Тема: Вопросы к ГОСам по менеджменту

• Вид работы:
  Ответы на вопросы по теме: Вопросы к ГОСам по менеджменту
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:48:09
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  1.   Основные функции и свойства организационной культуры

  
  

  2.   Характеристики уровней организационной культуры

  
  

  3.   Характеристики основных элементов организационной культуры

  
  

  4.   Типология организационных культур Г.Хофстейде

  
  

  5.   Типология организационных культур Камерона-Куина

  
  

  6.   Технология диагностики организационной культуры

  
  

  7.   Процесс формирования организационной культуры

  
  

  8.   Миссия как системообразующий элемент организационной культуры

  
  

  9.   Формирование имиджа организации

  
  

  10.  Корпоративный кодекс компании

  
  

  11.  Проблемы отбора персонала в соответствии с организационной культурой

  
  

  12.  Адаптация персонала к организационной культуре компании

  
  

  13.  Методы мотивации в различных организационных культур

  
  

  14.  Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворения трудом

  
  

  15.  Коммуникации как средство организационной культуры

  
  

  16.  Структура личности: установки, ценности, способности, характер

  
  

  17.  Группа как субъект поведения: понятие, виды, динамика развития эффективности

  
  

  18.  Методы исследования социально-психологической обусловленности понятий личности и группы в организации

  
  

  19.  Особенности процесса и результата принятия групповых решений

  
  

  20.  Концепции лидерства и их применение в управлении персоналом

  
  

  21.  Власть в организации: понятие, виды, способы реализации

  
  

  22.  Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика

  
  

  23.  Управление конфликтами в организации

  
  

  24.  Профилактика  и преодоление сопротивления персонала организации изменениям

  
  

  25.  Ролевое поведение в организации

  
  

  26.  Управление персональным развитием сотрудника в организации

  
  

  27.  Организационное поведение в системе международного бизнеса

  
  

  28.  Научные организационному поведению, понятие, содержание, формы

  
  

  29.  Сущность и структура коммуникаций в организациях

  
  

  30.  Система организационного поведения и ее структура

  
  

  Цели, функции и организационная структура системы управления

  31.  Методология управления персоналом: закономерности, принципы, методы.

  
  

  32.  Модель профессиональной компетентности менеджера по персоналу

  
  

  33.  Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

  
  

  34.  Найм персонала как кадровый процесс

  
  

  35.  Кадровое планирование и маркетинг персонала

  
  

  36.  Адаптация персонала как кадровый процесс: понятие, виды, технологии и методы

  
  

  37.  Технология работы с кадровым резервом

  
  

  38.  Технология деловой оценки персонала

  
  

  39.  Оценка результатов деятельности службы управления персоналом

  
  

  40.  Основные виды кадровой документации

  
  

  41.  Теории содержания мотивации и возможности их использования в современной организации

  
  

  42.  Теории процесса мотивации и возможности их использования в современной организации

  
  

  43.  Методы диагностики мотивационной сферы личности

  
  

  44.  Методы анализа и оценки состояния мотивации труда персонала

  
  

  45.  Основные элементы системы мотивации труда как факторы мотивирования работника

  
  

  46.  Основные формы оплаты труда как факторы мотивирования работника

  
  
  

  47.  Анализ современных тенденций роста оплаты труда

  
  

  48.  Мотивационные возможности тарифной системы оплаты труда

  
  

  49.  Мотивационные возможности бестарифной системы оплаты труда

  
  

  50.  Премия как фактор мотивирования труда работников

  
  

  51.  Методы мотивации труда рабочей группы

  
  

  52.  Основные направления и формы социальной защиты работников

  
  

  53.  Сущность труда и его социальные аспекты

  
  

  54.  Социально-трудовые отношения и их регулирования

  
  

  55.  Трудовой потенциал организации и человека – сущность, показатели, структура

  
  

  56.  Кооперация труда и его социальное значение

  
  

  57.  Нормирование труда: сущность, содержание, функции и их обоснованность

  
  

  58.  Экономическая сущность организации труда

  
  

  59.  Организация и аттестация рабочих мест

  
  

  60.  Оценка производительности и эффективности труда

  
  

  61.  Условия труда, охрана и безопасность труда

  
  

  62.  Режим труда  и отдыха

  
  

  63.  Социология организаций: структура, функции, направления

  
  

  74. Социологические исследования в организации

  
  

  75. Социальная политика организации

  
  

  1. Основные функции и свойства организационной культуры

  
  

  При планировании культуры предприятия необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее свойства.

  1. Как любая развивающаяся культура, организационная культура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Различные организационные культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом историчности.

  2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что организационная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами. Данное свойство организационной культуры при формировании культуры учитывается принципом системности.

  3. Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

  4. Организационная культура обладает свойством относительности, поскольку не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

  5. Еще одно свойство — неоднородность. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п. называемыми субкультурами.

  6. Разделяемость – еще одно важнейшее свойство организационной культуры. Любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывает нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

  7. Свойство адаптивности организационной культуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям с одной стороны и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

  Задачи планирования организационной культуры отчетливо проявляются в ее функциях:

  Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей.

  Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам.

  Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе с тем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов – потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошим или плохим с разных точек зрения – морально-этических, экономических, стратегических и т.д.

  64. Характеристики уровней организационной культуры

  
  

  1.Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.

  В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не  проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации.

  Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”.

  Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

  С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней  беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

  С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

  2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.

  В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание  денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

  3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

  Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

  4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется   высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.

  
  

  65. Характеристики основных элементов организационной культуры

  
  

  Организационная культура включает следующие компоненты:

  мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,

  культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,

  характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,

  нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,

  психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

  Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации.

  Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

  Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

  Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".

  
  

  66. Типология организационных культур Г.Хофстейде

  Голландский ученый Геерт Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.

  Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

  § индивидуализм - коллективизм;

  § дистанция власти;

  § стремление к избеганию неопределенности;

  § мужественность - женственность;

  § долгосрочная - краткосрочная ориентация.

  67. Типология организационных культур Камерона-Куина

  
  

  Камерон-Куинн: Социальный клей, удерживающий организацию вместе, – то, «как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004)

  Последнее неформальное определение принадлежит современным американским исследователям, чьи работы заслуженно получили широкую известность (есть русский перевод их книги 1999 года – «Диагностика и изменение организационной культуры», Питер, 2001). Именно Ким Камерон одним из первых подчеркнул важность «неосознаваемых» аспектов культуры, которые могут быть выяснены только с использованием прямых наводящих вопросов. Пример такого вопроса (не относящегося, впрочем, к диагностике оргкультуры): «Выбираете ли вы утром сознательно язык, на котором будете говорить в течение дня?»

  Культура компании формируется под сильным влиянием основателей бизнеса, а затем – его руководителей. Этот процесс происходит медленно и напоминает воспитание ребенка. Детский пример хорош еще и тем, что очень прекрасно иллюстрирует понятную всем разницу между обучением и воспитанием. Культуре почти невозможно «научить», ей можно только «соответствовать» (если полученное ранее воспитание заложило необходимые основы отношения кандидата к себе и к окружающим). Современные компании частично решают проблему найма соответствующих корпоративной культуре кандидатов, используя модель компетенций, то есть формализуя требования к ожидаемому рабочему поведению сотрудника.

  Время формирования взглядов владельцев и руководителей сегодняшних бизнесов в странах СНГ пришлось на 1970-е и 1980-е годы, то есть до начала упомянутой выше эпохи «быстрых изменений». Тогда залогом долгосрочного успеха и в СССР, и в мире еще считалось то, что сегодня вполне может стать основой для череды нарастающих неудач (недостижение целей, невыполнение поставленных задач) и завершающей их катастрофы – банкротства, свертывания или продажи отдельных направлений, ухода с рынка.

  Для того чтобы выяснить, способствует или препятствует культура организации внедрению необходимых руководству изменений, необходимо определить ее тип (и, если исследованием допускается такая возможность, измерить вовлеченность сотрудников).

  68. Технология диагностики организационной культуры

  Услуги по диагностике корпоративной культуры предлагаются на рынке десятками компаний, однако зачастую это делается на основе произвольных опросников, не привязанных к определенной типологии. Иначе говоря, в результате «исследования» заказчик вместо четко определенного типа организационной культуры с указанием его численных параметров получает набор «комментариев и рекомендаций». Мало того, что при таком подходе практически невозможно будет определять динамику, он еще и закладывает основу для нежелательной «привязки» заказчика к определенному консультанту (в противном случае другой исполнитель через год уже будет «описывать» вашу организационную культуру совсем другим языком).

  Как и в случае с определениями, типологий организационной культуры существует достаточно много (не менее дюжины, не считая «закрытых» типологий, предлагаемых крупными консалтинговыми компаниями). Некоторые из них довольно хорошо описывают бизнес-реальность – типы культур «узнаваемы» для каждого. Например, «семейная» культура в типологии Гоффи-Джонса (когда все сотрудники дружат между собой, но при этом ориентация на цели бизнеса низкая) знакома миллионам работников малых и средних компаний.

  Типология Камерона-Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили, кроме собственно очередной типологии, и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании.

  На сегодня типология Камерона-Куинна и опросник OCAI - в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях, хотя при этом их нельзя назвать ни самыми безупречными в построении, ни самыми доступными в понимании. Ситуация напоминает мне расклад сил в IT-индустрии: и архитектура IBM PC-совместимых компьютеров далека от совершенства, и операционная система Windows отнюдь не страдает идеальным качеством – но все же отказаться от их массового использования не представляется возможным.

  69. Процесс формирования организационной культуры

  Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

  Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

  Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

  Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

  - миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

  
  

  - цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

  - средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

  - контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

  - корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

  Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

  В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

  На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

  Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

  Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментам:

  - "глубиной";

  - той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

  - ясностью приоритетов.

  "Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

  Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

  Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

  Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

  1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

  2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

  3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

  4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

  5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

  6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

  7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

  
  

  70. Миссия как системообразующий элемент организационной культуры

  
  

  Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

  В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

  Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

  Ми́ссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные ученые давали различные формулировки миссии, но в целом можно выделить два подхода к понимаю миссии.

  1. В широком смысле миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

  Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяют действия, которые организация намеревается осуществлять и то, каких целей она намерена добиваться. Философия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется, тогда как предназначение может меняться в процессе изменений как внутренней, так и внешней среды организации.

  2. В узком понимании миссия — это определение того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия должна раскрывать смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

  Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1—2 коротких предложения — брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй — расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

  цель функционирования организации,

  область деятельности организации,

  философия организации,

  методы достижения поставленных целей,

  методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

  Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

  
  

  71. Формирование имиджа организации

  
  

  Имидж - совокупность свойств, приписываемых рекламой, пропагандой, модой, предрассудками, традицией и т.д. объекту с целью вызвать определенные реакции по отношению к этому объекту.

  Функции имиджа разделяются на две категории: ценностные и технологические. Кратко рассмотрим их.

  Ценностные функции имиджа:

  - личностно-возвышающая. Благодаря положительному имиджу создается облик личности, который подчеркивает ее духовное достоинство, визуально опредмечивает ее лучшие душевные характеристики и в целом демонстрирует ее индивидуальную незаурядность.

  - психотерапевтическая. Личность, обладающая обаянием, обречена на людское внимание и признание, что пополняет, а в ряде случаев восстанавливает ее биоэнергетику, о чем свидетельствует ее устойчивое положительное настроение, оптимизм в достижении своих целей и уверенность в себе.

  - субъективное предназначение ценностных функций имиджа. Создание такого выразительного личного облика, который располагал бы к себе людей, а значит, облегчал им общение с таким человеком, стимулировал быть с ним более открытым (доверять свои взгляды и желания, рассчитывать на понимание своих проблем, выражать ему симпатии).

  
  

  - объективное предназначение ценностных функций имиджа.

  Технологические функции имиджа:

  - социальная адаптация. Благодаря правильно подобранному имиджу возможно быстрое вхождение в конкретную социальную среду, расположение к себе людей, достижение с ними самых продуктивных и доброжелательных контактов.

  - высвечивание лучших личностно-деловых характеристик. Это значит подчеркнуть свои наиболее привлекательные качества, вызывая у людей доверие, симпатию и обращая их внимание на свои профессиональные достоинства.

  - сглаживание или сокрытие негативных личностных данных. То есть посредством одежды, прически, макияжа, великолепных манер поведения отвлечь взгляд людей от собственных недостатков.

  - концентрация внимания людей на себя. Другими словами, умение «светиться» людям всегда обращает их внимание к тому, кто излучает неординарность и доброжелательность, а значит, они будут заинтересованы в общении и работе.

  - расширения возрастного диапазона общения. Это означает не замыкание в своем возрастном имидже, визуальное свидетельство современных манер общения и соблюдения последних тенденций моды, что позволит расширить круг контактов и успешно заниматься профессиональной деятельностью в разновозрастных социумах.

  
  

  72. Корпоративный кодекс компании

  
  

  Содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

  Как правило, кодексы содержат две части:

  идеологическую (миссия, цели, ценности);

  нормативную (стандарты рабочего поведения).

  При этом идеологическая часть может не включаться в содержание кодекса.

  В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы "вышли" из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно, содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

  В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры. При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам компании.

  В больших неоднородных корпорациях сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике. Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищения, обман, дискриминация. Исходя из управленческой функции, кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное содержание. Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры компании требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей компании для каждого сотрудника.

  В такой ситуации используются 2 варианта кодекса - декларативный и развернутый.

  "Кредо", или декларативный вариант этического кодекса используется для предъявления этических принципов с начала XX века. К таким кодексам относятся Кредо (декларация ценностей) "Джонсон и Джонсон" (1944 г.), Кодекс "Семь духов (принципов)" поведения сотрудников "Мацусита электрик" (1933 г.). Они описывают общие принципы поведения сотрудников на уровне деклараций.

  По сути, декларативный вариант - это только идеологическая часть кодекса без регламентации поведения сотрудников. Например "Кредо" включает 4 развернутых ценности, "Семь духов" - семь основных принципов. При этом в конкретных ситуациях сотрудники сами должны ориентироваться, как им себя вести, исходя из базовых этических норм.

  Подобные кодексы действуют и по сей день. Однако в ряде случаев сотрудникам трудно оценить этическую правомерность конкретного поступка исходя из общих принципов. Следовательно, для того, чтобы кодекс действительно работал, компании прибегают к постоянной трансляции этих принципов через пение гимна, регулярное обсуждение и другие корпоративные ритуалы. Например, начиная с 70-х годов, компания "Джонсон и Джонсон" установила практику постоянного обсуждения и критического обзора "Кредо". Во время кризиса, вызванного отравлением тайленола(1), Ларри Фостер, вице-президент компании по связям с общественностью, сказал, что у компании не было иного варианта поведения, кроме удаления тайленола с рынка. Отказаться сделать это значило нарушить "Кредо".

  Итак, декларативный вариант кодекса решает в первую очередь задачи развития корпоративной культуры. При этом для предоставления кодекса международному сообществу и решения конкретных управленческих задач необходима разработка дополнительных документов.

  С 80-х годов XX века распространение получил также развернутый вариант кодекса с подробной регламентацией этики поведения сотрудников (P&G, ВР). В них была зафиксирована конкретная регламентация поведения сотрудников в отдельных областях, где риск нарушений был высок или возникали сложные этические ситуации. Эти регламенты описывались в виде политик в отношении заказчиков, потребителей, государства, политической деятельности, конфликта интересов, безопасности труда.

  При этом большой объем и сложность содержания таких кодексов определяют их выборочную адресацию. В большинстве компаний такие кодексы разрабатываются для высшего и среднего менеджмента и не являются всеобщим документом, объединяющим всех сотрудников.

  
  

  73. Проблемы отбора персонала в соответствии с организационной культурой

  Подбор кадров - это процесс поиска и отбора новых сотрудников. Под подбором кадров понимается система мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладающих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения поставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по выявлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

  Целью подбора кадров в рамках управления организационной культурой является поиск и отбор работников, которые не только обладают необходимой профессиональной квалификацией, но и придерживаются ценностей и норм, соответствующих запланированному, желательному для организации в данный момент типу культуры.

  Методология подбора кадров предполагает последовательное решение следующих задач: кадровое планирование; разработка общей стратегии подбора кадров; определение источников и методов привлечения кандидатов; разработка адекватных критериев отбора кандидатов; формирование структуры селективного процесса и определение методов отбора кандидатов.

  Кадровое планирование состоит в осуществлении прогноза относительно потребности организации в новых сотрудниках и приемлемых источников ее удовлетворения, исходя из стратегических целей организации и сложившейся ситуации. В процессе кадрового планирования необходимо учитывать не только количественную потребность в кадрах, выявляемую на основе анализа производственных и финансовых факторов, а также проектирования текучести кадров, но и качественную, т.е. потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня профессиональной и социальной квалификации, являющихся носителями определенных ценностей и норм. Так, например, в период проведения структурных изменений и технико-технологической модернизации на предприятии, при видимом отсутствии количественной потребности в персонале, организация может испытывать острую нужду в сотрудниках с высоким уровнем профессионально-технической квалификации, а также в управленческих кадрах, ценностно-нормативные ориентации которых отличаются от корпоративных.

  Под стратегией подбора кадров понимается программа будущих действий в данной области, разрабатываемая на основе свойственной организации системы принципов и норм, с учётом текущей ситуации и направленная на достижение поставленных целей. Стратегия подбора кадров должна формироваться, исходя из общей организационной стратегии и целей, а также задач управления организационной культурой. Её выработка связана с анализом нескольких групп альтернатив, в числе которых, в частности, выделяют: подбор для соответствия или поиск <новой крови>; подбор подготовленных или подбор подготавливаемых; подбор из кандидатов со стороны или среди сотрудников организации.

  Подбор кадров из так называемого внутреннего источника, из числа собственных работников позволяет организации продемонстрировать лояльность по отношению к своим сотрудникам, а также еще раз привлечь внимание персонала к организационным ценностям и нормам, верность которым является условием карьерного роста; он способствует реализации стратегии соответствия. Негативными последствиями подбора изнутри может, однако, стать ухудшение морально-психологического климата из-за зависти и нездоровой конкуренции среди сотрудников.

  Подбор из внешнего источника, из претендентов со стороны, особенно эффективен, если предприятие выбрало стратегию <поиск новой крови>. Он позволяет привлечь значительное количество высококвалифицированных кандидатов, являющихся носителями разнообразных ценностно-нормативных ориентаций. Если же цель - найти единомышленников, то выработка точных критериев отбора и инструмента оценки степени соответствия кандидата этим критериям, наряду с длительной адаптацией новых работников приобретают при подборе из внешнего источника особое значение.

  Формирование критериев отбора кандидатов осуществляется на основе анализа рабочего места - специальной процедуры, позволяющей выявить характер соответствующих обязанностей, а также умений, навыков и качеств, необходимых работнику для их исполнения; результаты анализа фиксируются в форме должностных инструкций, квалификационных карт, карт компетенций и профессиограмм. Другим, не менее важным источником критериев пригодности претендента служат требования организационной культуры.

  
  

  74. Адаптация персонала к организационной культуре компании

  Двусторонний характер процесса адаптации диктует двусторонний характер ее целей. Целью адаптации персонала со стороны работодателя является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации и выполняемой работе. Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени остаться сотрудником организации.

  Словарь управления персоналом. Адаптация персонала - это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных работником и работодателем.

  Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок "всерьез и надолго". Однако всегда остается опасность, что содержание программ адаптации не будет адекватно потребностям нового работника, следовательно, не окажет ему существенной помощи в приспособлении к новой для него трудовой ситуации.

  Традиционно в программах адаптации принимается во внимание профессиональный, социально-психологический, психофизиологический, организационно-административный, экономический и санитарно-гигиенический аспекты деятельности нового работника. Вопросы приобщения к организационной культуре затрагиваются лишь "косвенно" и поэтому часто остаются не полностью раскрытыми для адаптанта.

  Анализ содержания действующих в организациях программ адаптации персонала показал, что к элементам организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, относятся:

  1) история компании;

  2) сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

  3) система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

  4) философия компании (декларируемые ценности);

  5) корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

  6) мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

  Адаптация новых работников к организационной культуре в российских компаниях имеет следующие особенности:

  - Во-первых, знакомство с организационной культурой предприятия ограничивается поверхностным уровнем (уровнем "артефактов"). Вместе с тем для нового работника в большей степени интересна именно скрытая, "незримая" часть айсберга, называемого организационной культурой: отношение работников организации к корпоративным стандартам и обязательность следования им; круг тем, которые принято обсуждать с коллегами, и круг тех вопросов, на которые наложены табу; манера поведения на корпоративном мероприятии; обязательность и особенности празднования событий личной жизни с коллегами по работе и т.д.

  - Во-вторых, адаптация к организационной культуре компании является формализованной в большей степени в отношении общей ориентации (введение в организацию), нежели специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность). Видимо предполагается, что работник, за которым закреплены соответствующие функции (руководитель подразделения или наставник), сам должен решить, как, когда и в какой форме познакомить нового сотрудника с особенностями субкультуры подразделения.

  Приспособление к организационной культуре в рамках действующих программ адаптации носит фрагментарный характер.

  Для того чтобы адаптация нового персонала к организационной культуре была комплексной, она должна отвечать двум основным требованиям:

  - во-первых, адаптант должен иметь возможность ознакомиться с информацией, отражающей все уровни организационной культуры (поверхностный, уровень ценностных ориентаций и верований и, наконец, глубинный уровень): вертикальная адаптация к организационной культуре;

  - во-вторых, знакомство с организационной культурой предприятия должно быть формализовано не только применительно к общей ориентации (введение в организацию), но и в отношении специализированной части программы адаптации (введение в подразделение, в должность): горизонтальная адаптация к организационной культуре.

  Главной задачей общей части программы адаптации (ориентации) является введение нового работника в организацию. Ее особенность в том, что она является одинаковой для всех новых работников организации и включает как индивидуальные формы работы с сотрудником (например, ориентационная беседа), так и групповые (например, тренинг по адаптации). Функции общей ориентации работника целесообразно структурно закрепить за службой управления персоналом (менеджером по персоналу).

  Специализированная часть программы адаптации обеспечивает приспособление нового сотрудника к подразделению, должности. Отличительной чертой является преобладание индивидуальных форм работы с адаптантом. Ответственным за реализацию специализированной части программы адаптации является руководитель подразделения, для этой же цели к "новичку" целесообразно прикрепить наставника.

  
  

  75. Методы мотивации в различных организационных культур

  Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

  Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

  - материальное поощрение;

  - организационные методы;

  - морально-психологические.

  Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

  Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

  Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

  Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

  Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

  С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

  Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

  Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

  - участие в делах организации (как правило, социальных);

  - перспектива приобрести новые знания и навыки;

  - обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

  Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

  - создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

  - присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

  - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

  - высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

  - атмосфера взаимного уважения, доверия.

  Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

  В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

  Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

  Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

  Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

  1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

  2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

  3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

  4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

  В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

  
  

  76. Взаимосвязь организационной культуры и удовлетворения трудом

  Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.

  Интересный подход к рассмотрению параметров оргкультуры предлагает В.А. Спивак. Он считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:

  1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.

  2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.

  3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс»).

  4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.

  5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).

  Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы оргкультуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

  77. Коммуникации как средство организационной культуры

  Коммуникация - как форма общения двух и более субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе.

  Руководитель тратит большую часть своего времени на коммуникацию для того, чтобы реализовать собственные роли и цели в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессах принятия решений, а также в управлении, планировании, мотивации деятельности подчиненных и контроле за их работой. Поскольку все виды управления построены на коммуникации, ее с полным основанием можно считать главным связующим процессом.

  От качества обмена информацией напрямую зависит степень реализации поставленных задач. В то же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу проблем в организациях. В частности, т.н. «открытые» проблемы, которые связаны с человеческими, поведенческими аспектами деятельности организации. Они проявляются в социально-психологической напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах» деловой коммуникации, в отказе от сотрудничества и в других симптомах нездорового нравственно-психологического климата организации /о типах организационных проблем.

  Для начала необходимо знать, что к основным функциям коммуникаций относятся:

  1) информативная - передача истинных или ложных сведений;

  2) интерактивная /побудительная/ - организация взаимодействия между людьми /согласованность действий, распределение функций, влияние на настроение, убеждения, поведение собеседника - через внушение, приказ, просьбу, убеждение и т.д./;

  3) перцептивная - восприятие друг друга партнерами в ходе общения и установление на этой основе взаимопонимания;

  4) экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.

  Эффективная коммуникация предполагает также наличие у менеджера коммуникативной компетентности, т.е. способности устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми, а именно: достигать взаимопонимания, ясного представления о ситуации и предмете общения.

  Что может помешать этому?

  а) стереотипы - упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации;

  б) «предвзятые представления»- склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно;

  в) плохие отношения между людьми;

  г) отсутствие внимания и интереса собеседника;

  д) пренебрежение фактами, т.е. привычка спешить с выводами /заключениями/ при отсутствии достаточного числа фактов;

  е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность;

  ж) неверный выбор стратегии и тактики общения;

  з) смешение видов общения.

  
  

  78. Структура личности: установки, ценности, способности, характер

  
  

  Понятие личности относится к числу сложнейших в человекознании. В русском языке издавна употребляется термин «лик» для характеристики изображения лица на иконе. В европейских языках слово «личность» восходит к латинскому понятию «персона», что означало маску актера в театре, социальную роль и человека как некое целостное существо, особенно в юридическом смысле. Раб не рассматривался как персона, для этого надо быть свободным человеком. Выражение «потерять лицо», которое есть во многих языках, означает утрату своего места и статуса в определенной иерархии.

  Говоря о психологическом аспекте ценностей и ценностных ориентаций, следует заметить, что эти структурные элементы нравственного сознания органически входят в состав мотивов и стимулов всех видов и форм деятельности субъектов, определяя ее направленность.

  Выражая целенаправленность нравственного сознания, его систему смыслов, ценности и ценностные ориентации, будучи тесно связанными с мотивами и потребностями, способствуют проявлению сознания человека в деятельности, поведении и отношениях с другими людьми.

  Выделяют, прежде всего, так называемую физическую личность или физическое Я. Это тело, или телесная организация человека) самый устойчивый компонент личности, основанный на телесных свойствах и самоощущениях. Тело не только первый «предмет» для познания, но и обязательный компонент личностного мира человека, как помогающее, так и мешающее в процессах общения. К физической личности могут быть отнесены также одежда и домашний очаг. Известно, что многое о человеке можно сказать по данным элементам.

  Это же относится н к произведениям ручного или интеллектуального труда человека — украшениям его быта, коллекциям, рукописям, письмам и т. д. Защита себя, своего тела, своей идентичности, равно как и своего ближайшего окружения, относится к числу древнейших личностных качеств человека и в истории общества, и в истории индивида. Как сказал Г. Гейне: каждый человек есть «целый мир, рождающийся н умирающий вместе с ним...»

  Социальная личность складывается в общении людей, начиная с первичных форм общения матери с ребенком. По сути дела она предстает как система социальных ролей человека, в разных группах, мнением которых он дорожит. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, дружбе, любви, соперничестве и т. д. формируют социальную структуру личности. Психологи отмечают, что довольство или недовольство собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания.

  
  

  79. Группа как субъект поведения: понятие, виды, динамика развития эффективности

  
  

  Малая группа: Соц.-психологич. структура орг-ции обычно рассматривается как совокупность малых групп. Малая группа – это немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении. При этом совместная деятельность и непосредственное общение являются основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Размер малой группы 1.По пределам управляемости : группа 7+2 – может быть командой. 2. 25-30 человек – например академическая группа. Основным признаком мал. группы счит-ся необходимость восприятия членами группы самих себя как «мы», а также продолжительность их взаимовлияния. Группа может образоваться по множеству причин: для того, чтобы ее члены могли ощутить свою принадлежность к чему-либо, для получения друг от друга какой-то информации, одобрения и т.д. Кроме того, представление о совместной деят-ти членов группы заменяется представлением об их взаимовлиянии. Наиболее распространенными являются три классификации:

  1) «первичные» и «вторичные»; Деление малых групп на первичные и вторичные было предложено Ч. Кули, первич. группа например- семья, группа друзей, группа ближайших соседей, их существенная хар-ка– непосредственность контактов.

  2) «формальные» и «неформальные»; Другое деление малых групп – деление их на формальные и неформальные, было предложено Э. Мэйо. В форм. группе все позиции ее членов предписаны групповыми нормами, а также строго распределены и роли всех членов группы, в системе подчинения так называемой структуре власти. Пример: рабочая бригада, школьный класс, спортивная команда. Внутри форм. групп Э. Мэйо обнаружил еще и «неформальные» группы, которые складываются и возникают стихийно. Неформ. группа может возникать, когда в группе появляются группировки, состоящие из приятелей, близких друзей, объединенных каким то общим интересом.

  3) «группы членства» и «референтные группы». Г.Хаймен установил, что часть членов некоторых малых групп разделяет нормы поведения, принятые не в этой группе, а в какой-то иной, на которую они ориентируются. Референтн.группы- группы, в кот-е индивиды не включены реально, но нормы, которых они принимают.

  Якоб Морено изучал отношения в группах, так как они оказывают влияние на эффективность деятельности коллектива. Он рассматривал отношения в группе как мотиватор. Он рассматривал 2 свойства человека в группе: 1.социометр.статус – кол-во выборов, полученное каждым человеком от группы и соотнесенное с числом выбиравших. 2.эмоцион.экспансивность– кол-во выборов, отданное каждым человеком в группу, соотнесенное с числом выбираемых. То есть он проводил социометрию и устранял конфликт тем самым создавая команду. Этапы проведения: 1. Разработка вопросов. 2. Заполнение анкет. 3. Нарисовать социограмму. 4. Выделение двух лидеров. 5. Разбить группу на 2 подгруппы: а) исключить взаимоотрицательный выбор, б) в каждую группу включить по лидеру, в) как можно больше положительных выборов, и меньше отрицательных. 6 Начертить социограмму получившихся групп. 7 Сделать выводы относ-но положения в коллективе офиц.руководителей и лидеров, наличия дружественных, враждебных и нейтральных группировок, определить хар-р распределения влияния в коллективе. 8 Выработать рекомен-и и мероприятия.

  
  

  80. Методы исследования социально-психологической обусловленности понятий личности и группы в организации

  
  

  Какой же круг возможностей раскрывается перед социальной психологией в этой сфере? Ответ на этот вопрос широко обсуждается в литературе. В работах Б.Д.Парыгина модель личности, которая должна занять место в системе социальной психологии, предполагает соединение двух подходов: социологического и общепсихологического. Хотя сама эта идея не вызывает возражений, описание каждого из синтезируемых подходов представляется спорным. Так, социологический подход характеризуется тем, что в нем личность рассматривается преимущественно как объект социальных отношений, а общепсихологический – тем, что здесь акцент сделан лишь "на всеобщих механизмах психической деятельности индивида". Задача же социальной психологии – "раскрыть всю структурную сложность личности, которая является одновременно как объектом, так и субъектом общественных отношений..." (Парыгин, 1971. С. 109). Вряд ли и социолог, и психолог согласятся с таким членением задач: в большинстве концепций как социологии, так и общей психологии принимают тезис о том, что человек – одновременно и объект, и субъект исторического процесса, и эта идея не может быть воплощена только в социально-психологическом подходе к личности. По отношению же к социологии и психологии, принимающим идею социальной детерминации личности, это утверждение абсолютно не приложимо.

  В частности, вызывает возражение анализ той модели личности, которая предписана общей психологии, когда отмечается, что общепсихологический подход "ограничивается обычно интеграцией лишь биосоматических и психофизиологических параметров структуры личности". Социально-психологический подход "характеризуется наложением друг на друга биосоматической и социальной программы" (Парыгин, 1971. С. 115). Как уже отмечалось, традиция культурно-исторической обусловленности человеческой психики, заложенная Л.С. Выготским, направлена прямо против этого утверждения: не только личность, но и отдельные психические процессы рассматриваются как детерминированные общественными факторами. Тем более нельзя утверждать, что при моделировании личности здесь принимаются в расчет только биосоматические и психофизиологические параметры. Личность, как она представлена в этой системе взглядов, не может быть понята вне ее социальных характеристик. Поэтому общепсихологическая постановка проблемы личности никак не может отличаться от социально-психологического подхода по предложенному основанию.

  Можно подойти к определению специфики социально-психологического подхода описательно, т.е. на основании практики исследований просто перечислить подлежащие решению задачи, и этот путь будет вполне оправдан.

  Так, в частности отмечают, что в основе социально-психологического понимания личности лежит "характеристика социального типа личности как специфического образования, продукта социальных обстоятельств, ее структуры, совокупности ролевых функций личности, их влияния на общественную жизнь..." (Шорохова, 1975. С. 66). Отличие от социологического подхода не схватывается здесь достаточно четко, и, очевидно, поэтому характеристика социально-психологического подхода дополняется перечнем задач исследования личности: социальная детерминация психического склада личности; социальная мотивация поведения и деятельности личности в различных общественно-исторических и социально-психологических условиях; классовые, национальные, профессиональные особенности личности; закономерности формирования и проявления общественной активности, пути и средства повышения этой активности; проблемы внутренней противоречивости личности и пути ее преодоления; самовоспитание личности и пр. Каждая из этих задач сама по себе представляется очень важной, но уловить определенный принцип в предложенном перечне не удается, так же как не удается ответить на вопрос: в чем же специфика исследования личности в социальной психологии?

  Не решает вопроса и апелляция к тому, что в социальной психологии личность должна быть исследована в общении с другими личностями, хотя такой аргумент также иногда выдвигается. Он должен быть отвергнут потому, что в принципе и в общей психологии имеет место большой пласт исследования личности в общении. В современной общей психологии довольно настойчиво проводится мысль о том, что общение имеет право на существование как проблема именно в рамках общей психологии.

  По-видимому, при определении специфики социально-психологического подхода к исследованию личности следует опереться на предложенное в самом начале определение предмета социальной психологии, а также на понимание личности, предложенное А.Н.Леонтьевым. Тогда можно сформулировать ответ на поставленный вопрос. Социальная психология не исследует специально вопрос о социальной обусловленности личности не потому, что этот вопрос не является для нее важным, а потому, что он решается всей психологической наукой, и в первую очередь общей психологией. Социальная психология, пользуясь определением личности, которое дает общая психология, выясняет, каким образом, т.е. прежде всего в каких конкретных группах, личность, с одной стороны, усваивает социальные влияния (через какую из систем ее деятельности) а, с другой стороны, каким образом, в каких конкретных группах она реализует свою социальную сущность (через какие конкретные виды совместной деятельности).

  Отличие такого подхода от социологического заключается не в том, что для социальной психологии не важно, каким образом в личности представлены социально-типические черты, а в том, что она выявляет, каким образом сформировались эти социально-типические черты, почему в одних условиях формирования личности они проявлялись в полной мере, а в других возникли какие-то иные социально-типические черты вопреки принадлежности личности к определенной социальной группе. Для этого в большей мере, чем в социологическом анализе, здесь делается акцент на микросреду формирования личности, хотя это не означает отказа от исследования и макросреды ее формирования. В большей мере, чем в социологическом подходе, здесь принимаются в расчет такие регуляторы поведения и деятельности личности, как вся система межличностных отношений, внутри которой наряду с их деятельностной опосредованностью изучается и их эмоциональная регуляция.

  От общепсихологического подхода названный подход отличается не тем, что здесь изучается весь комплекс вопросов социальной детерминации личности, а в общей психологии – нет. Отличие заключается в том, что социальная психология рассматривает поведение и деятельность "социально детерминированной личности" в конкретных реальных социальных группах, индивидуальный вклад каждой личности в деятельность группы, причины, от которых зависит величина этого вклада в общую деятельность. Точнее, изучаются два ряда таких причин: коренящихся в характере и уровне развития тех групп, в которых личность действует, и коренящихся в самой личности, например, в условиях ее социализации.

  Можно сказать, что для социальной психологии главным ориентиром в исследовании личности является взаимоотношение личности с группой (не просто личность в группе, а именно результат, который получается от взаимоотношения личности с конкретной группой). На основании таких отличий социально-психологического подхода от социологического и общепсихологического можно вычленить проблематику личности в социальной психологии.

  Самое главное – это выявление тех закономерностей, которым подчиняются поведение и деятельность личности, включенной в определенную социальную группу. Но такая проблематика немыслима как отдельный, "самостоятельный" блок исследований, предпринятых вне исследований группы. Поэтому для реализации этой задачи надо по существу возвратиться ко всем тем проблемам, которые решались для группы, т.е. "повторить" проблемы, рассмотренные выше, но взглянуть на них с другой стороны – не со стороны группы, а со стороны личности. Тогда это будет, например, проблема лидерства, но с тем оттенком, который связан с личностными характеристиками лидерства как группового явления; или проблема мотивации личности при участии в коллективной деятельности (где закономерности этой мотивации будут изучаться в связи с типом совместной деятельности, уровнем развития группы), или проблема аттракции, рассмотренная теперь с точки зрения характеристики некоторых черт эмоциональной сферы личности, проявляющихся особым образом при восприятии другого человека. Короче говоря, специфически социально-психологическое рассмотрение проблем личности – другая сторона рассмотрения проблем группы.

  С другой стороны, если изучена вся система воздействий на личность на протяжении ее формирования, то теперь важно проанализировать, каков же результат, получившийся не в ходе пассивного усвоения этих воздействий, но в ходе активного освоения личностью всей системы социальных связей. Как личность действует в условиях активного общения с другими в тех реальных ситуациях и группах, где протекает ее жизнедеятельность, – это другая социально-психологическая проблема, связанная с изучением личности. Опять-таки на традиционном языке социальной психологии эта проблема может быть обозначена как проблема социальной установки. Это направление анализа также достаточно логично укладывается в общую схему представлений социальной психологии о взаимоотношениях личности и группы. Хотя и в этой проблеме часто усматривают и социологические, и общепсихологические грани, она как проблема входит в компетенцию социальной психологии.

  Не следует думать, что выявление такой проблематики осуществлено только на основании схематических рассуждений. Вместе с попыткой обосновать общую логику подхода здесь присутствует и апелляция к практике экспериментальных исследований: и в той, и в другой из перечисленных областей осуществлено, пожалуй, наибольшее количество исследований, выполненных социальными психологами. Все это не означает, что при дальнейшем развитии социальной психологии, при расширении сферы ее теоретического поиска и экспериментальной практики не обнаружатся и новые стороны в проблеме личности. Поэтому уже сегодня нужно признать в качестве "законных" среди проблем изучения личности не только проблемы социализации и социальной установки, но и, например, анализ так называемых социально-психологических качеств личности.

  
  

  81. Особенности процесса и результата принятия групповых решений

  
  

  В данном случае речь идет о групповом обсуждении какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение. Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового решения задача занимает весьма существенное место: во многом она может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса.

  Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых задач:

  - продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к генерированию новых идей);

  - дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения);

  - проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы).

  Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие измерения, как;

  - трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи);

  - множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений);

  - внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность);

  - требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи);

  - интеллектуально-манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до чисто двигательного характера);

  - популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни).

  Феноменология решения групповых задач включает ряд проявлений, таких, как: социальная фасилитация, сдвиг риска, групповая поляризация, синхронизация уровней притязаний, заключение сделок, ведение переговоров и др.

  Социальная фасилитация представляет собой изменение поведения индивида в результате присутствия других людей. Эмпирические исследования показывают, что присутствие других людей: повышает уровень физиологического возбуждения индивида, если он выполняет сложную задачу: повышает скорость выполнения простой задачи и снижает скорость выполнения сложной задачи; уменьшает точность сложного действия и немного увеличивает точность простого действия. Сдвиг риска проявляется в принятии участниками в группе более рискованных решений, чем в одиночку. Феномен групповой поляризации заключается в разбиении группы на подгруппы участников, со сходными мнениями относительно предполагаемого решения.

  Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

  1. установление фактов (групповое интервью);

  2. оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

  3. поиск решений;

  4. принятие решений.

  После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этом состоит первая фаза, которая носит в основном фактографический и объективный характер. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов.

  Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения.

  Третья фаза представляет собой поиски решения. Ее можно назвать «квазибрейнстормингом», когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы.

  Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

  Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами -- предсказателями будущего. Метод Дельфи -- многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

  Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

  Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

  Для использования метода аналогий необходимо:

  - вычленить причину затруднений;

  - предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

  - описать цели будущего решения и объективные ограничения;

  - выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

  - подобрать команду специалистов из выбранной области;

  - организовать и провести мозговой штурм;

  - интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

  - выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

  Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

  Основные приемы для ускорения этого процесса:

  - объединение множества людей;

  - посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

  - сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

  Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

  Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

  Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений -- «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

  - большинства голосов -- выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

  - диктатора -- за основу берется мнение одного лица.

  Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

  - принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

  - принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

  - принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. 12, с. 123-136

  Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

  
  

  82. Концепции лидерства и их применение в управлении персоналом

  
  

  Для того чтобы раскрыть связь между лидерством и руководством необходимо обратиться к природе этих двух понятий. То есть необходимо ответить: Что есть лидерство? И Что есть руководство?

  Лидерство – это способность вести людей за собой для достижения конкретных целей. Руководство же – это процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели. Сравнивая эти два понятия, исходя только из определения, можно отметить, что лидер ведет за собой людей, используя свой авторитет, свои способности и люди чувствуют удовлетворение от достижения данной цели. Здесь необходимо привести слова китайского философа Лао-Цзы: «Когда вождь, заслуживающий названия самого лучшего, завершает работу, люди говорят, что мы все сделали сами». Руководитель заставляет работать на достижение цели, используя свое положение в организации, и люди при этом не чувствуют удовлетворение от работы.

  Однако в современном мире это далеко не так. Каждый эффективный руководитель стремится не заставлять, а вести за собой людей. То есть жесткое противопоставление руководства и лидерства едва ли правомерно, так как эти понятия очень близки друг другу, а их различия зависят от сложившихся традиций в их трактовке, а также от исследовательских подходов.

  Различают понятие формального и неформального лидерства. Формальный лидер – это приоритетное влияние определенного лица на членов группы, основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, связанного с обладанием власти и ресурсов. В противоположность формальному неформальное лидерство понимается как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы.

  Оба эти аспекта – формальный и неформальный, - характеризуют эффективное руководство. Руководитель по самому своему замыслу предполагает наличие у занятых этого рода деятельностью людей соответствующей квалификации и определенного преимущества (по сравнению с подчиненными) в управленческих качествах, а значит и наличие у руководителей, по меньшей мере делового авторитета, который, соединяясь с личным авторитетом, перерастает в неформальное лидерство. Кроме того, руководство – это всегда формальное лидерство. Лидерство же – это неформальное влияние.

  В целом же, подчеркнем еще раз, противопоставление руководства и лидерства методологически неправомерно, можно говорить лишь о различных аспектах, на которые традиционно акцентируют внимание эти категории: «руководство» - преимущественно на формальной стороне лидерства, «неформальное лидерство» - на субъективной стороне эффективного руководства. На практике же любой руководитель стремится быть и неформальным лидером.

  Вообще «руководство» - общая категория, которая конкретизируется в понятиях формального и неформального лидерства. Не случайно в английском, немецком и ряде других европейских языков руководство и лидерство обозначаются одним и тем же словом.

  Соотношению понятий «менеджер» и «лидер» в последнее время уделяют все больше внимания.  Гарвардская школа выдвинула следующую точку зрения – понятия «менеджер» и «лидер» не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

  Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Различия между ними проводятся по многим позициям. Наиболее часто встречаемые отличия приведены в таблице

  Отличие менеджера от лидера

  Менеджер	Лидер
  Администратор	Инноватор
  Поручает	Вдохновляет
  Работает по целям других	Работает по своим целям
  План – основа действия	Видение – основа действий
  Полагается на систему	Полагается на людей
  Использует доводы	Использует эмоции
  Контролирует	Доверяет
  Поддерживает движение	Дает импульс движению
  Профессионален	Энтузиаст
  Принимает решения	Превращает решение в реальность
  Делает дело правильно	Делает правильное дело
  Уважаем	Обожаем

  
  

  Все вышеперечисленное свидетельствует о том, что эффективный руководитель – это сочетание менеджера и лидера в одном человеке. И эффективное руководство всегда должно сопровождаться лидерством. Таким образом, можно отметить, что лидерство – это венец управленческой деятельности.

  
  

  83. Власть в организации: понятие, виды, способы реализации

  
  

  Власть в организации - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

  С помощью влияние на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.

  Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.

  Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.

  В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:

  · Власть положения - это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;

  · Власть ресурсов - это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

  · Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

  · Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта - это технические знания и знания процесса;

  · Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;

  · Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

  Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

  Влияние - это процесс воздействия на мысли и поведение других людей.

  Существует несколько видов стратегий влияния:

  1. Стратегия подталкивания заключается во влиянии на людей посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток этой стратегии - демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.

  2. Стратегия приманивания заключается во влиянии на людей посредством вознаграждения. Недостаток этой стратегии - не каждому человеку подойдёт то, что руководитель может ему предложить. Стратегию приманивания нужно применять очень осторожно, т.к., если люди почувствуют, что руководитель несправедлив, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.

  3. Использование убеждения - это способ воздействия на людей, основанный на призыве к разуму. Недостаток - не всё, что кажется руководителю разумным и допустимым, необязательно представляется таковым другим людям. При убеждении необходимо помнить, что другие люди могут по-другому смотреть на мир.

  4. Подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.

  5. Превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путём предотвращения каких-либо действий или решений. Недостаток - разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

  84. Конфликт – понятие, виды, источники, структура и динамика

  Рассматривая конфликт как сложное взаимодействие ряда объективных и субъективных факторов, исходной причиной конфликта необходимо признать всё же объективные предпосылки, которые создают потенциальную возможность его возникновения.

  Иногда конфликтную ситуацию представляют через её элементы: участников с их несовпадающими целями и объект конфликта. При этом анализ конфликтной ситуации - это анализ потенциального конфликта, когда противоборство ещё не началось. Представление о существующем конфликте, о самом себе и своём оппоненте называется "ситуацией конфликта".

  Введение в анализ конфликтов понятия "ситуация конфликта" необходимо прежде всего потому, что достаточное количество фактов указывает на многовариантность понимания одних и тех же явлений, поступков и действий человека. Понятие "ситуация конфликта" акцентирует внимание на необходимости овладения способами адекватного понимания партнёра по общению по внешне наблюдаемым признакам. При этом можно выделить три группы факторов, обусловливающих этот процесс: факторы, относящиеся к личности человека; факторы, относящиеся к оппоненту; факторы, относящиеся к ситуации. Особую значимость проблема приобретает при конфликтном взаимодействии в случае маскировки противодействующей стороной своих действительных целей.

  Обычно в анализе конфликтов выделяют четыре основных категории: структуру конфликта, его динамику, функции и типологию.

  Рассмотрим кратко каждую из них.

   Существует различное понимание структуры конфликта. Так, выделяются следующие понятия: стороны (участники) конфликта, условия его протекания, образы ситуации, возможные действия участников, исходы конфликтных действий.

  В психологической структуре конфликтов выделяют несколько компонентов.

    1. Познавательные компоненты. Взаимное восприятие особенностей каждой из конфликтующих сторон; интеллектуальные способности переработки информации и принятия решения; степень включённости личности в конфликтную ситуацию на различных этапах её развития; уровень самоконтроля участников конфликта; опыт работы с людьми и профессиональная подготовленность; самосознание, самопонимание и объективность в оценке своих возможностей.

     2. Эмоциональные компоненты конфликта представляют собой совокупность переживаний его участников.

     3. Волевые компоненты проявляются как совокупность усилий, направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих в результате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемых участниками конфликта.

     4. Мотивационные компоненты конфликта образуют его ядро и характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства.

  Кроме того, в структуру конфликта включают и предмет конфликта, под которым понимается всё то, по поводу чего возникло противоборство. Предмет конфликта характеризуется следующими особенностями.

     Во-первых, он может быть как материальным, так и психологическим.

    Во-вторых, он всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной.

    В-третьих, с практической точки зрения преодоление значительных трудностей при определения предмета в реальном конфликте обычно оправдывается и компенсируется возможностью относительно точно спрогнозировать поведение противоборствующей стороны, так как предмет конфликта является одним из факторов, определяющих это поведение.

     Динамика конфликта. В общей схеме динамики конфликта выделяют семь стадий его развития:

     1) предконфликтная стадия;

     2) стадия, связанная с возникновением объективной конфликтной ситуации;

     3) интеллектуальный этап развития;

     4) критический этап развития;

     5) спад напряжённости в противодействии;

     6) сопоставление официальных и неофициальных оценок поведения;

     7) разрешение конфликта либо выход из него одной из сторон.

     Функции конфликта. Обычно выделяются две функции конфликтов: деструктивную и конструктивную. При определении функций реального конфликта необходим конкретный подход, поскольку один и тот же конфликт может быть деструктивным в одном отношении и конструктивным в другом, играть негативную роль на одном этапе развития, в одних конкретных обстоятельствах и позитивную - на другом этапе, в другой ситуации.

     Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития).

     Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавит партнёра, дискредитируя и унижая его.

     Причины конструктивных конфликтов:

     - неблагоприятные условия работы;

     - несовершенная система оплаты труда;

     - недостатки в организации труда;

     - неритмичность работы;

     - сверхурочные работы;

     - упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причём не по его вине);

  несоответствие прав и обязанностей;

     - отсутствие чёткости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

     - низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины;

     - конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

     Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные. отражающие несовершенство организаций управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации.

     Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относят неправильные действия руководителя и подчинённых, а также психологическая несовместимость отдельных людей.

  85. Управление конфликтами в организации

  Итак, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.

  Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

  * целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

  * изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

  Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических.

  Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.

  1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема - снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

  2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

  * затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

  * поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

  З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

  4. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

  5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

  Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

  1. Изменение содержания властных отношений. Прежде все го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

  2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

  З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

  4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные при чины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководите лей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

  5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

  6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

  7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Что бы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

  * нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

  * вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

  * не вызывал напряженности и не служил причиной но ого конфликта.

  8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут служить каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой Организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом.

  С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

  Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

  1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому важно создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

  2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Такого же эффекта можно достичь через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

  З. Введение неформальных лидеров - наиболее давний и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). Поэтому приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участника ми конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

  4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это может снизить интенсивность конфликтных взаимодействий.

  5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления по ведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

  Большое значение имеет способность самой организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять пред мет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо каждого человека или социальной группы.

  Выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

  Итак, наиболее распространенный подход к конфликту состоит в понимании его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт - явление негативное. Однако в последнее время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

  С точки зрения этих специалистов, некоторые конфликты могут быть полезны и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение организации в противоборстве с внешними трудностями, снятие «синдрома покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил и т.п.

  В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации все равно неизбежны, потому что люди различны между собой. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и между группами, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов, по мнению этих авторов, не более чем миф. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев - по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

  
  

  86. Профилактика  и преодоление сопротивления персонала организации изменениям

  
  

  Конфликты между руководителями и подчиненными, столкновение интересов различных групп сотрудников, выливающиеся иногда в саботаж, сопротивление всему и вся разворачиваются по всем правилам боевых действий. И вопрос не всегда упирается в оплату труда сотрудников, но всегда - в дополнительные затраты компании, потерю управляемости, а стало быть, в результативность бизнеса.

       Причины такого поведения сотрудников могут быть разными. Но чаще всего сопротивление изменениям, проводимым в компании, обусловлено отсутствием или недостатком информации о преобразованиях.

       "Восстания" конечно же можно подавлять", считает Елена Суворова (компания "Суворова и партнеры"). Помогает, но не надолго, особенно если, кроме силовых мер, не было никаких действий по предупреждению подобных ситуаций в будущем. То есть не выявлены и не устранены причины: соответствует ли стиль управления времени, специфике и масштабу бизнеса, стратегическим целям компании и существуют ли они в компании, соответствует ли компетенция руководителей высшего и среднего звена занимаемой должности.

       Не часто встретишь руководителя, довольного своими подчиненными, и еще реже руководителя, который понимает причины того, почему подчиненные ведут себя не так, как он ожидает.

       Проблема заключается не только в нежелании или неспособности слушать друг друга, но и в отсутствии эффективных коммуникаций, которые помогают осуществлять постоянный мониторинг персонала на понимание целей компании, готовность следовать им как своим собственным.

       Вероятность успешности проводимых изменений и, как следствие, снижения и предупреждения сопротивления персонала, считает Мария Нестерова (ООО Amiti Ltd), определяют сама необходимость перемен (нововведений), ясность их конечной цели и конкретные результаты по ее достижению.

       Поэтому в случае неудовлетворенности существующим положением дел и если нужно, чтобы сотрудники тоже изменились или изменили свое отношение к проводимым мероприятиям, то их надо убедить в том, что планируемые изменения необходимы. Нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.

       Чтобы руководителю не нажить себе врага в лице своего подчиненного, чтобы не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.

       Большую роль в предупреждении конфликтов и в преодолении сопротивления персонала изменениям играют личность руководителя, стиль управления и правильное понимание им ситуации.

       Хороший руководитель должен быть стратегом, предвидеть перемены и готовиться к ним заранее, вовлекая в процесс своих сподвижников, подчеркивает Александр Долгоруков (Группа "Социальный дизайн").

       Личностные качества руководителя должны подкрепляться правильным пониманием ситуации, в которой ему приходится принимать решения. Высокий авторитет, а не авторитарные методы управления позволяет руководителю делать сотрудников своими единомышленниками. Принуждение персонала, как следствие неправильного понимания происходящих событий, подавление его сопротивления могут в случае конфликта привести к необратимым последствиям, вплоть до увольнения руководителя, если он не собственник бизнеса.

       Однако выбор того или иного стиля управления во многом зависит и от уровня развития сотрудников.

       Но определяющую роль в отсутствии и предупреждении различного рода сопротивления персонала в период проводимых изменений и инноваций играют управленческие способности и авторитет руководителя, его возможность гармонизировать демократические принципы - выслушивать всех сотрудников или их влиятельное большинство - с принципами единоначалия - принимать взвешенные решения самостоятельно.

       Рыба, как известно, портится с головы, а чистят ее всегда с хвоста. Конечно, можно "почистить" и рыбу, и компанию. Но это придется делать до тех пор, пока будет хватать ресурсов. Конечно, в ущерб времени и стратегическим планам компании. А жаль.

  НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЛЮБЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ:

       * люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;

       * изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работников;

       * изменения требуют отказа от привычек;

       * недостаток информации по ходу преобразований;

       * традиционная структура и бизнес-системы не связаны с инициативой изменения, а поэтому работают против;

       * работники считают, что их принуждают к изменениям.

  СПОСОБЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА:

       - выполнение принципа справедливости;

       - социальная значимость;

       - внутрифирменное обучение;

       - возможность карьерного роста;

       - престижность работы.

  87. Ролевое поведение в организации

  Каждый статус обычно включает ряд ролей. Например, статус университетского профессора подразумевает такие роли, как преподаватель, исследователь, консультант, администратор, автор научных статей, специалист в своей области знаний и др.Каждая роль в ролевом наборе требует особой манеры поведения и общения с людьми. Даже две похожие роли профессора — преподаватель и наставник — предполагают разное отношение к обучающимся. Первая заключается в соблюдении формальных норм и правил: чтение лекций, проверка курсовых, прием экзаменов. Вторая подразумевает неформальное общение со студентами в качестве мудрого советчика.

  Каждая роль в ролевом наборе предстает, таким образом, совокупностью непохожих на другие отношений. С коллегами у профессора складываются одни взаимоотношения, с администрацией университета — другие и т. д. В итоге ролевой набор формирует набор социальных отношений.Проанализируем взаимоотношения, которые возникают между подчиненным и руководителем.

  Одинаково ли действуют руководители, организуя процесс и режим труда? Что делает руководитель, выполняя роль организатора трудового процесса? Один строго фиксирует опоздания подчиненных и сурово наказывает их. Руководителя такого типа можно назвать дисциплинатором-формалистом. Выполняя роль дисциплинатора, он акцентирует только формальные моменты, прописанные в служебном уставе. Дисциплинатор — первая роль руководителя.

  Другой руководитель при организации трудового процесса делает основной упор не на дисциплине, а на конечном результате. Статус тот же самый — руководитель, но модель поведения иная. Эта модель предпочтительнее, она ближе к демократическому стилю управления.Подчиненный ожидает от такого руководителя четких указаний, конкретной постановки задачи, определения требований, которым должен соответствовать конечный продукт, а также гибкого руководства, умения учитывать привходящие обстоятельства, ориентации на конечный результат, на инициативу и ответственность, а не на присутствие на рабочем месте. В первой модели задания могут быть нечеткими, главным становится присутствие на работе, проявление послушания и усердия. Такой руководитель больше напоминает бюрократа, для которого основное — соблюдение формы и порядка на рабочем месте.

  Зная своего руководителя, подчиненные будут определенным образом реагировать на него, выстраивать собственную линию поведения. От второго руководителя они станут ожидать строгой оценки качества продукции и позволять себе нарушать трудовой режим. А от первого — формалистского требования соблюдения режима, четкой явки и присутствия на рабочем месте, позволяя себе, если дисциплина соблюдается, ослабить внимание к качеству продукции.Таким образом, руководитель-автократ контролирует постоянно весь процесс, он, как говорится, "стоит над душой" — это детализированный контроль. А руководитель-демократ контролирует только «вход в систему», давая задание и требуя результат, осуществляя общий контроль.

  Каковы ожидания подчиненных относительно оценки руководителем их квалификации? Первое ожидание состоит в том, что руководитель оценит квалификацию подчиненного по достоинству, второе — в том, что он продвинет в нужный момент, поскольку подчиненный — квалифицированный и грамотный специалист.

  Другое ожидание подчиненных связано с тем, что руководитель будет защищать интересы своего коллектива перед вышестоящими, не будет подставлять подчиненных. В зависимости от этого строят свое поведение и они: защищают своего начальника или подставляют его.

  Еще одна роль руководителя — кормилец. Она совпадает с функцией кормильца в ролевой структуре семьи. Главе семейства приписывается роль заботиться о пропитании семьи, начальник должен делать то же самое в отношении своих подчиненных. В организации эта роль руководителя не зафиксирована уставом, она относится к числу неформальных.

  Что подчиненные ожидают от своего начальника прежде всего? Хорошей зарплаты, которая выплачивается в срок. Для этого требуются хорошие связи с вышестоящим начальством, пробивная способность, искренняя забота о подчиненных, деловая хватка. Когда все это в наличии, подчиненные чувствуют себя за руководителем как за каменной стеной. Они могут простить ему множество других недостатков. Но если он не выполняет этой главной функции, ему припомнят все другие грехи. И здесь его не спасут ни интеллигентность, ни демократичность.

  Что ожидают подчиненные друг от друга? Каждый надеется, что ему помогут в случае, если он обратится за советом, что его выручат в трудную минуту. Это свод неформальных норм и обязательств.

  Если начальник не выполняет функцию кормильца, он обязан компенсировать ее определенными льготами. Например, он может позволить своим подчиненным неявку на работу, несвоевременную сдачу задания, подработку на стороне. Как правило, подчиненные оценивают его верно.

  Третья важная роль начальника — быть подчиненным. Начальник цеха является руководителем по отношению к своим подчиненным и подчиненным — по отношению к вышестоящему начальству. Если начальник цеха на хорошем счету у своего начальства, это хорошо и для его подчиненных. Но когда непосредственный начальник не ладит с вышестоящими, гнев последних докатывается и до подчиненных. Вместе с тем начальника-лизоблюда не любят все подчиненные. Он лишает их возможности гордиться своим начальством. А это очень важное чувство.

  Конечно, на этом список ролей руководителя не исчерпывается. Например, важное значение имеет такая функция, как налаживание отношений со своими подчиненными. Можно сказать, что руководитель — друг подчиненных, с которым они могут посоветоваться, «поплакаться в жилетку». Если начальник дистанцировался и держится с подчиненными формально, увеличивается вероятность того, что они в удобный момент подставят его.

  Подставка — очень распространенная модель поведения в организации. Подчиненные подставляют друг друга, своего начальника, последний подставляет подчиненных и т. д. Подставить — значит выставить коллегу в невыгодном для того свете, обронить мимоходом, как бы невзначай, компрометирующую информацию, не защитить его в нужное время.

  Сотрудники пользуются подставкой как оружием в служебных взаимоотношениях. Одних они защищают, других подставляют и тем самым показывают свое отношение к ним. Подставка может быть намеренной и непреднамеренной. Она может выступать орудием в соперничестве или являться показателем элементарной невоспитанности и недалекости.

  Если сравнить три роли руководителя — кормильца, дисциплинатора и подчиненного, то сразу обнаружится их несовместимость. Как разные статусы в статусном наборе человека могут противоречить один другому, так и роли могут быть несовместимы между собой, не совпадать, мешать друг другу.

  В ролевом арсенале руководителя можно обнаружить и такую роль, как "компетентный человек". Начальник имеет право отдавать распоряжения и тогда, когда он понимает смысл заданий, и тогда, когда он в них не разбирается. Начальник есть начальник. Быть глупее, необразованнее, некомпетентнее своих подчиненных — иногда тяжкий крест, а иногда нормальное состояние, с которым обе стороны управленческого процесса прекрасно уживаются. Подчиненные говорят: начальник не такой эрудированный и умный, как его подчиненные, зато он никого не трогает, деньги людям выбивает, заботится о них, и вообще — душа-парень. Это значит, что отсутствие одного качества компенсируется присутствием других.

  К числу ролей можно присоединить то, что обычно называют отношением. Например, отношение к труду — это ролевая модель поведения. Человек проявляет свое отношение к работе через поведение и конкретные действия: в одном случае он спешит на работу и последним уходит с нее, дома только о ней и думает, а в другом — с огромным трудом поднимает себя с постели и первым мчится домой, где напрочь забывает о постылой работе. И отношения между товарищами по работе также нужно считать ролевой моделью.

  Отношение к работе включает целый набор ролей. Одна из них — быть исполнительным. Из чего она складывается? Нормы плюс ожидания. Нормы задаются служебным уставом. Они могут быть писаными и неписаными.

  Ролевое поведение руководителя и подчиненных в организации предписано сводом специальных правил. Последние именуются служебными требованиями.Подчиненный, например, не имеет права отказываться от задания, которое ему дал начальник. У исполнителя нет права выбора. Право выбора есть только у руководителя.Исполнительный человек должен вовремя приходить на работу. Это вторая грань ролевой модели.Отношение к труду может формироваться по разным моделям.

  
  

  В системе «руководитель — подчиненный» существует целый набор ролевых моделей, заданных организационной структурой. Они называются в соответствии с названием организационного принципа.

  Принцип единоначалия был введен для того, чтобы избежать противоречия между двумя начальниками. Чье задание вы должны выполнять? Непосредственного начальника или директора? Только первого и никогда второго. Так гласит закон рациональной организации и так учит наука. Однако в жизни совсем по-другому, из-за чего в повседневной реальности постоянно возникают дисфункции и статусные несовместимости.

  Еще одна модель поведения — постоянно демонстрировать свою нужность организации. Одни доказывают, что могут достать для коллектива все на свете, другие своей компетентностью показывают собственную незаменимость. Быть нужным организации, может быть всего лишь первичному коллективу, — это дополнительный, а часто единственный, страховочный ремень. Не будь его, и вас на месте уже не было бы.

  Множество поведенческих моделей возникает по поводу распределения заданий. Задания бывают выгодными и невыгодными, трудными и легкими. Кому и как раздаст их руководитель? Пожилым и заслуженным (либо любимчикам) достаются выгодные и легкие, молодым — все оставшиеся, Распределяя задания, начальник проявляет свое отношение к подчиненным.Соответственно он формирует у них будущую реакцию на себя. Первые — старые и любимые, обласканные, — будут во всем ему потакать. Молодые и нелюбимые превратятся в недоброжелателей.

  Итак, ролевой набор — это совокупность ролей, предписанных данному статусу. Статусы принадлежат человеку, а должности принадлежат статусу. У одного статуса несколько ролей, у одного человека несколько статусов. Чем богаче жизнедеятельность общества, чем оно демократичнее, тем шире ролевой набор, больше выбор возможных моделей поведения.

  Таким образом, мы можем вывести ещё одну закономерность: в закрытом обществе ролевой набор узкий, в открытом обществе ролевой набор широкий. Чем более открытым является общество, тем шире и разнообразнее набор ролей, предписанных одному статусу.

  Чем крупнее организация, и чем больше в ней уровней управления, тем уже ролевой набор и беднее разнообразие ролевых моделей. В такой организации выше уровень бюрократизации. Отсюда следует обратный вывод: чем ближе мы к малому бизнесу, тем разнообразнее ролевые модели, шире их набор, предписанный данному комплексу, и меньше писаных правил.

  88. Управление персональным развитием сотрудника в организации

  
  

  Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

  Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

  Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

  Необходимо отметить, что карьера – это не только продвижение по службе, как принято считать. Можно говорить о карьере как о роде деятельности, например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, карьера домохозяек, учащихся. Кроме того, жизнь человека вне работы оказывает значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры.

  Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит в стенах одной организации.

  Межорганизационная карьера означает, что человек в процессе своей деятельности проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

  Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии он может пройти последовательно как в одной, так и в различных организациях, но в рамках профессии и одной области деятельности, в которой он специализируется.

  Неспециализированная карьера широко развита в Японии, где придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполняя какую-то отдельную функцию. Таким образом, поднимаясь по служебной лестнице, человек имеет возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.

  знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности

  оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе

  при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации

  Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

  Вертикальная карьера – вид карьеры, с которым чаще всего связано само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Этот вид карьеры требует:

  знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности

  оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе

  при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации

  Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.

  Горизонтальная карьера не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии, к ней можно отнести расширение или усложнение задач, выполнение роли руководителя временной или целевой группы. Разновидностью професиионально-горизонтальной карьеры является ротация:

  кольцевая – возврат на стартовую должность;

  короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей;

  безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

  В советско-российской традиции горизонтальная карьера не считалась особенно почётной, хотя вознаграждалась (и вознаграждается) почётными званиями вроде "Заслуженный машиностроитель" или "Заслуженный экономист". Однако здравый смысл заставляет признать, что именно такой тип карьеры должен количественно преобладать, поскольку численность руководителей в любой организации составляет не более 10–20% от общей численности сотрудников.

  Горизонтальная карьера предполагает совершенствование специалиста в выбранной им профессиональной области и организация, несомненно, заинтересована в подобном развитии сотрудника.   Если сотрудник компании хочет перейти в другое подразделение, то, скорее всего, он уже не очень хочет работать на старом месте. Если препятствовать его перемещению, есть риск, что этот сотрудник вообще покинет компанию.

  Процедура перемещения сотрудника внутри фирмы должна опираться на следующие элементы:

  1.  желание сотрудника

  2.  согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник

  3.  согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник

  Наиболее важным здесь является, конечно, желание сотрудника. Этот фактор нередко недооценивается руководителями, считающими, что именно они точно знают, где сотрудник будет лучше работать и принесёт больше пользы организации. Однако работать на новом месте без желания не каждый может. Попытка переместить сотрудника без его желания часто заканчивается его уходом из организации.

  Тем не менее, одного желания сотрудника, конечно, недостаточно. Необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

  Наконец, третий компонент – согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник – чаще всего, наиболее трудно достижим. Действительно, руководитель, легко отпускающий своего сотрудника, всегда рискует тем, что не получит ему замену. Кроме того, о руководителе может сложиться негативное мнение: ведь от него уходят сотрудники. И всё же, разумный руководитель всегда придёт к выводу, сформулированному в начале этого подраздела, о том, что насильно удержать сотрудника в подразделении невозможно.

  Понижение в должности. Этот приём в управлении составом персонала применяется достаточно редко. Типовая ситуация, разрешение которой возможно с помощью понижения сотрудника в должности. На первом этапе своей работы в компании (который может продолжаться достаточно долго) сотрудник развивается и достигает определённого должностного уровня, на котором его квалификация соответствует требованиям к занимаемой должности. Однако затем, по тем или иным внешним и/или внутренним причинам, связанным с развитием самого бизнеса или его окружающей среды, требования к должности возрастают, часто неожиданно для сотрудника и даже его руководителя. Конечно, организовав обучение сотрудника , можно попытаться устранить зазор между его квалификацией и требованиями к должности. Однако это может оказаться невозможным из-за высокой стоимости обучения или недостаточной способности к переобучению самого сотрудника (в том числе, например, связанной с его возрастом). Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:

  а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;

  б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

  в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;

  г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

  В ряде случаев типовым кадровым решением является предложение сотруднику уволиться из организации. Однако в компаниях, где корпоративная культура подразумевает бережное отношение к сотрудникам, долго работающим в компании, возможно предложение перехода на более низкую должность, на которой возможно использование накопленных сотрудником опыта, знаний, навыков. Иногда для выдающихся в прошлом сотрудников даже создают специальные должности помощников или советников.

  
  

  89. Организационное поведение в системе международного бизнеса

  
  

  Основополагающим элементом ОК является культура общества, к которому она принадлежит. Имеются исследования, в которых предпринимаются попытки сформулировать обобщенные критерии различных нац.культур. Хофстед: все различия сведены им в 4 группы: 1.Стремление избежать неопределенности. Хар-ет людей с точки зрения их отношения к ситуации, когда они не могут предсказать будущее событие. Одни люди не придают значения неопределенности, другие рассматривают неопределенность как угрозу жизни. Эти различия существенным образом влияют на их поведение. 2.Мужественность-женственность. Сильное мужское начало в нац. культуре обозначает настойчивость, доминирование независимости. Сильное женское начала свидетельствует о склонности людей к взаимозависимости, эмоциональности. Состраданию к другому человеку. 3. Индивидуализм-коллективизм. Хар-ет ориентацию норм и ценностей нац. культуры либо на индивидуальные, либо на групповые интересы. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей или запросов и успехов. При этом предполагается, что если каждый индивид удовлетворить свои потребности, то выигрывает и общество. При коллективной ориентации индивид склонен концентрировать личные интересы в пользу группы. 4. Дистанция между людьми, имеющими разный статус (дистанция власти) – фактор, который также играет большую роль в поведении людей в организации. Анализ показал, что в нац.культурах, где существует обостренное восприятие различий статуса, нормы и ценности ОК основаны на иерархических представлениях. Индивиды из таких стран считают, что те, кому принадлежит власть, имеют особые права и привилегии и что начальник и подчиненные – различные категории людей. В нац. культурах, где члены общества воспринимают различия в положении статуса как естественный порядок вещей, дистанция власти незначительная. Люди таких стран убеждены в том, что начальник должен быть доступен для подчиненных, обязан вести себя так же, как и подчиненные. Применяя эти обобщенные критерии в разных сочетаниях, Хофстед: большинство стран можно распределить на 8 осн.групп: 1.Английская группа (Австралия, Великобритания).2.Арабская группа (Гонконг, Кувейт, Малайзия).3.Ближневостояная группа (Греция, Иран, Турция).4.Германская группа (Австрия, Германия, Канада, Новая Зеландия, Швейцария).5.Дальневосточная группа (Индонезия, Тайвань, Таиланд, Южный Вьетнам).6.Латиноамериканская группа (Аргентина, Колумбия, Мексика, Чили).7.Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).8.Южноевропейские страны (Бельгия, Испания, Италия, Португалия, Франция). Вошедшие в список страны были сходны с точки зрения ценностей, потребностей, отношения к работе, манер поведения. Сравнительные исследования стилей управления, например, американского и японского. Индивидуальная ответственность- Коллективная ответственность; Быстрая оценка и продвижение работника- Медленная оценка и продвижение работника; Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными- Личные, неформальные отношения с подчиненными.

  
  

  90. Научение организационному поведению, понятие, содержание, формы

  
  

  Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя чёловек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах -- от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.

  Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип -- это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и, наконец, вознаграждение должно соответствовать интересам поощряемого человека.

  Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Например, человек, который не ведет себя должным образом, подвергается бойкоту окружающих. Как только он начинает себя вести верно, с точки зрения окружения, они прекращают бойкот. При втором типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реакция окружения или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.

  Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации поведение.

  Если при первых двух типах закрепляется желательное поведение, то в данном случае устраняется нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, он может быть оштрафован, лишиться премии или продвижения по работе, получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы сузить или же устранить нежелательное для организации поведение ее членов. Хотя наказание внешне выглядит полной противоположностью положительной компенсации -- там награждают, здесь забирают, -- с точки зрения научения поведению человека это не так. данный тип компенсации менее действен, чем положительная компенсация. Это связано с тем, что наказание имеет менее предсказуемый и устойчивый эффект, чем поощрение, зачастую приводит к косвенным негативным последствиям, таким, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п. Поэтому к наказанию как способу компенсации с целью научения поведению руководству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления.

  Четвертый тип компенсации -- это гашение нежелательного поведения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, те., говоря иначе, если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Например, молодой человек, успешно учившийся в университете и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. В целом может быть два подхода к выбору времени компенсации. Один подход -- это компенсация после каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация. Хотя между этими двумя подходами есть принципиальная разница, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

  В рамках периодической компенсации выделяется четыре различных типа. Первый тип -- это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется неравномерно, нарастая в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

  Второй тип -- компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.

  Третий тип в отличие от первого и второго за основу берет не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы периодической компенсации.

  Последний, четвертый тип, в основе также имеет компенсацию в зависимости от объема действий. Однако это компенсация в зависимости от переменной нормы. данный подход считается высокоэффективным, таю как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять «правильные» действия. для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. В то же время необходимо знать, что данный подход имеет ограниченное использование. Например, он малоприменим к такой форме компенсации, как заработная плата.

  Рассмотренные вопросы научения поведению говорят о том, что человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс научения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека. В первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека к деятельности.

  
  

  91. Сущность и структура коммуникаций в организациях

   

  Коммуникации - это связи между функциями, подразделениями системы управления, между людьми. Коммуникации - взаимодействия, двусторонние усилия, без которых невозможна совместная деятельность, это первое условие существования всякой организации.

  Коммуникации в организации делятся на формальные (официальные) и неформальные. Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных коммуникаций выделяют:

   - вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня на другой;

   - горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся для координации деятельности различных подразделений.

  Вертикальные коммуникации в свою очередь подразделяются на:

   - восходящие, когда информация передается снизу вверх

  (с низших уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность;

   - нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

   Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации и осуществляются по неформальным каналам,которые существуют в силу личных отношений между членами организации.

  С существованием неформальных коммуникаций связана проблема слухов в организации.

  Слухами называется любая информация, которая получена по неофициальным каналам коммуникации.

  Типичная информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций:

  ·   предстоящие сокращения работников;

  ·   новые меры по наказаниям за опоздание;

  ·   изменения в структуре организации;

  ·   грядущие изменения и повышения;

  ·   подробное изложений спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту.

  Структура процесса коммуникаций.

  ·   источник (или отправитель);

  ·   сообщение;

  ·   канал;

  ·   получатель;

  ·   обратная связь.

  Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

  Источник - создатель сообщения, лицо, которое сообщает информацию и передает ее. Источником может быть:

  ·   организация;

  ·   индивид;

  ·   группа индивидов.

  Сообщение - информация, которую источник передает получателю.

  Большинство сообщений передается в вербальной (словесной) форме,

  но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т. е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирование превращает идею в сообщение.

  Канал - средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю. Общеизвестные каналы - передача речи и письменных материалов, электронная почта, видеоленты и т. д.

  
  

  92. Система организационного поведения и ее структура

  
  

  Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека. Также  организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

  Структура дисциплины «организационное поведение» была предложена Г. Левиттом: психологические явления, связанные с индивидуальным поведением человека и могущие иметь отношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах; малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малыми группами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления, характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи человек.

  Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

  Объекты изучения организационного поведения:

  • поведение индивидов в организации;

  • проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

  • динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

  • возникающие межгрупповые отношения;

  • организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.

  Целями организационного поведения являются:

  1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

  2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

  3. предсказание поведения работника в будущем;

  4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

  Организационное поведение изучает  поведение  людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются:

  1. Выявление поведенческих отношений между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами.

  2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников.

  3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.

  4. Объяснение поступков людей в определенных условиях.

  5. Умение предвидеть ситуацию.

  6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.

  В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления.  Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

  Социальное воздействие осуществляется путем:

  - целенаправленного формирования персонала организации;

  - морального стимулирования работников;

  - использования методов управления индивидуальным поведением;

  - осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности.

  Психологическое воздействие базируется на:

  - использовании методов психологического побуждения (мотивации);

  - учете индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);

  - психологических аспектах деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

  Поэтому при изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

  Исследование – это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование – это непрерывный процесс, благодаря которому идет постоянное расширение знаний о поведении человека в процессе труда.

  Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

  • сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

  • предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

  • в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

  
  

  93. Цели, функции и организационная структура системы управления персоналом

  
  

  Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

  Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

  
  

  94. Методология управления персоналом: закономерности, принципы, методы.

  Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом

  Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

  Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

  Экономические методы

  Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления

  определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретениеценных бумаг (акций, облигаций) организации.

  Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий. Различают пять основныхспособов административно-правового воздействия: организационноеи распорядительное воздействие,дисциплинарнаяответственность и взыскания, материальная ответственность ивзыскания, административная ответственность и взыскания.

  Социально-психологические методы — это способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал, основанные на использованиизакономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены какна группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам испособам воздействия их можно разделить на: социологические,направленные на группы сотрудников в процессе ихпроизводственного взаимодействия, и психологические,целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретнойличности.

  
  

  95. Кадровая политика организации: понятие, сущность, типы, взаимосвязь стратегии

  
  

  Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

  система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

  набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

  Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

  Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

  Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  пассивная;

  реактивная;

  превентивная;

  активная.

  Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

  Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

  Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

  Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

  Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

  В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

  При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

  При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

  
  

  96. Модель профессиональной компетентности менеджера по персоналу

  
  

  Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.

  Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу?

  При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:

  сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;

  множество ключевых “зон ответственности” менеджера по персоналу;

  наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;

  критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;

  конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;

  специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.

  Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.

  1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).

  2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.

  3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).

  4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

  5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

  6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

  Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы.

  Личная порядочность

  Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

  Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.

  Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

  Целеустремленность и продуктивность

  Результативность — ориентация на конечный результат.

  Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

  Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

  Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

  Навыки командной работы

  Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

  Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

  Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

  Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

  
  

  Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

  Этичность.

  Коммуникабельность.

  Умение слушать.

  Контактность.

  Командная ориентация.

  Добросовестность.

  Рассудительность.

  Результативность.

  Настойчивость.

  Уверенность в себе.

  Преданность организации и деловая ориентация.

  
  

  97. Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

  Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

  Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

  Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

  Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

  Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом - создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

  Информационное обеспечение системы управления персоналом

  Информационное обеспечение системы управления персоналом - совокупность единой системы классификации и кодирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, используемых в системе управления персоналом.

  Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом

  Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - совокупность утвержденных в установленном порядке:

  - документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера; и

  - нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

  Организационное проектирование системы управления персоналом

  Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который распространяется соответствующий документ.

  98. Кадровое планирование и маркетинг персонала

  
  

  Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

  Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

  Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу.

  Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

  
  

  99. Найм персонала как кадровый процесс

  Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

  Наем осуществляется:

  - при создании фирмы;

  - при расширении фирмы;

  - при замене работников, уволившихся из фирмы.

  Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

  К ним относятся:

  - соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

  - оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

  - информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

  Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

  - более привлекательное место и время работы;

  - удобные транспортные возможности;

  - дополнительные социальные услуги и т. п.

  Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

  Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

  Этот процесс включает:

  1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

  2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

  3) определение основных источников поступления кандидатов;

  4) выбор методик оценки и отбора кадров.

  Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

  При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

  Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

  Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

  
  

  100. Адаптация персонала как кадровый процесс: понятие, виды, технологии и методы

  Этап1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

  Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

  Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

  Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

  1. Общее представление о компании:

  цели, приоритеты, проблемы;

  традиции, нормы, стандарты;

  продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

  разнообразие видов деятельности;

  организация, структура, связи компании;

  информация о руководителях.

  2. Политика организации:

  принципы кадровой политики;

  принципы подбора персонала;

  направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

  содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

  правила пользования телефоном внутри предприятия;

  правила использования различных режимов рабочего времени;

  правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

  3. Оплата труда:

  нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

  оплата выходных, сверхурочных.

  4. Дополнительные льготы:

  страхование, учет стажа работы;

  пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

  поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

  возможности обучения на работе;

  наличие столовой, буфетов;

  другие услуги организации для своих сотрудников.

  5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

  места оказания первой медицинской помощи;

  меры предосторожности;

  предупреждение о возможных опасностях на производстве;

  правила противопожарной безопасности;

  правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

  6. Работник и его отношения с профсоюзом:

  сроки и условия найма;

  назначения, перемещения, продвижения;

  испытательный срок;

  руководство работой;

  информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

  права и обязанности работника;

  права непосредственного руководителя;

  организации рабочих;

  постановления профсоюзов и политика компании;

  руководство и оценка исполнения работы;

  дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

  коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

  7. Служба быта:

  организация питания;

  наличие служебных входов;

  условия для парковки личных автомобилей;

  8. Экономические факторы:

  стоимость рабочей силы;

  стоимость оборудования;

  ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

  После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

  1. Функции подразделения:

  цели и приоритеты, организация и структура;

  направления деятельности;

  взаимоотношения с другими подразделениями;

  взаимоотношения внутри подразделения.

  2. Рабочие обязанности и ответственность:

  детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

  разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

  нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

  длительность рабочего дня и расписание;

  дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

  3. Требуемая отчетность:

  виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

  отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

  4. Процедуры, правила, предписания:

  правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

  поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

  информирование о несчастных случаях и опасности;

  гигиенические стандарты;

  охрана и проблемы, связанные с воровством;

  отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

  правила поведения на рабочем месте;

  вынос вещей из подразделения;

  контроль за нарушениями;

  перерывы (перекуры, обед);

  телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

  использование оборудования;

  контроль и оценка исполнения.

  5. Представление сотрудников подразделения.

  Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

  Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

  Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

  1.      Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

  Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

  Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

  2.      Сокращение уровня текучести кадров:

  Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок

  Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

  Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

  Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

  Снижение уровня неопределенности и беспокойства;

  Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

  Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

  Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

  Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

  Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

  Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

  Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

  Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

  Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

  Повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

  
  

  101. Обучение персонала как кадровый процесс: понятие, виды, технологии и методы

  Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

  В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

  Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

  Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков постредством специальных методов обучения.

  Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

  · Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения

  · Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле – инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения).

  · Активное, творческое, инициативное  участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения.

  · Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения

  · Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения.

  Таким образом, применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же (само) реализации.

  Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к самообучению и саморазвитию, эффективному планированию образовательных и карьерных путей кадров – прежде всего в области управления – является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия.

  В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

  Причины необходимости обучения персонала предприятия заключаются в следующих тезисах.

  1. Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами.

  2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте.

  3. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию.

  4. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряду с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему обучения персонала.

  5. Международное сотрудничество. Наличие определенного количества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенное значение в некоторых видах бизнеса (например, ИТ). Это является обязательным условием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда преимуществ) крупной международной корпорации.

  6. Отсутствие специалистов. Зачастую необходимость обучения работников фирмы обусловлена отсутствием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации никак не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и технологии, компания берет на себя задачу подготовки кадров.

  7. Стратегия компании. В некоторых фирмах обучение персонала входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать свои управленческие кадры с «нуля».

  Также  методы обучения персонала можно разделить на две группы:

  · обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

  · обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

  
  

  102. Управление деловой          карьерой сотрудников организации

  Этапы управления деловой карьерой.

  Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

  Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

  Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

  На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

  Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

  На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

  Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

  Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

  Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой—не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

  повышение эффективности управления компанией;

  повышение производительности;

  снижение текучести персонала;

  соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

  работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

  
  

  103. Технология работы с кадровым резервом

    Это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. При работе с резервом руководителей выделяют две группы - резерв (дублеры) и перспективный резерв - молодые сотрудники с лидерским потенциалом.

  ПРЕИМУЩЕСТВА СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

  -   Квалифицированные и перспективные сотрудники остаются в компании, им обеспечивается карьерный рост
  Уменьшается время адаптации нового руководителя в должности (оно составляет менее 3-х месяцев)
  У новых руководителей сформирована и гарантирована лояльность к компании
  Коммерческая тайна защищена от проникновения извне
  Сохраняется преемственность бизнес-процессов и корпоративной культуры

  -   Минимизация рисков потерь технологий

  ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ

  -   Замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно

  -   Внутренние источники задействуются менее чем на 50%

  -   Процесс адаптации менеджеров, принятых "со стороны", занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей

  -   Высокая текучесть кадров руководителей и специалистов из-за  невозможности карьерного роста внутри организации

  -   Бессистемный характер работы с кадровым резервом носила, списки резерва составляются формально

  КОЭФФИЦИЕНТ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

  -   Это ключевой показатель кадрового менеджмента.

  -   Рассчитывается он очень просто: ККР= число сотрудников, готовых занять руководящую должность/общее число руководящих должностей.

  КРИТЕРИИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

  § Потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

  § Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

  § Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

  § Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

  § Примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам;

  § Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

  РАЗВИТИЕ РАБОТНИКА

  1. Определение своих долгосрочных целей

  2. Определение пробела между нынешней и желаемой позицией

  3. Решение о том, какие компетенции необходимо приобрести на пути к желаемой позиции

  4. Разработка плана приобретения компетенций

  5. Определение ролей, которые дадут возможность практики получаемых компетенций и приобретения опыта

  ОРГАНИЗАЦИЯ БЕЗ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

  Самообучающаяся организация не нуждается в кадровом резерве, т.к. любой менеджер потенциально готов к занятию соответствующих должностей

  ТРИ АСПЕКТА ПОДГОТОВКИ МЕНЕДЖЕРОВ

  1. Наличие четкой модели компетенций: знания, навыки, поведение

  2. Введение института конкурсного замещения управленческих должностей

  3. Планирование индивидуального развития менеджера

  ИНДИВИДУАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРА

  1. Карьерный путь менеджера должен выстраиваться с точки зрения его личных предпочтений и способностей, а также с точки зрения будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации

  2. Конкретные мероприятия по получению новых знаний и умений должны планироваться таким образом, чтобы обеспечить приобретение менеджером тех компетенций, которые будут приоритетными для его следующего карьерного шага

  
  

  104. Технология деловой оценки персонала

  Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

   реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

   изменение норм выработки;

   обучение или переобучение работников;

   разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

   перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями;

    увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

  Методы оценки работы персонала

  установление стандартов и нормативов;

   оценка на основании письменных характеристик;

   шкалы оценки;

   методы ранжирования;

   заданное распределение;

   оценка рабочего поведения;

   управление по целям как метод оценки эффективности.    

  105. Аудит персонала: понятие, задачи, процедуры, методы

  Аудит персонала – сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.

  Аудит персонала:

   Þ оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

  Þ диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

  Þ выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

  Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо со­брать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная за­дача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно за­висимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффектив­ности службы управления персоналом непосредственно.

  В аудите персонала используются типичные для управленче­ского аудита инструменты. Каждый инструмент ис­следования обеспечивает частичные понимание действий управ­ления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

  o   интервью;

  o   анкетные опросы и обзоры;

  o   анализ официальных документов;

  o   внешняя информация;

  эксперименты в области управления персоналом.

  
  

  106. Оценка результатов деятельности службы управления персоналом

  Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

  Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

  Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

  Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

  Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

  При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

  Такой подход, в частности, мы видим у А. Бравермана и А. Саулина 4, для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта, они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель.

  Шекшня С. В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами :

  оценка достижения целей;

  метод оценки компетенций;

  оценка мотивации;

  изучение статистики человеческих ресурсов;

  оценка издержек.

  Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у Д. С. Синка, оставляя в стороне "человеческий фактор". В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

  Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах" или "улучшить моральный уровень", казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

  Одной из проблем, с которой сталкиваются при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации.

  Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы холдинга за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

  Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал холдинга используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности его руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ему характеристиках.

  В качестве методологического подхода представляется целесообразной оценка эффективности на трех различных уровнях:

  уровне отдельных работников,

  уровне органа управления,

  уровне системы управления.

  В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки управленческого персонала. Деятельность таких центров состоит в выявлении с помощью экспертов и на основании специального комплекса тестов и упражнений потенциальных способностей работников управления. Центры оценки могут помочь как продвижению управляющих работников, так и повышению их квалификации

  Центры оценки не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость осуществления их программ. Кроме того, применяемые оценки не гарантируют отсутствие ошибок. Так некоторые американские компании применяли дополнительные методы, такие как использование "речевого консультанта", что помогало испытуемому самому определять пробелы в своей подготовке.

  Таким образом, аналитическая работа по оценке управленческого труда может быть организована различными способами. Разумеется, представляется возможным использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

  Поднимая вопрос о достоверности итоговой информации при оценке руководителей и специалистов, следует отметить:

  ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок дополняют друг друга;

  оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. А вот определить основные требуемые качества в деятельности работника - это задача региональных центров, в штат которых входят экономисты, психологи и программисты;

  достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут реализоваться.

  Эффективное управление и развитие холдинга во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя холдинга, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

  Эти и другие критерии, на наш взгляд, должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур, является рефлексивным средством, помогающим руководителю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле качество системы управления персоналом в целом и свои профессиональные способности в частности и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении, с целью повышения результативности работы.

  
  

  107. Основные виды кадровой документации

  
  

  Кадровая документация - совокупность форм (документов), отражающих наличие и движение трудовых ресурсов.

  В соответствии с государственным стандартом понятием «документ» определяется информация, записанная любым способом на любом материале, изданная или полученная любым физическим или юридическим лицом, в любой организации для использования в своей деятельности.

  Информация, облеченная в форму документа, составляет основу управления. Информация фиксируется в документах, которые придают ей организационную форму и перемещают во времени и пространстве. Документы и документированная информация являются материальным воплощением управленческих решений, придают им юридическую силу.

  Можно сделать вывод о том, что понятия «управление», «делопроизводство», «кадровое делопроизводство», «документ» органически взаимосвязаны.

  Итак, кадровое делопроизводство – это отрасль деятельности, документирующая трудовые отношения. Кадровая документация фиксирует информацию о наличии и движении персонала, в результате все кадровые процедуры приобретают документальное оформление (например, прием, перевод, поощрение, применение дисциплинарного взыскания, командировка, отпуск, увольнение и другое).

  Сущствует несколько нормативных документов, закрепляющих состав кадровой документации. Так, в Перечне типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций с указанием сроков хранения, утв. Росархивом 06.10.00, определено наполнение документации по личному составу. Это различные виды документов, отражающих вопросы приема, перемещения, увольнения и учета работников, а также их награждения, аттестации, квалификации. К ним относятся и другие документы, которые характеризуют правовые, трудовые и другие взаимоотношения отдельных лиц с государственными и иными организациями, подтверждают трудовой стаж, оплату труда, изменения в должностном и социально-правовом положении работников, получение образования учащимися и т. д.

   Итак, ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить сразу несколько задач:

  ·   Документально оформить трудовые отношения, формализовать кадровые процедуры у конкретного работодателя.

  ·   Построить стройную систему управления персоналом, отвечающую стратегическим задачам руководства.

  ·   Регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. Ведение кадровой документации позволяет добиться определенного «баланса» во взаимоотношениях работодателя и работников путем четкой регламентации их прав и обязанностей, (например, должностные инструкции регламентируют чем конкретно должен заниматься каждый работник, его круг прав, обязанностей, объем ответственности).

  ·   Создать организационно-правовые основы трудовой деятельности, как для работников, так и для работодателя. С одной стороны кадровые документы поддерживают интересы работодателя, а с другой – направляют его для недопущения игнорирования требований трудового законодательства. Наличие грамотно составленных кадровых документов взаимовыгодно обеим сторонам трудового договора.

  ·   Разрешить трудовые споры. Очень часто от качества оформления кадровых документов зависит успех позиции работодателя при возникновении конфликтных ситуаций, особенно когда кадровая документация выступает как одно из письменных доказательств в судебном разбирательстве по трудовым спорам. Так, например, Судебная коллегия по гражданским делам Верховного Суда Российской Федерации в своем Определении от 13 апреля 2004 года по делу №35-Г04-5 признало решение областного суда о восстановлении истицы на работе, об оплате времени вынужденного прогула и компенсации морального вреда правомерным. Увольнение истицы было признано не законным, поскольку доказательств того, что истице вменялись обязанности по работе со сведениями, составляющими государственную тайну, ответчиком - организацией представлено не было. Исход дела мог быть другим, если бы организация документально закрепила такую обязанность для работника в тексте трудового договора или должностной инструкции.

  
  

  108. Теории содержания мотивации и возможности их использования в современной организации

  Традиционная теория "X"

  Эту теорию лучше всего было бы отнести к работам Зигмунда Фрейда, который не был особым человеколюбом и оптимистом.

  Теории "Х" гласит, что люди ленивы и ненавидят работу до такой степени, что стараются ее избежать. У людей нет амбиций, инициативы, и они избегают ответственности. Все, что они хотят — это безопасность, и чтобы они выполняли работу, их нужно вознаграждать, принуждать, запугивать и даже наказывать.

  Это так называемая философия "кнута и пряника" в менеджменте. Если бы эта теория имела силу, HR-менеджеры должны были бы постоянно наказывать свой штат, особенно тех, кому они не доверяют, и кто отказывается сотрудничать. В такой репрессивной атмосфере и для менеджера, и для сотрудника нет никакой возможности для достижений и креатива в работе. Но к счастью, мы знаем, что это не работает.

  Теория "Y" — Дуглас МакГрегор

  Эта теория — противоположность теории "X". МакГрегор полагал, что люди хотят учиться, поэтому работа — это их естественный путь к развитию и самодисциплине. Они видят награду не столько в деньгах, сколько в возможности самостоятельно достигнуть успехов в сложной работе. И задача HR-менеджера в данном случае — максимально использовать человеческое желание саморазвития для достижения эффективной работы организации.

  Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Некоторые могут назвать эту теорию управления мягкой и слабой. Это не так, и доказательство тому уже было получено в США и других странах.

  Чтобы организация работала успешно, персонал должен быть тщательно отобран, и быть гомогенным по своему составу.

  В такой команде сотрудников отсутствие лидера на рабочем месте не будет сковывать сотрудников. Группа может свободно обсуждать вопросы или даже выбрать нового лидера. Лидер больше не жаждет власти, а позволяет людям развиваться свободно, и может даже наблюдать за развитием людей. Каждый сотрудник, а главное, — сама организация, извлекает из всего этого пользу.

  Чтобы понять, сработается ли коллектив, необходимо провести серию психологических тестов. Например, на оценку уровня развития адаптационных способностей, что позволяет определить, насколько испытуемый адаптирован к той среде, в которой находится, и обладает ли он адаптационными способностями, необходимыми для эффективного взаимодействия в организации.

  Также может помочь ориентационная анкета Баса, которая необходима при оценке направленности личности по трем базисным поведенческим шкалам: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

  Главные работы Маслоу включают: учебник (в соавторстве с Митльманном), работа "Принципы неправильной психологии" (1941), работа "Теория человеческой мотивации" (1943) и книга "Eupsychian management" (1965). Теория человеческой мотивации Маслоу, фактически основывается на теории "Y", описанной выше.

  Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

  Теория "Z" — Абрахам Маслоу

  Это своего рода переворот теории "X" Зигмунда Фрейда. Маслоу полностью отклоняет темную атмосферу теории Фрейду и зовет нас в свежую, открытую, солнечную и веселую атмосферу. Он — главный основатель гуманистической школы, которая утверждает, что людям от рождения свойственны хорошие качества, но со временем они постепенно теряются.

  Центральная тема работ Маслоу — значение работы в человеческой жизни, к которой люди обращаются из-за скуки, недостатков и бедности. Большой мудрец Яйнавалкиа объяснял в работе Brihadaranyaka Upanishad, что от хорошей работы человек становится святым, а от злой — злым. Личность человека — сумма его достижений за жизнь и того, что осталось от достижений человека после жизни. Это, возможно, сущность пирамиды потребностей Маслоу.

  Основные человеческие потребности, согласно Маслоу:

  1. Физиологические потребности (самые низкие)

  2. Потребности в безопасности;

  3. Потребности в любви;

  4. Потребности в уважении;

  5. Потребности в самоактуализации (самые высокие).

  В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

  Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

  
  

  109. Теории процесса мотивации и возможности их использования в современной организации

  Принято различать методы индивидуальной и коллективной (групповой) мотивации. В данной работе буду рассматривать только системы групповой мотивации, то есть такие которые коллективное распределение выгод от роста производительности включает высокие нормы и сдельную заработную плату, а также механизм коллективного распределения прибыли, которая связана с ростом производительности, поскольку предполагается создать единую систему мотивации для  всех компаний холдинга.

  Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

  - основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

  - составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

  - применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

  - при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

  - увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы, зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

  - отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).

  Подводя итог, следует сказать, что проблема мотивации и стимулирования труда носит комплексный, многоаспектный характер и требует индивидуальной проработки для каждого проекта.

  Целый ряд новых идей в общую концепцию мотивации вносит теория В. Врума, который, одним из первых, предложил рассматривать мотивацию как процесс управления выбором.

               Теория ожидания Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими вариантами действий, и насколько человек смотивирован добиться результата в соответствии со сделанным выбором.

  Суть теории ожидания – как много человек хочет получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, и как много усилий он готов затратить для этого.

  Врум рассматривал мотивацию как процесс управления выбором. Согласно теории Врума, люди работают наиболее эффективно, когда они уверены, что их ожидания оправдаются в трех областях (рис. 2.):

  - ожидания в отношении “затраты труда – результаты”;

  - ожидания в отношении “результаты – вознаграждение”;

  - ожидаемая ценность полученного поощрения или вознаграждения.

  Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

  Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное.

  Материальные мотивы.

  1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

  2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

  Моральные стимулы:

  1. корпоративные;

  2. муниципального, городского, регионального значения;

  3. республиканского значения;

  4. государственного значения;

  5. межгосударственного значения;

  6. международные моральные стимулы.

  Мотивы социальной карьеры:

  1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

  2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

  3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

  4. Расширение области полномочий в принятии решений.

  5. Полная реализация своего творческого потенциала.

  6. Неуклонное продвижение по службе.

  7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

  8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

  9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

  10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

  Дополнительные стимулы:

  1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

  2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

  3. За участие в создании акционерного капитала.

  4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

  5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

  6. Разовые выплаты по итогам года.

  7. Выплата дивидендов по акциям.

  Социально-натуральные:

  1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

  2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

  3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

  4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

  5. Выделение льготных кредитов.

  6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

  Социальные:            

  1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

  2. Бесплатное питание на работе.

  3. Бесплатное медицинское обслуживание.

  4. Кредитование бесплатного получения образования.

  5. Оплата транспортных расходов.

  6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

  7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

  8. Повышение квалификации за счет предприятия.

  9. Материальные гарантии по безработице.

  10. Покупка для работников жилья.

  11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

  12. Скидка на покупку товаров.

  13. Выделение беспроцентных кредитов.

  Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

  Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически полностью удовлетворять их потребности (обеспеченность комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами). Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления. Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть:

  ·   подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий;

  ·   уточнение критериев для назначения на конкретную должность;

  ·   проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления;

  ·   отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов;

  ·   ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить;

  ·   обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить;

  ·   избрание или назначение на должность.

  Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера. Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

  
  

  110. Методы диагностики мотивационной сферы личности

  Мотивация не только определяет (детерминирует) деятельность человека, но и буквально пронизывает все сферы психической деятельности Х Хекхаузен (1986) различает мотив и мотивацию следующим образом

  В отличие от мотива, мотивация определяется у Х Хекхау-зена как побуждение к действию определенным мотивом. Мотивация понимается как процесс выбора из различных возможных действий, как процесс, регулирующий и направляющий действие на достижение специфических для данного мотива состояний и поддерживающий эту направленность. "Опросник для измерения аффилятивнои1 тенденции и чувствительности к отвержению" (A. Mehrabian, 1970) измеряет два обобщенных мотива: стремление к принятию (у автора называется аф - фелятивная тенденция) и страх отвержения (чувствительность к от - вержению) Опросник состоит из двух шкал. Первая шкала содержит 26 пунктов, а вторая - 24 пункта. Шкалы оценивают, по мнению автора, в первом случае общие позитивные ожидания человека при установлении межличностного контакта, а во втором соответственно - негативные ожидания. Надежность первой шкалы равна 0,89, а второй - 0,92 Опросник для измерения мотивации достижения (РАМ) того же автора имеет две формы: для мужчин и для женщин (A. Mehrabian, 1969). Опросник построен на основе теории мотивации достижения Дж. Аткинсона. При подборе пунктов теста учитывались индивидуальные различия людей с мотивом стремления к успеху и избегания неудачи в поведении, определяемом мотивацией достижения. Рассматривались особенности уровня притязаний, эмоциональная реакция на успех и неудачу, различия в ориентации на будущее, фактор зависимости - независимости в межличностных отношениях. При конструировании теста был использован метод факторного анализа, и в окончательном варианте обе шкалы содержат по 26 пунктов. Эта методика очень популярна в различных странах и особенно часто используется при исследовании познавательных компонентов мотивации достижения.

  Проективные методы. Эти методы построены на анализе продуктов воображения и фантазии. Они основаны на представлениях 3. Фрейда о механизме проекции, а также на многочисленных исследованиях влияния мотивации на воображение и перцепцию. Проективные методы используются для диагностики глубинных мотивационных образований, особенно неосознаваемых мотивов. Эти методы сначала возникли в условиях клиники, но в дальнейшем стали интенсивно использоваться и в экспериментальной психологии.

  Проективные методики многообразны. У нас в стране одна из модификаций, чаще всего используемая для выявления мотивации, ТАТ была создана Е. Т. Соколовой (1982) для диагностики мотивации подростка. Стимульный материал методики включает 20 сюжетных таблиц, которые предъявляются индивидуально в 2 сеанса по 10 таблиц. Тест выявляет потребность в эмоциональных контактах, в достижении, повиновении, избегании наказания, агрессии. С целью апробации методики был использован контингент школьников с адаптивным поведением и подростков с социально отклоняющимся поведением Методику оценки интенсивности мотивации достижения в условиях влияния ситуационных факторов разработали Д Макклелланд и Дж Аткинсон Экспериментальная процедура строится так, что создается шесть различных ситуаций для активизации различных уровней интенсивности мотивации достижения После выполнения задания в экспериментальной ситуации испытуемые принимают участие в групповом тесте на творческое воображение (вариант ТАТ) Они составляют рассказы на основе четырех картинок некоторые из них взяты из ТАТ Г Мюррея, а другие оригинальные Картинки предъявляются в течение 20 с, затем испытуемые составляют по ним рассказы, руководствуясь следующими четырьмя вопросами: 1 Что здесь происходит Кто эти люди 2 Что привело к этой ситуации? Что произошло перед этим? 3 О чем думают эти люди Чего они желают? 4 Что произойдет дальше На составление рассказа отпускается 4 мин, по 1 мин на каждый вопрос Был разработан и специальный контент - анализ для измерения мотива достижения При подсчете баллов вначале определялось, носит ли рассказ характер ориентации на достижение. В данном случае подсчитывается категория "образа достижения" и выделяются другие категории потребность в достижении, инструментальная активность, позитивное предвосхищение цели, негативное предвосхищение цели, внутреннее препятствие, внешнее препятствие, положительное эмоциональное состояние, отрицательное эмоциональное состояние, тема достижения. Тест юмористических фраз (ТЮФ) - еще одна оригинальная компактная методика диагностики мотивационной сферы личности, соединяющая в себе достоинства стандартизированного измерительного теста и индивидуализированной проективной техники.

  Особенностью этой методики является специфический стимуль - ный материал - юмористические фразы, - который позволяет экспериментально реализовать психодиагностические возможности метода тематической свободной классификации. Стимульный материал представляет собой текст из 80 юмористических фраз (афоризмов), из которых 40 фраз однозначно относятся к одной из 10 тем, а 40 фраз являются многозначными Испытуемые в зависимости от собственной апперцепции усматривают в них то одну, то другую тему. Процедура проведения теста исключительно проста и оперативна Занимает всего от 15 до 25 мин Экспериментатор - психодиагност предлагает испытуемому классифицировать колоду карточек с юмористическими фразами по инструкции на свободную тематическую классификацию: "Разделите, пожалуйста, карточки на кучки так, чтобы в одной кучке лежали карточки с фразами на одну тему" По ходу работы психодиагност должен предоставить испытуемому максимальную свободу в том, как он разносит карточки по темам, поощряя как безусловно оправданное всякое решение ("В данном случае вы эксперт, вам виднее"). Следует предупреждать повторные перекладывания карточек из одной группы в другую (можно говорить испытуемому: "В экспертных оценках самым ценным, самым правильным является первое решение, которое приходит человеку в голову"). Это же объяснение призвано снять у испытуемого колебания, испытываемые им, когда он не знает, в какой класс отнести многозначную фразу.

  Закончив тематическую классификацию фраз, испытуемый дает названия выделенным классам. Как правило, уже по этим названиям диагносту очень легко идентифицировать 10 использованных в данной версии ТЮФ тем 1) садизм, 2) секс; 3) пагубные пристрастия; 4) деньги; 5) мода; 6) карьера; 7) семейные неурядицы; 8) социальные неурядицы; 9) бездарность в искусстве; 10) человеческая глупость. Сам подсчет тестового балла не сводится к применению ключей диагносту достаточно подсчитать количество карточек в соответствующей кучке (классе), чтобы приписать определенный балл моти - вационной теме. Десять подсчитанных таким образом показателей могут быть визуализированы в виде профиля. В отличие от количественных тестов, в которых показатели по шкалам сравниваются с нормами, в данном случае сравниваются показатели мотивационных тем внутри индивидуального профиля: выявляется порядковая структура мотивационных тем, какие темы доминируют, какие второстепенные и т. д

  111. Методы анализа и оценки состояния мотивации труда персонала

  Стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

  Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

  Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

  С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д.

  За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни В одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.

  С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию.

  Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.

  Здесь и уместно говорить о материальном и моральном стимулировании. Используя поощрения и наказания, руководитель, прежде всего, думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника или избавиться от плохого.

  Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках, понятно, что она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение изучением этого вопроса приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала и, как следствие, к фактическому умиранию предприятия.

  Для определения степени удовлетворенности сотрудников работой на предприятии проводится опрос. Анкеты сотрудникам выдаются лично или распространяются по электронной почте.

  Каждому вопросу анкеты присваивается определенный весовой балл с учетом особенностей данной организации. Если получен ответ "да", то ответу присваивается положительный балл, если ответ "нет" - соответственно, отрицательный.

  После присвоения всем вопросам соответствующих весов, подсчитывается сумма баллов по всем вопросам анкеты. Максимальный суммарный балл может составить 100.

  Если количество баллов, полученных из ответов сотрудника, превышает 50 - считается, что сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - выходит, что он неудовлетворен работой в фирме.

  Определяется как индивидуальное значение суммы балов для сотрудника, так и общее значение по предприятию.

  В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности работника и удовлетворенности коллективом и фирмой в целом. По ответам на них можно определить коэффициенты материальной удовлетворенности (Км уд ) и удовлетворенности коллективом и фирмой (Ксоц уд).

  По полученным данным можно судить о стабильности коллектива или вероятности увольнения части сотрудников. По шкале "удовлетворен-неудовлетворен-резко не удовлетворен" можно судить об общих настроениях в коллективе.

  Определяется тенденция и динамика развития отношения людей к работе на предприятии при сравнении полученных данных с предыдущими исследованиями. Выявляются наиболее проблемные подразделения. На основе полученной информации делается прогноз развития ситуации, улучшения или ухудшения корпоративного климата всей компании, строится дальнейший план работы службы персонала с руководителями данных структурных подразделений.

  Впоследствии данная методика может быть применима не только для констатации результатов удовлетворенности или неудовлетворенности персонала работой, но и для оперативного предупреждения возможных "всплесков" неплановых увольнений.

  Возможные вопросы анкеты оценки удовлетворенности работой на предприятии.

  1. Согласны ли вы с тем, что большинство сотрудников вашего коллектива – хорошие симпатичные люди?

  2. Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?

  3. Считаете ли вы, что ваша зарплата достигла предела на этом предприятии?

  4. Считаете ли вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?

  5. Согласны ли вы с утверждением: "На мою зарплату жить можно"?

  6. Считаете ли вы, что в течение трех месяцев, при желании, вы сможете найти работу с более высокой оплатой труда?

  7. Как вы считаете, справедливо ли в большинстве случаев оплачивается ваша работа по сравнению с оплатой труда других сотрудников фирмы?

  8. Хотелось ли бы вам работать меньше с пропорциональным уменьшением оплаты труда?

  9. Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия?

  10. Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития?

  11. Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?

  
  

  112. Основные элементы системы мотивации труда как факторы мотивирования работника

  Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам —

  Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

  1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)

  2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

  3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

  4. Отношение к компании (фирма, предприятие);

  5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

  6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

  Ценностные факторы:

  1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения)

  2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации

  3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании)

  4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода

  5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время)

  6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

  В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

  
  
  

  113. Основные формы оплаты труда как факторы мотивирования работника

  
  

  В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

  Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

  Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

  Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

  Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

  Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

  Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников.

  При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

  Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

  Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

  1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

  2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

  3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

  3. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

  
  

  114. Анализ современных тенденций роста оплаты труда

  Бонусы .Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

  В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

  Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

  - связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

  - программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

  - руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

  - у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

  - в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

  Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирова­ние за коллективные и индивидуальные предложения.

  При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

  Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.

  Цель премирования лучших работников – вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

  Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

  Участие работников в акционерном капитале

  Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

  Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

  Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

  
  

  Системы индивидуального стимулирования

  Эти системы в отличие от сис­тем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определя­ются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достиг­нуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулиро­вания носят мотивационный харак­тер, так как связь «результаты тру­да – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

  Системы индивидуального сти­мулирования чаше всего использу­ются в организациях, где постав­лена задача концентрации внима­ния на краткосрочные организаци­онные цели. К этим системам от­носятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в русском варианте «сдельщина»).

  Системы стимулирования про­даж, часто трактуемые как комис­сионные выплаты, представляют собой формализованные програм­мы, где размер вознаграждения основан полностью на количе­ственных параметрах. Эти про­граммы имеют своей целью дости­жение определенного уровня про­даж.

  Оплата от выполненного объё­ма говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизво­дительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные систе­мы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят.

  
  

  115. Мотивационные возможности тарифной системы оплаты труда

  Функция  заработной платы основана на мотивации труда — процессе побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов:

  человек осознает свои потребности;

  выбирает наилучший способ получения определенного вознаграждения;

  принимает решение о реализации этого способа;

  осуществляет действия по реализации, то есть трудится (здесь задача предприятия: создать наилучшие условия и стимулы для высокой результативности этого действия);

  получение вознаграждения;

  удовлетворение своей потребности.

  Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

  Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда: при сдельной – учет количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учет количества выполненных операций, при повременной – учет проработанного времени.

  116. Мотивационные возможности бестарифной системы оплаты труда

  Функция  заработной платы основана на мотивации труда — процессе побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов:

  человек осознает свои потребности;

  выбирает наилучший способ получения определенного вознаграждения;

  принимает решение о реализации этого способа;

  осуществляет действия по реализации, то есть трудится (здесь задача предприятия: создать наилучшие условия и стимулы для высокой результативности этого действия);

  получение вознаграждения;

  удовлетворение своей потребности.

  Тарифная система – совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда.

  Бестарифная система оплаты труда

  При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

  Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности.

  Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы:

  Збестар. = ФОТ / Доля работника, руб.

  
  

  117. Премия как фактор мотивирования труда работников

  Премия — это выплата стимулирующего или поощрительного характера, выплачиваемая сверх основного заработка работника за определенные достижения в трудовой деятельности в соответствии с показателями (основаниями) премирования, установленными в локальных нормативных актах организации.

  Таким образом, премирование может быть двух видов:

  1) стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда;

  2)  поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.

  Статья 135 ТК РФ предусматривает право работодателя самостоятельно устанавливать систему премирования в коллективных договорах, соглашениях, локальных нормативных актах в соответствии с требованиями законодательства.

  У работников организаций бюджетной сферы могут достаточно широко применяться надбавки за профессиональное мастерство. Их целесообразно выплачивать работникам, обладающим высокими деловыми качествами, владеющим передовыми приемами и методами труда, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки и устойчиво высокую производительность. Конкретные показатели высокого профессионального мастерства устанавливаются непосредственно в учреждении, организации и на предприятии. Одним из наиболее типичных показателей профессионального мастерства работника бюджетной организации (особенно небольшой) может быть овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей (например, плотника, столяра, электромонтера, сантехника).

  В иных организациях система премирования может определяться в коллективном договоре. Однако конкретный порядок, показатели, условия, размеры и иные элементы премирования должны закрепляться в положении о премировании или соответствующем разделе положения об оплате труда, которые являются локальными актами, либо непосредственно в трудовом договоре с работником (что возможно лишь в организациях с небольшой численностью работающих).

  
  

  Необходимо понимать, что, установив в организации систему премирования, работодатель возлагает на себя определенные обязательства по выплате премий работникам. Иначе говоря, на основании положения о премировании у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплаты премии, а у работодателя — обязанность выплатить премию.

  Система премирования, разработанная в организации, должна включать в себя следующие элементы:

  1)  показатели премирования;

  2) условия премирования;

  3)  размеры премий;

  4)  круг премируемых лиц;

  5)  периодичность премирования;

  6)   основание премирования.

  Таким образом, показатели премирования должны носить производственный характер, быть достижимыми каждым конкретным работником и измеримыми.

  Условия премирования выполняют контрольную функцию, выступают определенным ограничителем, влияющим как на размер премии, так и на сам факт начисления или неначисления премии. Условиями премированиями могут быть, например, соблюдение техники безопасности труда, трудовой дисциплины. Невыполнение этих условий может служить основанием для лишения работника премии.

  
  

  118. Методы мотивации труда рабочей группы

  Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

  Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

  - материальное поощрение;

  - организационные методы;

  - морально-психологические.

  Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

  Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

  Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

  Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

  Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

  С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

  Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

  Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

  - участие в делах организации (как правило, социальных);

  - перспектива приобрести новые знания и навыки;

  - обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

  Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

  - создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

  - присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

  - признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

  - высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

  - атмосфера взаимного уважения, доверия.

  Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

  В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

  Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

  Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

  Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

  1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

  2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

  3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

  4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

  В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

  
  

  119. Основные направления и формы социальной защиты работников

  СОЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТА РАБОТНИКА — совокупность социальных и юридических гарантий, обеспечивающих работнику реализацию его важнейших социально-экономических прав, в т. ч. право на достойный уровень жизни. Слабость С. з. р. ведет к усилению напряженности в обществе.

  Социальная защита работников, как важнейшее направление социальной политики государства, крайне важна, т.к. большинство населения во всех странах составляют работающие, единственным (или основным) доходом которых является заработная плата, а это означает, что они экономически уязвимы и им не на что опереться, кроме государственной власти. Кроме того, в любом государстве имеется значительное количество нетрудоспособных лиц и лиц с пониженной трудоспособностью, требующих особого внимания государства. Ко всему этому можно добавить, что политика государства в области социальной защиты занятых базируется на неравенстве сторон на рынке труда. Наемный работник является слабой по сравнению с работодателем стороной, поскольку не обладает собственностью на средства производства и вынужден продавать свою рабочую силу. Действия государства в этой сфере должны быть нацелены на финансовую поддержку работников в случае нанесения ущерба здоровью последних или в иных случаях. Для этого государство разрабатывает определенные правовые нормы, обеспечивающие создание системы договоров, которые заключают между собой работники и предприниматели. Государство, проводя такие меры, исходит из того, что в социальных взаимоотношениях между работниками и работодателями речь должна идти не просто о купле - продаже товаров, а о социальном статусе личности.

  Международная практика и отечественный опыт свидетельствуют о том, что к важнейшим принципам социальной защиты работников следует отнести:

  социальная ответственность общества и государства за бережное отношение к личности, к защите достоинства человека, его права на свободный труд, свободу выбора профессии, места работы и обучения, охрану труда, обеспечение приемлемых условий труда, защиту здоровья и жизни, компенсацию утраты трудоспособности, что соответствует положениям Всеобщей декларации прав человека, социальных пактов и других документов ООН, МОТ и других признанных международных норм;

  социальная справедливость в области трудовых отношений - равные права на условия и охрану труда, сохранения здоровья, работоспособности и трудоспособности граждан, высокий уровень компенсации утраты трудоспособности, обеспечение медицинского, социальной и профессиональной реабилитации;

  всеобщий и обязательный характер защитных работников от социальных и профессиональных рисков, обеспечение права на социальную защиту как главного ориентира социально - экономического развития общества;

  минимально возможный уровень социальных и профессиональных рисков, доступность и открытость соответствующей информации;

  государственные гарантии связанные с социальной защитой при одновременной самостоятельности и самоуправляемости негосударственных систем и программ защиты;

  заинтересованность всех основных субъектов защиты (государство, предприниматели, товарищества социального страхования и широкий круг профессиональных организаций трудящихся) в формировании и совершенствовании тех или иных систем и форм защиты;

  солидарность всех субъектов социальной защиты на основе “социальных договоров”, касающихся распределения финансового бремени по компенсации и минимизации социальных и профессиональных рисков;

  экономическую и социальную свободу работников в области труда - выбор профессии с приемлемыми уровнями социальных и профессиональных рисков, возможность получения профессионального образования, места работы, свободы ассоциаций;

  личную ответственность работников за сохранение своего здоровья, работоспособности и трудоспособности, правильный выбор профессии, места работы;

  многоуровневость и разноадресность способов социальной защиты - от государственных гарантий для всех трудящихся до узконаправленных мер для отдельных их категорий и профессиональных групп;

  многосубъектность социальной защиты - субъектами социальной защиты должны выступать: государство (в лице ведомств и министерств), работодатели, товарищества по страхованию, региональные органы управления;

  многоаспектность и разнонаправленность мер социальной защиты - предметом внимания должны стать условия и оплата труда работников, профессиональная подготовка, медицинское обслуживание, компенсация утраты работоспособности и реабилитационные услуги.

  120. Методы социально-психологической и моральной мотивации персонала

  Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

  Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

  Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

  Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

  Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

  Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

  Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

  
  

  Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

  
  

  121. Мотивация труда руководящего персонала

  
  

  Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте.

  Даже беглый взгляд на приведенные средства воздействия на мотивацию труда персонала показывает, что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

  Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.

  С чего начать работу по целенаправленному управлению мотивацией персонала?

  Прежде чем планировать работу по управлению мотивацией, следует определить, что же нас не устраивает в сегодняшней мотивации персонала. Здесь можно использовать два подхода:

  •  Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой

  •  Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотивоторов – факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании

  
  

  122. Сущность труда и его социальные аспекты

  
  

  С социологической и общефилософской точки зрения труд определяется как целесообразная деятельность личности, в процессе выполнения которой человек при помощи специальных приспособлений (орудий труда) изменяет или приспосабливает природные ресурсы с целью удовлетворения своих личных потребностей.

  К процессу труда относят 3 момента: средства труда, предметы труда, собственно труд.

  Под предметами труда понимают естественные материи или предметы как результат предшествующего трудового процесса или сырье.

  Средства труда можно представить в узком и широком смысле данного определения. Более кратко ― к средствам труда относят механические средства (механизмы, машины, агрегаты, инструменты и т. д.) и орудия труда, используемые человеком в трудовой деятельности. Наиболее полно ― под средствами труда понимают все материальные компоненты, которые не входят самостоятельно в трудовой процесс, но являются необходимыми для его осуществления (например, территория, сооружения, транспортные средства, пути сообщения и др.).

  Анализ процессов трудовой деятельности заключается в изучении личностных и вещественных факторов, а также их взаимосвязи.

  К личностным факторам относят следующие понятия.

  Ресурсы труда ― территориальная группа людей с необходимым уровнем физического и психологического развития, состоянием здоровья, уровнем образования, имеющимися способностями, навыками и квалификацией для выполнения общественно-полезного труда.

  Рабочая сила, кадровый потенциал ― совокупность моральных и физических качеств человека, нашедших свое конкретное применение в производственной деятельности. К составляющим рабочей силы относят такие понятия, как трудоспособность ― возраст и состояние здоровья работников, профессиональная и физическая дееспособность, их навыки, знания и умения; характеристика трудовой деятельности ― ручной, автоматизированный, механизированный, умственный либо физический труд и т. д.

  К вещественным факторам трудового процесса относят:

  1) производственный потенциал ― характеристика производственной и экономической возможности организации по выпуску конкретно заданного объема и вида продукции установленного качества;

  2) фонды производства ― оборудования, сооружения, здания, машины, механизмы, агрегаты, оборудование, инструменты, транспортные средства.

  В процессе развития человека труд становится более сложным и разносторонним, что приводит к разделению труда. Разделение труда может иметь общественное, техническое и территориальное значение. Между техническим и общественным разделением труда прослеживается взаимосвязь, но они отличаются по характеру и происхождению.

  Общественное разделение ― разделение и сосуществование различных социальных функций, сфер деятельности, которые выполняются рабочими коллективами родственных профессий или специальностей, с выделением различных областей (таких как сельское хозяйство, строительство, промышленность, образование, медицина и др.).

  Техническое разделение ― разделение одного вида трудовой деятельности на несколько составляющих (операций), каждая из которых выполняется разными работниками в пределах одного предприятия (организации).

  Территориальное разделение ― специализация производственной деятельности в масштабе определенного региона (государства).

  Понятие «виды труда» обусловлено также разделением труда. Оно носит многообразный характер. К основным видам трудовой деятельности относят автоматизированный, механизированный и ручной труд. Ручной труд в свою очередь подразделяется на простой, т. е. не требующий каких-либо специальных знаний, умений и навыков, а также сложный, который основан на обучении работника теоретическим знаниям и практическим умениям. Виды труда взаимосвязаны с его содержанием и характером. По характеру труда он подразделяется на простой и сложный и зависит от умственно-физических затрат (простой труд требует значительных физических затрат, сложный труд требует значительных умственных затрат). По содержанию труд подразделяется на автоматизированный, механизированный и ручной. Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что существуют следующие взаимосвязанные виды труда:

  1) ручной простой (низкоквалифицированный и среднеквалифицированный труд);

  2) ручной сложный (среднеквалифицированный и высококвалифицированный труд);

  3) механизированный простой (низкоквалифицированный и среднеквалифицированный труд);

  4) механизированный сложный (среднеквалифицированный и высококвалифицированный труд);

  5) автоматизированный простой (низкоквалифицированный и среднеквалифицированный труд);

  6) автоматизированный сложный (среднеквалифицированный и высококвалифицированный труд).

  В современное время в ходе научно-технического прогресса отмечается тенденция к сокращению простого ручного труда и замене его сложным ручным и сложным автоматизированным трудом.

  По другим критериям можно разделить виды труда на управленческий и исполнительский, умственный и физический, сельскохозяйственный и промышленный, мужской и женский, производительный и непроизводительный.

  Труд общественный ― деятельность человека, необходимая для удовлетворения социально-экономических потребностей общества. Подразделяют общественно организованный труд (работа, включенная в общественное разделение труда) и труд самообслуживания (подразделяется на индивидуальный гражданский труд и индивидуальную трудовую деятельность). Общественный труд составляет основу общественного производства. Результатом его является совокупный продукт общества. Однако труд всегда может считаться общественным, так как он может осуществляться только посредством накопленных в обществе ресурсов. Труд может состоять как из рутинных, так и из творческих элементов. К творческим элементам относят постановку задачи, выбор эффективных методов решения, планирование работы и др.

  К основным определениям социологии труда относят понятия содержания и характера труда.

  Содержание труда указывает на уровень развития сил производства и способы объединения вещественных и личностных производственных факторов и подразумевает труд как взаимодействие природы и человека. Содержание труда определяет распределение функций на рабочем месте, а также роль и место социальной группы в профессиональном разделении. Существует технико-организационное (вещественное) содержание труда и личностное содержание труда. Вещественное содержание на рабочем месте ― содержание индивидуального труда; на общественном уровне ― система видов и отраслей трудовой деятельности. Личностное содержание труда включает в себя целесообразность рабочей деятельности работника, его отношение к труду и мотивационные компоненты. К показателям содержания труда относят монотонность, разнообразие, самостоятельность, нагрузку нервно-эмоционального и физического плана, продолжительность цикла работы и другие факторы.

  Характер труда определяет роль и место социальной группы в общественной трудовой системе и выражает уровень развития производственно-экономических отношений, а также способы объединения работников и средств производства. Характер труда выражает социальную, а не организационно-техническую форму труда и определяется главенствующими производственно-экономическими устоями в обществе и, соответственно, определяет социальное и экономическое положение человека в общественном труде. К показателям характера труда относят отношение работника к своему труду и производственным средствам, отношение работника к распределению продуктов труда и степени социальных различий, формы собственности и др. Характер труда определяет различия в многообразии сфер производственной и непроизводственной деятельности, в менеджменте производства, общественной жизни, культурно-техническом уровне, способах проведения досуга и т. д.

  123. Социально-трудовые отношения и их регулирования

  Социально-трудовые отношения, - это комплекс взаимоотношений между их сторонами - наемными работниками и работодателями, субъектами и органами сторон при участии государства (органов законодательной и исполнительной власти и местного самоуправления, связанные с найму, использованием, воспроизводством рабочей силы и направлены на обеспечение высокого уровня и качества жизни личности, коллективов и общества в целом.

  Эти отношения охватывают широкий круг вопросов - от социально-экономических аспектов имущественных отношений в систему организационно-экономических и правовых институтов, связанных с коллективными и индивидуальными переговорами, заключением договоров и соглашений, определением условий и размеров оплаты труда, решением трудовых конфликтов, участием наемных работников в управлении производством и т.д.

  Социально-трудовые отношения являются ведущей составляющей всей системы отношений общества, образуя своеобразное «ядро» социально-экономического развития. Они, в конечном счете, определяют образ жизни людей, структуру связанных с ним процессов и отношений. Уровень развития социально-трудовых отношений характеризует степень демократизации общества, социальную ориентированность его экономической системы, совершенство общественных отношений в целом.

  Система социально-трудовых отношений. Комплексная характеристика социально-трудовых отношений предусматривает выяснение сущности таких категорий, как сторона, субъект, орган, предмет отношений в социально-трудовой сфере, их виды, типы и т.д. В совокупности эти элементы и отношения, отражающие их, образуют систему социально-трудовых отношений.

  Сторона социально-трудовых отношений - носитель первичного права в отношениях в социально-трудовой сфере. Правомерно выделять две основные носители указанного первичного права - наемных работников и работодателей. Наемные работники - это лица, которые заключили трудовой договор (контракт) с работодателем на выполнение определенной работы в соответствии со своими способностями, профессиональной подготовки, практических навыков и т.д. Отметим, что стороной социально-трудовых отношений могут быть лишь те работники, у которых есть договоры с работодателями и, соответственно, определенный правовой защите. Та часть экономически активного населения, которая занята в так называемом неформальном секторе экономики, практически выпадает из официальной сферы социально-трудовых отношений.

  Правомерным является выделение четырех групп субъектов социально-трудовых отношений. Первая группа - это первичные носители прав и интересов (наемные работники, работодатели, государство, местное самоуправление). Вторая группа - представительские организации и их органы. Они являются носителями делегированных полномочий (объединения работодателей, профессиональные союзы, органы власти и управления). Третья группа - органы, через которые реализуется социальный диалог (Национальный совет социального партнерства, другие постоянные или временные органы в областях, регионах, на предприятиях или в организациях). Четвертая группа - это органы, призванные минимизировать последствия возможных конфликтов, предупреждать обострения социально-трудовых отношений (миротворческие, посреднические структуры, независимые эксперты, арбитры и т.п.), а также учебные, информационные, консультативные и другие формирования.

  
  

  Субъекты социально-трудовых отношений, которые относятся к первым двум группам, реализуя первичные или делегированные им полномочия, выступают сторонами переговоров, сторонами сделки (договора), сторонами коллективного или индивидуального трудового спора.

  124. Трудовой потенциал организации и человека – сущность, показатели, структура

  
  

  Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

  Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

  психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

  социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

  квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

  личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

  Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

  Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

  Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

  Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

  Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

  Управление трудовым потенциалом организации должно базироваться на следующих принципах:

  соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

  обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

  эффективное использование трудового потенциала;

  создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

  125. Кооперация труда и его социальное значение

   Разделение и кооперация труда — взаимосвязанные и дополняющие друг друга стороны трудовой деятельности людей.

  Обеспечение рационального разделения труда на промышленном предприятии в рамках того или иного трудового коллектива (бригады, участка, цеха, предприятия) является одним из важных направлений совершенствования организации труда. От выбора форм разделения и кооперации труда во многом зависят планировка и оснащение рабочих мест, их обслуживание, методы и приемы труда, его нормирование, оплата и обеспечение благоприятных производственных условий. Разделение труда на предприятии, в цехе обусловливает количественные и качественные пропорции между отдельными видами труда, подбор и расстановку рабочих в производственном процессе, их подготовку и повышение квалификации.

  Правильно выбранные формы разделения труда и его кооперации позволяют обеспечить рациональную загрузку рабочих, четкую координацию и синхронность в их работе, сократить по­тери времени и простои оборудования. В конечном итоге, от форм разделения и кооперации труда зависят величина трудовых затрат на единицу продукции и, следовательно, уровень произво­дительности труда. В этом состоит экономическая сущность рационального разделения и кооперации труда.

  Вместе с тем велика роль социального аспекта научно обоснованного разделения и кооперации труда. Правильный выбор форм разделения и кооперации труда способствует повышению содержательности труда, что и обеспечивает удовлетворенность рабочих своей работой, развитие коллективизма и взаимозаменяемости, усиление ответственности за результаты коллективного труда, укрепление трудовой дисциплины.

  Формы кооперации труда на предприятии зависят от характера и специализации производства в целом и его частей, от технического уровня предприятия, от принципов образования его структурных подразделений, от методов организации производственных процессов. Различают межцеховую, внутрицеховую, внутриучастковую и внутрибригадную кооперацию труда. Коопера­ция труда на производственном участке может осуществляться как между отдельными рабочими, так и между коллективами, объединенными в производственные бригады, звенья.

  Хорошо налаженная кооперация во всех подразделениях предприятия обеспечивается рациональной системой производственных связей, текущего планирования производства, организации обслуживания рабочих мест, участков и цехов, материально-технического снабжения, а также соблюдением технологической и трудовой дисциплины.

  126. Нормирование труда: сущность, содержание, функции и их обоснованность

  Нормирование труда – это мероприятие по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии.

  Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:

  планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

  расчет затрат на заработную плату;

  оценка изменения производительности, эффективности производства;

  Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

  анализ деятельности;

  расчет и утверждение базовых норм;

  мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

  внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

  мониторинг норм труда.

  В настоящее время используют следующие методы нормирования управленческого труда:

  метод аналоги – основан на учете опыта работы эффективно действующих предприятий;

  метод укрупненных нормативов численности – основан на косвенном измерении трудоемкости работ и расчете численности ИТР и управленцев для всего производства и по подразделениям;

  метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций.

  Методы установления норм труда

  Аналитически-исследовательский метод установления норм труда основан на изучении затрат рабочего времени путем наблюдений и включает в себя:

  непосредственное измерение величин времени (хронометраж и фотография рабочего дня);

  фотографирование методом моментальных наблюдений.

  Хронометраж – метод изучения затрат рабочего времени многократно повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операций путем их измерения. Используется (в основном) в крупносерийном и массовом производствах для установления действующих норм и проверки норм, установленных расчетным путем. Объектом исследования является операция и ее элементы, а его целью – установление основного и вспомогательного времени или затрат времени на отдельные трудовые приемы. Хронометраж бывает сплошным и выборочным. При сплошном хронометраже его объектом являются все элементы оперативного времени, а при выборочном –измеряются отдельные элементы оперативного времени или технической операции.

  Фотография рабочего дня – это наблюдение, проводимое для изучения всех затрат рабочего времени в течение смены или ее части. Они могут быть индивидуальными, групповыми, бригадными и т.п.

  Метод моментальных наблюдений позволяет определять величину затрат рабочего времени, не прибегая к их непосредственному измерению. Он применяется при наблюдении за большим количеством объектов. Метод основан на использовании положений теории вероятностей, а его сущность состоит в замене непрерывной фиксации времени при непосредственных замерах (обычные фотографии) учетом количества наблюдаемых моментов.

  Полученные данные позволяют определить удельный вес и абсолютные значения затрат времени по элементам.

  Расчетно-аналитический метод установления норм предусматривает установление норм труда на основе применения нормативов по труду и расчетных формул. Он позволяет не прибегать каждый раз к трудоемким процессам хронометража и фотографии. Нормы труда устанавливаются до внедрения операции в производство, что значительно сокращает издержки на их установление.

  Нормы по труду состоят:

  из нормативов режимов обработки и производительности оборудования;

  нормативов затрат времени на выполнение элементов работ;

  нормативов затрат труда на обслуживание единицы оборудования одного рабочего или бригады.

  Для определения большинства нормативов используются хронометраж и фотография рабочего дня. Таким образом, исследовательский метод является базой для нормирования труда.

  Нормативы по труду подразделяются:

  на дифференцированные (элементные);

  укрупненные.

  Дифференцированные (элементные) нормативы устанавливаются на остальные приемы трудовые действия.

  Укрупненные нормативы – это регламентированные затраты времени на выполнение комплекса трудовых приемов, объединенных в одну группу.

  127. Экономическая сущность организации труда

  
  

  В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда. Так, даже самое современное оборудование и высокопроизводительная техника не дадут желаемого результата при низкой организации их обслуживания и наоборот, при научной организации труда можно получить от соответствующего технического оснащения производства максимальный результат.

  Что же понимается под организацией труда на предприятии? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что термин «организация» имеет несколько значений.

  В одном случае под организацией понимают строение, устройство чего-нибудь, его структуру, внутреннюю упорядоченность, взаимное расположение частей какого-либо целого явления и т.д. В этом смысле организация обозначает некоторую систему, нечто установленное, продуманное, обладающее определенными свойствами. Определение, раскрывающее понятие «организация труда» в указанном выше смысле, называют атрибутивным (от слова «атрибут»   существенный признак, неотъемлемое свойство чего-либо), так как такое определение должно характеризовать существенное свойство рассматриваемого явления. В этом смысле организация труда на предприятии — это система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок осуществления трудового процесса. Существенным свойством организации труда является порядок трудового процесса в отличие от беспорядка как признака отсутствия организации труда.

  В другом случае под организацией труда понимают функцию управления, связанную с установлением, изменением или упорядочением чего-нибудь. Это так называемый функциональный смысл термина «организация». В этом значении организация труда "на предприятии — это действия по установлению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

  После раскрытия сущности организации труда на предприятии необходимо установить ее содержание, т.е. показать, из каких составных частей или элементов складывается тот самый порядок трудового процесса, о котором шла речь выше.

  Для этого отметим, что порядок осуществления трудового процесса предполагает, во-первых, установление цели деятельности; во-вторых, руководствуясь технологией производства, установление перечня производственных операций и их последовательности; в-третьих, разделение всех видов работ между работниками и установление между ними системы взаимодействия, т.е. определенной кооперации труда; в-четвертых, приспособление рабочих мест для удобства работы; в-пятых, организацию обслуживания рабочих мест всякого рода вспомогательными работами; в-шестых, разработку рациональных приемов и методов труда; в-седьмых, установление норм труда и системы его оплаты. Для обеспечения соответствующей организации труда необходимы также создание на предприятии безопасных и здоровых условий труда, планирование и учет труда, воспитание дисциплины труда, подбор и подготовка кадров.

  Решение перечисленных задач составляет содержание организации труда на предприятии, а ее элементами будут:

  1. Подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников.

  2. Разделение труда, т.е. расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей.

  3. Кооперация труда, т.е. установление системы производственной взаимосвязи между работниками.

  4. Организация рабочих мест.

  5. Организация обслуживания рабочих мест.

  6. Разработка рациональных приемов и методов труда.

  7. Установление обоснованных норм труда.

  8. Создание безопасных и здоровых условий труда.

  9. Организация оплаты и материального стимулирования труда.

  10. Планирование и учет труда.

  11. Воспитание дисциплины труда.

  Исходя из сказанного, организация труда на предприятии — это, с одной стороны, система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровью условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

  Организация труда на предприятии — это, с другой стороны, действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

  Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Кроме того, наука об организации труда обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

  
  

  128. Организация и аттестация рабочих мест

    Аттестация рабочих мест по условиям труда  — оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных производственных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда в соответствие государственными нормативными требованиями охраны  труда. Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

  АРМ включает гигиеническую оценку существующих условий и характера труда, оценку травмобезопасности рабочих мест, учет обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты и проводится в порядке, установленном федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда.

  В соответствии со статьей 212 Трудового кодекса РФ во всех организациях, независимо от области экономической деятельности и форм собственности, и у работодателей – индивидуальных предпринимателей должна проводиться аттестация рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда.

     Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда используются в следующих целях:

  
  

     ·        планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с действующими нормативными правовыми актами;

  ·        сертификации работ по охране труда;

  ·        обоснования предоставления компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда, в предусмотренном законодательством порядке;

  ·        решения вопроса о связи заболевания с профессией при подозрении на профессиональное заболевание, установлении диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров, разногласий в судебном порядке;

  ·        рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

  ·        включения в трудовой договор условий труда работников;

  ·        ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

  ·        составления статистической отчетности о состоянии условий труда, о предоставлении компенсаций работникам за работу с вредными и (или) опасными условиями труда;

  ·        применения административных санкций к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

   АРМ включена в систему мер экономического стимулирования работодателей в создании безопасных условий труда. Так, политика государства в области пенсионного обеспечения работников состоит в том, чтобы дифференцировать тарифы, выплачиваемые в Пенсионный фонд, для организаций, имеющих и не имеющих рабочие места с вредными условиями труда. Кроме того, результаты АРМ могут являться одним из оснований для финансирования предупредительных мер в области охраны труда в организации из средств Фонда социального страхования РФ. Для этого необходимо, чтобы в организации было не менее 30% аттестованных рабочих мест.

   Сроки проведения аттестации рабочих мест по условиям труда

   Сроки проведения АРМ устанавливаются организацией исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет с момента проведения последних измерений. Обязательной переаттестации подлежат рабочие места после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса, реконструкции средств коллективной защиты и др., а также по требованию органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации при выявлении нарушений при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда. Результаты переаттестации оформляются в виде приложения по соответствующим позициям к Карте аттестации рабочего места по условиям труда.

  Измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации. При отсутствии у организации необходимых для этого технических средств и нормативно-справочной базы привлекаются центры государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лаборатории, органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации и другие лаборатории, аккредитованные (аттестованные) на право проведения указанных измерений.

  Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ.

  Порядок и основные этапы проведения аттестации рабочих мест по условиям труда.

  
  

   

  
  

    Сначала напомним, что проводит аттестацию рабочих мест и несет ответственность за её проведение  организация или индивидуальный предприниматель. Испытательная лаборатория, которая проводит замеры факторов рабочей среды и оценку факторов трудового процесса, отвечает только за результаты замеров и их достоверность.

  Организация аттестации рабочих мест по условиям труда включает четыре основных этапа:

  ·        подготовка к проведению аттестации рабочих мест по условиям труда;

  ·        проведение аттестации рабочих мест по условиям труда;

  ·        оформление результатов аттестации рабочих мест по условиям труда;

  ·        реализация результатов аттестации рабочих мест по условиям труда.

  Подготовка к проведению аттестации рабочих мест по условиям труда.

  ·        принятие решения о проведении АРМ;

  ·        образование аттестационной комиссии организации;

  ·        разработка и утверждение графика проведения АРМ в организации.

  
  

  129. Оценка производительности и эффективности труда

  Производительность труда — количественная характерис-тика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

  Цели и факторы повышения производительности труда

  Основная проблема организаторов производства в данной области вне зависимости от форм собственности — тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:

  сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

  повышение гибкости производства;

  повышение качества товаров;

  совершенствование процессов технического и технологического контроля.

  Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

  краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года);

  долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

  Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

  1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

  2. Оценка отношения объема продаж к затратам на:

  стоимость контроля качества;

  стоимость гарантированного ремонта;

  численность производственных рабочих;

  численность всего персонала;

  дополнительные показатели: время наладки/оплаченные часы, число принятых изделий/число проверенных изделий, запланированные изделия/произведенные изделия, все производственное время/фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

  Управление производительностью труда включает следующие элементы:

  управление качеством;

  планирование процедур повышения эффективности;

  измерение трудозатрат и нормирование труда;

  бухгалтерский учет и финансовый контроль.

  Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

  Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:

  анализ деятельности;

  расчет и утверждение базовых норм;

  мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

  внедрение форм материального стимулирования за повышение производительности;

  мониторинг норм труда.

  
  

  130. Условия труда, охрана и безопасность труда

  Охрана труда — система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

  Необходимо отметить, что охрану труда нельзя отождествлять с техникой безопасности, производственной санитарией, гигиеной труда, ибо они являются элементами охраны труда, её составными частями. Таким образом в состав системы охраны труда входят следующие элементы:

  Техника безопасности;

  Производственная санитария определяется как система организационных мероприятий и технических средств, предотвращающих или уменьшающих воздействие на работающих вредных производственных факторов.

  Гигиена труда характеризуется как профилактическая медицина, изучающая условия и характер труда, их влияние на здоровье и функциональное состояние человека и разрабатывающая научные основы и практические меры, направленные на профилактику вредного и опасного воздействия факторов производственной среды и трудового процесса на работающих.

  Электробезопасность — состояние защищённости работника от вредного и опасного воздействия электротока, электродуги, электромагнитного поля и статического электричества.

  Пожарная безопасность- состояние защищённости личности, имущества, общества и государства от пожаров.

  Промышленная безопасность — состояние защищённости жизненно важных интересов личности и общества от аварий на опасных производственных объектах и последствий указанных аварий. В свою очередь охрана труда, электробезопасность, промышленная безопасность, пожарная безопасность являются составными частями

  Безопасность жизнедеятельности — наука о комфортном и безопасном взаимодействии человека с техносферой.

  Управление безопасностью труда — организация работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности, профессиональных заболеваний, улучшению условий труда на основе комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда. Основана на применении законодательных нормативных актов в области охраны труда.

  Условия труда — совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника;

  Государственные нормативные требования охраны труда устанавливают правила, процедуры и критерии, направленные на сохранение жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности

  В соответствии с российским законодательством (ст.212 ТК РФ) обязанности по обеспечению безопасных условий и ОТ возлагаются на работодателя, конкретно — на первое лицо предприятия. Каждый работник обязан (ст. 214 ТК РФ):

  Соблюдать требования ОТ;

  Правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

  Проходить обучение безопасным методам и приёмам выполнения работ, инструктаж по ОТ, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований ОТ;

  Немедленно извещать своего непосредственного руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания или отравления;

  Проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры.

  Кроме обязанностей, каждый работник имеет права и гарантии права на безопасные и здоровые условия труда, которые сформулированы в российском законодательстве.

  Гарантии права работника на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ, состоят, в частности, в том, что:

  Государство гарантирует работникам защиту их права на труд в условиях, соответствующих требованиям ОТ;

  Условия труда по трудовому договору должны соответствовать требованиям ОТ;

  На время приостановления работ вследствие нарушения требований ОТ не по вине работника за ним сохраняется место работы и средний заработок;

  При отказе работника от выполнения работ при возникновении опасности для его жизни и здоровья, работодатель обязан предоставить работнику другую работу на время устранения такой опасности. Если предоставление другой работы невозможно, время простоя оплачивается в соответствии с действующим законодательством;

  В случае не обеспечения работника средствами защиты по нормам работодатель не в праве требовать от работника выполнения трудовых обязанностей и обязан оплатить простой;

  Отказ работника от выполнения работ из-за опасности для его жизни и здоровья, либо от тяжёлых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, не предусмотренных трудовым договором, не влечёт за собой привлечение его к дисциплинарной ответственности;

  В случае причинения вреда жизни и здоровью работника при исполнении трудовых обязанностей осуществляется возмещение указанного вреда в соответствии с действующим законодательством;

  Основными задачами службы охраны труда являются:

  организация и координация работы по охране труда на предприятии.

  контроль за соблюдением законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда работниками предприятия.

  совершенствование профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшению условий труда.

  консультирование работодателя и работников по вопросам охраны труда.

  обеспечение предприятия основными элементами по охране труда и технике безопасности проведения работ.

  организация и обучения работников методом безопасного производство работ.

  организация кабинетов по охране труда (для предприятий численную штата более 50 человек).

  131. Режим труда  и отдыха

  Разработка режима труда и отдыха основана на ре­ше­нии следую­щих вопро­сов: когда должны назначаться пе­рерывы и сколько; ка­кой про­должительности должен быть каждый; ка­ково содержание от­дыха.

  Динамика работоспособности человека - это научная основа раз­ра­ботки ра­ционального режима труда и отдыха. Фи­зиологи уста­но­вили, что работоспособ­ность - величина пере­менная и связано это с измене­ниями характера протекания физиологических и психи­ческих функций в организме. Высокая работоспособность при любом виде деятельности обеспечивается только в том случае, когда трудовой ритм совпадает с естественной периодичностью суточного ритма физиологических функций организма. В связи с установившейся суточной периодикой жизнедеятельности в различные отрезки времени организм человека неодинаково реагирует на физическую и нервно-психическую нагрузку, а его работоспособность и производительность труда в течение суток подвержены определенным колебаниям. В соответствии с суточным циклом наивысший уровень работоспособности отмечается в утренние и дневные часы – с 8 до 20 часов. Минимальная работоспособность – в ночные часы. Особенно неблагоприятен промежуток от 1 до 3–4 часов ночи.

  Работоспособность человека в течение рабочей смены характе­ри­зу­ется фаз­ным развитием. Основными фазами являются:

  · Фаза врабатывания, или нарастающей работоспособности. В те­че­ние этого пе­риода происходит перестройка физиологических функций от предшествую­щего вида деятельности человека к произ­водственной. В зависимости от харак­тера труда и индивидуальных особенностей эта фаза длится от нескольких минут до 1,5 часа.

  · Фаза устойчивой высокой работоспособности. Для нее харак­терно, что в ор­га­низме человека устанавливается относительная ста­бильность или даже некото­рое снижение напряженности физиоло­гиче­ских функций. Это состояние сочета­ется с высокими трудовыми пока­зателями ( увели­чение выработки, уменьшение брака, снижение затрат рабочего времени на выполнение операций, сокращение про­стоев оборудования, ошибоч­ных действий ). В зависимости от сте­пени тя­жести труда фаза устойчивой работоспособности может удерживаться в течение 2-2,5 и более часов.

  · Фаза развития утомления и связанного с этим падения работо­спо­собности длится от нескольких минут до 1-1,5 часа и характе­ризуется ухудшением функ­цио­нального состояния организма и тех­нико-эконо­ми­ческих показателей его трудовой деятельности.

  Виды режима труда и отдыха.

  Режим работы предприятия предусматривает количество смен в сутки, дли­тельность смены в часах, продолжительность рабочей недели и общее время ра­боты предприятия, цеха в течение календарного пе­риода ( сутки, месяц, квартал, год ). ис­ходя из этого режимы труда и отдыха подразделяются на внутрисменные, суточные, недельные и го­довые.

  Внутрисменный режим труда и отдыха - порядок чередования вре­мени ра­боты и отдыха в течение рабочей смены.

  Суточный режим работы предприятия может быть односменным, двухсменным, трехсменным или четырехсменным.

  В последнее время находят себе применение нестандартные ре­жимы труда и отдыха, и в частности режим гибкого рабочего времени (ГРВ). Их особенностью и ценностью является то, что они способ­ствуют опти­мального сочетанию обще­ственных и личных интересов, повышению содержательности и улучшению усло­вий труда, более полной реализа­ции резервов роста эффективности производ­ства.

  Режим гибкого рабочего времени  - это такая форма организации ра­бочего времени, при которой для  отдельных работников или кол­лекти­вов подразделе­ний устанавливают единое время ежедневного обязатель­ного их присутствия на своих рабочих местах и интервалы рабочего времени, продолжительность кото­рых ра­ботник определяет по своему усмотрению. 

  
  

  132. Социология организаций: структура, функции, направления

  
  

  Под социологией организаций, как правило, понимают специальную социолого-управленческую дисциплину, которая входит в состав общей теории организации и управления и соотносится с ней как частное с целым. По отношению к другим управленческим дисциплинам, не входящим в состав общей социологической теории (кибернетика, экономика и психология организаций, административное право и др.), ее специфика определяется предметным фокусом и ракурсом рассмотрения организации: здесь она выступает как социальное образование, при этом сама организация описывается как объект, имеющий культурную природу.

  В ряду социолого-управленческих дисциплин социология организаций может быть охарактеризована как специальная теоретическая дисциплина. На этом уровне она сосуществует с социологией менеджмента или с социологией управления. Если социология менеджмента описывает через предметную призму управленческие процессы (деятельность, связанную с обеспечением коллективного целедостижения), то социология организаций делает акцент на специфическом коллективном субъекте этой деятельности (организации) и ее социальной составляющей (социальная организация). В центре изучения оказываются природа организации, ее строение, динамика, механизмы функционирования и развития, проблемы выживания и т.д. Именно эти направления позволяют идентифицировать социолого-организационную проблематику в ходе ее становления. Наконец, по отношению к социолого-управленческим дисциплинам, имеющим прикладной и практическо-управленческий статус (организационное проектирование, социальная инженерия, практика социологического управленческого консультирования, социологической диагностики и социальных технологий и др.), социология организаций выполняет методологические функции.

  Социология организаций - достаточно молодая наука. За рубежом ее оформление в разновидность специальной теории состоялось в середине 50-х гг., а в СССР -только в конце 70-х гг. История отечественной социологии организаций во многом воспроизводит историю западной, но некоторые этапы последней в нашей стране пропущены либо хронологически запаздывают. Можно выделить четыре основных этапа: 1) первые годы советской власти (20-30-е гг.), когда проблематика этой дисциплины прорабатывалась главным образом в рамках концепции НОТ; 2) вторая половина 60-х - середина 70-х гг., когда социология организаций еще не выделилась, но отдельные ее проблемы уже прорабатывались в рамках других направлений, в частности, исторического материализма, научного коммунизма, общей теории систем, кибернетики, экономики, социологии труда, социологии профессий, теории социального управления; 3) вторая половина 70-х - середина 80-х гг., когда в общих чертах определились проблематика и название этой науки; 4) постперестроечный этап - с конца 80-х гг. и до настоящего времени.

  
  

  133. Трудовое поведение личности: понятие, структура, основные составляющие

  Трудовое поведение - это исполнительная сторона трудовой деятельности, внешнее ее проявление. Однако за внешне идентичными трудовыми поступками может быть скрыта разная по своей внутренней направленности трудовая деятельность. Так, постоянное совершенствование трудовых приемов и методов у одного работника может обусловливаться стремлением увеличить свой заработок, у другого - получением признания своих товарищей, коллектива и т.д. Для выявления путей повышения эффективности трудовой деятельности необходимо изучение не только ее внешнего проявления, а и внутренней сущности, характера ее внутренних побудительных сил.

  Главной побудительной силой человека, группы, общества является потребность, под которой понимается объективно обусловленный запрос личности в необходимых для существования благах и деятельности по их приобретению. Не имея еды, одежды, жилища, духовных благ люди не могут существовать. А чтобы все это иметь, они должны производить, трудиться. Следовательно, люди трудятся потому, что им необходимо удовлетворить потребности. Потребности активизируют человека. Если нет потребности, не может быть и активности.

  Однако побудительной силой обладают осознанные потребности. Потребности, осознаваясь людьми, отражают в их психике несоответствие внешних условий их внутренним требованиям и предопределяют их деятельность по устранению такого несоответствия.

  Интересы - это конкретное выражение осознанных потребностей. Осознанные потребности обретают форму интересов к определенным объектам, обеспечивающим удовлетворение потребностей. Интересы выступают реальной причиной социальных действий. Если потребность характеризует, что нужно субъекту для его нормального функционирования, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы иметь необходимые для удовлетворения этой потребности.

  Таким образом, потребности и интересы характеризуют внутреннюю обусловленность трудового поведения. Следует отметить, что люди включаются в трудовую деятельность не только из внутренней потребности, но и под внешним воздействием. Внешне трудовое поведение обусловливается трудовой ситуацией-комплексом условий, в которых протекает трудовой процесс. Трудовая ситуация влияет на развитие и проявление личных потребностей и интересов. Она включает в себя стимулирование и ценностно-нормативное управление-социальный контроль и состоит из следующих основных элементов:

  стимулов труда, оказывающих опосредованное влияние на поведение работников;

  плановых и оценочных показателей, выступающих критериями трудовой активности и выполняющих функции ценностей труда;

  административных решений (приказов, распоряжений), оказывающих прямое волевое воздействие на поведение работников;

  ценностей и норм поведения, присущих трудовому коллективу и ожидаемых в поведении его членов.

  Перечисленные элементы трудовой ситуации обладают определенной побудительной силой. Под их влиянием человек может поступать вопреки своим внутренним стремлениям, личным интересам. Значимость внутренних и внешних воздействий в различных сферах жизнедеятельности человека различна. Под влиянием этих воздействий формируется внутренняя позиция, личная предрасположенность работника по отношению к различным объектам и ситуациям, его готовность действовать тем или иным образом. Она характеризуется такими понятиями, как "ценностные ориентации", "установки" и "мотивы".

  В трудовой деятельности возможна ориентация непосредственно на:

  общественную значимость труда, когда работник стремится выполнять наиболее важную и нужную для общества работу, даже если она не всегда интересна с точки зрения содержания труда или выгодна с точки зрения его оплаты;

  содержание труда, когда работник стремиться найти наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открывающую возможности для повышения квалификации;

  заработную плату, когда работник стремится работать сверхурочно или выполнять высокооплачиваемые работы для увеличения своего заработка;

  условия труда, когда работник стремится к работе с нормальными условиями труда, с удобной сменностью, хорошим микроклиматом в коллективе, даже при более низкой оплате или невысокой содержательности труда.

  В этой связи особое значение приобретает уровень сознательности человека, степень осознанности значимости выполняемой работы.

  
  

  134. Оценка эффективности труда руководителя

  
  

  Осуществляемые в РФ экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций.

  По результатам самотестирования, проведенного на многих крупных предприятиях, выявлено, что 64% респондентов рассматривают работу своего персонала как эффективную, 36% - неэффективную. В качестве необходимых действий названы – оптимизация численности персонала, мотивация труда, повышение производительности, снижение затрат на рабочую силу, увеличение заработной платы и др.

  Четко прослеживается зависимость позиции опрошенных от их должности.

  Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

  Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации).

  Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Далее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

  В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

  Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентов по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

  Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать:

  1. Для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.)

  2. Для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

  Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения.

  В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.)

  Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

  При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

   Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

   Их сравнительно немного (4-6);

   Составляют по крайней мере 80% всех результатов;

   Приводят к достижению целей организации или подразделения.

  Критерии оценки результативности труда руководителей и специалистов

  В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

  Д ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

  Руководитель организации Прибыль

  Рост прибыли

  Оборот капитала

  Доля на рынке

  Управляющий банком Объем кредитов и их динамика

  Рентабельность

  Качество кредитных операций

  Количество новых клиентов

  Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

  Динамика объема производства

  Динамика производительности труда

  Снижение издержек производства

  Количество рекламаций и их динамика

  Удельный вес бракованных изделий и их динамика

  Величина простоев

  Потери от простоев

  Коэффициент текучести кадров

  Начальник финансового отдела Прибыль

  Оборачиваемость оборотных средств

  Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

  Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика

  Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

  Удельный вес технически обоснованных норм

  Уровень з/п на единицу продукции и его динамика

  Количество вакантных мест

  Количество претендентов на одно вакантное место

  Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

  Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

  Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации

  Количество претендентов на одно вакантное место

  На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

  Методы оценки факторов результативности

  труда руководителей и специалистов

  Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

  1. Социологические исследования в организации

  Социологическое исследование - исследование социальных объектов, отношений, процессов, направленное на получение новой информации и выявление закономерностей общественной жизни на основе теорий, методов и процедур, принятых в социологии.

  Социологическое исследование - способ получения знаний о социальном мире, основанный на строгом сборе фактов и их логическом объяснении.

  На разных этапах исторического развития человечества и в различных социологических школах акцент ставился на социальных общностях и различных сторонах их деятельности. Так уже сложилось, что в Европе социологическая мысль сосредоточила внимание на анализе макроструктур, то есть на изучении общества в целом. Американская же социология всегда больше тяготела к исследованиям микромира -- малых социальных групп, социальных слоев, общностей. Внутри каждой социологической школы существуют многочисленные течения, которые, по определению проф. Василия Фетисова «изучая те или иные моменты, застревают на отдельных ступеньках лестницы исследований». Характеризуя социологию как систему знаний важно учитывать, что между классической социологией и современной социологией существует определенное различие. Классическая социология стремилась к постижению окружающего мира как бы со стороны. Задача ее состояла в том, чтобы описать объект, раскрыть сущность, не рассматривая деятельности субъекта. Современная социология пытается преодолеть противопоставление объекта и субъекта, теории и практики, познавательного и ценностного отношения к миру. Переход от теоретического к империческому исследованию в социологии осуществляется с помощью операционализации теоретических понятий. Вследствие формируются определенные гипотезы, выявляются те свойства и отношения объекта, которые подлежат описанию и классификации. Для выявления всех необходимых свойств и более глубокого изучения общества и человека и служит социологическое исследование.

  
  

  Социологическое исследование сравнительно недавно стало одним из видов профессиональной деятельности. Хотя сама идея исследования была заимствована социологией из естествознания, экономики и других наук, но термин «социологическое исследование» утвердился в конце 20-х годов.

  
  

  Что же такое «социологическое исследование»? Это - один из основных способов развития социологического знания. В ходе исследования исследователь (группа, институт) сознательно сосредотачивается на определенных задачах, которые обусловлены, с одной стороны, общественными потребностями, а с другой - профессиональным стремлением специалиста получить новое знание.

  
  

  Социологическое исследование осуществляется только там и только тогда, где и когда в этом возникает общественная потребность. Последняя определяется наличием проблемы. Проблема в социологии обусловливается ситуацией, возникающей в процессе социального развития, а именно: противоречием между знанием о потребностях людей в каких-либо результативных теоретических или практических действиях и незнанием путей и средств реализации этих необходимых действий. Таким образом, главное - это выявление необходимости изучение какой-либо области социальной жизни в целях активного влияния на разрешение социальных противоречий, природа и особенности которых еще не ясны.

  В зависимости от целей, темы и проблемы исследования определяется объект изучения. В этом качестве выступает группа или общность людей, социальный институт, социальное явление, любая область социальной действительности.

  
  

  Что же представляет объект научного познания социологии? Совпадают ли объект и предмет социологии? Нет, не совпадают. Объект любой науки есть то, на что направлен процесс исследования, а сфера предмета -- те стороны, связи и отношения, составляющие объект изучения. Объект социологии, как и других общественных наук -- социальная реальность, а по­этому социология -- наука об обществе. Это лишь определение объекта исследования, который часто совпадает с объектом других общественных наук (история, этнография, право, философия и др.). В рамках одного объекта может возникнуть несколько проблем, и, следовательно, несколько предметов исследования.

  
  

  Выделение объекта исследования - необходимая процедура в ходе разработки программы, так как от этого зависит выбор методов исследования и многое другое. Например, анкеты для рабочих и колхозников включают не только общие, но и особенные вопросы. В анкете для колхозников возможны вопросы о личном подсобном хозяйстве, количестве голов скота и т.п. В анкете для рабочих могут присутствовать аспекты сугубо городского образа жизни. Анкета для преподавателей будет отличаться от анкеты актеров, поскольку в их работе есть не только общее, но и особенное.

  
  

  Естественно, объект социологии и есть определенная сфера действительности, обладающая относительной завершенностью и целостностью. Ведь, известно, различными объектами наук выступают природа и общества, которые соответственно и изучаются естественными и социально-гуманитарными отраслями знаний. Каждый из объектов тоже «расчленяется» науками на отдельные части, фрагменты, которые становятся их предметами. Вопрос о соотношении объекта и предмета социологии как науки состоит в том, как понимать общество, процесс его функционирования и развития в качестве объекта гуманитарного знания.

  В отличие от объекта науки, ее предмет -- это существенные свойства и отношения объекта исследования, познание которых необходимо для решения теоретической и практической проблема тики. Предмет исследования предполагает объект, но не совпадает с ним. Предмет социологического исследования обусловливается свойствами объекта и характером проблем, стоящих перед социологом, уровнем научных знаний и средств познания, которыми он располагает. Надо сказать, что один и тот же социальный объект может изучаться с целью решения различных научных проблем, а предмет исследования обозначает границы, в пределах которых объект изучается в конкретном исследовании. Согласно сложившейся традиции при определении предмета социологического познания, выделяются ключевые, те или иные социальные явления. Обычно к ним относят человеческое взаимодействие, социальные отношения, социальные общности, социальные процессы и т.п. и т.д.

  77. Социальная политика организации

  
  

  Социальная политика организации представляет собой использование услуг социального характера в организации и управление ими. Под социальными услугами организации понимают сумму всех услуг, которые организация предоставляет своим сотрудникам и членам их семей помимо заработной платы. Эти услуги предоставляются организацией на основе закона, тарифного соглашения или добровольно". ("Добровольные социальные услуги организации не являются, однако, единственным средством заполучить и удержать лучших сотрудников. Существуют мелкие предприятия, которые по экономическим причинам только в незначительном объеме могут предоставить социальные услуги своим сотрудникам, им удается воодушевить своих сотрудников интересными сферами деятельности, свободой принятия решений и хорошей атмосферой на предприятии. Социальная политика организации - это только часть совместной жизни на фирме.)

  Организация, сделавшая своей предпринимательской целью быть лучше конкурента в отношении продуктов и услуг, также предлагает своим сотрудникам больше, чем положенный по закону и согласно тарифному соглашению минимум.

  Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере - полезной для обоих производственных партнеров - работополучателя и работодателя. Любая организация должна найти свой путь к социальной политике и обеспечить, чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:

  * знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;

  * предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;

  * быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;

  * социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.

  Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:

  * сокращение конфликтов;

  * улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;

  * привлечение новых работников;

  * создание благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности;

  * "привязку" персонала к данной организации.

  Разработка и проведение социально-экономической политики в организации осуществляются по многим направлениям, важнейшие из которых:

  * политика доходов;

  * политика в отношении сотрудничества с профсоюзами;

  * политика социального обеспечения работников.

  Содержание социально-экономической политики в организациях имеет определенные различия по странам, поскольку во многом определяется системой государственного регулирования предпринимательской деятельности и социальным положением трудящихся, а также той ролью, которую играют профсоюзы и различные организации, занимающиеся вопросами социального обеспечения.

  Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и эффективно работающего на их достижение, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).

  Социальные льготы являются дополнением к вознаграждениям работников. Осуществляются они в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. На долю выплат и льгот сегодня в России приходится около 30% по отношению к фонду оплаты в организациях. Значительно реже и менее "толстым пакетом" эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и на новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с надежным финансовым положением.

  Закладывая в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и эффективно работающего на их достижение, администрация принимает на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях осуществляет политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставляет сотрудникам широкие возможности социальной защиты и набор социальных благ (льгот).

  Социальные льготы являются дополнением к вознаграждениям работников. Осуществляются они в рамках внутрифирменного социального страхования, а также в форме различных программ помощи и льготного обслуживания своих работников. На долю выплат и льгот сегодня в России приходится около 30% по отношению к фонду оплаты в организациях. Значительно реже и менее "толстым пакетом" эти льготы предоставляются в мелком бизнесе и на новых фирмах, чем в крупных компаниях-лидерах с надежным финансовым положением.

Скачать ответы на вопросы