Уральский социально – экономический институт
Академии труда и социальных отношений
Кафедра
менеджмента
Курсовой проект
по предмету: «Исследование систем
управления»
на тему: «Анализ
системы управления на предприятии ООО «Конкорд»
Оглавление
Введение……………………………………………………………….….3
Глава I. Общее описание ООО «Конкорд».
1.1 Цели ООО «Конкорд»……..………………………………..…5
1.2 SWOT анализ ООО «Конкорд»…………………………....6-18
Глава II. Процедурный анализ.
2.1 Задачи ООО «Конкорд»……………………………………...19
2.2 Таблица распределения задач ООО «Конкорд»……..….20-24
2.3 Структура управления предприятием……………………….24
2.4 Анализ подразделения «Производственный отдел»……25-30
Заключение……………………………………………………………..31
Список литературы………………………………………………...…33
Введение
Цель работы – модернизировать существующую
систему управления в организации ООО «Конкорд».
Задачи исследования:
1. Сделать описание деятельности
организации.
2. Провести анализ предприятия
методом SWOT- анализа, который дает представление
о сильных и слабых сторонах организации, оценить возможности и угрозы.
3. На основе результата ССВУ анализа
выявить сегмент системы управления, который нуждается в корректировке.
4. Сделать процедурный анализ
выявленного проблемного сегмента
5. Построить альтернативную схему
процедуры
В этой работе
представлены материалы, дающие представление и возможность для анализа системы
управления организации «Конкорд». Цель работы - провести анализ существующей на
предприятии системы управления, оценить её сильные и слабые стороны, определить
её пригодность для решения стоящих перед предприятием стратегических задач и
создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое
развитие предприятия.
Главная проблема, которую решает
исследование- это распределение функциональных обязанностей между работниками
предприятия так, чтобы добиться наилучшего результата работы каждого сотрудника
и предприятия в целом, (показатели по критериям расписать) . А именно его финансовая,
экономическая деятельность, отражающая этот аспект сущность его учётной
политики, а также сведения о кадровой работе.
1.
В процессе работы дано:
-описание общих характеристик организации – профиль, отрасль, назначение,
продукция (услуги), форма собственности, место расположения;
-описание системы (организации) в целом и её основных подсистем
(существующая организационная структура, цели организации, основные функции
отдельных её подразделений, функции определение доминирующего типа существующей
организационной структуры – её достоинства, недостатки, область эффективного
применения);
-описание структуры и характеристик внешней среды организации и её
элементов (общая структура, классификация элементов по кластерам (группам),
характер взаимодействия элементов окружения и организации);
- описание существующей организационной структуры, основных принципов
работы действующей системы управления, и её SWOT- анализ.
На основе анализа сделаны выводы и даны рекомендации
касающиеся деятельности организации, а именно той части его деятельности,
которая касается организации управления деятельностью в целом.
Глава I. Общее
описание фирмы «Конкорд».
Фирма «Конкорд» расположена на территории города
Челябинска, по форме собственности является юридическим лицом, обществом с
ограниченной ответственностью имеющей разрешение на стандартный набор видов
деятельности, согласно уставу организации. Эта фирма начала свою работу в 2002 году
продавая оргтехнику, комплектующие, и оказывая услуги по сервисному
обслуживанию. Организация является дилером московской фирмы, с которой ООО
«Конкорд» заключен договор.
Цель ООО «Конкорд».
Обеспечение населения и предприятия компьютерной
техникой, комплектующими и периферийными устройствами.
Для анализа соответствия возможностей компании
выполнению поставленной цели используем SWOT анализ. SWOT
анализ даёт нам представление о слабых и сильных сторонах предприятия, его
возможностях и угрозах. Любое предприятие является системой, где воздействия
внешней среды негативные и положительные, взаимодействуют с внутренней средой
организации. Предприятие изменяет структуру функционирования согласно
возможностям своей внутренней среды с целью сбалансировать негативное
воздействие, для, того чтобы, в зависимости от задачи, сохранить или улучшить
свои позиции на рынке.
SWOT анализ ООО «Конкорд»
Для определения абсолютных значений
компания использовала оценку эксперта консалтинговой фирмы.
Определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны
предприятия.
|
Потенциальные
внутренние, сильные стороны предприятия.
|
Потенциальные
внутренние, слабые стороны предприятия.
|
|
1.Полная компетентность в ключевых вопросах
2.Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании
3.Экономия на масштабах производства
4.Умение избежать (хотя бы в некоторой мере ) сильного давления со
стороны конкурентов
5.Большой опыт
6.Превосходные технологические навыки
7.Низкие издержки за счёт экономии
8.Хорошее впечатление со стороны партнёров
|
1.Нет чёткого стратегического направления развития
2.Внутренние производственные проблемы
3.Низкая производительность из-за нехватки времени на решение
организационных вопросов.
4.Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов
5.Плохая информированность на рынке о компании
6.Слишком узкий ассортимент услуг
7.Неудовлетворительная маркетинговая деятельность
8.Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии
9.Высокая себестоимость производимых работ
|
Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.
|
Потенциальные
внешние возможности предприятия
|
Потенциальные
внешние угрозы предприятию
|
|
1. Способность
обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты
рынка.
2. Вертикальная
интеграция
3. Ослабление
позиции фирм конкурентов
4. Пути
расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей
5. Появление
новых технологий
6. Новые
технологии управления
|
1.Выход
на рынок новых конкурентов
2.Медленный рост рынка
3.Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют
4.Дорогостоящие законодательные требования
5.Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла
предприятия
6.Растущая требовательность потребителей и поставщиков
7.Изменение потребностей и вкусов покупателей
8.Ухудшение платежеспособности населения
|
Далее формируем четыре группы
ситуаций.
СВ
(сила - возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные
сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это
самый благоприятный для предприятия квадрант.
ВСл (возможности - слабость), где
указываются возможные решения о целесообразности использования указанных
возможностей при наличии у предприятия слабых сторон и даются предложения
развития потенциала в этих условиях.
СУ
(сила - угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со
стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся
угроз.
СлУ
(слабость - угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно
быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями
устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней
среды.
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и
внешней среды
|
Оценка сильных сторон
|
Оценка возможностей
|
|
Сила
|
Значимость.
Балл (0-10)
|
Вероятность
наступления в течение года(0-1)
|
Результирую
щая
оценка
|
Возможность
|
Значимость.
Балл (0-10)
|
Вероят-ность
на-ступления в течение года(0-1)
|
Результирующая
оценка
|
|
Полная компе-тентность в ключевых
вопросах
|
8
|
0,3
|
2,1
|
Верти-
кальная
инте-
грация
|
9
|
0,2
|
1,8
|
|
Хорошее
впеч-
атление, сложив-
шееся у клиентов о компании
|
9
|
0,5
|
4,5
|
Способ-
ность
обслужить
дополнит-
ельные
группы
потреби-
телей
или
выйти
на
новые
сегменты
рынка.
|
8
|
0,5
|
4,5
|
|
Эконо-
мия на
масшта-
бах
произ-
водства
|
8
|
0,4
|
2,4
|
Новые
предло-
жения со
стороны
финан-
совых
органи-
заций
|
10
|
0,5
|
5,0
|
|
Умение
избежать
(хотя
бы
в неко-
торой
мере )
силь-
ного
дав-
ления
со
сторо-
ны
конку-
рентов
|
9
|
0,7
|
6,3
|
Ослабле-
ние пози-
ции фирм
конку-
рентов
|
8
|
0,3
|
2,4
|
|
Большой
опыт
|
5
|
0,6
|
3,0
|
Появле
ние
новых
техноло-
гий
|
6
|
0,5
|
3
|
|
Превос-
ходные техно-логические навыки
|
8
|
0,8
|
6,4
|
Пути
Расши-
рения
перечня
услуг
чтобы
удовлет-
ворить
больше
потреби-
телей
|
7
|
0,7
|
4,9
|
|
Низкие
Изде-
ржки за счёт
эконо-
мии
|
7
|
0,4
|
2,8
|
Внедре-
ние
информа-ционных техноло-
гий
|
8
|
0,7
|
5,6
|
|
Хорошее впечат-ление со стороны
партнё-
ров
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Увеличе-
ние числа клиентов
в преж-
нем сегм-
енте рынка
|
10
|
0,7
|
7,0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Оценка возможных решений о
целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия
слабых сторон.
|
Оценка возможностей
|
Оценка слабостей
|
|
Возмож-ность
|
Значи-мость.
Балл (0-10)
|
Вероят-ность
на-ступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая
оценка
|
Слабая
сторона
|
Значи-мость.
Балл (0-10)
|
Вероят-ность
на-ступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая
оценка
|
|
Увеличе-
ние
спроса на услуги
|
9
|
0,6
|
5,4
|
Нет
чёткого стратегичес-
кого направ-ления разви-тия
|
9
|
0,8
|
7,2
|
|
Вертикальная
интеграция
|
7
|
0,5
|
3,5
|
Внут-
ренние производст-венные
проб-лемы
|
7
|
0,9
|
6,3
|
|
Внедрение
новых тех-нологий управле-ния
|
8
|
0,5
|
4,0
|
Низкая
производит-ельность из-за нехватки времени на решения
|
10
|
0,8
|
8,0
|
|
Расширение
видов услуг
|
9
|
0,7
|
6,3
|
Недостаток в постоянном штате
некоторых специалистов
|
7
|
0,5
|
3,5
|
|
Способность обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Плохая информированность на рынке
о компании
|
6
|
0,5
|
3,0
|
|
Ослабление позиции фирм конкурентов
|
9
|
0,4
|
3,6
|
Неудовлетворительная
маркетинговая деятельность
|
4
|
0,6
|
2,4
|
|
Предложения
со стороны финансовых организаций
|
9
|
0,5
|
4,5
|
Недостаток денег на финансирование
необходимых изменений в стратегии
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Оценка
имеющихся сильных сторон и угроз.
|
Оценка возможностей
|
Оценка угроз
|
|
Сила
|
Значимость
Балл
(0-10)
|
Вероятность
наступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая
оценка
|
Угроза
|
Значимость.
Балл (0-10)
|
Вероятность
наступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая
оценка
|
|
Умение
избежать силь
ного
дав-
ления
со
сторо-
ны
конку-
рентов
|
4
|
0,9
|
3,6
|
Выход на рынок новых конкурентов
|
9
|
0,8
|
7,2
|
|
Улучше-
ние
отноше-ний с постав-щиками
|
6
|
0,9
|
5,4
|
Медленный рост рынка
|
6
|
0,8
|
4,8
|
|
Низкие
издер-жки за счёт экономии
|
3
|
0,9
|
2,7
|
Небла-гоприя-тное изменение
курсов иностранных валют
|
5
|
0,9
|
4,5
|
|
Расширение
видов услуг
|
7
|
0,9
|
6,3
|
Высокая зависимость от снижения
спроса и этапа жизненного цикла предприятия
|
8
|
0,6
|
4,8
|
|
Полная компетентность в ключе-вых
вопросах
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Растущая
требова-тельность потреби-телей и постав-щиков
|
9
|
0,9
|
8,1
|
|
Прево-сходные техноло-гические
навыки
|
8
|
0,7
|
5,6
|
Изме-нение потре-бностей и вкусов
покупа-телей
|
8
|
0,5
|
4,0
|
Оценка наихудшего сочетания факторов.
|
Оценка слабостей
|
Оценка угроз
|
|
Слабость
|
Значи-мость.
Балл (0-10)
|
Вероят-ность
на-ступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая оценка
|
Угроза
|
Значи-мость.
Балл (0-10)
|
Вероят-ность
на-ступления в течение года(0-1)
|
Резуль-тирую
щая
оценка
|
|
Нет чёткого страте-гического
направ-ления развития
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Выход на рынок новых конку-рентов
|
9
|
0,8
|
7,2
|
|
Внут-
ренние произ-водст-венные проблемы
|
7
|
0,8
|
5,6
|
Медлен-ный рост рынка
|
7
|
0,9
|
6,3
|
|
Низкая
произ-водит-ельность из-за нехватки времени на решения
|
10
|
0,8
|
8,0
|
Небла-гоприя-тное измене-ние
курсов иностран-ных валют
|
10
|
0,8
|
8,0
|
|
Недос-таток
в посто-янном штате некото-рых специа-листов
|
7
|
0,5
|
3,5
|
Слишком узкий ассортимент услуг
|
7
|
0,5
|
3,5
|
|
Плохая инфор-миро-ванность на
рынке о компа-нии
|
6
|
0,5
|
3,0
|
Высокая зави-симость от сниже-ния
спроса и этапа жизнен-ного цикла предпри-ятия
|
6
|
0,5
|
3,0
|
|
Неудовл-етво-рительная
марке-тинговая деятель-ность
|
4
|
0,6
|
2,4
|
Растущая
требова-тельность потреби-телей и постав-щиков
|
8
|
0,5
|
4,0
|
|
Недос-таток
денег на финан-сирование необ-ходимых измене-ний в стратегии
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Изменение потре-бностей и вкусов
покупа-телей
|
7
|
0,8
|
5,6
|
Матрица SWOT
анализа
|
Внутренняя
среда
|
Внешняя
среда
|
|
Возможности(О)
|
УгрозыУ(T)
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Сила
С(S)
|
Прево-сходные техноло-гические
навыки
|
Увеличе-
ние числа клиентов
в преж-
нем сегменте рынка
|
Новые
предло-
жения со
стороны
финан-
совых
организаций
|
Появление
большого числа конкурентов
|
Повышение
себистоимости работ
|
|
Расши-рение видов услуг
|
Увеличение тарифов на выполнение работ
|
Исследование системы управления
|
Появление новых технологий
|
Использование программ развития и
поддержки малого бизнеса
|
|
Полная компетентность в ключевых
вопросах
|
Внедрение информационных технологий
|
Формирование спроса на услуги
|
Увеличение стоимости услуг
|
Переход на качественно новый
уровень работ
|
|
Слабость
Сл(W)
|
Низкая произ-водит-ельность из-за
нехватки времени на решения
|
Внедрение новых технологий управления
|
Внедре-
ние
новых
техноло-
гий
|
Небла-гоприятное изменение курсов
иностранных валют
|
Невозможность компенсировать рост
закупочных цен на комплектующих
За счет повышения цен на услуги
|
|
Нет
чёткого страте-гического
направ-ления развития
|
Новые маркетин-говые стратегии
|
Освоение новых видов
деятельности.
|
Увеличение затрат из-за роста закупочных
цен на комплектующие
|
Дополнительный расход времени на
решение вопросов переобучения
|
|
Недостаток денег на финансирование
необходимых изменений в стратегии
|
Способ-
ность
обслужить
дополнит-
ельные
группы
потреби-
телей
или
выйти
на
новые
сегменты
рынка.
|
Организация новых точек по
торговле и проведению сервисного обслуживания
|
Изменение потребностей и вкусов покупателей
|
Выход на рынок новых конкурентов
|
Примечание:
I повышение спроса на услуги,
II льготы малым предприятиям в поддержку малого бизнеса,
III повышение таможенных тарифов,
IV усиление требований к качеству работ
со стороны потребителей.
Вывод из SWOT
анализа
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в
качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически
важные, первичные задачи:
1.
Использование программ развития и поддержки мало бизнеса
1.1 Освоение
новых видов деятельности
1.2 Увеличение
числа клиентов в прежнем сегменте рынка
1.3 Внедрение новых технологий
2.Исследование системы управления
2.1 Модерниз. работы бухгалтерии.
2.2 Разработка функциональной схемы
для техотдела
2.3
Внедрение информационных технологий
2.4 Перераспределение функций
Глава II. Процедурный анализ.
1.
Оформление принятых на работу
сотрудников;
2.
Ведение документации;
3.
Создание благоприятного климата
внутри фирмы;
4.
Поиск необходимых человеческих
ресурсов;
5.
Ведение бухгалтерии, налоговая
отчётность;
6.
Обеспечение необходимыми
комплектующими;
7.
Постоянное
обновление ассортимента;
8.
Анализ
конкурентов, на рынке подобных услуг;
9.
Постоянное
улучшение качества услуги;
10.
Поиск новых
клиентов;
11.
Заполнение
карточки налогоплательщика регистрация в соцстрахе.
12.Учёт поступления и расхода приобретаемых комплектующих;
2.2 Таблица
распределения задач в ООО «Конкорд».
Участие в выполнении задачи
Неучастие в выполнении задачи
|
№ п/п
|
Задачи
ООО «Конкорд»
|
Генеральный директор
|
Зам. Генерального директора
|
Главный
бухгалтер
|
Отдел продаж
|
Производственный
отдел
|
|
1
|
Оформление
принятых на работу сотрудников
|
|
|
|
|
|
|
2
|
Ведение
документации;
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Создание
необходимых условий для сотрудников фирмы
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Поиск
необходимых человеческих ресурсов
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Ведение
бухгалтерии, налоговая отчётность
|
|
|
|
|
|
|
6
|
Обеспечение
необходимыми комплектующими
|
|
|
|
|
|
|
7
|
Постоянное обновление ассортимента
|
|
|
|
|
|
|
8
|
Анализ конкурентов, на рынке
подобных услуг
|
|
|
|
|
|
|
9
|
Поиск новых клиентов
|
|
|
|
|
|
|
10
|
Заполнение карточки налогоплательщика
регистрация в соцстрахе.
|
|
|
|
|
|
|
11
|
Учёт поступления и расхода
приобретаемых комплектующих
|
|
|
|
|
|
|
Итого
|
3
|
9
|
4
|
2
|
3
|
1. Оформление принятых на
работу сотрудников.
Целиком лежит на главном бухгалтере.
Функции:
-
Заполнение
трудовой книжки;
-
Осуществление отчислений
в пенсионный фонд.
2. Ведение документации.
Эта задача лежит на заместителе генерального
директора, и некоторые документы находятся в архиве у производственного
отдела. Это документы, касающиеся покупки техники, сборки и комплектующих частей.
3.Создание необходимых условий для сотрудников фирмы.
Для того чтобы в коллективе
были хорошие взаимоотношения, взаимопомощь, работа сообща, высокие продажи и т.
п. Гендиректору и зам. генерального директора необходимо создать климат; условия,
а именно: стимулирование работников как материально, так и морально –
психологически, организовывать корпоративные вечеринки, создать благоприятную
среду в производственных помещениях – оснащенность необходимой техникой и
канцелярией.
4.Поиск необходимых человеческих ресурсов.
В этом процессе участвуют гендиректор
и зам гендиректора. Здесь функции между исполнителями распределяются следующим
образом
|
Гендиректор
|
Зам.
гендиректора
|
|
Функции
|
Согласовать
стоимость и объём выполняемых работ, для последующего заключения договора
|
Поиск необходимой по количеству
человек, и подходящей по специализации коллектив работников. Поиск
необходимых комплектующих
|
5. Ведение бухгалтерии, налоговая отчётность.
Выполнение данной задачи лежит на
главном бухгалтере. Функции, которые необходимы для выполнения этой задачи,
включают в себя:
1. Учёт всех входящих документов;
2. Выдача денежных средств на подотчёт;
3. Операции по использованию расчётного
счёта ООО «Конкорд».
6.Обеспечение
необходимыми комплектующими.
Выполнение данной задачи
распределяется между зам гендиректора и производственным отделом, следующим
образом:
|
Зам
гендиректора
|
Производственный
отдел
|
|
Функции
|
Получение
у главного бухгалтера необходимой суммы в подотчёт, поиск необходимых
комплектующих
|
Контроль
качества и количества приобретаемых комплектующих
|
7. Постоянное обновление ассортимента.
Решение данной задачи лежит на зам. гендиректора и отделе
продаж. Отдел продаж делает отчеты о проделанной за месяц работе и отдает его
зам. гендиректора. Зам. гендиректора составляет список наиболее продаваемых
позиций и делает заявку о необходимых позициях.
8. Анализ конкурентов, на рынке подобных услуг.
|
Гендиректор
|
Замдиректора
|
|
Функции
|
Анализ
информации о конкурентах, корректировка стоимости услуг.
|
Поиск
информации о конкурентах.
|
9. Поиск новых клиентов
|
Гендиректор
|
Зам
гендиректора
|
Отдел
продаж
|
|
Функции
|
Договор
с магазинами о предоставлении сведений клиентам, о фирме ООО «Конкорд»
|
Поиск
клиентов через средства массовой информации.
|
Сбор
информации на месте продаж.
|
10. Заполнение карточки налогоплательщика регистрация в
соцстрахе.
Эта задача целиком лежит на главном бухгалтере.
11. Учёт поступления и расхода приобретаемых комплектующих.
Учёт
документов для налоговой отчётности;
Учёт
операций по балансу предприятия.
Решение
этой задачи лежит на главном бухгалтере и зам. гендиректора
2.3Структура управления ООО «Конкорд».
2.4 Анализ подразделения
«Производственный отдел».
Как видно из предыдущего описания самая большая доля
функций по работе предприятия лежит на производственном отделе, где все
операции выполняет заместитель генерального директора по производству.
Проанализируем операцию подготовки отчёта являющуюся важным звеном системы
управления в подразделении. Для этого необходимо составить перечень документов
действующих, в процедуре подготовки отчёта, на основе которого, осуществляется
контроль и корректировка производственных процессов.
Организационная
структура включает 3 элемента:
1 Схема организационной
процедуры;
2 Описание организационной
процедуры;
3 Перечень документов
действующих в организации.
1. Схема
обратной связи на предприятии ООО «Конкорд» с использованием отчёта о
проделанной работе
Благодаря схеме мы видим,
какую роль играет в принятии управленческого решения отчёт о проделанной работе
и какую функцию выполняет в системе управления.
2. Описание
организационной процедуры
В процессе функционирования
на предприятии сформировался порядок выполнения должностных обязанностей, по
решению производственных задач и реализации миссии предприятия. Одним из таких
документов можно считать план работы производственного отдела с указанием
сроков и порядком формирования отчёта о реализации услуги. Согласно этому
документу первоначальная (базовая) информация о состоянии выполнения работ исходит
от сотрудников производственного отдела, далее эта информация, передаётся заместителю
гендиректора для формирования конечного отчёта. В обязанности зам гендиректора
входит сравнительный анализ происходящих процессов с графиком выполнения работ.
График выполнения работ отражен в проекте работ, который находиться на хранении
у главного бухгалтера вместе со всеми другими документами. Вид и содержание
отчёта оговорено в одном из разделов «Плана работы отдела», после того как
отчёт будет соответствовать, требованиям он передаётся генеральному директору
для принятия решений по дальнейшему функционированию. На основании отчёта
генеральный директор проводит сравнение по расчётно-контрольным показателям,
разрабатывает план для решения задач и корректировке дальнейших действий, что
определяет наличие обратной связи на предприятии.
3.Перечень
документов.
|
Название документа
|
№ документа
|
|
План работы отдела
|
1
|
|
Предварительный отчёт о
сделанной работе от производственного отдела
|
2
|
|
Инструкция по составлению
отчёта
|
3
|
|
Распоряжение гендиректора
о подготовке отчёта
|
5
|
|
Информация с ООО
«Конкорд»
|
6
|
|
Требуемый отчёт о
проделанной работе
|
7
|
|
Приказ об изменении
технологического цикла
|
8
|
Перечислим должности
согласно штатному расписанию:
1.
Генеральный директор.
2.
Заместитель генерального директора по производству.
3.
Главный бухгалтер.
4.
Производственный отдел.
5.
Отдел продаж.
4. Схема
принятия решений в подразделении
Далее перейдём к построению схемы принятия решений в
подразделении для анализа системы управления, и поиска резервных возможностей в
структуре распределения обязанностей, а также формирования нового решения по созданию
альтернативной структуры.
5.Формирование отчёта
При рассмотрении схемы
принятия решений в подразделении можно сделать вывод, что процедура сильно
размыта из-за участия в нём всех сегментов административного и
производственного ресурса, при этом нагрузка на зам гендиректора особенно
высокая. Учитывая нагрузку на зам гендиректора, и отрицательные последствия
этого, необходимо перераспределить обязанности, и функцию по выполнению отчёта
передать начальнику производственного отдела, а в обязанности зам гендиректора
вменить лишь утверждение отчёта.
6. Альтернативная
схема принятия решений в подразделении
Далее
перейдём к построению схемы принятия решений в подразделении на основе
выявленных недостатков и выполнения желательных условий для усовершенствования процедуры
формирования отчёта и реализации системы управления, для дальнейшего
использования появившихся свободных функциональных возможностей в структуре
распределения обязанностей.
Начальник производственного отдела
|
|
Явным преимуществом новой системы
принятия решений является отсутствие документа № 2 (Предварительный отчёт производственного
отдела), что естественно упрощает процесс формирования конечного отчёта. Таким
образом, можно ослабить нагрузку, с целью освобождения резервных временных
ресурсов и направить их на решение задач, напрямую, связанных с производством.
Другим не маловажным фактором является то, что в результате такого
перераспределения освобождается от подготовки отчёта ген. заместитель директора,
т.е. из его обязанностей удаляется целая функция, благодаря чему становится
возможным перспектива копирования производственного процесса на участке и
достижения за счёт этого возможности получения дополнительной прибыли на данной
фазе производственного цикла.
2.5 Изменение в структуре управления
ООО «Конкорд».
Заключение.
В процессе работы по исследованию системы управления ООО «Конкорд»
с целью усовершенствования структуры принятия решений и поиска резервных
возможностей мы использовали метод ССВУ - анализа. Этот метод даёт возможность
оценить сильные и слабые стороны предприятия, используя информацию о внешней и
внутренней среде организации. Оценить возможности и угрозы, выявить
приоритетные направления дальнейшего развития. С помощью этого анализа на
основе дерева целей определить структуры внутри предприятия, которые нуждаются
в дополнительном исследовании. Основными моментами можно считать:
·
Использование
программ развития и поддержки малого бизнеса
·
Освоение новых видов деятельности;
·
Увеличение числа клиентов в
прежнем сегменте рынка;
·
Внедрение новых технологий отделки
и ремонта.
Это
то, что касается внешних факторов влияющих на функционирование предприятия. Но
любое предприятие необходимо рассматривать в системе, то есть реагирование на
внешние факторы не может быть полным при неэффективной работе внутренней составляющей.
Исходя из этого, мы дали рекомендации по проведению мер по переустройству
структуры управления, а именно:
·
Модернизация
работы бухгалтерии путём внедрения программных продуктов1Сбухгалтерия;
·
Разработка функциональной схемы
для техотдела;
·
Внедрение информационных
технологий для целей разработки и оформления документации;
·
Перераспределение
функций.
Но
ССВУ – анализ только подвёл нас к проведению исследования системы управления,
так как решением может быть лишь альтернативная система управления. Для этого
мы использовали логико–интуитивный метод исследования систем управления, мы, подводя
итог можно сказать что, цель работы была достигнута, но данная работа и
входящий в неё анализ носит весьма условный характер, так как для реальной
оценки работы организации недостаточно разобрать только одну схему
производственной процедуры, например, такой как подготовка отчёта. Для решения
реальных задач исследователям необходимо анализировать комплекс производственных
процедур на всех стадиях производственного процесса. Только после этого можно с
уверенностью говорить о том, какие преобразования в действительности необходимы
на предприятии, и какие резервные возможности руководство организации получает
от проведения таких исследований.
Список литературы
1. Исследование систем управления: Учеб.
пособие / Под ред. Э. М. Короткова; Гос. ун-т. управления. – М.:Инфра _ М,
2003. – ( Вопрос ответ). - 176с.
2. Исследование систем управления: Учеб.
пособие для вузов /Н. И. Архипова, В. В. Кульба, С. А. Косяченко и др.; Под
ред. Н. И. Архиповой. - М.:Приор, - 384с.
3. Мишин В.М. Исследование систем
управления: Учеб. для вузов. – М.:ЮНИТИ. 2003. – (Проф. учебник). – 527с.
4. Мухин В. И. Исследование систем
управления: Анализ и синтез систем управления: Учеб для вузов. – Экзамен, 2002
- 384 с.
5. Коротков Э. М. Исследование систем
управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управления . 2-е изд. Дополненное и
переработанное. - М. ДеКа, 2003. – 336 с.
6. Мыльник В.В. Исследование систем
управления: Учеб. пособие для вузов / В. В. Мыльник, Б. П. Титаренко, В. А.
Волочиенко. – М.: Академ. Проект, 2003.(Gaudeamus).- 352