предоставления услуг внутреннему клиенту невозможно – это часть технологической
цепочки подготовки автомобиля к продаже и передачи внешнему клиенту.
Поставщиком запасных
частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это отрицательно влияет на сроки доставки запасных
частей конечному потребителю и невозможность использовать ресурсы других
поставщиков. Существуют планы закупок запасных частей и аксессуаров
ежемесячные, что негативно сказывается на оборачиваемости складов.
С 11 декабря 2007 года
вступили в силу поправки к «Закону о защите прав потребителей», что увеличило
количество обращений с пограничными случаями (гарантия на гарантия) –
отрицательно влияет на загрузку производственных мощностей.
Национальный фактор.
Общая недостаточная юридическая подготовка клиентов и служб по защите прав
потребителей приводит к страху владельцев автомобилей перед официальными
дилерами, имеющими, как минимум юридический отдел.
Бытует мнение, что
обслуживать автомобили у не официалов – дешевле и надежнее в силу отсутствия
гарантийных, бюрократических барьеров и барьеров общения.
Это приводит к оттоку
клиентов у официальных дилеров и переходу их к не официальным.
Сильная сторона
предприятия по отношению к внешним объектам и факторам.
Центр располагается
вблизи крупных транспортных артерий (Варшавское ш-се, МКАД, г. Подольск, Чехов,
Серпухов, Троицк, Ленинский пр-т, ул. Профсоюзная) – хороший транспортный,
клиентский поток, маленькие вложения в рекламу. Удобный подъезд к центру
(станции технического обслуживания автомобилей СТОА), большая внешняя парковка.
Ценовая политика СТОА более благоприятна для клиентов (по отношению к ближайшим
конкурентам). Количество предоставляемых услуг, а также качество услуг
значительно выше, чем у не авторизованных станций и неофициальных дилеров. В данный
момент времени владельцы меняют автомобили не реже одного раза за три года, что
заставляет сервисные предприятия сокращать складские запасы запасных частей и
увеличивать оборачиваемость склада. Это благоприятно сказывается на сокращении
времени нахождения автомобилей в ремонте и увеличению пропускной способности
сервисной службы.
Поставщиком запасных
частей является соответственно представительство GM и представительство Mazda. Это положительно влияет на объем запасных частей в
наличие на складах представительств в Москве, а также на стабильный ценовой
коридор для одинаковых товаров на рынке.
|
Риски
|
Шансы
|
|
Баллы
|
Факторы
|
Баллы
|
Факторы
|
|
- 6
|
Официальные дилеры ближайшие соседи
|
7
|
Географическое расположение
|
|
- 3
|
Не официальные дилеры, не
авторизованные СТОА стоимость услуг, работа с автомобилями старше 3-х лет
(более интересных для сервиса клиентов)
|
8
|
Не официальные дилеры, не
авторизованные СТОА качество и количество услуг оставляют желать лучшего
|
|
- 4
|
Единственный поставщик запасных
частей в лице представительства
|
7
|
Единственный поставщик запасных частей
в лице представительства
|
|
- 2
|
Планы представительств по закупке
дилерами запасных частей
|
3
|
Ценовая политика среди дилеров
соседей в среднем ниже рынка
|
|
- 3
|
Потеря клиентов из-за стоимости
услуг
|
4
|
Средний срок эксплуатации
автомобиля в Москве – 3 года (сокращение себестоимости сервисных работ, увеличение
оборачиваемости склада, сокращение времени ремонта автомобиля)
|
|
- 1
|
Поправки к «Закону о защите прав
потребителей»
|
|
|
|
- 6
|
Национальный фактор
|
|
|
|
ИТОГО
|
- 25
|
ИТОГО
|
29
|
Вывод. Первичная гипотеза о состоянии
внешней среды. Не смотря на цифровое превышение шансов над рисками, для
уменьшения негативного влияния внешней среды на подразделение рекомендовано:
1. Постоянно проводить мониторинг
ценовых и ассортиментных предложений конкурентов, проводить изменение в
зависимости от ситуации.
2. Разработать и внедрить программу
привлечения и удержания владельцев автомобилей старше 3-х лет.
3. Изучить рынок аксессуаров для
настоящего модельного ряда автомобилей, чтобы увеличить их продажу, вне
зависимости от планов представительств по запасным частям.
4. Предоставить клиентам дополнительную
возможность получения консультаций по телефону и лично, тем самым повышая
лояльность к компании.
Внутренняя среда. Модель шести переменных.
|
Слабая сторона
|
Сильная сторона
|
Факторы
|
|
- 7
|
3
|
Заданные параметры клиентов
|
|
- 2
|
9
|
Планы по внешней реализации (прибыли)
|
|
4
|
Планы по внутренней реализации
|
|
- 7
|
2
|
Ресурсные ограничения
|
|
- 2
|
3
|
План по операционным расходам
|
|
- 5
|
5
|
Отчетность и анализ результатов деятельности
|
|
- 2
|
4
|
Контроль исполнения бизнес функций
|
|
- 6
|
4
|
Цели и задачи
|
|
- 2
|
6
|
Услуги по послепродажному обслуживанию и ремонту
|
|
5
|
Консультации
|
|
7
|
Выполнение планов по реализации (прибыли)
|
|
- 4
|
3
|
Выполнение плана операционных расходов
|
|
- 1
|
9
|
Четкие бизнес процессы
|
|
- 8
|
3
|
Активная маркетинговая политика
|
|
- 46
|
67
|
ИТОГО
|
Вывод. Первичная гипотеза о состоянии
внутренней среды. В целом состояние внутренней среды подразделения
удовлетворительно. Для улучшения сильных позиций и уменьшения влияния слабых
сторон рекомендовано:
1. Постоянно проводить качественную
оценку параметров клиента.
2. Уменьшить отрицательное влияние
ресурсных ограничений в подразделении, изменив бюрократическую цепочку принятия
решений и более точного планирования ежегодных инвестиций в подразделение
(предусмотреть некий инвестиционный резерв на случай резкого изменения влияния
внешней среды – поправки к «Закону о защите прав потребителей»).
3. Создать инструмент отчетности и
анализа результатов деятельности, позволяющий видеть динамику изменения
результатов в реальном времени (приобрести программное обеспечение).
4. Создать систему стратегических целей
для подразделения (минимум на 2-3 года).
5. Расширять ассортимент услуг без
увеличения производственных площадей (повышение квалификации и универсализации
специалистов).
6. Улучшать маркетинговую политику
(точечные и групповые акции).
Соотношение влияния внешней и
внутренней среды на выбранное подразделение.
|
+ Внешняя среда
-
|
|
+ Внутренняя среда I
|
29+67
=96
|
-25+
67=42
|
|
29-46
=-17
|
-25-46
=-71
|
Общий вывод.
Подразделение послепродажного
обслуживания и ремонта автомобилей ООО «Ларсон» имеет много шансов, но и много
рисков, прежде всего связанных с организацией работы всех подразделений всего
предприятия, участвующих в обеспечении работы сервисного подразделения.
Основная часть рекомендаций будет
направлена на уменьшение негативного влияния внутренней среды предприятия на
сервисное подразделение:
1. Постоянно проводить мониторинг
изменение рынка и портрета клиента, как следствие разработать программу быстрого
ввода новых услуг в ассортиментную линейку (рекомендации по внешней среде).
2. Отладить внутренние процессы работы
между подразделениями предприятия (информационные, бизнес цели).
3. Улучшить маркетинговые исследования и
предоставление информации по подразделениям предприятия.
1.2. Анализ системы целей подразделения.
|
Составляющая ССП
|
Цель ССП
|
Критерий достижения в %
|
Показатели
|
Ответственный за планирование
|
Ответственный за результат
|
Период контроля
|
|
Количественная
|
Обеспечение определенного
количества клиентов по участкам подразделения
|
=К1*1/3+К2* 1/3 + К3*1/3
|
К1. Слесарный цех;
К2. Кузовной цех;
К3. Цех ДОПа
|
Директор сервисного подразделения
|
Руководители производственных участков
|
Ежедневно
|
|
Выполнение плана по реализации
|
=Р1*0,9+Р2* 0,1
|
Р1. План по внешней реализации;
Р2. План по внутренней реализации.
|
Директор сервисного подразделения
|
Руководители производственных участков
|
Ежедневно
|
|
Поддержание состояния дебиторской задолженности
на заданном уровне
|
=Д1*0,6+Д2* 0,3+Д3*0,1
|
Д1. Задолженность страховых компаний;
Д2. Задолженность по гарантии;
Д3. Задолженность юридических лиц
|
Директор сервисного подразделения
|
Руководитель отдела по работе с дебиторской
задолженностью
|
Ежедневно
|
|
Поддержание операционных затрат на
заданном уровне
|
=Б1*1/3+Б2* 1/3+Б3*1/3
|
Б1. Слесарный цех;
Б2. Кузовной цех;
Б3. Цех ДОПа
|
Генеральный директор
|
Директор сервисного подразделения
|
Ежемесячно
|
|
Качественная
|
Точка зрения клиента (ТЗК) не ниже
93%
|
=Т1*1/3+Т2* 1/3+Т3*1/3
|
Т1. Слесарный цех;
Т2. Кузовной цех;
Т3. Цех ДОПа
|
Директор сервисного подразделения
|
Руководители производственных участков
|
Ежедневно
|
|
Текучесть кадров не выше
|
=H1*0.45+H2* 0.45+ H3*0.1
|
H1. Слесарный цех;
H2. Кузовной цех;
H3. Цех ДОПа
|
Генеральный директор
|
Директор сервисного подразделения
|
Ежемесячно
|
|
Соответствие дилерским стандартам
|
=С1*0,6+С2* 0,3+С3*0,1
|
С1. Стандарт соответствия уровня специалистов;
С2. Стандарт производственных мощностей;
С3. Внешний облик.
|
Директор сервисного подразделения
|
Руководители производственных участков
|
Ежемесячно
|
Вывод: Система
целей в компании существует, но на самом высоком уровне менеджмента, следствием
чего являются общие деление целей на качественные и количественные.
1.
На данном этапе
развития компании формализованная система целей необходима для достижения более
высоких показателей и уменьшения негативного влияния внутренней среды на работу
подразделения.
2.
Систему целей
необходимо разрабатывать до уровня низшего менеджмента («пропитывание»
корпоративной культуры системой целей).
3.
Предприятие
находится на стадии перехода от роста к юности.
1.3. Формирование матрицы функций для подразделения и ее
анализ.
|
Функция
|
Генеральный директор
|
Директор сервиса
|
Начальник слесарного цеха GM
|
Начальник слесарного цеха Mazda
|
Начальник кузовного цеха
|
Начальник цеха ДОПа
|
Начальник отдела гарантии
|
Начальник отдела дебиторской задолженности
|
Главный механик
|
|
1. Планирование
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование реализации (объемов продаж, доходов)
|
-
|
О, К
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
-
|
-
|
|
Бюджет
|
О, К
|
С, И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
|
Инвестиционный план
|
К
|
О, К
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
С, И
|
|
2. Финансовый контроль, отчетность за
период
|
К
|
О, К
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И, С
|
-
|
|
Исполнение планов по реализации (объемов продаж, доходов)
|
К
|
О, К
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
И, С
|
-
|
|
3. Общее управление
|
-
|
О, К
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
|
Управление персоналом
|
-
|
О, К
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
|
4. Контроль технологических процессов
|
-
|
К
|
О, С
|
О, С
|
О, С
|
О, С
|
О, С
|
-
|
-
|
|
5. Точка зрения клиентов
|
К
|
О, К
|
И, О
|
И, О
|
И, О
|
И, О
|
И, О
|
-
|
-
|
|
6. Технологическое оснащение производства
|
-
|
К
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
-
|
О, С
|
|
Контроль состояния технологического оборудования
|
-
|
-
|
И
|
И
|
И
|
И
|
И
|
-
|
О, К
|
|
7. Охрана труда
|
-
|
К
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
-
|
О, К
|
|
Техника безопасности
|
-
|
К
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
С, И
|
-
|
О, К
|
Обозначения:
К – управление и контроль; С –
соисполнитель; О – ответственный; И – источник информации
Вывод:
1.
Как видно из
матрицы функций большая нагрузка и задвоеность функций контроля присутствует у
двух основных должностных лиц – это Генеральный директор и директор сервиса. Данная
ситуация является нормальной на данном этапе развития компании, по причине
нахождения ее на этапе перехода от роста к юности, как уже ранее отмечалось.
2.
Все значимые
бизнес процессы в цепочке добавленной стоимости существуют в той или иной
степени. Поэтому общая картина бизнес процессов и цепочки добавленной стоимости
скорее положительна. Но требует особой проработки и детализации каждый бизнес
процесс, что не может не сказаться на изменении количества сотрудников (как
минимум) и возможно структуры подразделения в целом (интеграцию в вертикаль
власти дополнительных горизонтальных звеньев).
3.
Бюрократизация
подразделения еще не оформилась и несоответствие значимости функций или бизнес
процесса качеству ее исполнителей зримо не наблюдается (численность сотрудников
еще на том уровне, когда высшее руководство, как эксперты в данной области,
может за определенный срок выявить значимость бизнес процессов или качество
исполнителей).
4.
Наиболее
нагруженными функционально должностями являются директор сервиса и начальники
цехов. Данный факт можно рассматривать как внутренний риск (в случае отсутствия
одного должностного лица хоть сколь-нибудь продолжительное время может привести
к потерям определенных функций подразделения).
1.4.
Исследование организационной структуры подразделения.
Структура
организации сформирована на основе функционального подхода (Рис.2) и является
вертикальной.
Рисунок 2.
Структура управления сервисного подразделения в общей структуре предприятия
Структура управления компании типична
для данного вида бизнеса и представляет собой 7 подразделений. Все 7 отделов
находятся в подчинении генерального директора.
Сильная сторона. Структура управления
выбранного подразделения представляет собой полнофункциональную модель, не
зависящую функционально от наличия или отсутствия других производственных
подразделений компании (отделов продаж). Она отлично масштабируется при расширении
производства – увеличение марок обслуживаемых машин. Построение структуры
компании по функциональному принципу, в общем случае, соответствует
общепринятой по отрасли и позволяет эффективно решать задачи. Дополнительным
звеном в структуре (особенностью) является выделение отдела по работе с дебиторской
задолженностью из подчинения генерального директора в подчинение директора сервиса.
Такая схема является положительной и более гибкой в работе, нежели
классическая, когда отдел бухгалтерии занимается дебиторской задолженностью.
Слабая сторона. Как любая
вертикальная структура управления, слабым звеном является ситуация, когда для решения
проблемы необходимо задействовать несколько подразделений, возникает конфликт
интересов. Появляется инерция в принятии решения от уровня к уровню власти.
Структура не гибкая и предусматривающая только единственный метод решения
вопросов – доведение вопроса до уровня генерального директора и разрешение его
именно на данном уровне.
Вывод:
При текущем положении дел
в компании, данная структура имеет право на существование.
1.5. Исследование элементов корпоративной культуры.
Проведем исследование корпоративной
культуры в компании. Исследование будем проводить с помощью таблицы, в которой
представлены обобщенные варианты оценок, выставленных менеджерами компании.
|
Полностью не согласен
|
|
|
|
Полностью согласен
|
Весомость
пункта
|
Средний бал
|
Взвешенный бал
|
|
1. Практически все менеджеры и
большинство работников могут описать ценности компании, ее цели, осознают
важность покупателей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,25
|
3
|
0,75
|
|
2. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на
долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,15
|
2
|
0,3
|
|
3. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку
иерархической лестницы - его профессионализм, а не интриги и знакомства
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
4. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение
целей организации
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,1
|
2
|
0,2
|
|
5. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих
подчиненных
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,1
|
4
|
0,4
|
|
6. К найму новых работников относятся очень серьезно, с
претендентами проводится несколько интервью, ориентированных на выявление у
них черт, соответствующих культуре компании
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,1
|
5
|
0,5
|
|
7. Поддержка других работников, даже из других отделов,
является нормой и оценивается по достоинству
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
8. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,05
|
4
|
0,2
|
|
9. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников,
внесших существенный вклад в дело компании
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,05
|
4
|
0,2
|
|
10. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в
компании ценностями
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
0,05
|
2
|
0,1
|
|
Общая сумма баллов
|
|
|
|
|
|
1
|
32
|
3,15
|
Вывод:
Состояние корпоративной культуры
можно оценить как ниже среднего (основываясь на представленном количественном
методе оценки корпоративной культуры).
Сильной стороной корпоративной
культуры являются пункты 5 и 6, подчеркивающие внутреннюю работу руководителей
с подчиненными для передачи как знаний и навыков, так и корпоративной культуры.
Слабой стороной Особое беспокойство
вызывают 1, 2 и 4 пункты, напрямую влияющие на вклад каждого сотрудника в
развитие компании в долгосрочной перспективе.
Обеспечивает ли
корпоративная культура достижение стратегических целей компании?
Очень слабо – ответ
кроется в 1, 2 и 4 пунктах таблицы.
Обеспечивает ли
корпоративная культура качество регулярной и проектной деятельности?
Качество регулярной
деятельности корпоративная культура обеспечивает, качество проектной
деятельности практически нет.
Обеспечивает ли
корпоративная культура целостность организационной структуры компании?
Обеспечивает.
Основные рекомендации будут
направлены именно на изменение пунктов 1, 2 и 4, как на основополагающие
критерии развития бизнеса.
1.6. Исследование информационных
связей подразделения на основе выявления каналов внутренних и внешних
коммуникаций.
Используемые инструменты: граф коммуникаций, матрица
смежности и таблица инциденций. Исследование информационных связей подразделения
начнем с построения коммуникационного графа. На данной схеме отразим лишь коммуникации,
относящиеся к отделу сервиса.
Для улучшения
визуализации коммуникаций все потоки информации представим как двусторонние. Но
следует помнить, что структура этих данных для каждого направления
индивидуальна. Детальное изучение системы коммуникации выполним, дополнив
коммуникационный граф матрицей смежности, составленной на основе данных об информационных
потоках сервисного центра.
В силу рассмотрения нами
подразделения сервиса коммуникации Генерального директора с другими
подразделениями, а также коммуникации между остальными отделами, не входящими в
единую цепь с отделом сервиса отражать (так же, как и в коммуникационном графе)
в таблице не будем.
Матрица смежности.
|
|
Генеральный директор
|
Директор сервиса
|
Кузовной цех
|
Слесарный цех GM
|
Слесарный цех Mazda
|
Отдел дебиторской задолженности
|
Главный инженер
|
Отдел гарантии
|
Бухгалтерия
|
Отдел маркетинга
|
АХО
|
Отдел продаж GM
|
Отдел продаж Mazda
|
Цех ДОПа
|
Отдел HR
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
|
1
|
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
1234
|
0
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
5
|
0
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
2
|
1
|
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
|
1234
|
|
1234
|
1234
|
1234
|
1234
|
134
|
1234
|
1234
|
1234
|
13
|
124
|
124
|
1234
|
1234
|
|
|
5
|
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
1
|
1
|
2
|
2
|
4
|
2
|
|
3
|
0
|
1
|
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
1
|
|
|
0
|
1234
|
|
14
|
14
|
2
|
1
|
12
|
0
|
0
|
0
|
12
|
12
|
0
|
14
|
|
|
0
|
4
|
|
2
|
2
|
3
|
2
|
3
|
0
|
0
|
0
|
2
|
2
|
0
|
2
|
|
4
|
0
|
1
|
1
|
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
1
|
1
|
|
|
0
|
1234
|
14
|
|
0
|
0
|
14
|
1234
|
0
|
0
|
0
|
12
|
0
|
14
|
14
|
|
|
0
|
4
|
3
|
|
0
|
0
|
2
|
3
|
0
|
0
|
0
|
2
|
0
|
2
|
2
|
|
5
|
0
|
1
|
1
|
0
|
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
|
|
0
|
1234
|
14
|
0
|
|
0
|
14
|
12
|
0
|
0
|
0
|
0
|
12
|
1
|
14
|
|
|
0
|
4
|
3
|
0
|
|
0
|
2
|
3
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
2
|
2
|
|
6
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
12
|
1234
|
12
|
0
|
0
|
|
0
|
12
|
12
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
4
|
3
|
0
|
0
|
|
0
|
3
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
7
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
|
|
0
|
134
|
1
|
1
|
1
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
|
|
0
|
4
|
2
|
2
|
2
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
|
8
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
|
0
|
1234
|
123
|
123
|
123
|
12
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
12
|
12
|
0
|
0
|
|
|
0
|
4
|
2
|
2
|
2
|
3
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
2
|
2
|
0
|
0
|
|
9
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
1
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
1234
|
0
|
0
|
0
|
12
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
3
|
0
|
0
|
0
|
2
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
10
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
1234
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
11
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
13
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
0
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
12
|
0
0
0
|
1
124
1
|
1
12
2
|
1
12
2
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
1
2
2
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
|
0
0
0
|
1
1234
5
|
0
0
0
|
|
13
|
0
0
0
|
1
124
3
|
1
12
3
|
0
0
0
|
1
12
2
|
0
0
0
|
0
0
0
|
1
2
2
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
|
1
1234
5
|
0
0
0
|
|
14
|
0
0
0
|
1
1234
1
|
0
0
0
|
1
1
2
|
1
1
2
|
0
0
0
|
1
2
2
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
0
0
0
|
1
12
5
|
1
12
5
|
|
1
14
2
|
|
15
|
0
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
|
|
|
0
|
1234
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
|
|
0
|
2
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
Использованы следующие обозначения:
Первая строка: 1 - наличие связи, 0
– отсутствие связи.
Вторая строка: 1 – телефон, 2 –
электронная почта, 3 – совещание, 4 - личное общение.
Третья строка – частота
информационных потоков: 1 – эпизодически, 2 – низкая (несколько раз в месяц), 3
– средняя (несколько раз в неделю), 4 – высокая (один раз в день), 5 – очень
высокая (несколько раз в день).
Составляем таблицу инциденций.
Таблица инциденций составлена на основе матрицы смежности и показывает
количество связей, которыми данный объект поддерживает связь.
|
Участок или должность
|
Генеральный директор
|
Директор сервиса
|
Кузовной цех
|
Слесарный цех GM
|
Слесарный цех Mazda
|
Отдел дебиторской задолженности
|
Главный инженер
|
Отдел гарантии
|
Бухгалтерия
|
Отдел маркетинга
|
АХО
|
Отдел продаж GM
|
Отдел продаж Mazda
|
Цех ДОПа
|
Отдел HR
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
|
Количество
подразделений, с которыми поддерживается связь
|
2
|
14
|
9
|
7
|
7
|
5
|
5
|
7
|
2
|
1
|
1
|
5
|
5
|
7
|
5
|
Вывод:
Как коммуникационный граф,
так и матрица смежности показывают высокий уровень информационного обмена. Основным
каналом информации является электронная почта, это самый удобный и быстрый
способ рассылки документации и оповещения одновременно всех подразделений.
С другой стороны, поскольку
все сотрудники подразделения трудятся в одном здании, поэтому личное общение
так же получило широкое распространение.
Данные в матрице
смежности подтверждают повышенную нагрузку на производственные участки –
кузовной цех, цех слесарный GM, цех слесарный Mazda и самую большую нагрузку на
директора сервиса. Такая картина является типичной для подобного
производственного подразделения (и этапа развития компании). С сожалением
отмечу, что данные подразделения справляются с нагрузкой регулярной
деятельности, но проектной деятельности не уделяется должного внимания. Отсюда,
зачастую, рынок наполнен не развитыми технологически компаниями. Вся занятость
менеджеров направлена на решение текущих вопросов и краткосрочного
планирования. Необходимо пересмотреть регулярную деятельность участков и их
руководителей с целью делегирования части функций ниже, высвобождения личного
времени и направление его на долгосрочное планирование.
1.7. Менеджер в системе организации.
В качестве примера рассмотрим
Заместителя Ген. Директора по сервису.
|
Менеджер
|
Роли
|
Функции
|
Виды власти
|
Вывод
|
|
требуемые
|
существующие
|
требуемые
|
существующие
|
требуемые
|
существующие
|
ДА/НЕТ
|
|
Директор по сервису
|
Предприниматель
Лидер
Стратег
Наблюдатель
|
Предприниматель
Лидер
Участник
переговоров
Пожарный
|
Планирование
Мотивация
Контроль
|
Планирование
Мотивация
Контроль
|
Принудительная
Референтная Поощрительная
|
Принудительная
Референтная
|
ДА
ДА
НЕТ
НЕТ
ДА
ДА
ДА
ДА
ДА
НЕТ
|
Вывод:
Для данной должности
характерен очень широкий спектр ролей и функций. С одной стороны подразделение
сервиса является частью большого предприятия и работает не только с внешними
клиентами, но и с внутренними. С другой стороны – это самостоятельный субъект,
который может автономно работать со своим рынком и руководитель данного
подразделения должен иметь предпринимательский дух, развивая самостоятельно
свое направление бизнеса.
Роли. Директор должен быть
стратегом, лидером, предпринимателем. Реально играет роли предпринимателя и
лидера. Стратегия представлена в усеченном варианте. Дополнительно является
пожарным и участником переговоров.
Функции. Как уже ранее
отмечалось регулярная деятельность преобладает над проектной и с данными
функциями директор справляется.
Виды власти. Необходимые
виды власти принудительная, поощрительная, референтная. Реально присутствует
принудительная, референтная.
Сильными сторонами
директора являются его отличное знание данного бизнеса, интуиция в бизнесе,
умение управлять.
Сторона, над которой ему
необходимо работать является – умение управлять временем.
Директор в целом
соответствует занимаемой должности.
Вывод о состоянии
внутренней среды:
В целом первичная
гипотеза о состоянии внутренней среды подтвердилась. Состояние внутренней среды
подразделения удовлетворительно, хотя и появилась дополнительная и более точная
информация.
Рекомендации для
внутренней среды, учитывая полученную в результате исследования информацию, будут
иметь следующий конечный вид:
1.
Создать четкую
систему стратегических целей для подразделения с критериями (минимум на 2-3
года)
2.
Постоянно
проводить качественную оценку параметров клиента и улучшать маркетинговые
исследования с регулярным предоставлением информации выбранному подразделению.
3.
Создавать бюджет
подразделения с учетом стратегических планов, рекомендаций отдела маркетинга по
выводу новых продуктов, уменьшить отрицательное влияние ресурсных ограничений в
подразделении.
4.
Расширять
ассортимент услуг без увеличения производственных площадей (повышение
квалификации и универсализации специалистов).
5.
Создать
инструмент отчетности и анализа результатов деятельности, позволяющий видеть
динамику изменения результатов в реальном времени (приобрести программное
обеспечение).
Раздел 2. Внешняя среда подразделения.
2.1.
Анализ факторов и
характеристик внешней среды.
|
Факторы
|
Характеристики
|
|
Важность
(-10_0_+10)
|
Уровень определенности
(1-10)
|
Динамика
|
Прогнозируемость изменений
|
Проактивные
(реактивные) мероприятия
|
|
Потребители внешние
|
10
|
6
|
|
Средняя
|
1. Разработать и внедрить механизм
сбора информации о спросе/предложении на рынке по клиентским нишам (группам).
2. На основе получаемой информации разрабатывать
и внедрять новые (усовершенствованные) виды услуг и методы продвижения услуг
на рынок.
3. Внедрить механизм проверки
качества (ОТК) выполненных услуг.
4. Разработать гибкую систему
стоимости услуг.
|
|
Потребители внутренние
|
4
|
2
|
|
Низкая
|
Разработать и внедрить механизм получения информации от
отделов продаж, нацеленный на получение точной информации о потребностях в
услугах сервиса (минимум на 1 месяц вперед).
|
|
Поставщики запасных частей (представительства GM, Mazda)
|
10
|
8
|
|
Высокая
|
Наладить личные контакты, благодаря которым будет возможно
получать достоверную информацию об изменениях в политике и работы
поставщиков.
|
|
Поставщики запасных частей (рынок)
|
10
|
3
|
|
Низкая
|
Продолжать увеличивать сеть поставщиков с целью:
1. Повышения собственных возможностей
(сокращению времени доставки аксессуаров, увеличению ассортимента).
2. Сокращения собственных складских
запасов (количество неликвида, замороженных инвестиций)
3. Увеличения оборачиваемости складов.
|
|
Конкуренты (официальные дилеры)
|
10
|
8
|
|
Средняя
|
Разработать:
1. График проведения мониторингов предложений
конкурентов в течение года (услуги, стоимость, по возможности поставщики и
крупные клиенты).
2. График посещений конкурентов (таинственный
покупатель) с целью получения достоверной информации о работе конкурентов и
своевременному выводу на рынок имитатора или наоборот отказу от него.
|
|
Конкуренты (неофициальные дилеры, неавторизованные СТОА)
|
5
|
1
|
|
Низкая
|
1. Разработать гибкую систему
стоимости услуг.
2. Выкупить ближайшие к крупным неавторизованным
СТОА рекламные щиты и разместить рекламу дилера.
|
|
Законодательные факторы
|
7
|
3
|
|
Низкая
|
|
|
Экономические факторы
|
8
|
5
|
|
Средняя
|
В зависимости от тенденции рынка.
|
|
Время года (сезон)
|
4
|
8
|
|
Высокая
|
Усилить периодические/сезонные рекламные компании при
снижении потребительской активности, связанной с сезонностью, влияющей на
подразделение
|
Вывод:
Основными факторами или факторами внешней среды прямого
воздействия являются следующие (в порядке убывания важности):
1.
Потребители.
2.
Конкуренты.
3.
Поставщики.
4.
Экономические
факторы.
5.
Законодательные.
6.
Время года
(сезон).
Потребители их потребности и пристрастия – основа всех
трансформаций производственных и логистических процессов
2.2. SWOT (TOWS)
– анализ функций деятельности компании.
Расширенная TOWS-матрица
Результирующая таблица
«Угрозы-Возможности»
|
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
|
|
Вероятность реализации
|
Угрозы (Т)
|
Возможности (О)
|
|
Влияние
|
Влияние
|
|
Разрушительное
|
Критическое
|
Тяжелое
|
Слабое
|
Сильное
|
Значительное
|
Умеренное
|
Малое
|
|
Высокая
|
|
Потребители внешние
|
|
|
Поставщики запасных частей (представительства GM, Mazda)
|
Время года (сезон)
|
Поставщики запасных частей (рынок)
|
|
|
Средняя
|
|
|
Экономические факторы
|
Законодательные факторы
|
Значимость и имя компании среди крупных дилеров Москвы (положительный
имидж)
|
Недостаточная технологическая развитость конкурентов
|
Конкуренты (неофициальные дилеры, неавторизованные СТОА)
|
|
|
Низкая
|
|
|
Конкуренты (официальные дилеры)
|
Потребители внутренние
|
|
|
|
|
Результирующая таблица
«Слабые-сильные стороны»
|
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
|
|
Важность для компании
|
Слабые (W)
|
Сильные (S)
|
|
Текущее состояние патологии
|
Текущее состояние силы
|
|
Катастрофическое
|
Критическое
|
Тяжелое
|
Умеренное
|
Сильное
|
Значительное
|
Умеренное
|
Малое
|
|
Высокая
|
|
Стратегическое планирование
|
|
Корпоративная культура в компании
|
|
Персонал
|
Структура управления компанией и четкие технологические процессы
|
|
|
Средняя
|
|
|
Система построения информационных связей в компании внутри
и между подразделениями
|
Изношенное технологическое оборудование
|
Высокая руководящая функция (директора сервиса)
|
Система целей компании и механизм достижения целей
|
|
|
|
Низкая
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Результирующий вывод:
С одной стороны рынок не
предсказуем, а в России период с 1994 по настоящее время ознаменовался
неоднократным и непредсказуемым ростом и падением (особенно запомнился 17
августа 1998 года).
С другой стороны компания
не является лидером рынка, но занимает определенный сегмент, на котором
прослеживается (без учета сезонности) относительная стабильность, которая
позволяет быть уверенным на ближайший год в прогнозируемых объемах продаж.
Статистика игроков рынка показывает, что даже молодые игроки, добиваются
больших успехов на данном рынке. Это говорит только об одном – ни один из существующих
конкурентов не является монополистом или очень сильным игроком с развитыми
системами и бизнес процессами. Отсюда следует, что ситуация на рынке позволяет
успешно стать лидером.
У компании существуют
сильные и слабые стороны (не будем повторяться).
Безусловно, для
завоевания большей части рынка необходимы качественные перемены в компании,
прежде всего касающиеся приобретения дорогого топ менеджмента, инвестиций в
оборудование, обучение персонала, налаживание процессов коммуникаций между
подразделениями компании, разработка и реализация стратегических планов.