Использование
консалтинга в стратегическом управлении организацией
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ 5
1.1.
Основные понятия, принципы и типы управленческого консультирования 5
1.2.
Современное состояние рынка управленческого консультирования в России и
перспективы развития. 13
ГЛАВА 2
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНСАЛТИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.. 21
2.1.
Организационные технологии в управленческом консультировании. 21
2.2.
Диагностика: классификация, алгоритм, содержание. 23
ГЛАВА 3
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ. 26
3.1.
Процедура использования консалтинга при разработке стратегии. 26
3.1.
Принципиальный алгоритм взаимодействия консультантов и предприятия для
разработки стратегии маркетинга. 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 32
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 34
Для
эффективного функционирования хозяйственного механизма в рыночной экономике,
особенно на этапе ее становления, важное значение приобретают переоценка многих
практических установок отечественного менеджмента и перестройка существующей
системы управления. Особое внимание в этом процессе уделяется формированию
инфраструктуры, центральное место в которой должно занять управленческое
консультирование (УК).
Смена
управленческой парадигмы происходит из ситуации, когда невозможно приостановить
процесс освоения нового хозяйственного механизма. Поэтому до тех пор, пока
руководители предприятий не овладеют новой управленческой технологией, учиться
придется на ходу. В противном случае неумение хозяйствовать в новой системе
экономических отношений неизбежно приведет к банкротству предприятий, что
особенно ярко проявляется сегодня в банковской системе России, а несколько
раньше наблюдалось в системе товарных бирж.
В этой
ситуации у отечественных менеджеров может быть три выбора: самостоятельно и
оперативно овладевать необходимыми знаниями и опытом; пользоваться услугами
консультантов по управлению; использовать в комбинации и то, и другое.
Мировой опыт
функционирования предприятий в условиях рыночной экономики показывает, что
отсутствие разрыва между наукой и практикой происходит во многом благодаря
наличию такого универсального инструмента, как управленческое консультирование
(УК). Задача УК, в отличие от традиционных методов передачи теоретических
знаний в практику хозяйствования, состоит в посредничестве при передаче знаний
из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую.
Существующий
в настоящее время в России низкий уровень удовлетворения потребностей
предприятий отталкивает от сферы консалтинга потенциальных заказчиков, еще
больше его (уровень) понижая. Потребность же в эффективном консалтинге у
предприятий потенциально высока.
Все это
подтверждает актуальность выбранной для настоящего исследования темы.
Основываясь на вышесказанном и теме настоящей
работы, целью данного курсового проекта является изучение возможностей
управленческого консультирования для разработки стратегии предприятия.
Объектом
настоящего исследования является управленческое консультирование.
Предметом
исследования является направление разработки стратегии в консалтинге.
В связи с
этим выделим задачи настоящего исследования:
1. изучить
понятие и сущность управленческого консультирования;
2. рассмотреть
методы работы консультантов и методику диагностики предприятия как необходимого
этапа работы, предшествующего разработке стратегии;
3. рассмотреть
возможности использования помощи консультантов при разработке стратегии
предприятия.
Структура
настоящей работы включает в себя введение, три главы с подразделами, заключение
и список использованной литературы.
Выбор
перспективного направления совершенствования процесса управления производством
на конкретном предприятии сам по себе еще не гарантирует успеха в этом деле.
Задача, решать которую предстоит сегодня народнохозяйственному комплексу России
состоит в том, чтобы не рационализировать управление, а заменить старую
управленческую парадигму новой. Это, в свою очередь, требует коренной
перестройки концептуальных основ теории и практики управления, поскольку новая
управленческая парадигма имеет принципиально иные цели. В сложившейся ситуации
чрезвычайно осложнилась работа руководителя, которому предстоит не только
пересматривать свою деятельность по управлению, но и помочь обществу в лице
своих трудовых коллективов оперативно освоить новые жизненные ценности, новые
экономические отношения. Роль и значимость труда руководителя, в этой связи,
значительно возрастает, однако его реальные возможности эффективно решать
возникающие перед ним практические инновационные задачи ограничиваются, главным
образом, дефицитом времени. С кибернетической точки зрения процесс управления
трудовым коллективом состоит в изменении алгоритма управления в сознании
подчиненных. Алгоритм в нашем конкретном случае - это установившиеся нормы,
системы, правила, процедуры, законы (писанные и неписаные), а также сложившиеся
деловые привычки, организованные в единую систему управления. Организации, как
и люди, стеснены привычками, мешающими приспособляться к изменяющейся
действительности. Изменить привычки, помочь преодолеть коллективу страх перед
переменами - задача очень сложная, но выполнимая.
Руководитель
производит специфический товар - управленческие решения, часть которых может
быть закреплена в виде норм и правил, создавая организационный порядок, а часть
будет просто воспроизводиться многократно в различных интерпретациях. Смена
управленческой парадигмы означает создание нового алгоритма управления, в
основу которого должны лечь новые управленческие решения. Этим решениям
принадлежит ведущая роль в управлении, принимает их руководитель, возлагая на
себя всю ответственность за их результативность. Возрастающие физические и
психологические нагрузки на руководителя в переходный к рыночным отношениям
период, связанные с усилением неопределенности и риском, дефицитами ресурсов,
информации, времени, требуют гораздо более внимательного отношения к личности
руководителя.
Организацию,
как известно, развивают нововведения, они повышают ее жизнеспособность и
эффективность, приспосабливают к изменяющимся условиям. Как правило, в освоении
нововведений участвуют три группы работников организации:
авторы
нововведений;
организаторы их практической реализации;
пользователи.
Успех
обеспечен, если интересы всех трех групп совпадают, однако чаще всего они
расходятся, поэтому руководитель должен найти точки соприкосновения интересов
всех трех групп и объединить их усилия. Опыт освоения нововведений, особенно
управленческих, в России нарабатывается. Например, опыт освоения АСУП показал,
насколько неглубоко прорабатывались принципы проектирования инновационного
процесса, стратегические ориентиры и проблемы социальной взаимоадаптации
нововведения и организации. О взаимоадаптации вспоминали обычно уже при
освоении нововведения, хотя правильно было бы делать это на стадии
проектирования инновационного процесса. Организационный проект, имеющий материальное,
правовое, финансовое, социологическое обеспечение, - вот чего не хватало
руководителю и что необходимо ему для успеха в освоении нововведения.
Организационный проект нововведения, формализованный в виде законченного
документа, позволит руководителю:
обеспечить
прогноз последствий, определить социальную и финансовую цену, которую
придется заплатить коллективу; сконструировать новые образцы поведения
персонала, стандарты жизни, оргструктуры, техническую политику; изменить
сложившуюся систему организации и оплаты труда с позиций принципиально новых
подходов к оплате физического и умственного труда; предложить новые
организационные технологии; усилить способность организации адаптироваться к
постоянно меняющимся условиям нового экономического механизма; организовать
постоянную обратную связь руководителя и его "команды" в процессе
психологической перестройки коллектива; . разработать принципиально новую
систему обучения и переобучения работников организации, а также руководителя
и его "команды" и т.д.
Руководитель
должен стать проектировщиком организации, вернее такого типа организации,
достижение которого становится главной целью не только руководителя, но и всей
организации. Поэтому разрабатывать оргпроект, должна вся организация. Но не
стоит и на этапе создания оргпроекта и особенно на этапе претворения его в
практику, потребует помощи со стороны консультантов по управлению. В новых
условиях хозяйствования для руководителя становится приоритетной функция
постоянного обновления организации, так как от его умения постоянно находить
источники развития будет зависеть ее благополучие. Объем и сложность стоящих
перед руководителем задач требуют, в зависимости от сложившейся обстановки,
оказания ему конкретной помощи в виде совета, обучения арбитражу,
оппонирования.
Поэтому
консультант для руководителя может выступать в качестве помощника, советника,
арбитра, педагога, оппонента. На данном этапе, когда деятельность по УК
только-только разворачивается, наиболее важным является обучение руководителя и
работников организации, которое на практике может быть представлено как
обучение с отрывом от производства, самообучение без отрыва от производства и
обучение с помощью консультантов по управлению без отрыва от производства.
Практика
показывает, что очень немногие руководители (особенно первые лица) могут на
длительное время отлучиться от коллективов, а самообучение руководителей,
работающих в режиме преимущественно "реактивного" управления -
занятие малоэффективное. Наибольший эффект в таком случае может принести УК,
способное реализовать возможность обучения не только руководителей, но и других
представителей коллективов без отрыва от производства. Таким образом, задача
консультантов - научить руководителя методам, приемам эффективного и рационального
управления, помочь выработать свои, оригинальные методы, с помощью которых он
сможет самостоятельно решать свои проблемы. Поэтому задача обучения требует от
консультанта высокой степени профессионализма в первую очередь.
Консультационная деятельность включает в себя диагностику клиентной
организации, обучение руководителей и специалистов, а также практическое
освоение инноваций. Единый процесс рационализации управления, осуществляемый
консультантом, таким образом распадается на три взаимосвязанных части. В этом
случае у консультанта появляется возможность комбинирования этими частями и
дополнениями полученных комбинаций другими аспектами управленческой науки.
Содержательно суть понятий управленческого консультирования, в этой связи,
различными авторами в специальной литературе толкуется достаточно широко.
Анализ некоторых из них позволяет выделить важнейшие или фундаментальные
характеристики УК (табл. 1).
Таблица 1.
Определение понятий управленческого консультирования в литературных источниках
|
№
|
Формулировки
|
Источник
информации
|
|
1
|
"...определенным
образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и
персоналом предприятия (организации), результатом которого является
осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения"
|
Основные
положения программы (материалы к Ученому совету МЭ и
ОПП
СО АН СССР от 13.01.88).-Новосибирск, 1988. С. 1.
|
|
2
|
"...разновидность
экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки
управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях"
|
Рапопорт
В.Ш. Диагностика управленца, практический опыт и рекомендации. - М., 1988. С.
5.
|
|
3
|
"...услуги,
оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами
(консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в
диагностике, анализе и практическом решении управленческих и
производственных проблемах"
|
Прокопенко
И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления.
-М., 1988. С. 15
|
|
4
|
"...услуга,
оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе
и практическом решении проблем"
|
Комаров
В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.-
Новосибирск, 1988. С.13.
|
В большинстве
формулировок, приведенных в табл. 1, выделяется профессионализм консультантов,
что можно считать одной из важнейших характеристик специалистов по УК.
Формулировка 3 указывает на независимость консультантов и групп консультантов,
а это еще раз свидетельствует о профессионализме консультантов. Трудно согласиться
с присутствием в некоторых формулировках понятия "внедрять"
достижения науки в практику хозяйствования, что означало бы не всегда
эффективные силовые приемы организации нововведений. Для профессиональной
консультационной деятельности больше подходит понятие "осваивать",
под которым подразумевается, в первую очередь, инициатива и желание первого
руководителя и коллектива поправить, изменить свою деятельность самостоятельно.
Вряд ли можно соглашаться с утверждением, что УК есть "... разновидность
экспертной помощи..." (п. 2). Скорее экспертная помощь основывается на
суждениях специалистов, является частью консультационного процесса, то есть УК
по своему объему гораздо более широкое и глубокое понятие, чем то, что дано в
этом определении. В этой же формулировке Рапопорта В.Ш. очень верно отмечены
"изменяющиеся внешние и внутренние условия", в которых приходится
работать консультанту. Анализ представленных формулировок не дает оснований
взять какую-либо из них за образец, поскольку каждая из них фиксирует лишь
определенную сторону процесса УК.
Поэтому
симбиоз формулировок УК как специфической формы деятельности может дать более
полное и более системное определение: управленческое консультирование
представляет собой метод освоения научных разработок, достижений зарубежного и
отечественного опыта хозяйствования в организации заказчика при содействии
профессиональных консультантов в условиях внутреннего и внешнего дискомфорта,
исторически обособившийся в вид профессиональной деятельности.
В
предложенной формулировке под профессионализмом подразумевается
самостоятельность
и независимость консультанта, а определение УК как метода - это лишь одна
сторона этого понятия, вторая же означает, что это профессиональная
деятельность, в силу ее выделения в качестве самостоятельного элемента
инфраструктуры современного менеджмента, направленная на оказание помощи
руководителю и специалистам организации. Поэтому в рамках системы управления
это - метод, а как самостоятельный элемент инфраструктуры менеджмента - это вид
профессиональной действительности.
Являясь
"...методом освоения научных разработок..." УК строит свою
деятельность на принципах, представляющих собой совокупность важнейших
характеристик УК, основных правил, которые следует учитывать, консультируя
организацию. Принципы составляют скелет УК, на основании которого можно
формировать соответствующий методический каркас. Научность. Недопустимо
осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко
не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории УК.
Консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом.
Результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность
рекомендаций консультанта. Гибкость. Многообразие инструментов УК,
осуществление постоянного мониторинга позволяют быстро менять схему
консультирования, обуславливают широкий диапазон применения УК в различных
системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях. Прогрессивность.
Динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением
содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм,
требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК.
Преемственность.
Постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные
приемы и методы консультантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на
почве нового опыта и традиций УК.
Сохранение
системы. Воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе
консультирования до этапа освоения результатов УК не должно нарушать
качественных параметров и режима функционирования организации. Изменение
системы. Реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения
результатов консультирования должна значительно изменять ее качественные
параметры и режим функционирования. Конкретность. Эффект консультирования
обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием
условиям среды хозяйствования. Отвечая потребностям практики, в УК должно
прогнозироваться четко и конкретно хозяйственная ситуация, в которой будут
осуществлены рекомендации консультантов и степень изменения хозяйственной
ситуации. Гласность. Практическая реализация рекомендаций консультантов во
многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов. Поэтому работы
консультантов на всех этапах УК должны быть на виду коллективов и с их
непосредственным участием в разработке и освоении инноваций.
Компетентность.
Решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации
принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по
конкретным проблемам организации. Динамичность. Процесс консультирования должен
вносил. в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая
сохраняется в ней и после завершения консультирования.
Научная перспектива.
В процессе УК возможно появление новых научных идей. В соответствии с этим
консультанты не только реализуют новые знания в хозяйственной деятельности, но
и определяют перспективные направления развития теории УК. Креативность. Для
УК неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы.
Консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных
решений и нетрадиционных подходов. В различных управленческих ситуациях,
зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы
и приемы. Эффективность. Условия деятельности консультантов по управлению
таковы, что они постоянно ищут пути повышения эффективности УК, ибо заказчик
постоянно держит руку "на пульсе" и оценивает качество услуги.
Стимулом к повышению эффективности УК служит существующая иерархия
консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей
оплатой. Содержание УК в полной мере может быть раскрыто при разработке
типологии консультационной деятельности. Составление типологии связано с
изучением взаимоотношений УК с инноватикой - областью науки, изучающей
инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в
условиях функционирования товарно-денежных отношений, наиболее эффективно
стимулирующих инновационные процессы. Инноватика, объединяющая усилия различных
специалистов - экономистов и философов, инженеров и социологов, психологов,
юристов, и управленческое консультирование по сути своей неотделимы друг от
друга, поскольку консультирование - это обеспечение инновационного процесса.
При этом управленческое нововведение (УН) входит как элемент в УК, и его можно
считать сердцевиной УК. Жизненные циклы новации и нововведения (по стадиям
предложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах и связаны в
своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут
быть интенсифицированы при наличии целостной инновационной триады – новация –
УК - нововведение. Основанием для такого утверждения является факт застоя в
инновационных процессах в условиях командно-административной системы управления
и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный
механизм не смог создать соответствующую ситуацию, в которой "... система
только тогда будет открыта новшествам, когда их освоение станет условием ее
сохранения". Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда
борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию
элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой
управленческой инфраструктуры вообще и консультационных фирм, в частности.
Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой
богатую почву для генерации идей, изобретений, рацпредложений. В практической
деятельности эффективность любой системы управления определяется способностями
и умением руководителя и его "команды" создать благоприятные для
генерации идей условия. Максимальная реализация инновационного потенциала
организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и
консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК
- специфической деятельности по возбуждению и ускорению инновационных процессов
в организации.
Инновационные
процессы на производстве развиваются в двух направлениях, соответствующих
управлению по видам деятельности - научно-технической и
социально-экономической. Под научно-технической деятельностью следует понимать
управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий.
Под социально-экономической деятельностью понимаются правовые, экономические и
организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе
составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих)
технологий, а УК равным образом направлено на обе составляющие, тем более, что
новации и нововведения специфически реализуются в каждой из них и существенно
отличаются друг от друга.
Таблица 2.
Типология управленческого консультирования.
|
№
|
Признаки УК
|
Типы УК
|
|
1
|
По результатам на выходе
|
Продуктовое УК (консультирование
проекта)
Обеспечивающее УК
(консультирование процесса)
|
|
2
|
По радикальности
|
"Революционное" УК
(принципиально новые технологии, методы управления)
"Косметическое" УК
(улучшения, дополнения)
"Обыденное" УК
(элементы "революционного" и "косметического" УК)
|
|
3
|
По целям
|
Целевое УК
Многоцелевое УК
|
|
4
|
По видам решаемых задач
|
Оперативное УК
Стратегическое УК
|
|
5
|
По механизму реализации
|
Объектное УК (на одном объекте)
Полиобъектное УК (множество
объектов)
Уникальное У К
Стандартное УК
|
|
6
|
По результативности
|
Завершенное УК
Этапное УК
|
|
7
|
По месту применения
|
Внутрифирменное У К
Внешнее УК
|
|
8
|
По длительности воздействия на
объект
|
Краткосрочное УК
Среднесрочное УК
Долгосрочное УК
|
|
9
|
По прикладным функциям
|
Научно-исследовательское УК
Практическое УК
|
|
10
|
По степени воздействия
|
Шоковое УК
Ползучее УК
|
|
11
|
По количеству объектов
|
Индивидуальное (интимное) УК
Коллективное УК
|
|
12
|
По уровням и сферам управления
|
Фирменное УК
Отраслевое УК
Муниципальное УК
Государственное УК
|
|
13
|
По масштабам организации
|
Микроконсультирование (бригада,
участок, цех, завод)
Макроконсультирование (ПО,
концерн, консорциум, ассоциация, территория, регион, республика)
|
|
14
|
По методам обучения
|
Активное УК
Рутинное УК
Взаимообучающее УК
|
|
15
|
По видам управленческой
деятельности
|
Научно-техническое УК
Социально-экономическое УК
Правовое УК
|
|
16
|
По методу самооценки
руководителем
|
Рефлексивное УК
Критическое УК
|
Различия в консультировании научно-технических и
социально-экономических новаций и нововведений проявляется в том, что
социально-экономическое консультирование имеет дело с объектами, параметры
которых не определены, поэтому сложно подсчитать экономический эффект; в
социально-экономическое консультирование вовлекается коллектив, и результаты
консультирования сильнее зависят от личных и коллективных групп пользователей;
социально-экономическое консультирование проводится на действующем, реальном
объекте, а не в лаборатории и т.д. В то же время оба типа новаций тесно
взаимосвязаны, так как, чем радикальнее научно-техническая новация, чем
значительнее научно-техническое нововведение, тем больше изменений оно
привносит в организационные связи и нормы, а, следовательно, возрастает роль
консультирования социально-экономических новаций, и наоборот, чем радикальнее
социально-экономическая новация, тем больше возможностей для реализации
научно-технических достижений. Типология УК не ограничивается только
научно-техническим и социально-экономическим консультированием, ибо это только
один из множества признаков, включающий в себя также правовое оформление. В
зависимости от различных признаков УК может быть представлено широким набором
типов консультационной деятельности, представленных в табл. 2. Типология
необходима, особенно на этапе освоения, для более точной идентификации каждого нового
вида УК. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду УК, позволит
сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим.
Оценивая соотношения видов УК в хозяйственной практике, можно наблюдать
тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие
коррективы в развитие консультационной деятельности.
По мере того, как советская экономика
всё более сближалась по своим структурным и материально-техническим параметрам
с экономикой западного типа, она всё менее нуждалась в жесткой мобилизационной
модели и всеобщем государственном регулировании. В середине 20го века наметился
системный кризис советской экономической модели.
Практика принятия управленческих
решений в период 1960-80-х гг. действовала в рамках логики монополизированного
"бюрократического рынка".
Управление экономикой и отдельными
предприятиями осуществлялось на основании определенной шкалы ценностей и
приоритетов, которая сложилась еще в период "социалистической
индустриализации".
Одновременно, на всем протяжении
существования советской системы, некоторые принципы оставались неизменными -
прежде всего, принцип приоритета накопления перед потреблением.
В секторе потребления существовала
некая видимость рынка, денежное обращение, нечто, подобное игре спроса и
предложения, хотя всё это проявлялось в искаженном виде. В секторе накопления
действовала иная логика: существующий механизм централизованного распределения
экономических ресурсов подталкивал субъектов экономики к экстенсивному
расходованию инвестиций, необоснованному расширению объемов выпуска продукции.
Суть структурного кризиса советской
индустриальной системы состояла в том, что сложился устойчивый,
самовоспроизводящийся комплекс ресурсных ограничений, который обусловливал
одновременно замедление экономического роста и технологическую деградацию.[1]
На этом фоне происходило возрождение
управления как науки и систематической практики.
Наиболее четко тенденция оживления
интереса к управленческим знаниям обозначилась через рост публикаций по этой
теме.
Первой работой, легализовавшей
управление в СССР в качестве самостоятельной научной дисциплины, стала книга
Д.М. Гвишиани "Социология бизнеса: критический очерк американской теории
менеджмента", вышедшая в 1962 г. Работа представляла собой исследование и
критическое осмысление с позиций марксистской идеологии современных тогда
течений в американской теории и практике менеджмента.
Формально управленческое образование
существовало и в самые "глухие" для науки управления годы: партийные
школы и промышленные академии отчасти выполняли роль центров повышения
квалификации кадров советской партийной и промышленной элиты.
Стимул к развитию подготовки и
повышению квалификации кадров для управления дала экономическая реформа 1965 г., когда было заявлено о необходимости внедрения экономических методов управления народным
хозяйством и было снято табу с рассмотрения управления как самостоятельной
специальности в системе высшего образования.
Одним из наиболее влиятельных учебных
заведений, нацеленных на подготовку управленцев-практиков, на протяжении всего
советского периода была ГАУ (Государственная академия управления).
Базой для становления теории управления
и легитимации управленческих знаний послужил МГУ. В апреле 1962 г. по инициативе академика Д.М. Гвишиани при философском факультете была образована
межфакультетская лаборатория по изучению проблем управления. В 1964 г. лаборатория переводится на экономический факультет, где ее возглавляет Г.Х. Попов.
В то время лаборатория занималась
изучением и обобщением отечественного и зарубежного опыта управления для
разработки теоретических вопросов этой дисциплины.
Наряду с этим лаборатория участвовала
в проектах по практическому управленческому консультированию для организаций и
предприятий. Тогда же готовился учебный курс по управлению, который был введен
в план экономического факультета.
В сентябре 1971 г. была создана кафедра организации и методов управления социалистическим общественным
производством. Лаборатория управления стала структурным подразделением этой
кафедры.
В целях координации работы кафедры и
лаборатории был образован Центр проблем управления, который вел свою
деятельность по трем направлениям: преподавание, научные исследования,
консультации.
Некоторое время (середина - конец 70х
годов) Центр проблем управления координировал фактически всю работу по
управлению в стране: Центр был организатором ежегодных зимних
научно-практических семинаров, куда съезжались ведущие специалисты,
занимавшиеся изучением вопросов управления. Иногда эти семинары назывались
"поповскими чтениями". Центр способствовал распространению знаний о
теории и практике западного менеджмента, оказал влияние на формирование в стране
педагогических и научных кадров по управлению.
Весь период 1970-х кафедра в основном
занималась разработкой системного подхода в управлении. На протяжении 70-80-х
гг. в вузах и исследовательских учреждениях широко была распространена практика
заключения хозяйственных договоров на проведение прикладных исследований для
учреждений и организаций. В данный период обозначилось три направления развития
социологии организаций:
-
осмысление
теоретических и практических знаний, накопленных за рубежом;
-
создание
оригинальных методологических принципов научного анализа и управления сложными
системами;
-
попытки создания
целостной концепции социологии организаций на основе принципов марксистской
социальной философии. [2]
Первое направление развивалось под
лозунгом критики буржуазных теорий менеджеризма.
Второе направление связано с
развитием методологических принципов анализа организационных систем, прежде
всего системной методологии и кибернетики.
В работах П.К. Анохина, И.В.
Блауберга, В.И. Свиридовского, Б.С. Украинцева, Г.Н. Щедровицкого
проанализированы такие понятия, как система, целостность, элементы, структура,
функции, уровни, цель, взаимосвязь, равновесие, динамика, сложность,
организованность.
Примером работ этого направление
могут служить разработки М.И. Сетрова, который занимался проблемами
функционального анализа динамичных систем.
Его идеи можно трактовать как попытку
реанимировать проблематику, поднятую А.А. Богдановым, но на современном уровне.
М.И.Сетров оперировал в своем исследовании такими, понятиями как системность,
организованность, структура, функции, регуляция, управление, равновесие,
изменчивость.
В тот же период магистральным
направлением исследований в советской социологии организаций стала адаптация
идей школы человеческих отношений к реалиям экономики СССР. Подтверждением
этого служат некоторые работы А.И. Пригожина, Н.И. Лапина, Н.М. Козерова, С.И.
Эпштейна, О.Н. Жеманова.[3]
В течение 60-70-х гг. ситуацию в
теории управления и организации, а также ряде смежных дисциплин можно
характеризовать так: недолгий взлет в середине 60-х, когда предпринимались
попытки совместить элементы западного менеджмента и советские традиции
управления, сменился в начале 70-х периодом стагнации, когда продолжали
выходить критические работы, посвященные западным управленческим теориям, но
при этом незавершенность косыгинских реформ не позволила внедрить современные
методы управления в практику.
Управленческое образование вышло из
состояния полного застоя, и началось движение в сторону его экстенсивного
расширения через сеть ИПК и партийных школ, в то же время сильные
технократические традиции не позволили легитимировать профессию менеджера как
самостоятельную специальность в вузах.
В 90х в связи с произошедшими серьезными изменениями в
политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме
перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г.
Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным
отношениям:
1) внесение отдельных элементов рынка в существующую
командно-административную систему управления;
2) быстрый переход к рынку без какого-либо
государственного регулирования;
3) создание системы управления на основе регулируемой
рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал
предложениям правительства.
Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина
подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен
целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта
программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».
Как известно, приоритетным оказался второй вариант на
основе программы «500 дней». Реализацию этой программы можно оценивать по
разному. Однако как несомненный факт следует признать разбалансированность
всего механизма управления страной.
В итоге отечественные менеджеры в своей практической
деятельности сталкиваются с такими проблемами, которые совсем незнакомы
западному менеджеру. Этот аспект оказал немаловажное влияние на особую
значимость получения нового знания по искусству управления.
Чем же
характеризуется рынок российского консалтинга сегодня?
Во-первых,
тем, что на нашем рынке уже много лет работают зарубежные консалтинговые фирмы,
в частности, "большая шестерка", предлагая, в основном, аудиторские
услуги. Кроме того, западные рекрутинговые агентства рекламируют консультации в
области организации рекламного бизнеса, в области подбора и управления
персонала и системной организации Паблик Рилэйшнз.
Во-вторых,
параллельно с процессом возрождения предпринимательства возникает множество
фирм, предоставлявших одновременно юридические, финансовые, налоговые,
информационные, управленческие услуги.
Как видно, и
те, и другие консультировали функционально, не охватывая систему управления
предприятия в целом. В условиях развивающегося рынка управленческое
консультирование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оставаться в
тени, ненавязчиво продолжая искать клиента. Хаос в рыночной экономике создает условия
для хаоса в инфраструктурной ее составляющей, когда спрос и предложения
случайны, а клиент не структурирует консалтинговые процедуры и формирует
ограниченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. Это чаще всего
налоговая функция, финансовая, инвестиционная и пакет функций, связанных с
приватизацией. При этом инвестиционное консультирование не пользуется
систематическим спросом, а из приватизационных, в основном спрос на правовое
оформление операций купли-продажи недвижимости. На фоне приоритетной проблемы
недоразделенной собственности не пользуется спросом менеджмент-консалтинг,
требующий значительных финансовых затрат, и ярко выражен спрос на услуги
аудиторов и оценщиков собственности. Правда, в последнее время специалисты
отмечают увеличение спроса на менеджмент-консалтинг, связывая это с пониманием
клиентами
недостаточности единичных инъекций в условиях фактического "умирания"
многих предприятий, обремененных, как правило, набором различных, хронических
болезней. К сожалению далеко не все руководители "умирающих
предприятий" понимают это, а многие просто не знают " с чем это
едят". Все это привело к тому, что рынок консалтинга в России пока не
сложился в европейском понимании этого термина.
Одновременно происходят противоположные процессы,
когда появляются рудименты современных мировых консалтинговых тенденций и
внешние консультанты вместе с заказчиками выполняют работу, что называется
"под ключ". В целом же клиенты и консультанты ищут друг друга на
ощупь, чаще через аудит или просто обычную просьбу помочь разобраться с
бухгалтерией. Когда в процессе такой работы приходиться искать причины низкой
эффективности работы финансовых подразделений, то оказывается, что проблема не
в плохом учете, а имеет место типичный кризис в управлении. В таком случае, при
условии возникновения у клиента доверия к консультанту, возможно дальнейшее
продолжение сотрудничества вплоть до комплексной реорганизации системы
управления предприятием.
В настоящее
время невозможно точно сказать, сколько консалтинговых фирм реально действуют
на рынке, каковы их обороты и обороты рынка в целом, то есть о точных
характеристиках рынка нет никаких данных. Некоторые эксперты утверждают, что
консалтингового рынка в России не существует, а есть просто отдельные фирмы, по
оценкам других - фирм с годовым оборотом 2-3 млн. долларов на российском рынке
около 30-40, третьи же считают, что эти цифры завышены и оценивают весь объем
рынка на
порядок ниже. При этом не берутся в расчет международные консалтинговые фирмы,
о доходах которых нет достоверной информации.
При всем при
этом система оплаты труда консультантов постепенно приходит в соответствие с
мировыми стандартами, что можно определить как положительную тенденцию,
особенно в части изменения отношения к оценке умственного труда.
Сегодня в
России используют все четыре принятые в мировой практике основные формы
ценообразования: почасовая оплата, фиксированная, процент от результата и
комбинированная. Часто практикуется предоплата в размере 30-50 % стоимости
работ. Расценки, как почасовые, так и фиксированные у российских фирм примерно
в 4-5 раз ниже, чем это есть в мировой практике. В 1992 г. уровень почасовой оплаты в США составлял, в зависимости от квалификации и размера
консалтинговой фирмы, от 60 до 250 долларов в час.
В России -
от 25 до 50 долларов в час, причем расценки выросли примерно вдвое только за
последние 2-3 года, и, если эта тенденция сохранится, то через 4-5 лет они
выйдут на уровень мировых. Такая форма оплаты, как процент от результата
применяется при оценке имущества, консультировании по привлечению инвестиций
(обычно оплата составляет не более 1-2% от суммы сделки или оцениваемого
объекта).
Комбинированная
оплата применяется обычно при абонементном обслуживании. Практически непринятие
интеллектуальной деятельности как деятельности производительной приводит к
тому, что клиенты просто отказываются платить, сохраняя отношение к консалтингу
как к интеллектуальному рэкету. Однако отношение к консалтингу меняется в
лучшую сторону, правда, не без типичных для России крайностей: если раньше
рекомендации консультантов принимались как никчемный продукт, то теперь из них
зачастую пытаются сотворить кумиров.
Несмотря на
то, что подобные утверждения звучали и ранее, реально предположить, что
приступить к прибыльной работе консалтинговых фирм в России удастся не ранее,
чем через 5-10 лет. В данном случае учитываются многие факторы, одним из
наиболее важных среди которых можно считать качество российской клиентуры. Так,
например, у западных консультантов одна из претензий к российским клиентам
состоит в том, что в отличии от неукоснительного выполнения рекомендаций
консультантов на западе, рекомендации в России могут быть выполнены "с
точностью до наоборот". И тем не менее доверие клиентов к консультантам
растет, и это одно из объяснений скорого консультационного бума. При этом кроме
тенденции качественного изменения клиентуры, просматриваются еще две, влияние
которых на скорость развития консалтинга нельзя недооценивать.
Во-первых,
заканчивается время высоких и сверхвысоких процентов на финансовые ресурсы, и
предпринимателям предстоит осваивать режимы работы с 5-10 процентной нормой
прибыли, что означает иное качество менеджмента нежели сейчас.
Во-вторых,
заканчивается этап денежной приватизации, что ставит предпринимателей, купивших
неработающие фонды, в ситуацию, заставляющую искать возможности заставить их
работать. Сделать это без консультантов почти невозможно.
Участников
сегодняшнего рынка консалтинга в России можно разделить на следующие группы.
Группа 1. В
нее входят представители мировой "десятки" менеджмент-консалтинга.
Они работают в России со своими международными клиентами и только единично с
российскими предприятиями, финансовые возможности которых позволяют им это
сделать.
Группа 2.
Аудиторские фирмы "большой шестерки", которые уже имеют свою базу
местной клиентуры. В этих фирмах имеются отделы менеджмент-консалтинга, которые
получают клиентуру от коллег-аудиторов.
Группа 3.
Западные консалтинговые фирмы среднего размера, успевшие выйти на российский
рынок ранее. Средний и низший кадровый персонал в них представлен российскими
специалистами. Они отличаются гибкостью и мобильностью, знанием западных
технологий и местного рынка. Эти фирмы сумели приобрести крупных западных и
российских клиентов.
Группа 4.
Российские консалтинговые фирмы, среди клиентов которых попадаются крупные
российские предприятия. Размер гонораров у российских консультантов, как
правило, существенно меньше, чем у западных консультантов. Объясняется это
традиционным недоверием российских заказчиков к российским консультантам, что
делает недоступными для них иностранных заказчиков.
В то же время
очень часто западные консалтинговые фирмы нанимают россиян для выполнения
черновой работы и остаются довольными их работой. Несмотря на наличие
вышеперечисленных групп говорить о настоящей конкуренции ни в одной из групп не
приходится, потому что рынок очень велик, потребность в услугах велика и
постоянно прирастает. И все же конкуренция уже существует - это конкуренция за
будущее. Правда есть одна сфера, где конкуренция разгорается сильнее и сильнее
- это борьба за кадры. Именно проблема кадров тормозит процесс развития
международных консалтинговых организаций в России. При этом для управленческих
консультантов эта проблема стоит более остро, чем для аудиторов, потому что в
аудите есть технология, а там, где технология, - там и конвейер.
Поэтому
наиболее активно и успешно действующие консультанты в России давно поняли
важность подбора людей со знанием российской специфики, и "покупки"
специалистов в консалтинге - явление относительно новое, но частое. Серьезную
конкуренцию мировым консультантам на рынке рабочей силы составляют российские
фирмы. Пользуясь высокой текучестью кадров в "большой шестерке",
российские фирмы укрепляют свои ряды специалистами, освоившими западные
консалтинговые технологии работы. Однако пока российские фирмы не могут
похвастаться такими важными для консалтинга факторами, как солидность,
респектабельность. Следует признать нашу отсталость в "технологии и общей
культуре консалтинга", но зачастую аудит для российских компаний лучше
делают россияне, чем "большая шестерка".
В то же время
наши консультанты сильны в черновой работе со средними фирмами, у них меньше
стереотипов и более индивидуальный подход к клиенту. В ближайшее время
существующее положение на рынке консалтинговых услуг, по всей видимости, не
изменится. Предполагается, что будет усиливаться давление крупных
консалтинговых фирм за счет расширения деятельности и роста профессионализма.
Российские консультационные организации будут совершенствовать свои технологии
и возможно интегрироваться в международные консалтинговые организации. В любом
случае рынок консалтинга в России в ближайшие 5-10 лет вырастет на порядок.
Задача
консультанта по управлению - спроектировать такой
организационно-технологический процесс управленческого консультирования,
который максимально учитывал бы особенности объекта консультирования, его
сильные и слабые стороны, внутренние и внешние условия, а также возможности
самих консультантов.
Особое место
в такой оргтехнологии УК следует уделять обучению руководителя искусству
создания гибких управленческих технологий. Любая же технология, как правило,
строится на основе средств (орудий) труда, живого труда и предметов труда.
Организационная технология УК основывается на этой же основе, отличаясь только
в содержательных элементах и инструментарии.
Технологический
подход к управленческим процедурам - явление для России весьма редкое, несмотря
на хроническое неумение практически реализовать огромное количество научных
идей и просто рационализаторских предложений по совершенствованию
хозяйственного механизма. Технологии менеджмента, конечно же, более известны,
чем технологии управленческого консультирования. Однако взаимосвязь и
взаимозависимость менеджмента как структуры и консалтинга как инфраструктуры
взаимодополняет и взаимоусиливает оба явления. Оргтехнология управленческого
консультирования естественным образом вырастает из технологии управления, что
наглядно свидетельствует из таблицы 3.
Таблица 3.
Составляющие технологий менеджмента и управленческого
консультирования
|
Элементы технологии
|
Составляющие технологии
управления
|
Составляющие технологии
управленческого консультирования
|
|
1. Средства (орудия) труда
|
Техника управления (пишущие
машинки, компьютеры,
калькуляторы, средства
связи и т.п.)
|
АМО (деловые игры, семинары,
тренинги и пр.) и реквизиты (видео, диктофоны, плакаты, слайды и пр.)
|
|
2. Живой труд
|
Труд руководителя и его
"команды"
|
Труд консультанта, команды
консультантов и персонала организации клиента
|
|
3. Предметы труда
|
Документы управления
(стандарты, инструкции, положения и т.д.)
|
Методические рекомендации,
отчеты, анкеты, письма, статьи и пр.
|
|
4. Продукт труда
|
Управленческие решения
|
Управленческие нововведения
|
Системы
управления, как правило, соответствуют типу предприятий, которые можно
подразделить:
Ÿ
на предприятия, разрабатывающие (создающие) новые технологии
управления;
Ÿ
на предприятия, использующие ранее разработанные технологии
управления;
Ÿ
на предприятия, разрабатывающие и использующие новые технологии
управления;
Ÿ
на предприятия, появившиеся в результате освоения новой
технологии управления.
Если же
классифицировать предприятия по признаку "гибкость СУ", то
проявляются две группы предприятий:
1-ая группа -
предприятия, постоянно меняющие свою СУ и осваивающие новые управленческие
технологии;
2-ая группа -
предприятия, крайне редко изменяющие СУ и осваивающие новые управленческие
технологии.
Переход из
второй группы предприятий в первую - важнейшая задача российских предприятий,
как вновь созданных, так и действующих. Причины этого перехода понятны -
поддержание эффективности и постоянная адаптация к изменениям внешней среды.
Без
постоянного освоения таких технологий они (предприятия) просто не выживут.
Перед консультантами, в этой связи, встает вопрос оперативного поиска
оптимальных для каждого предприятия вариантов СУ и методов (технологий) перехода
к ним.
Все это
предстоит проделать с учетом внутриорганизационного сопротивления переменам и
трудностей, связанных с ломкой стереотипов старой системы, поскольку
организационный консерватизм - один из наиболее сильных тормозов роста
эффективности предприятий различных форм собственности. Для того, чтобы его
преодолеть необходимо:
1.
провести всестороннюю переподготовку руководителей и сотрудников;
2.
максимально сохранить здоровые элементы существующей СУ;
3.
не навязывать предприятию чужой опыт, а искать свой путь;
4.
привлекать к работе по освоению новых технологий сотрудников
предприятия;
5.
активно взаимодействовать с внешними консультантами.
Процесс
управленческого консультирования подразделяется на ряд этапов, включающих в
себя подготовку клиентской организации к консультированию, диагностику,
выработку предложений и рекомендаций, освоение нововведений. Каждый из
перечисленных этапов делится на подэтапы, содержание которых зависит от
специфики конкретного предприятия. Уникальность организации, ее сотрудников,
фона отношений, личностей консультантов и многих других факторов создают основу
для творческого поиска, но только в том случае, если найдена технология
консультирования, объединяющая все это в единый организм. В качестве одного из
возможных вариантов организационной технологии может быть предложен следующий.
От
аналогичных процедур управленческого консультирования данная отличается
минимальным количеством этапов - их всего три: диагностика, поиск выхода и
освоение.
Успех консультирования закладывается на этапе
диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное - поставить
диагноз "заболевания" предприятия. Овладеть искусством диагностики не
просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложнейшем
социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими
методиками.
Кроме
консультанта таким человеком, как представляется, может стать сам 1-й
руководитель, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до
настоящего времени.
В основе
диагностики - научный анализ на базе предварительной информации о клиентской
организации. Предварительный характер информации предполагает, что на
протяжении всего процесса управленческого консультирования консультант будет
дополнительно получать информацию по всем аспектам деятельности предприятия и
корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество
анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.
Разные авторы
по-разному фиксируют связь между анализом и диагнозом, отдавая предпочтение,
однако, технике аналитической работы. Так, например, О.А. Дейнеко,[4]
раскрывая детально структуру анализа, классифицируя виды анализа, отмечает 3
состояния объекта - прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учитывать
при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ,
являющийся ее составной частью. Предметом диагностики предприятия являются
проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия
представляет собой перманентный процесс решения проблем.
Любая
проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается
как боль, что способствовало использованию в УК медицинского термина
"диагностика". Умело проведенный анализ проблем повышает качество
результата на выходе консалтинговой процедуры - диагностики. Существующие в
консалтинге виды диагностики представлены в таблице.4
Таблица 4.
Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования
|
№
|
Критерии
|
Вид диагностики
|
Общая характеристика
|
|
1
|
По месту в процессе УК
|
Предварительная
|
Проводится до начала УК
|
|
|
Перманентная
|
Проводится в течение УК
|
|
|
Персональная
|
Проводится индивидуальным
консультантом
|
|
2
|
По видам консультантов
|
Независимая
|
Проводится внешним консультантом
по
заказу
|
|
|
Смешанная
|
Внешний консультант включает в
процесс сотрудников клиента
|
|
3
|
По применяемым методам
|
Активная
|
С использованием АМО (деловые
игры, мозговые штурмы и пр.)
|
|
|
Пассивная
|
С использованием традиционных
методов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
|
|
4
|
По целям УК
|
Рабочее
|
Проводится на конкретном
объекте по договору
|
|
|
Учебное
|
Проводится с учебной целью при
подготовке внешних и внутренних консультантов
|
|
|
Исследовательское
|
Проводится на объектах для
апробирования новых приемов и методов
|
|
5
|
По времени действия
|
Экспресс-диагностика
|
Проводится при отсутствии
времени на длительное изучение объекта
|
|
|
Длительная
|
Проводится на крупных объектах,
требующих значительных временных затрат
|
|
6
|
По охвату и объекту: консультирования
|
Общая
|
Проводится по всем аспектам
деятельности
|
|
|
Элементная
|
Охватывает отдельные элементы
СУ
|
Рассмотрим
далее собственно процедуру разработки стратегии компании с привлечением внешних
консультантов.
Стратегия компании должна увязывать в себе
миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику,
кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и
обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.
Процесс разработки стратегического плана
компании включает следующие этапы:
Ÿ SWOT-анализ
(анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз)
Ÿ Разработка
и анализ альтернатив стратегического развития компании
Ÿ Формирование
стратегических целей
Ÿ Подготовка
программы реализации выбранной стратегии развития
Управленческое
консультирование позволяет:
Ÿ идентифицировать и
анализировать управленческие проблемы и возможности;
Ÿ предлагать
альтернативные варианты решения этих проблем;
Ÿ предоставлять помощь
в реализации рекомендаций и внедрении конструктивных изменений, которые
признаны целесообразными.
Основной
задачей управленческого консультирования является предоставление помощи
клиентам в решении их управленческих и деловых проблем, оптимизации их бизнеса,
повышении эффективности функционирования организации.
Услуги
по управленческому консультированию включают следующие :
Ÿ Разработка стратегий бизнеса
Ÿ Организационное консультирование
Ÿ Оптимизация организационных
структур и реорганизация
Ÿ Управление новыми проектами
Ÿ Создание миссии и системы
корпоративных целей
Основные этапы формирования стратегии предприятия
представлены в табл. 5.
На предварительном этапе осуществляется анализ личного
потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке
стратегии. На этом этапе может быть использована специальная “Анкета
директора”. Целью данного этапа является выработка согласованных позиций
руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации
работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение
о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического
менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности
предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт,
финансы, управление персоналом.
Таблица 5. Основные этапы и методы формирования
стратегии
|
Номер этапа
|
Характеристика этапа
|
Используемые методы
|
|
1
|
Предварительный этап: анализ личного потенциала
руководства; диагностика предприятия
|
Анкетный опрос бизнес-диагностика Обучение персонала
|
|
II
|
Определение целей и генерация стратегических альтернатив
|
“Мозговой штурм” Проблемно-деловая игра Коллективная
работа
|
|
III
|
Ранжирование стратегических проблем Разработка целевых
программ
|
Экспертные методы Сетевые модели и стохастические графы
|
При этом также могут быть использованы методы анкетного
опроса, в том числе по анкете “Стратегия развития предприятия”,
интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии
вторичной информацией.
Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование
рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических
альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и
для групповой работы. При работе над комплексной программой развития
предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:
Ÿ научно-техническое направление;
Ÿ экономическое направление;
Ÿ отношения с поставщиками и потребителями;
Ÿ социальное направление;
Ÿ экологическое направление.
В современной ситуации при наличии на предприятии
определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен
или скорректирован.
Так, при стратегии диверсификации вместо
научно-технического направления будет направление по определению новых видов
продукции и/или новых рынков.
Социальное направление может быть уточнено: речь может идти
об управлении персоналом предприятия либо о программе “Человек”. Естественно,
что вместо направления “Отношения с поставщиками и потребителями” появляется
направление, связанное с маркетингом.
Может появиться и дополнительное финансовое направление.
Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое
направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с
планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.
Основной задачей рабочих групп является формирование и
оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в
качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство
предприятия.
Процесс постановки функциональных целей и генерации
стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия
может быть организован по-разному; это может быть коллективная работа,
“мозговой штурм”, проблемно-деловая игра.
На следующем этапе работы необходимо проранжировать
сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в “проблемном
месиве”) и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность
приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы
различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов
предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей,
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив
осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов
(интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о
возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности
ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические
альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными
сроками реализации.
При формировании целевых программ могут быть использованы
сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с
возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и
смоделировать ход ее выполнения.
Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив
является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены
цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат
произойти изменение структуры программы.
Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть
включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в
противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями.
Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в
сложившейся организационной структуре, а программа требует нового
организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно
увязанного с системой планирования.
Рассмотрим постановку системы стратегического
управления в компании. Основные этапы
управленческого консультирования по вопросам постановки системы стратегического
управления в компании могут быть следующие:
- Распределение функций
стратегического управления и проектирование контура стратегического
управления
- Разделение зон ответственности и
полномочий Советов Директоров и высшего менеджмента компании
- Подготовка регламентов контура
стратегического управления
- Сопровождение процесса постановки
системы стратегического управления в компании
Итогом этой большой работы может выступать следующее:
1.
Спроектированный бизнес-процесс
«стратегическое управление» с регламентами и форматами документов
2.
Положение о Совете директоров
компании и регламент взаимодействия Совета директоров и исполнительной дирекции
по вопросам стратегии
3.
План работы Совета директоров по
вопросам стратегии
Таким образом, результат работы консультантов должен быть
конкретно измеряем и практически применим для предприятия. Вместе с тем,
предпринимателям, заказывающим консалтинговые услуги следует иметь в виду: они
покупают не только ряд организационных документов, но и изменения в головах
сотрудников.
Как уже
отмечалось в разделе 1 и 2 настоящей работы, консультирование применяется предприятиями
для решения множества задач, обусловленных особенностями рыночной ситуации, спецификой
конкретных предприятий, ресурсами, целями, и т.д. Рынок для каждого предприятия,
сами предприятия уникальны. Точно также уникальны и проекты, выполняемые консультантами,
комплекс методов и действий, применяемый в каждом случае. В то же время по областям
консультирования можно провести довольно четкое разграничение, позволяющее схематично
выделить основные проекты консультирования, выполняемые в рамках конкретного подхода.
Для например, маркетингового консультирования такими проектами являются:
Ÿ
Разработка стратегий предприятия;
Ÿ
Оптимизация организационной структуры предприятия;
Ÿ
Ревизия маркетинга (или разработка маркетинговых стратегий);
Ÿ
Экспертиза бизнес-проектов и бизнес-планов;
Ÿ
Разработка рекламных кампаний.
Иерархическую связь
проектов на примере разработки стратегии маркетинга иллюстрирует следующая схема:
рис.1 Иерархическая
связь проектов[5]
Выполнение проекта
определенного уровня иерархии связано с поверхностной проработкой предыдущего уровня
- для определения целесообразности формулировки задания - и более глубокой - нижестоящих
уровней.
Разработка стратегий
предусматривает и проработку целей предприятия, кроме собственно стратегий, ведущих
к достижению этих целей. Для нереальной цели не существует качественной стратегии.
В то же время организационная структура выстраивается необходимым для стратегий
образом, так же, как маркетинговые стратегии, и, тем более, рекламные кампании.
Оптимизация оргструктуры
предусматривает оценку консультантом комплекса ''цели-стратегии'' предприятия.
При этом его глубокая
проработка (исследование рыночных возможностей, тенденций, и т.д.) не производится.
Цели и стратегии
проверяются лишь на непротиворечивость. Маркетинговый комплекс и организация бизнес-проектов
подлежат более глубокой проработке, т.к. именно оргструктура накладывает на них
львиную долю ограничений.
Ревизия маркетинга
начинается с определения общих стратегий предприятия и места маркетинга в организационной
структуре.
При наличии серьезных
противоречий консультант и Заказчик принимают совместное решение о коррекции задания.
Собственно проработка
маркетингового комплекса практически полностью определяет роль, место и цели рекламы
на предприятии.
Разработка рекламной
кампании является, по сути, локальной задачей. Для ее решения консультантом предварительно
оценивается маркетинговый комплекс (та же непротиворечивость подходов и методов).
Реклама разрабатывается с учетом маркетинговых стратегий.
Локальные задачи
консультирования, например, оптимизация сбыта, управление качеством, разработка
стимулирования, и т.п., по большей части являются фрагментами перечисленных основных.
В заключении хотелось бы подвести основные итоги
работы и сделать выводы.
По мере усложнения
управленческих задач (а в большей степени из-за их необычности,
нетрадиционности) руководителям предприятий потребуется сторонняя помощь на
качественно новом уровне.
В этом смысле
УК следует рассматривать как важнейший элемент организационного обеспечения
экономической реформы.
Радикальность
экономической реформы особенно четко проявляется в потоке инноваций -
управленческих, научно-технических, экономических, социальных и других, освоить
которые предстоит в кратчайший срок. Без развитой сети консультационных услуг
справиться с организационным обеспечением перехода к рыночной экономике
практически невозможно.
Управленческое
консультирование (УК) в экономически развитых странах появилось еще в начале
века и в настоящее время распространено очень широко.
Зарубежный
опыт УК показывает, что ни одна серьезная инновация в американских, японских,
западногерманских компаниях не осуществляется без консультантов. Неизбежен и
тот факт, что в странах с высоким научно-техническим потенциалом услуги
консультантов по управлению пользуются наивысшим спросом.
Рынок
консалтинговых услуг в России недостаточно развит до сих пор, подтверждением
чего является хотя бы тот факт, что сегодня реально практикует около сотни
узкоспециализированных фирм, из которых 80% расположены в Москве. Такую
ситуацию следует считать вполне естественной, ибо иначе и быть не может в
стране, где профессионалов в сфере делового управления только начали готовить и
консультантами высокого класса они смогут стать лишь после" многих лет практической
деятельности.
Большинство российских руководителей, не имея
соответствующей информации об управленческом консультировании, пытаются решать
свои проблемы самостоятельно и чаще всего безуспешно.
Поэтому только теоретических и методических
технологий управленческого консультирования недостаточно для более глубокого
понимания актуальности консалтинга современными менеджерами.
Во второй главе кратко рассмотрены основные методы
и технологии, используемые современными консультантами, выделены их элементы и
составляющие технологии. Кроме того, рассмотрен алгоритм диагностики
предприятия, выделены его основные этапы.
Рассмотренная в третьей главе общая методология
работы по разработке стратегии предприятия в целом и маркетинговой стратегии в
частности позволит лицу, принимающему решение о привлечении консультантов к
проекту компании составить более четкое представление для себя о
целесообразности и границах совместной работы. А это в свою очередь может
оказать существенное влияние на цену консультационных услуг.
1.
Архангельский Г.С. Бюджетирование
времени. // Бизнес журнал. - 2003 - №8. – с. 28-31
2.
Абрамов Р. Характер изменений
науки и практики менеджмента в России. Электронная библиотека Социологического
факультета МГУ им. М.В. Ломоносова #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]
Абрамов Р. Характер изменений науки и практики менеджмента в России.
Электронная библиотека Социологического факультета МГУ
им. М.В. Ломоносова #"#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2]
Абрамов Р. Характер изменений науки и практики менеджмента в России.
Электронная библиотека Социологического факультета МГУ
им. М.В. Ломоносова #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3]
Там же.