Оглавление
Введение
3
Глава 1.
Теоретические аспекты мотивации труда на предприятии 6
1.1 Понятие,
значение и виды мотивации труда
6
1.2 Принципы и
методы управления мотивацией 9
1.3 Структура
мотивации 12
Глава 2. Мотивация и стимулирование персонала
в ООО
«Спецэлектроснаб» 16
2.1 Организационно-правовая и экономико-хозяйственная
характеристика ООО
«Спецэлектроснаб» 16
2.2 Анализ системы
мотивации в исследуемом предприятии 23
Глава 3. Практические
рекомендации по совершенствованию
системы
мотивации в ООО «Спецэлектроснаб» 34
Заключение
40
Список
использованной литературы 43
Приложения
Руководители
всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время
считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения, хотя о том,
что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно. Истинные
побуждения, которые заставляют отдавать работе все усилия, трудно определить, и
они чрезвычайно сложны. Но во второй половине ХХ века было получено достаточно
данных, позволяющих понять, как можно заставить человека трудиться усерднее.
Это было сделано в рамках современной теории мотивации. Мотивация является
базовым понятием в ряде наук, прежде всего в менеджменте. Сложность работы с
этим понятием связана в первую очередь с тем, что мотив поведения невозможно
наблюдать, а можно видеть только его следствие – поведение [5, 185].
В настоящее
время во всем мире значительно изменяется отношение к главной производительной
силе общества – человеку, роль которого в процессе экономического развития
постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Россия уже
более десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения
затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры
общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят
трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании
людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.
С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной
экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели
экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности
изучения российскими руководителями накопленного за долгое время существования
в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, конкретных
методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и
повышения эффективности труда.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус
предприятия как основного звена экономики. Рынок ставит предприятия в
принципиально новые отношения с государственными органами, партнерами,
работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы, в связи
с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между
руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.
При
планировании и организации работы предприятия, его руководитель определяет, что
конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его
мнению, должен заниматься этим. Готовность и желание человека работать являются
одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работник – это
не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и
«выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек
выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую
творческого подхода, - даже в этом случае механическое принуждение к труду не
дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика
принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого
вопреки его воле и желаниям [12, 129].
Современный
менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на
работника. Важно понимать, что на работника действует одновременно вся гамма не
только контролируемых менеджментом воздействий, но и других, например,
национальные культурные особенности. Немаловажно и то, что реакции работника
существенно индивидуальны. Поэтому для грамотного воздействия на деятельность
работников современному руководителю жизненно необходимо уметь управлять
мотивацией своих подчиненных.
Путь к
эффективному управлению персоналом, активизации его деятельности и повышении ее
эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что
движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя
определенную работу, можно будет таким образом построить управление персоналом
фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнять свою работу наилучшим
образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организационных
целей.
Таким
образом, можно сделать вывод, что мотивация и стимулирование персонала – это
самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание
особенностей процесса управления мотивацией необходимо в практической работе по
управлению персоналом.
В связи с
актуальностью поставленного вопроса, целью настоящей курсовой работы
становится изучение механизма управления мотивацией и его влияние на
эффективность деятельности организации.
Для
достижения указанной цели, мы формулируем основные задачи работы:
-
в
первой главе: раскрыть сущность, значение и виды трудовой мотивации,
представить принципы и методы управления мотивацией;
-
во второй главе: рассмотреть формы стимулирования и методы мотивации,
применяемые в конкретной организации, представить структуру мотивации труда,
оценить эффективность управления мотивацией;
-
в третьей главе: предложить практические рекомендации по
совершенствованию мотивационной системы исследуемого предприятия.
В качестве объекта
исследования выступает ООО «Спецэлектроснаб», которое занимается производством электрощитовых
конструкций.
Глава
1. Теоретические аспекты мотивации труда
на предприятии
1.1
Понятие, значение и виды мотивации труда
Истинные побуждения,
которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не
просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно в теории менеджмента выделяют такие
основания, которые необходимы для участия человека в трудовой деятельности:
-
наличие необходимости трудиться;
-
объективные (физиологические) возможности;
-
наличие профессиональной квалификации и способностей;
-
наличие мотивации.
При
рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной
степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так
как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача
менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении
мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.
Само слово
«мотивация» происходит от латинского mover, что
означает движение. Кстати, от этого же корня происходит слово «эмоция». В
разных науках мотивация определяется различно, однако мы будем рассматривать
трудовую мотивацию, т.е. все то, что определяет поведение человека на рабочем
месте [8, 27].
В самом
общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде
совокупности внешних и внутренних по отношению к человеку сил, которые,
непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий.
При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека
определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого
человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на
одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на
конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.
Понимая
вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.
Мотивация
– это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к
деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности,
уровень затрачиваемых усилий, старания, добросовестности, настойчивости и
придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Изучение
мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о механизме
мотивации, потребностях человека, стимулировании многие годы широко применяются
на практике. Они помогают при распределении и планировании работы. Так,
исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью
в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на
работников с сильно развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной
потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с
сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость
в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. Вообще же мы
можем утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем
месте.
Вопросы
мотивации работников прежде всего интересуют менеджеров, занятых в управлении
персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с
тем, чтобы активно применять эти знания в повседневной работе для активизации
деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива [13,
144].
В связи с
огромным разнообразием индивидуальных потребностей работников современная
практика управления разработала многочисленные виды мотивации, которые в
зависимости от особенностей удовлетворяемой потребности подразделяют на два
вида:
1)
Материальная мотивация – складывается из материальных факторов
стимулирования, к которым относят: заработную плату, премии, различного рода
компенсации, оплату коммунальных услуг и услуг сотовой связи, оплату транспортных
расходов, бесплатные путевки в дома отдыха и пансионаты и множество других
мероприятий.
2)
Моральная мотивация – связана с удовлетворением потребностей работника
более высокого уровня: в уважении, общении, авторитете, самореализации, самовыражении.
В связи с этим, к такого рода мотивации относят: повышение квалификации,
стажировки, карьерный рост, командировки, гибкий график работы, почетные
грамоты и доски почета, ордена, награды и многое другое.
Мы можем
представить еще одну классификацию мотиваций по признаку количества
мотивируемых субъектов:
1)
Индивидуальная мотивация – это процесс побуждения конкретного работника к
деятельности для достижения его собственных целей и целей организации. Данный
вид мотивации имеет самое широкое распространение и применяется чаще всего.
2)
Групповая мотивация – своеобразная философия, согласно которой, люди
работают вместе, добиваясь общих целей через приверженность и принадлежность к
одной группе (коллективу). Добиться такой групповой мотивации можно путем
сплочения коллектива, создания общего корпоративного духа. При этом
используются такие мотивы как: фирменная одежда и значки, фирменные праздничные
даты, совместные выезды на природу и культурно-массовые походы. Такая
обстановка среди работников приводит к формированию благоприятного
морально-психологического климата в коллективе, снижению текучести кадров и
повышению производительности труда [17, 59].
1.2
Принципы и методы управления мотивацией
Для того,
чтобы управление мотивацией в организации было эффективным, необходимо
использовать научные правила или принципы мотивации, к которым обычно
относят:
1)
Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и
индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к
управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. И моральные, и
материальные факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от
места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно
сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого
работника.
2)
Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных
слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и
малообеспеченным работникам должны существенно различаться. Различными должны
быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.
3) Гибкость
и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от
изменений, происходящих в обществе и коллективе.
4)
Доступность – мотивация должна быть доступна для каждого работника.
5)
Ощутимость – существует некий порог действенности стимула, который существенно
различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении
нижнего порога стимула.
6)
Постепенность – материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону
повышения, что необходимо учитывать, однако, резко завышенное вознаграждение,
не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в
связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением
нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
7)
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, – например, переход
на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить
уровень вознаграждения, так как действует принцип: «Лучше меньше, но быстрее».
Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный
мотивационный фактор.
8)
Сочетание позитивных и негативных стимулов - в экономически развитых странах
преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы,
голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премировании, выплате вознаграждений).
Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов,
нравов, а также стиля и методов руководства [3, 198].
Методы
мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом
вообще. К ним относятся: административные, экономические и
социально-психологические методы. Рассмотрим их более подробно.
1)
Административные методы мотивации. Для них характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные
методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость
трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в
определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему
административных методов входят:
1.1
Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы,
правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные
государственными органами для обязательного выполнения. При определении их
состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, трудовые акты
должны быть объединены в систему.
1.2
Методы организационного и распорядительного воздействия. К методам
организационного воздействия относят: регламентирование, инструкции,
организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации.
Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем
организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в
процессе оперативного руководства.
1.3
Дисциплинарные методы – установление и реализация форм ответственности. Под
дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных
стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо
разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.
2)
Экономические методы мотивации. С помощью данной группы методов осуществляется
материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на
использовании экономического механизма управления. Экономические методы – это
элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается
прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов,
побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них
выделяют:
- методы,
используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая
система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);
- методы,
используемые организацией (экономические нормативы функционирования
предприятия, система материального поощрения работников, система
ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и
капитале).
3)
Социально-психологические методы мотивации – связаны с социальными
отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью
активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные
ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание
социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное
планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические
методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и
оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях
превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность
человека. В состав данных методов входят: формирование коллективов, личный
пример, ориентирующие условия (то есть цели организации и ее миссия), участие
работников в управлении, удовлетворение культурных и духовных потребностей,
установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития
коллектива, социальная профилактика и социальная защита работников [18, 84].
Таким
образом, мы можем сделать вывод, что на предприятиях, где оплата труда не
достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и
социально-психологические методы мотивации труда. Это в большей степени государственные
предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную
роль, применяются экономические методы мотивации, но нельзя забывать и о
социально-психологических методах воздействия, то есть должен применяться
комплексный подход.
1.3
Структура мотивации
Структура мотивации может быть построена на основе классификации потребностей по их
жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера можно сослаться на
классификацию потребностей А.Маслоу, согласно которой все потребности были
разделены на пять основных групп и расположены в виде строгой иерархической
лестницы (пирамиды). Автор этим хотел показать, что потребности низших уровней
(первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение
человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких
уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к
удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или
важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его
потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть
полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через
его потребности безграничен.
А.Маслоу выделил пять основных групп потребностей,
расположенных в иерархическом порядке, что показано на рис. 1 [9, 175].
Само-
выражение
Признание
(уважение)
Социальные
Безопасность и
защищенность
Физиологические
(материальные)
Рис. 1 – «Пирамида
потребностей» А.Маслоу
Рассмотрим названные потребности более подробно.
1. Физиологические потребности – являются
необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье,
убежище, отдыхе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их
как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате,
а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной
группы возможно методами материального стимулирования.
2. Потребности в безопасности – это потребности в защите от физических и
психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что
физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность
базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может
предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также различные
виды социального страхования.
3. Потребности в принадлежности и любви (социальные потребности) –
выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских
отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате труда,
работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу
хорошего удовлетворения социальных потребностей.
4. Потребность в признании (уважении) – включают в себя потребности в
самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны
окружающих.
5. Потребности в самоактуализации (самовыражении) – это потребности в
реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу,
основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения,
поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации,
стремление к самовыражению. Самоактуализация – явление врожденное, она входит в
природу человека.
Здесь следует заметить следующее. Активность
работника, конечно, зависит не только от специально и адекватно выстроенной
системы мотивации. Несомненно, активность всякий раз сталкивается с таким
важнейшим фактором, как способности в широком смысле этого термина. Сюда
включаются и способности, основывающиеся на задатках, присутствующих у индивида
в виде определенных психофизических свойств и качеств. В результате у каждого
человека, с одной стороны, есть только ему свойственный, индивидуальный набор
способностей, которые имеют неодинаковый органично присущий человеку потенциал
развития. Из всего набора одни способности могут быть развиты более, другие –
менее, несмотря на специально созданную, благоприятную среду — будут отстаивать
от первых в развитии. Поэтому иногда следует мотивировать, в первую очередь,
тот вид деятельности, способности к которому обнаруживаются в большей степени,
чем к другим.
В условиях корпоративно ориентированных организаций
наблюдаются некоторые подвижки во влиянии и других организационных слоев
персонала. Корпоративные ориентации и корпоративно ориентированное
стимулирование почти уравнивает влияние контактных групп с группами, более
опосредованными от рабочих мест персонала. Это связано с тем, что корпоративно
ориентированные ценности, положенные в основу мотивации, обеспечивают большую
защищенность и создают лучшие предпосылки для развития личности и оценки ее
индивидуального вклада в организацию, чем ценности контактной группы, защищающие
только при очень конкретных обстоятельствах и нередко при этом
противопоставляющие первичный коллектив другим организационным групповым
образованиям. Кроме того, в условиях корпоративно организованных трудовых
отношений происходит сближение и собственно групповых ценностей и интересов
между собою. Это особенно типично для групп с различными иерархическими
уровнями.
Именно многообразие трудовой мотивации является
важнейшим основанием для ее регулирования в ходе управления.
Таким
образом, система мотивации труда играет важнейшую роль в повышении
эффективности работы любого предприятия. Рассмотрим, каким образом
осуществляется данная деятельность в волгоградской организации ООО
«Спецэлектроснаб» в следующей главе данной курсовой работы.
Глава 2. Мотивация и стимулирование
персонала в
ООО «Спецэлектроснаб»
2.1
Организационно-правовая и экономико-хозяйственная характеристика ООО
«Спецэлектроснаб»
«Спецэлектроснаб» - это общество с ограниченной
ответственностью, находится по адресу: Россия, 400005, г.Волгоград, ул.М.Чуйкова, д. 65, оф. 610. Предприятие работает в Волгограде с 2001 года.
Целью
создания общества является получение прибыли, направление материальных,
трудовых и финансовых ресурсов его участника для осуществления хозяйственной
деятельности и более полного удовлетворения потребностей физических и юридических
лиц современными научно-техническими разработками и технологиями, материалами и
оборудованием, получение прибыли.
Фирма
является промышленным предприятием, предметом его деятельности является:
- производство
электрощитовых конструкций;
- розничная
торговля бытовыми электротоварами;
-
производство электромонтажных работ;
-
производство изоляционных работ;
- монтаж
прочего инженерного оборудования;
-
осуществление иной деятельности, которая прямо или косвенно способствует
осуществлению стоящих перед предприятием задач.
Предприятие
имеет частную форму собственности. Его участником является гражданин России
Глущенко Ярослав Валериевич – 17 августа 1981 года рождения.
ООО «Спецэлектроснаб»
располагает большим объемом оборудования для своей производственной
деятельности (измерительные приборы, сварочные аппараты и прочее).
Кроме производства
электрощитовых конструкций, предприятие выступает и как оптовый посредник по
продаже электротехнических товаров, являясь официальным дилером ЗАО «НЕОН» г. Москва.
На
предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято на производстве
16 рабочих, 4 мастера, 6 бригадиров. Производство осуществляется на
арендованных площадях. Построим организационную структуру управления
исследуемого предприятия на рис. 2.
Рис. 2 - Организационная структура управления
ООО «Спецэлектроснаб»
Рассмотрим функциональные обязанности персонала.
Во главе
фирмы ООО «Спецэлектроснаб» стоит генеральный директор, который самостоятельно
решает все вопросы деятельности предприятия, действует от имени фирмы,
представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и
организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом,
заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и
распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор
несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы,
обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и
другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета,
пользуется правом распоряжения средствами.
В
подчинении директора находятся:
1. Главный
бухгалтер.
2.
Начальник отдела сбыта и доставки.
3.
Начальник цеха.
4.
Заведующий складом.
Главный
бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении
у главного бухгалтера находятся бухгалтер-кассир, бухгалтер-расчетчик,
бухгалтер-материалист. Бухгалтер-кассир выполняет работу по различным
участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство,
реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием
и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и
подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции,
связанные с движением денежных средств. Бухгалтер-материалист ведёт учет
товарно-материальных ценностей, затрат предприятия, формирует себестоимость на
готовую продукцию. Бухгалтер-расчетчик занимается расчетом заработной
платы персонала, а так же ведет кадровое делопроизводство.
Далее в
подчинении директора находится начальник цеха. Он определяет техническую
политику, обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки
производства электрощитовых конструкций. Обеспечивает своевременную и
качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе производства. Также начальник цеха согласовывает планы (графики) с
подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно
обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное
обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение
ремонтных работ.
Начальнику
цеха подчиняются мастера, которые организует работу смены, составляют
режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и
технически правильную работу операторов и разнорабочих на требуемом уровне
качества. Операторы и разнорабочие – персонал, непосредственно участвующий в производственном
процессе.
Заведующий
складом состоит в подчинении у генерального директора и руководит
работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на
складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования
складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов,
инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе
с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении
инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой
продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Начальник
отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его
обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы
сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью
менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров,
контроль оплаты за поставленный товар, а также организация доставки товара
заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Начальнику
отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи
обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за
выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и
водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции
заказчикам.
Такая
структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным
элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими
прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих
подчиненных.
Произведем
краткий анализ финансовых показателей ООО «Спецэлектроснаб» за 2005, 2006,
2007 гг. Источниками для анализа являются бухгалтерский баланс (форма № 1) и
отчет о прибылях и убытках (форма № 2) за анализируемый период.
Таблица 1 – Динамика
показателей финансовой устойчивости
ООО «Спецэлектроснаб»
№ п/п
|
Статьи баланса
|
2005 г.
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Изменения (+,-)
|
|
На 2006г. к 2005г.
|
На 2007г. к 2006г.
|
На 2007г. к 2005г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Внеоборотные
активы, тыс.руб.
|
2845
|
2703
|
2888
|
-142
|
185
|
43
|
|
2
|
Собственные
ис-точники, тыс.руб.
|
5280
|
5582
|
5585
|
302
|
3
|
305
|
3
|
Долгосрочные
кредиты и займы, тыс.руб.
|
495
|
438
|
387
|
-57
|
-51
|
-108
|
4
|
Краткосрочные
кредиты и займы, тыс.руб.
|
1928
|
1865
|
1625
|
-63
|
-240
|
-303
|
5
|
Кредиторская
задолженность, тыс.руб.
|
3501
|
2345
|
2249
|
-1156
|
-96
|
-1252
|
|
6
|
Валюта баланса,
тыс.руб.
|
11204
|
10230
|
9846
|
-974
|
-384
|
-1358
|
7
|
Коэффициент
финансовой автономии
|
0,47
|
0,55
|
0,57
|
0,08
|
0,02
|
0,10
|
8
|
Коэффициент текущей
задолженности
|
0,48
|
0,41
|
0,39
|
-0,07
|
-0,02
|
-0,09
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
9
|
Коэффициент
фи-нансового риска
|
0,94
|
0,70
|
0,65
|
-0,24
|
-0,05
|
-0,29
|
|
10
|
Коэффициент
инвестирования
|
1,86
|
2,07
|
1,93
|
0,21
|
-0,14
|
0,07
|
11
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
0,52
|
0,59
|
0,61
|
0,07
|
0,02
|
0,09
|
12
|
Коэффициент
финансовой независимости
|
0,53
|
0,45
|
0,43
|
-0,08
|
-0,02
|
-0,10
|
В ООО «Спецэлектроснаб»
доля собственного капитала на конец 2007 года повысилась на 21% (коэффициент
финансовой автономии), так как наблюдается прирост собственного капитала и
снижение заемного капитала (коэффициент финансовой зависимости). Рост
коэффициента финансовой автономии свидетельствует, как правило, о снижении
финансовых затруднений в будущем. Такие тенденции с точки зрения кредиторов
повышают гарантии погашения предприятием своих обязательств.
Коэффициент
финансового риска снизился на 31%, что свидетельствует об уменьшении финансовой
зависимости предприятия от внешних инвесторов. Но произошедшие изменения в
структуре капитала ООО «Спецэлектроснаб» с позиции инвесторов и предприятия
могут оцениваться по-разному. То есть, например, для банков и прочих кредиторов
предпочтительным является ситуация, когда доля собственного капитала у клиентов
более высокая – это исключает финансовый риск. Предприятие же, как правило,
заинтересовано в привлечении заемных средств по двум причинам:
- проценты
по обслуживанию заемного капитала рассматриваются как расходы и не включаются в
налогооблагаемую прибыль;
- расходы
на выплату процентов обычно ниже прибыли, полученной от использования заемных
средств в обороте предприятия, в результате чего повышается рентабельность
собственного капитала.
Есть
посмотреть на коэффициент инвестирования, то он на начало рассматриваемого
периода составлял 1,86, а на конец периода – 1,93, то есть возрос на 0,07.
Идеальным будем считаться, если собственные средства покрывают весь основной
капитал (итог 1 раздела актива баланса) и небольшую часть оборотных активов,
что и наблюдается на исследуемом предприятии. Оно будет жизнеспособно, даже
если у него изымут все заемные средства.
О
финансовой стабильности можно судить по коэффициенту финансовой устойчивости,
который составил на конец 2005 г. 0,52 против 0,61 на конец 2007 г. Он показывает, что 61% собственных средств и долгосрочных заемных средств предприятие может
использовать в своей деятельности длительное время.
Важным
относительным показателем устойчивости финансового состояния является также
коэффициент текущей задолженности краткосрочных финансовых обязательств. Этот
коэффициент на конец 2007 г. составил 0,39, что меньше на 0,09 по сравнению с
2005 годом, и характеризует снижение краткосрочных займов.
Анализ
динамики всех вышеуказанных коэффициентов позволил выявить тенденцию повышения
финансовой устойчивости предприятия ООО «Спецэлектроснаб», так как произошло
увеличение доли собственного капитала на 5,6% и снижение заемного капитала.
Таким образом,
деятельность организации можно считать успешной. ООО «Спецэлектроснаб» является
достаточно молодым предприятием, не так давно появившемся на рынке. Несмотря на
это, базовое предприятие является рентабельным, вовремя выплачивает заработную
плату работникам, все установленные налоги и сборы, осуществляет своевременные
исчисления в государственные внебюджетные фонды: Фонд обязательного
медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования,
Пенсионный фонд. Предприятие является конкурентоспособным на рынке, отличается
высоким качеством и разнообразием выполняемых работ, применяет новейшие
материалы и технологии, а потому занимает достаточно устойчивую позицию на
рынке.
Успешность
деятельности ООО «Спецэлектроснаб», по нашему мнению, во многом объясняется
грамотной политикой его руководства в области мотивации работников данного
предприятия, так как именно от заинтересованности и удовлетворенности
персонала, зависит качество и количество его труда. Поэтому в следующем подразделе
курсовой работы рассмотрим, каким образом осуществляется процесс мотивации и
стимулирования персонала в исследуемом предприятии.
2.2
Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в исследуемом предприятии
Мотивацией
персонала в ООО «Спецэлектроснаб» занимается генеральный директор, который
утверждает штатное расписание организации, должностные инструкции работников,
Положение об оплате труда и стимулировании персонала, заявки на обучение,
учебные программы, графики очередности отпусков, инструкции по технике
безопасности, подписывает приказы о назначении, перемещении и увольнении
работников. В этом процессе директору помогают его непосредственные подчиненные
– руководители среднего и низшего звена управления – начальник отдела сбыта и
доставки, начальник цеха, заведующий складом, мастера и бригадиры, которые
сообщают руководителю о количестве и качестве труда своих подчиненных, а затем
они совместно принимают решение об их поощрении или наказании.
Анализ
применяемых способов мотивации в ООО «Спецэлектроснаб» позволяет выделить как
материальное, так и моральное стимулирование, которое представим в виде рис. 3.
- мед. обс-луживание;
-
хорошие условия труда;
-
пенсион-ное и социа-льное стра-хование
|
|
- заработная плата;
-
доплаты;
-
надбавки;
-
компенса-ции;
-
премии;
-
ссуды.
|
|
- социально-психологи-ческое;
-
творческое;
-
моральное.
|
|
Рис. 3 - Формы
стимулирования в ООО «Спецэлектроснаб»
К первой
группе стимулов относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и
неденежные (соц.пакет, оплата транспортных расходов и т.д.). Ко второй группе
стимулов, используемых в базовой организации, относятся
социально-психологические (престижность труда, возможность профессионального и
служебного роста) творческие (возможность дальнейшего самосовершенствования и
самореализации) и моральные стимулы (уважение со стороны окружающих, почетные
грамоты и награды отличившимся работникам).
Таким образом,
мы можем сделать вывод, что в базовом предприятии используются разнообразные
методы мотивации персонала, которые можно представить в виде рис.4.
Рис. 4 - Методы
управления мотивацией персонала в
ООО
«Спецэлектроснаб»
Рассмотрим
подробно каждый вид методов системы мотивации и стимулирования персонала в
исследуемом предприятии.
1.
Административные методы управления ООО «Спецэлектроснаб» состоят из
следующих элементов:
1.1.
Применение положений ТК – на исследуемом предприятии, также как и в любых
других организациях, Трудовой кодекс РФ является настольной книгой
руководителя, на основании которой определяются права и обязанности сторон при
осуществлении трудовых отношений.
1.2. Издание
нормативно-инструктивных документов, таких как распоряжения, указания, приказы
о приеме на работу, увольнении, перемещении кадров, обучении и повышении квалификации
и т.д., которые являются неотъемлемой частью мотивационной системы предприятия.
1.3.
Аттестация работников, т.е. кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой работы. Главное назначение аттестации, по мнению руководства ООО «Спецэлектроснаб»
– не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности
труда работников исследуемого предприятия. Аттестация персонала также является
элементом мотивационной системы, так как по ее результатам работника могут
повысить в должности, повысить должностной оклад, направить на повышение
квалификации или поощрить каким-либо другим способом.
1.4. Правила
внутреннего распорядка – необходимы для регулирования трудовых отношений внутри
ООО «Спецэлектроснаб». Этот документ утвержден генеральным директором
предприятия и его положения обязательны для исполнения всеми работниками данной
организации. В правилах внутреннего распорядка исследуемой организации
отражены: основные права и обязанности работников и работодателя, порядок
приема на работу, отстранения от работы и увольнения работников, рабочее время
и время отдыха, оплата труда, трудовой распорядок и рабочая дисциплина.
1.5.
Составление должностных инструкций. На исследуемом предприятии каждый работник
имеет должностную инструкцию. Наличие данных документов способствует более
качественному выполнению работы, так как жестко регламентирует должностные
обязанности, права и ответственность каждого работника, и на основании которых
происходит разрешение конфликтных ситуаций между руководством ООО «Спецэлектроснаб»
и ее сотрудником.
2.
Экономические методы управления ООО «Спецэлектроснаб» состоят из следующих
стимулов:
2.1.
Заработная плата – это основной элемент системы мотивации любого предприятия.
На исследуемом предприятии заработная плата работников является достаточно
высокой. Так, средняя заработная плата ИТР и служащих предприятия составляет
11900 рублей, а средняя заработная плата рабочих – 10580 рублей. Размер окладов
и тарифных ставок постоянно пересматривается руководством предприятия в связи с
инфляционными процессами, происходящими в нашей стране. Еще одним несомненным
плюсом этого элемента мотивационной системы является ее открытость, то есть
отсутствие системы выплаты заработной платы «в конвертах», которая, к
сожалению, применяется большинством российских предприятий в связи с уклонением
от налогов. Преимущества открытой заработной платы для работников ООО «Спецэлектроснаб»
очевидны. Во-первых, работникам в полной мере осуществляются отчисления во все
внебюджетные фонды: Фонд обязательного социального страхования, Фонд
обязательного медицинского страхования и Пенсионный фонд, то есть люди могут
получать гарантированную социальную защиту со стороны государства в полном
объеме, в не в уменьшенном, как в случае сокрытия их официальных доходов.
Во-вторых, открытость заработной платы способствует формированию благоприятного
психологического климата в коллективе работников, так как согласно теории
справедливости (процессуальной мотивационной теории), когда люди получают
заработную плату в конвертах, то эта неизвестность порождает массу слухов,
сплетен, домыслов по поводу сумм выданных заработных плат. Кроме того,
открытость в заработной плате позволяет увидеть справедливость оценки труда
каждого работника. Более высокая оплата труда одних работников стимулирует
других на повышение качества и количества труда, дальнейшее обучение и
повышение квалификации и разрядов, что в целом приводит к более эффективному
функционированию предприятия в целом.
2.2.
Премирование – на базовом предприятии используются различные виды премий,
например, такие как:
- за выполнение и перевыполнение договорных обязательств;
- за выпуск продукции высшей категории качества;
- за снижение себестоимости продукции;
- за экономию электроэнергии, материалов, топлива;
-
по итогам года (13-я заработная плата).
Однако,
мотивирование персонала в ООО «Спецэлектроснаб» выражается не только в
положительных стимулах, но и в наказании. Так, например:
-
за первое нарушение трудовой дисциплины премия виновного снижается на
10%, за второе – на 20% сроком на два месяца;
-
за нарушение правил техники безопасности и охраны труда – штраф в
размере среднедневного заработка;
-
за допущенный брак в возмещение ущерба может быть удержано по решению
специальной комиссии до 2/3 заработка по данному объекту с бесплатным
устранением брака допустившим его работником;
-
при порче или утрате спецодежды по вине работника, ее стоимость
удерживается из заработной платы виновного в пятикратном размере.
2.3.
Надбавки и компенсации – их размеры и условия применения определяются
предприятием самостоятельно. Они предоставляются работникам ООО «Спецэлектроснаб»
в следующих случаях:
-
за работу в выходные и праздничные дни (в два раза);
-
за сверхурочное время (первые 2 часа – 50%, а остальные – 100%);
-
подросткам – несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их
рабочего дня (по временной ставке соответствующего разряда);
-
за подвижный характер работы, климатические условия;
-
за совмещение нескольких профессий (должностей);
-
за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;
-
выполнение обязанностей отсутствующего работника;
-
специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации;
-
за бригадирство.
2.4. Оплата
сотовой связи – осуществляется руководителям высшего, среднего и первого
звена, а также специалистам и служащим ООО «Спецэлектроснаб».
2.5. Ссуды
– руководитель предприятия в своей мотивационной политике учитывает нужды и
потребности своих подчиненных, а потому предоставляет беспроцентные ссуды для
тех работников, которые в них особенно нуждаются.
2.6. Оплата
транспортных расходов – для работников предприятия действует служебный
автобус, который доставляет утром работников до места работы и развозит их
вечером по домам.
3.
Социально-психологические методы управления ООО «Спецэлектроснаб» представлены
следующими элементами:
3.1. Моральное
стимулирование работников ООО «Спецэлектроснаб» заключается в устной похвале со
стороны высшего руководства за успехи в работе, выдаче почетных грамот лучшим
работникам организации. В планах руководства компании установить доску почета,
на которой бы вывешивались фотографии тех руководителей, специалистов, служащих
и рабочих, которые имеют лучшие достижения в труде.
3.2. Отношение
руководства исследуемого предприятия к своим работникам также имеет цель
мотивацию персонала и заключается в демократичном отношении к своим работникам.
Так, например, любой работник ООО «Спецэлектроснаб» может обратиться к его
директору по личным вопросам в любой день рабочей недели, однако,
предварительно нужно записаться на прием у секретаря. Причем директор
предприятия ведет прием работников в индивидуальном порядке, внимательно
выслушивает проблемы и предложения своих подчиненных и, как правило, принимает
положительное решение для них.
3.3.
Неформальное общение способствует налаживанию более близкого контакта между
работниками предприятия, они больше узнают друг друга, у них появляются общие
интересы и увлечения. Все это в совокупности приводит к улучшению
морально-психологического климата в коллективе работников и к повышению
производительности труда. Работники ООО «Спецэлектроснаб» могут общаться в
неформальной обстановке во время обеденного перерыва, во время праздничных
мероприятий, которые часто проводятся в данной организации, совместных выездов
на природу.
3.4.
Профессиональный рост и карьера. Работники данного предприятия имеют реальные
шансы для профессионального роста и формирования своей дальнейшей карьеры в
рамках данной организации, так как руководство ООО «Спецэлектроснаб» придерживается
в своей кадровой политике приоритета развития собственных кадров, а не
привлечения работников со стороны.
3.5. Благоприятные
условия труда предоставляются как ИТР (оборудованные современными средствами
техники рабочие места, удобная и эргономичная офисная мебель, наличие
кондиционеров для охлаждения и вентилирования), так и рабочим (зимняя и летняя
спецодежда, спецснаряжение, наличие санитарно-бытовых помещений – душевых,
сушилок для одежды и обуви, гардеробные, столовая и т.д.).
Рассмотрев
организацию стимулирования труда и методы управления мотивацией, мы можем
сделать вывод, что мотивационная система в ООО «Спецэлектроснаб» организована
согласно следующим принципам:
1.
Доступность, то есть каждый из вышеназванных стимулов доступен для всех
работников ООО «Спецэлектроснаб», причем условия стимулирования в исследуемом
предприятии, по нашему мнению, понятны и демократичны.
2.
Постепенность, то есть материальные стимулы (заработная плата, премии)
подвержены постоянной корректировке в сторону повышения в связи с инфляцией.
3.
Комплексность, то есть в базовом предприятии оптимально сочетаются материальные
и моральные стимулы. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему
воздействию и их разумное сочетание оказывает максимальный благоприятный эффект
на мотивацию персонала ООО «Спецэлектроснаб».
4. Сочетание
позитивных и негативных стимулов, то есть помимо премирования, надбавок и
других положительных факторов мотивации за высокое качество и количество труда,
в ООО «Спецэлектроснаб» также применяются и отрицательные факторы – наказания в
виде штрафов, уменьшения размеров премии, выговоров, понижений в должности,
увольнений за различные проступки и просчеты в работе. Этот принцип «кнута и
пряника», по нашему мнению, является очень действенным и стимулирует работника
на максимальный положительный результат в работе.
Таким образом,
управление мотивацией и стимулирование персонала в исследуемом предприятии
является достаточно эффективным.
Однако,
согласно процессуальной теории ожидания Виктора Врума, эффективность управления
мотивацией определяется не количеством и разнообразием применяемых стимулов к
труду, а валентностью, то есть степенью удовлетворения работников получаемыми
вознаграждениями. Поэтому для оценки эффективности управления мотивацией в ООО «Спецэлектроснаб»
был проведен устный опрос среди 26 инженерно-технических работников и служащих
данного предприятия с целью выявления главных потребностей людей. Для опроса
респондентам была предложена анкета, в которой перечисляются различные виды
потребностей. Участникам опроса необходимо было выбрать те пункты анкеты,
которые в наибольшей степени соответствуют их мотивам, побуждающим к трудовой
деятельности. (Образец анкеты приводится в Приложении). В результате
проведенного опроса были получены данные, по которым можно построить структуру
мотивации труда персонала ООО «Спецэлектроснаб» в виде таблицы 2.
Таблица 2 - Структура мотивации
труда работников
ООО «Спецэлектроснаб»
|
№ п/п
|
Потребность
|
Количество респондентов
|
Процент
|
|
1
|
Материальные потребности
|
8
|
31
|
|
2
|
Потребности безопасности
|
7
|
27
|
|
3
|
Социальные потребности
|
4
|
15
|
|
4
|
Самоуважение
|
3
|
12
|
|
5
|
Карьера
|
2
|
7,5
|
|
6
|
Самовыражение
|
2
|
7,5
|
Анализ данных таблицы позволяет
сделать следующие выводы:
1. Основными
потребностями работников ООО «Спецэлектроснаб» являются материальные
потребности (8 человек из 26). Поэтому мотивационная система исследуемого
предприятия, предлагающая высокий уровень заработных плат своему персоналу, в
наибольшей степени отвечает мотивационным требованиям работников.
2. Потребности
безопасности также очень важны для работников предприятия – 7 человек выбрали
их приоритетными для себя. Это объясняется нестабильностью российской
экономики, высоким уровнем безработицы и страхом за свое будущее и будущее
своих близких. Однако на исследуемом предприятии уделяется очень мало внимания
удовлетворению данных потребностей, то есть персонал ООО «Спецэлектроснаб» не
испытывает чувства защищенности и гарантии стабильности своего рабочего места.
3. Остальные
виды потребностей – социальные потребности, потребности в карьере, самоуважении
и самовыражении – имеют гораздо меньшее значение для работников предприятия.
Тем не менее, часть работников выбрала именно их главными для себя. Поэтому это
должно быть учтено руководством ООО «Спецэлектроснаб», которое должно подходить
к мотивации своих работников дифференцированно, с учетом индивидуальных
потребностей каждого работника. Только в этом случае применяемые методы
мотивации будут приносить максимальную пользу и эффект.
Анализ системы
мотивации и стимулирования персонала в ООО «Спецэлектроснаб» позволяет сделать
вывод о ее достаточной эффективности. В исследуемом предприятии высокий уровень
заработных плат как у руководителей, специалистов и служащих, так и у рабочих.
Мотивация представлена как материальными, так и моральными стимулами, которые в
совокупности представляют собой три основные группы методов мотивации:
административные, экономические и социально-психологические. Еще одним
преимуществом мотивационной системы исследуемого предприятия является то, что
она построена на основе научных принципов, таких как: доступность,
постепенность, комплексность, а также сочетание позитивных и негативных
стимулов.
Существенным
недостатком управления мотивацией в ООО «Спецэлектроснаб» является отсутствие
индивидуального подхода к мотивации персонала, в результате чего руководство
базового предприятия не знает о реальных потребностях своих работников, что
приводит неудовлетворенности и снижению производительности труда. Еще одним
недостатком мотивации персонала в исследуемой организации является недостаток
внимания к потребностям безопасности и защищенности, которые в настоящее время
становятся главными для многих людей. Для устранения указанных недостатков и
повышения эффективности мотивационной системы ООО «Спецэлектроснаб» разработаем
практические рекомендации, которые представим в следующей главе курсовой работы.
Глава 3. Практические рекомендации по
совершенствованию
системы мотивации в ООО
«Спецэлектроснаб»
Для
удовлетворения потребностей работников ООО «Спецэлектроснаб» в безопасности и
защищенности, необходимо, по нашему мнению, предоставлять дополнительные льготы
и гарантии для персонала, то есть формировать социальную политику предприятия.
Социальная
политика организации – это мероприятия, связанные с предоставлением своим
работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера [19, 247].
Заинтересованность работников в работе на предприятии и его успешной
экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых
льгот и услуг, а также зависит от того, насколько сумма выплат превышает
установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как
работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.
Социальное
обеспечение работников, сохранение их здоровья, по нашему мнению, является
условием успешной деятельности организации. В качестве мотивационного ресурса
управления социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные
с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы работник удовлетворял
свои потребности, интересы и ценностные ориентации. Мы может выделить следующие
основные цели социальной политики:
1.
Отождествление работника со своим предприятием.
2. Рост
производительности труда и желание работников трудиться.
3. Социальная
защищенность работников.
4. Улучшение
нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного
социально-психологического климата.
Социальная
политика решает следующие задачи:
1. Защита
работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых
государством, а также самим предприятием.
2.
Воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее
регулирование.
3.
Стабилизация интересов социальных субъектов (работник, работодатель,
государство), реализуемое через ее согласование.
Для
формирования социальной политики, реализации ее целей и задач, мы рекомендуем
руководству ООО «Спецэлектроснаб» использовать следующие формы выплат, льгот и
услуг социального характера:
1.
Материальная (денежная) форма:
-
оплачиваемое
освобождение от работы (при вступлении в брак, смерти близких родственников и
т.д.);
-
оплата
и предоставление учебных отпусков работникам, совмещающим работу с обучением в
соответствии с трудовым законодательством;
-
денежное
вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами
трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);
-
предоставление
в пользование служебного автомобиля;
-
прогрессивные
выплаты за выслугу лет.
2.
Нематериальная (неденежная) форма – в форме пользования социальными
учреждениями предприятия:
-
оплата
обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня
(средних специальных, высших);
-
предоставление
на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.
Следует
отметить, что вышеперечисленные формы социальной политики должны применяться ко
всем работникам ООО «Спецэлектроснаб», то есть необходимо соблюдать принцип
комплексности, что позволит обеспечить социальную защиту всем работникам
исследуемого предприятия.
Кроме того, в
социальной политике можно использовать и дифференцированное вознаграждение, то
есть не для всего персонала, а для отдельных работников, имеющих лучшие
производственные показатели и не имеющих нарушений трудовой дисциплины.
Например:
-
почетные
грамоты, дополняемые материальным вознаграждением (300 – 500 рублей);
-
памятные
подарки, например, именные часы от начальника предприятия;
-
дополнительные
выходные дни (личные дни);
-
участие
сотрудников в выработке решений;
-
приоритет
при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
-
приоритеты
в получении нового оборудования и инструментов;
-
гибкие
графики рабочего времени;
-
направление
на семинар, конференцию за пределами города по теме, интересующей работника;
-
различные
программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.
Осуществление
социальной политики требует дополнительных выплат и гарантий, что, несомненно,
увеличивает расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы
труда, но в то же время очевидны ее положительные стороны: повышение мотивации
труда, стабилизация коллектива, увеличение производительности труда,
формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе
работников. Таким образом, социально ориентированная мотивационная политика
предприятия выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.
Поэтому руководство ООО «Спецэлектроснаб» может взять ее на вооружение и
применять в дальнейшем для успешной мотивации своего персонала.
Еще одним
недостатком мотивационной системы ООО «Спецэлектроснаб», по нашему мнению,
является отсутствие индивидуального подхода к мотивации его работников, что
существенно снижает эффективность применяемых форм стимулирования. Поэтому мы
рекомендуем руководству исследуемого предприятия отказаться от такого
обезличенного, стандартного подхода к мотивации персонала и осуществлять
вознаграждение труда с учетом индивидуальных потребностей каждого работника.
Для этого руководители первого (низшего) звена управления, которые
непосредственно работают с людьми, - мастера, бригадиры, начальники отделов
должны заниматься проведением опросов среди своих подчиненных с целью получения
информации о реальных потребностях работников. Затем полученные данные они
должны передавать руководителям среднего и высшего звена, которые занимаются
непосредственно вопросами поощрения работников, и с учетом мнений и пожеланий
работников осуществлять мотивацию персонала. Таким образом, мы можем сделать
вывод, что индивидуализация мотивационной системы ООО «Спецэлектроснаб» может
существенно повысить ее эффективность, не требуя для этого дополнительных
финансовых затрат.
В настоящее
время практика мотивации персонала на российских предприятиях показала, что
существует множество мотивационных ресурсов, которые используются очень мало и
таким образом являются скрытыми резервами мотивации. Применение как отдельных
видов ресурсов мотивации, так и всей их совокупности может также существенно
улучшить управление мотивацией в исследуемой организации. В связи с этим мы
можем предложить руководству предприятия для повышения эффективности управления
мотивацией следующие ресурсы мотивации [15, 179]:
1.
Рациональная организация труда – это система научно обоснованных мероприятий,
направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника
в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности
трудовой деятельности. Рациональная организация труда заключается в
установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К
элементам рациональной организации труда в коллективе относятся:
-
рационализация
приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное
выполнение операций (с позиции затрат и усилий работника);
-
виды
обслуживания, формы его предоставления, выбор оптимального исполнителя;
-
нормирование
труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение
тех или иных количественных и качественных результатов.
2. Гуманизация
труда – это обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической
базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его
квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении
производственных проблем.
3. Коллективные
формы организации труда и демократический стиль управления – значительно
повышают качество труда. Эти мероприятия приносят дополнительный экономический,
социальный и мотивационный эффекты.
4. Улучшение
условий и охраны труда – это важный мотивационный фактор, создающий возможности
для повышения трудового потенциала. Многие работники как производственной, так
и инженерно-технической сферы деятельности работают в условиях, не отвечающих
требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда, приобретая
новое оборудование, создавать благоприятную среду, тем самым повышая
мотивационный эффект труда, руководители предприятий тратят нередко большие
средства на компенсацию работникам производственной вредности. К таким
компенсациям относятся: введение сокращенного рабочего дня, дополнительные
отпуска, досрочный выход на пенсию, доплаты за вредность, достигающие 25% от
должностного оклада. Эти мероприятия как раз относятся к стимулированию труда,
которое противоположно по направленности воздействию мотивации труда. Оно
стремится не изменить существующую действительность, а закрепить ее.
5. Социальное
партнерство – это система взаимоотношений между работниками (представителями
работников), работодателями (представителями работодателей), органами
государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на
обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам
регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними
отношений.
Система
трудовых отношений, построенная на основе постоянного конструктивного диалога
между заинтересованными сторонами, позволяет избежать конфронтации и взаимного
недоверия, так как в ходе коллективных переговоров каждая из сторон идет на
уступки друг другу.
Участие
работников в решении производственных проблем, причем не только
технологического, но и финансового плана, способствует повышению мотивации
труда, благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством
предприятия, поскольку это одно из условий снижения отчужденности работников и
развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе.
Таким образом,
использование некоторых приведенных выше рекомендаций или всех их в
совокупности, по нашему мнению, позволит устранить недостатки системы мотивации
в ООО «Спецэлектроснаб», что значительно повысит эффективность мотивационной
системы и будет способствовать более успешному функционированию предприятия в
целом.
Заключение
Проанализировав систему мотивации в ООО «Спецэлектроснаб», мы можем сделать
вывод о ее достаточной эффективности. В исследуемом предприятии используются
многочисленные формы стимулирования работников:
1) Денежное
стимулирование выражается в высокой и стабильной заработной плате, многочисленных
премиях, надбавках, компенсациях, доплатах и предоставлении беспроцентных ссуд.
2) Неденежное
стимулирование представлено медицинским обслуживанием работников,
благоприятными условиями труда, пенсионным и социальным обеспечением
работников.
3)
Нематериальное стимулирование является мощным подкреплением материальных
стимулов и складывается из демократического отношения руководства ООО «Спецэлектроснаб»
к своим работникам, устной похвалы, выдачи почетных грамот, имеющейся
возможности карьерного роста и неформального общения между работниками.
Важным
преимуществом системы мотивации и стимулирования персонала является открытость
заработной платы, то есть отсутствие системы выплаты заработной платы «в
конвертах», которая, к сожалению, применяется большинством российских
предприятий в связи с уклонением от налогов.
Мотивационная
система ООО «Спецэлектроснаб» построена на применении научных методов
(административных, экономических и социально-психологических) и принципов,
таких как: доступность для всех работников предприятия, постепенность,
комплексность, а также сочетание позитивных и негативных стимулов.
Результатом
действия такой мотивационной системы является низкий коэффициент текучести
кадров, что свидетельствует о том, что работники ООО «Спецэлектроснаб» дорожат
своим рабочим местом и стремятся к его сохранению, повышая производительность
труда, соблюдая трудовую дисциплину, стремясь к высоким показателям в работе.
Однако, в системе
мотивации и стимулирования персонала в исследуемом предприятии имеются
некоторые недостатки. Во-первых, отсутствует индивидуальный подход к мотивации
работников, что снижает действенность применяемых мотивов. Во-вторых, уделяется
недостаточно внимание социальной защите своих работников, что приводит к
ощущению ими неуверенности и нестабильности завтрашнего дня.
Указанные
недостатки в управлении трудовой мотивацией, снижают ее эффективность. Поэтому
мы рекомендуем руководству ООО «Спецэлектроснаб» следующие практические
рекомендации, которые позволят устранить недоработки мотивационной системы и
значительно повысят ее эффективность:
1)
Осуществлять индивидуальный подход к мотивации персонала. Для этого необходимо
проводить анкетирование среди работников предприятия, выявлять основные потребности,
движущие людьми, и предлагать им валентное вознаграждение.
2) Руководству
ООО «Спецэлектроснаб» необходимо формировать социальную политику,
предусматривающую разнообразные формы выплат, льгот и услуг социального
характера, таких как: компенсация укороченного дня пожилым работникам; оплата и
предоставление учебных отпусков работникам, совмещающим работу с обучением в
соответствии с трудовым законодательством; денежное вознаграждение,
предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой
деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки); прогрессивные
выплаты за выслугу лет и многое другое.
Следует
отметить, что вышеперечисленные формы социальной политики должны применяться ко
всем работникам ООО «Спецэлектроснаб», то есть необходимо соблюдать принцип
комплексности, что позволит обеспечить социальную защиту всем работникам
исследуемого предприятия.
3) Применение
как отдельных видов ресурсов мотивации, так и всей их совокупности может также
существенно улучшить управление мотивацией в исследуемой организации. Например,
рациональная организация труда, гуманизация труда, коллективные формы
организации труда и демократический стиль управления, улучшение условий и
охраны труда, социальное партнерство.
Таким образом,
существующая система управления трудовой мотивацией, улучшенная и дополненная
указанными выше мероприятиями, поможет руководству ООО «Спецэлектроснаб» так
воздействовать на персонал предприятия, что работники будут сами активно
стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с
точки зрения достижения целей организации.
Список использованной литературы
1.
Конституция
РФ. – М.: Книга сервис, 2004.
2.
Трудовой
кодекс Российской Федерации. – М.: ООО ВИТРЭМ, 2005.
3.
Аширов
Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
4.
Булат
Р.А. Прораб – психолог и менеджер. – СПб.: ОАО Издательство Стройиздат СПб,
2004.
5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2002.
6.
Герчикова
И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 2003.
7.
Захаров
Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. - М.: Изд-во
РАГС, 2000.
8.
Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Издательство Питер, 2001.
9.
Кузнецов
Н.В. Менеджмент организации: современные технологии. – М.: Дело, 2001.
10. Лукичева Л.И.
Основы менеджмента /Под ред. д.э.н. профессора Ю.П. Анискина. – М.: МИЭТ, 2000.
11. Мазманова Б.Г.
Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
12. Маслов Е.В. Управление
персоналом предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.
13. Травин В.В., Дятлов
В.А. Основы кадрового менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002.
14. Управление
персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000.
15. Управление персоналом:
современная российская практика /С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2003.
16. Управление
человеческими ресурсами: учеб. /М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2005.
17. Уткин Э.А. Основы
мотивационного менеджмента. – М.: Тандем. - Издательство ЭКМОС, 2000.
18. Шапиро С.А.
Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005.
19. Шаховой В.А.,
Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Издательство Вершина, 2003.
20. Экономика
предприятия: Учеб. пособие /А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан и др. – 3-е
изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание, 2005.
Приложение
А Н К Е Т А
изучения
потребностей
1. Ваша специальность и занимаемая
должность (вписать)
3. Пол (муж./жен.) (нужное подчеркнуть)
4. Стаж работы на предприятии и
вообще________/_________лет.
5. Какие мотивы побуждают Вас к
трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие Вас варианты или
впишите свои):
а) Материальные:
-
потребность
постоянного получения заработной платы;
-
вознаграждение
за выслугу лет, по итогам работы за год;
-
другие поощрения
и выплаты (премии);
-
другие
(неденежные вознаграждения (путевки, проездные билеты)):
б) Безопасности и защищенности:
-
гарантия
занятости;
-
обучение на
различных курсах при поддержке предприятия;
-
гарантии
социального характера (отпуск, поддержка при болезни);
-
другие_______________________________________________________
в) Карьера:
-
планируете ли Вы
свою карьеру самостоятельно;
-
известно ли Вам
о планировании Вашей карьеры руководством;
-
хотите ли Вы
поменять свой должностной статус;
-
хотите ли Вы
работать по другой специальности.
г) Социальные потребности:
-
многолетняя
привычка работать в данном коллективе;
-
возможность
свободного и дружеского общения с коллегами по работе;
-
ощущение своей
нужности людям;
-
другие_______________________________________________________
д) Самоуважение:
-
Ваша трудовая
деятельность позволяет Вам считать себя полезным работником коллектива,
выполняющим необходимую работу;
-
получаете ли Вы
признание от окружающих за свою трудовую деятельность;
-
ощущаете ли Вы
свою компетентность в Вашей профессии;
-
самостоятельность
в принятии решений;
-
другие_______________________________________________________
е) Самовыражение:
-
работа,
выполняемая Вами, является наиважнейшим делом Вашей жизни;
-
реализуете ли Вы
через свой труд свои способности и достоинства;
-
работа дает Вам
возможность выразить себя;
-
ощущаете ли Вы
свою максимальную вовлеченность в процесс труда;
-
другие_______________________________________________________