Содержание
Введение……………………………………………………………………….…..3
1. Теоретические и методологические аспекты организации
управления МДОУ………………………………………………………………..6
1.1. Статус и направление
деятельности МДОУ……………………………...6
1.2. Современные подходы, методы и
модели управления МДОУ………….9
1.3. Отечественный и зарубежный опыт
организации управления МДОУ..13
2. Разработка рекомендаций по выбору модели управления МДОУ…….…..19
2.1. Рекомендации по выбору модели
управления МДОУ…………….……19
2.2. Модель управления МДОУ……………………………………….………25
Заключение……………………………………………………………….………29
Список использованной литературы…………………………………………..31
Приложение………………………………………………………………………34
Введение
Управление – это особый
интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей,
вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация
управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее
реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является
организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления
экономикой.
Ключевой проблемой в
организации управления является структура системы управления (оргструктура).
Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание
отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с
изменяющимися условиями производства. Через преодоление очень сложных проблем,
с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике.
Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм
собственности.
Управление бюджетными
организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур.
Вместе с тем, в России существует значительное количество бюджетных
организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют
неэффективно. Ранее руководители муниципальных предприятий даже не задумывались
о конкуренции, о повышении эффективности работы, об увеличение прибыли, так как
предприятие не является собственностью начальника или директора.
В настоящее время
руководитель должен быть экспертом и стратегом в области управления
деятельностью дошкольного учреждения, способным обеспечить постановку,
прогнозирование и оценку степени соответствия целей и результатов образования
ребенка, деятельности сотрудников и всего МДОУ как социальной единицы.
Большинство
руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья
профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению,
не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными
функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает
готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он
лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем. Вышесказанное
обуславливает актуальность темы данной работы.
Цель работы: рассмотреть,
проанализировать и найти способ совершенствования модели управления
муниципальным дошкольным образовательным учреждением.
Основными задачами
являются:
1. Рассмотреть статус и
направление деятельности МДОУ;
2. Выявить
современные подходы, методы и модели управления МДОУ;
3.
Проанализировать отечественный и зарубежный опыт организации управления МДОУ;
4.
Разработать рекомендации по выбору модели управления МДОУ.
Объектом исследования
выступает предприятие Муниципальное дошкольное образовательное учреждение
детский сад № 383 «Серебряное копытце».
Предметом исследования
является совершенствование модели управления муниципальным дошкольным
образовательным учреждением.
В работе 2 главы. В
первой главе даны теоретические и методологические аспекты организации
управления МДОУ, раскрыты современные подходы, методы и модели управления МДОУ
и проанализирован отечественный и зарубежный опыт организации управления МДОУ.
Во второй главе дается общая
характеристика МДОУ № 383 «Серебряное копытце», анализ персонала, организация
оплаты и дисциплина труда, анализ структуры и функций управления, а также даны
рекомендации по выбору модели управления МДОУ.
В курсовой работе
использованы учебные пособия, статьи, посвященные производственной структуре
предприятий, документация объекта исследования.
Применение предложенных
рекомендаций в данной курсовой работе повысит эффективность труда управляющего
персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой
деятельности.
1. Теоретические и методологические
аспекты организации управления МДОУ
1.1. Статус и направление
деятельности МДОУ
Дошкольные учреждения
всех типов создаются в целях общественного воспитания детей раннего и
дошкольного возраста. Они действуют в соответствии с Типовым положением о
дошкольном образовательном учреждении (от 12 сентября 2008 г. N 666) и «Уставом
МДОУ», а также программно-методическими, инструктивными и нормативными
документами Министерства образования РФ.
Дошкольное
образовательное учреждение создает условия для реализации гарантированного
гражданам Российской Федерации права на получение общедоступного и бесплатного
дошкольного образования.
Основными задачами
дошкольного образовательного учреждения являются:
-охрана жизни и
укрепление физического и психического здоровья детей;
-обеспечение
познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и
физического развития детей;
-воспитание с учетом
возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам
человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
-осуществление
необходимой коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии
детей;
-взаимодействие с семьями
детей для обеспечения полноценного развития детей;
-оказание консультативной
и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам
воспитания, обучения и развития детей;
-дошкольное
образовательное учреждение может проводить реабилитацию детей-инвалидов при
наличии в нем соответствующих условий [1, c. 9]..
В каждом дошкольном
учреждении должна быть создана деловая атмосфера, направленная на творческое
решение задач, предусмотренных «Программой воспитания в детском саду».
Квалификация его педагогических кадров, степень их ответственности и
добросовестности в выполнении своих обязанностей определяют эффективность и
качество всей проводимой работы.
Дошкольное
образовательное учреждение - тип образовательного учреждения, реализующего
основную общеобразовательную программу дошкольного образования.
Государственный статус
дошкольного образовательного учреждения (тип, вид и категория образовательного
учреждения, определяемые в соответствии с уровнем и направленностью реализуемых
им образовательных программ) устанавливается при его государственной
аккредитации, если иное не предусмотрено федеральными законами [1, c. 10].
Дошкольное
образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение и развитие, а
также присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2 месяцев до 7 лет.
К дошкольным
образовательным учреждениям относятся образовательные учреждения следующих
видов:
-детский сад;
-детский сад для детей
раннего возраста;
-детский сад для детей
предшкольного (старшего дошкольного) возраста;
-детский сад присмотра и
оздоровления;
-детский сад
компенсирующего вида (реализует программу дошкольного образования в группах
компенсирующей направленности с приоритетным осуществлением деятельности по
квалифицированной коррекции недостатков в физическом и (или) психическом развитии
одной и более категорий детей с ограниченными возможностями здоровья);
-детский сад
комбинированного вида (реализует программу дошкольного образования в группах
общеразвивающей, компенсирующей, оздоровительной и комбинированной
направленности в разном сочетании);
-детский сад
общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением деятельности по одному из
направлений развития детей (реализует программу дошкольного образования в
группах направленности с приоритетным осуществлением деятельности по развитию
детей – это как познавательно-речевое, социально-личностное,
художественно-эстетическое или физическое);
-центр развития ребенка -
детский сад (коммерческая структура) [3, c. 29].
Основной структурной
единицей дошкольного образовательного учреждения является группа детей
дошкольного возраста.
В случае создания групп в
образовательных учреждениях других типов, реализующих основную
общеобразовательную программу дошкольного образования в соответствии с
лицензией, их деятельность регламентируется настоящим Типовым положением.
Группы могут иметь
общеразвивающую, компенсирующую, оздоровительную или комбинированную
направленность.
Порядок открытия
различных типов дошкольных учреждений, требования к их организации и
руководству определены инструктивными документами министерств образования и
здравоохранения РФ: «Уставом детского сада», «Временным положением о дошкольном
детском учреждении — яслях-саде», «Типовым положением о дошкольных учреждениях
и группах для детей с нарушениями слуха», «Типовым положением о дошкольных
учреждениях и группах для детей с нарушениями речи» и другими документами [1, c. 14]. Так указаны задачи и структура
каждого из типов дошкольных учреждений, наполняемость групп, особенности их
комплектования, длительность пребывания детей в них. «Уставом детского сада»
предусматривается организация дошкольных учреждений в специально выстроенных
для этой цели зданиях. Строительство осуществляется по типовым проектам,
разработанным для определенного контингента детей и количества возрастных групп
с учетом особенностей их режима, климатических зон, на основе санитарных,
строительных норм и правил [17, c.
24].
Итак, дошкольные
учреждения всех типов создаются в целях общественного воспитания детей раннего
и дошкольного возраста. Дошкольное образовательное учреждение создает условия
для реализации гарантированного гражданам Российской Федерации права на
получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования. Дошкольное
образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение и развитие, а
также присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2 месяцев до 7 лет.
1.2. Современные подходы, методы и
модели управления МДОУ
В качестве одного из
современных подходов управления МДОУ рассмотрим управление по результатам. Само
понятие «управления по результатам» можно определить как систему управления и
развития, с помощью которой достигаются результаты, согласованные всеми членами
дошкольного учреждения. Разъяснение каждому участнику процесса смысла его
миссии, объединение в целях достижения определенных результатов преобразует
общую деятельность в осознанный и творческий труд. Важным вопросом при
управлении по результатам является разграничение понятий «результат» и «вклад».
Каждый участник трудового процесса должен уметь увязать свое участие в общем деле
с вкладом других членов коллектива [6, c. 23].
Управление по результатам
так же может являться направлением совершенствования управления деятельностью
дошкольного учреждения.
Стратегическое мышление
на более высоком уровне предполагает, что руководитель и подчиненный определяют
результат, а затем исполнитель сам выбирает способы его достижения, то есть
время, технологии и другие ресурсы.
Результат – есть
реализованная цель. Но сама по себе она может быть реальной и идеальной. В
нашем случае, предполагается цели реальные, то есть обеспеченные всеми
ресурсами для исполнения. К этим ресурсам относятся люди, время, финансы,
материально-техническая база, технологии Цели, обеспеченные средствами
(ресурсами), можно именовать как результативные.
Необходимо выделить три
уровня управления по результатам:
Первый уровень
определяется умением видеть миссию дошкольного учреждения. На этом уровне важно
обеспечить эффективность его деятельности.
Второй уровень
предполагает результат рассматривать с точки зрения качества и количества услуг
и самой продукции.
Третий уровень
предполагает рассматривать результат с позиции потребителей (родителей и
детей), исходя из удовлетворения их запросов [4, c. 123].
Важный момент – выделение
ключевых результатов. Чем ближе к третьему уровню, тем более глубоко осознание
целей деятельности организации.
Для образовательной
деятельности ключевыми результатами являются:
1. здоровье
и здоровый образ жизни;
2. воспитанность
на основе общечеловеческих и национальных ценностей;
3. образованность
в соответствии с личностными возможностями и способностями, с Госстандартом;
4. адаптивность
образовательной среды для удовлетворения образовательных потребностей личности
[7,
c. 154].
Определив результаты,
переходят к поиску средств, с помощью которых их можно достичь.
В условиях управления по
результатам инициативный и творческий коллектив – ценнейший ресурс. Но
использование такого ресурса зависит от личностных качеств руководителя. Он
должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделяющим
первостепеннейшее внимание результатам, создающим атмосферу уважения, доверия,
успеха каждому участнику образовательного процесса. Задача руководителей любого
уровня состоит в совместном достижении результатов, что предполагает
осуществление информационного обеспечения, анализа, целеполагания,
планирования, исполнения, контроля и коррекции.
В настоящее время
происходит переход от авторитарного управленческого мышления и деятельности к
демократическому. Руководитель, действующий в условиях управления по
результатам должен четко владеть ситуацией и быть проводником нового.
Управление в современных условиях – это содействие, поддержка исполнителя в
успешном выполнении задания. Контроль состоит в профессиональной оценке
достигнутых, промежуточных и конечных результатов, влияющих на общий итог
работы, уровень выполнения отдельных мероприятий.
Достижение каждого
ключевого результата в практике оценивается отдельно, на основе чего делаются
выводы, основополагающие для оперативного и долгосрочного планирования. Выводы
полезно разделить по срокам исполнения и периодам (подготовительный,
организационный, внедренческий).
Успех перехода к новой
системе управления – управление по результатам - находится в прямой зависимости
от таких факторов, как всеохватываемость и технологичность применения системы.
Она должна охватывать все стороны деятельности образовательного учреждения или
уровня управления (село, район, город, область и т.д.) [24, c.96].
Таким образом, управление
по результатам есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие
управляющей и управляемой подсистем для достижения запрогнозированных
результатов.
Обновление управления
дошкольным учреждением, прежде всего связывается с формированием системы
информационно-аналитической деятельности как основного инструмента управления.
В несистематизированной массе различных сведений трудно вычленить главную
информацию, которая необходима для принятия эффективного управленческого
решения.
Под управленческой
информацией имеются в виду данные, обладающие элементами новизны для их
получателя и требующие с его стороны принятия решения. Вся информация
подразделяется на внешнюю и внутреннюю.
Внешняя информация
включает директивные и нормативные документы, научно-педагогические материалы и
сведение о передовом педагогическом опыте в системе дошкольного воспитания.
Чтобы учреждение
развивалось и отвечало требованиям времени, руководитель постоянно должен быть
информирован о новых направлениях в педагогике, психологии, методиках, о новых
программах и технологиях в системе дошкольного воспитания.
Он должен своевременно
получать информацию о всех новых нормативно-директивных документах,
регулирующих деятельность дошкольного учреждения.
К внутренней информации
относятся сведения о состоянии деятельности в конкретном учреждении. Это
сведения о состоянии здоровья и результатах воспитания и обучения дошкольников;
педагогических кадрах и их деятельности; данные о материально-технической базе;
об организации питания и медицинского обслуживания; о внешних связях с другими
организациями. Вся внутренняя информация делится на ежедневную, еженедельную,
ежемесячную, полугодовую и годовую [9, c. 165].
Для создания целостной
системы информационно-аналитической деятельности необходимо, прежде всего,
определить ее содержание, объем, источники (кто обобщает), сформировать потоки
информации и вывести их на соответствующие уровни управления.
Таким образом, управление
по результатам есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие
управляющей и управляемой подсистем для достижения запрогнозированных результатов.
Управление по результатам является направлением совершенствования управления
деятельностью дошкольного учреждения.
1.3. Отечественный и зарубежный опыт
организации управления МДОУ
Главная задача МДОУ –
организация воспитательной работы с детьми. В своей работе детские сады уже
вышли за рамки системы образования. Приобрело новое содержание традиционное
сотрудничество с органами здравоохранения, внутренних дел, учреждениями
культуры, спортивными организациями, школами. Появились партнеры, рожденные в
новых рыночных условиях: спонсоры, юридические и физические благотворители.
Многое изменилось в
образовании за последние годы. Раньше были жесткие методическое указания по
проведению каждого занятия, инспекторский контроль, фронтальный, когда за воспитателем
всю неделю ходил строгий проверяющий и все фиксировал в тетрадку. И принцип
заключался в том, чтобы подсмотреть, поймать, сделать замечание, а то и
наказать. Конечно, здесь и не могло быть места творчеству [15].
Сегодняшние воспитатели
могут не только творчески работать, но и им дано выбрать самим из множества
программ для дошкольников ту программу, которую они считают приемлемым для
детей и для себя лично.
Искусство выбора и
формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая
оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого
руководителя.
Основной программой,
реализуемой в МДОУ, обеспечивающий целостность воспитательно-образовательного
процесса, является программа «Развитие» – программа нового поколения для
дошкольных образовательных учреждений НОУ «учебный центр им. Л. А. Венгера «Развитие».
В основе программы лежит раскрытие личности ребенка, развитие его творческого
потенциала, свободное, без нажима со стороны взрослого, основанное на принципах
сотрудничества, с использованием только гуманных методов и приемов, без
запретов и категоричных обращений на основе самовыражения ребенка, его
саморазвития.
Вместе с коллективом МДОУ
можно разработать свою собственную образовательную программу, определили свою
концепцию, задачи, пути реализации программы и принципы управления учреждением.
Воспитание в детском саду призвано помогать ребенку устанавливать собственные
отношения, контакты с обществом, историей, культурой человечества, в которых он
станет субъектом собственного развития, создаст сам себя по своему же образу и
подобию. Основные идеи концепции МДОУ – гуманизация и деидеологизация
дошкольного образования, приоритет воспитания общечеловеческих ценностей:
добра, красоты, истины, самоценности дошкольного детства [23, c. 120].
Своей главной задачей является
не только максимальное развитие личности каждого воспитанника в данных
условиях, но и формирование ее готовности к дальнейшему развитию.
Инструментом решения
задачи является модель МДОУ адаптивного типа. Выбор данной модели обусловливается
анализом социокультурной ситуации микрорайона, в котором расположен детский
сад и педагогической ситуации в МДОУ. МДОУ адаптивного типа –
воспитательно-образовательное учреждение, которое «стремится, с одной стороны,
максимально адаптироваться к воспитанникам с их индивидуальными особенностями,
с другой – по возможности гибко реагировать на социокультурные изменения среды».
В качестве принципов организации воспитательного процесса рассматривается принцип
личностной ориентации:
МДОУ – «детский сад для
всех», в нем должны найти свое место, «чувствовать себя как дома» все
воспитанники независимо от их индивидуальных способностей и особенностей [19].
Отличительная черта
воспитательного процесса в МДОУ – его развивающий характер, который проявляется
в создании условий для того, чтобы каждый воспитанник мог полностью реализовать
себя, свои индивидуальные особенности, интересы, установки, направленность
личности.
Развитие ребенка зависит
не только от того, как организован процесс воспитания, но и где и в каком
окружении он живет. Иначе говоря, правильно организованная взрослыми среда, в
которой живет ребенок, способствует его развитию.
В дошкольном
образовательном учреждение могу быть созданы коррекционные группы, где будет
реализовываться Программа коррекционного воспитания и обучения детей с общим
недоразвитием речи под ред. Филичевой Т. Б. в которых дети, имеющие проблемы в
развитие речи получают всю необходимую квалифицированную помощь.
Можно также организовать
группу кратковременного пребывания «Ясли с мамой» для детей от 10 месяцев до
двух лет, где педагоги работают по программе «Художники в памперсах». Дети до
полутора лет активно работают с педагогами, контактируют с детьми и другими
родителями лишь в присутствии мамы.
МДОУ является
некоммерческой организацией. Финансирование, только бюджетное. Не выделяются
деньги на игрушки, игровое оборудование, на ремонт. Но, как и другие
предприятия, МДОУ является субъектами рыночной экономики, и поэтому должны
заботится о собственных доходах. Обычно находят благотворителей из числа
родителей, знакомых, тех, которым не безразличны дети. Начинают организовать
дополнительные платные образовательные услуги.
Детский сад несет
ответственность за качество предоставляемых услуг – за качество образовательного
процесса, выполнения стандарта дошкольного образования, в соответствии с
имеющимися условиями и учетом запросов и потребностей родителей [15].
МДОУ пользуются спросом в
любом районе любого города. Это связано с большей занятостью родителей, которые
испытывают необходимость в помощи по уходу, присмотру и всестороннему развитию
их ребенка. МДОУ предоставляет широкий спектр услуг, в соответствии с
заявленным спросом родителей – желание получать квалифицированную помощь в
творческом и интеллектуальном развитии детей на месте, без перемещения ребенка
в течение дня в коммерческие студии, спортивные секции и т.п.
Рыночный подход к
ценообразованию на ОУ делает явно недостаточными традиционные расчеты цены,
исходящие из себестоимости услуг и нормативного (фиксированного) процента
прибыли.
Реклама – самая известная
форма организации коммуникации. Известны ее классические инструменты: газетные
объявления, плакаты, листовки, журналы, телевидение и т.д. МДОУ может
использовать газетные публикации; объявления и листовки на столбах; проводить
традиционные Дни открытых дверей; рекламу сада можно увидеть по местному каналу
телевидения. Кроме того, для рекламирования детский сад может использовать
различные праздники, досуги, конкурсы, памятные даты.
Немаловажно в управлении
и сознательная дисциплина, которую необходимо создавать и поддерживать в коллективе.
Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не
грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к
деятельности, воспитанием, хорошим отношением к людям, личным примером [5, c. 103].
Взрослые реализуют в
общении с детьми позицию равноправного партнера, проявляя уважение к интересам,
мнениям, пожеланиям ребенка, поддерживая его достоинства.
В коллективе сотрудников не
место конфликтам. Отношение педагогов между собой и отношение к детям
проецируются и на отношение детей к другим – взрослым и детям.
«Центр развития ребенка –
детский сад» – инновационное образовательное учреждение, который должен
обеспечивать, во-первых, полноценное и целостное развитие детей, формирование
базисных основ личности, во-вторых, в отличие от детского сада общеразвивающего
вида, обеспечить обогащенное физическое, познавательное, социальное,
эстетическое и речевое развитие детей. Кроме того, учреждение данного вида
должно в своем районе организовать работу с детьми, не посещающими дошкольное
учреждение, основываясь на принципах личностно-ориентированной педагогики.
Обеспечение обогащенного развития воспитанников через реализацию личностно-ориентированного
подхода во всех направлениях деятельности учреждения составляет главную
специфику дошкольного образовательного учреждения «Центр развития ребенка –
детский сад».
Таким образом, для
успешного руководства деятельностью дошкольного образовательного учреждения,
для достижения им высокого качества результата воспитательно-образовательного
процесса, для качественной реализации образовательных услуг и выполнения
социального заказа совершенствовать необходимо все приведенные пути, учитывая
их положительные и корректируя их отрицательные стороны, так как все пути
совершенствования взаимосвязаны между собой.
Выводы по первой главе:
Итак, дошкольные
учреждения всех типов создаются в целях общественного воспитания детей раннего
и дошкольного возраста. Дошкольное образовательное учреждение создает условия
для реализации гарантированного гражданам Российской Федерации права на
получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования. Дошкольное
образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение и развитие, а
также присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2 месяцев до 7 лет.
Управление по результатам
есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и
управляемой подсистем для достижения запрогнозированных результатов. Управление
по результатам является направлением совершенствования управления деятельностью
дошкольного учреждения.
Для успешного руководства
деятельностью дошкольного образовательного учреждения, для достижения им
высокого качества результата воспитательно-образовательного процесса, для
качественной реализации образовательных услуг и выполнения социального заказа
совершенствовать необходимо все приведенные пути, учитывая их положительные и
корректируя их отрицательные стороны, так как все пути совершенствования
взаимосвязаны между собой.
2. Разработка рекомендаций по выбору
модели управления МДОУ
2.1. Рекомендации по выбору модели
управления МДОУ
В качестве объекта исследования
выступает Муниципальное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 383
«Серебряное копытце», общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением
художественно-эстетического развития воспитанников, располагающейся по адресу
454021 Челябинская обл., г. Челябинск, Комсомольский пр, 81А.
Организационная форма
собственности: Муниципальное дошкольное образовательное учреждение
МДОУ № 383 «Серебряное копытце» в
своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации,
законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об образовании», Типовым положением
о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами
Российской Федерации и Челябинской области, муниципальными правовыми актами
органов местного самоуправления и Уставом (Приложение)
В настоящее время в МДОУ
№ 383 «Серебряное копытце» система набора и подбора кадров как таковая
отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими
как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается
по рекомендации уже работающих в МДОУ № 383 «Серебряное копытце».
Списочный состав
работников детского сада включает более 70 человек. Комплектование работников МДОУ
осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием МДОУ.
Работники МДОУ принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления
дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться
лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в МДОУ № 383
«Серебряное копытце», распространяется законодательство о труде Российской
Федерации.
На педагогическую работу принимаются
лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию,
соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и
полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.
Порядок оплаты труда работников МДОУ
определяется мэром города Челябинска. Минимальный размер заработной платы
должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации.
Работники МДОУ № 383 «Серебряное
копытце» имеют право пользоваться льготами и несут обязанности в соответствии с
действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными
правовыми актами. Работники МДОУ имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.
Аттестация сотрудников МДОУ № 383
«Серебряное копытце» проводится в соответствии с общим порядком,
предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и
предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.
Меры по охране труда, технике
безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с
нормативами и порядком, установленным законами Российской Федерации, а также
локальными нормативами.
Работники МДОУ поощряются за
добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную
ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей,
предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с
действующим законодательством Российской Федерации (Приложение).
МДОУ № 383 «Серебряное копытце» ведет
бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет
Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством
Российской Федерации порядке.
Анализ
организационно-управленческой структуры МДОУ № 383 «Серебряное копытце»
Структура управления МДОУ
№ 383 «Серебряное копытце» очень проста, она представлена ниже (рисунок 1).
Рисунок 1. - Линейно-функциональная структура управления МДОУ
Это связано, прежде всего
с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура
предполагает не большую численность аппарата управления, это можно увидеть в
таблице 1.
Таблица 1.
Численность
АУП и фонд оплаты труда
|
Категория служащих
|
Штатная численность, чел.
|
Средний ФОТ без надбавок, тыс.р.
|
Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р.
|
|
АУП
|
75
|
395
|
404
|
Учреждение возглавляет заведующий,
прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою
деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение
возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за
деятельность Учреждения. Заведующий действует на основании заключенного с ним
трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Челябинской
области, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.
Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он
подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента
образования администрации города Челябинска. Заведующий Учреждения является
председателем Совета педагогов Учреждения.
Формами самоуправления в Учреждении
являются Совет педагогов, методический совет, родительский комитет, общее
собрание трудового коллектива.
В целях рассмотрения сложных
педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного
процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении
действует Совет педагогов.
Членами Совета педагогов являются все
педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.
Председателем Совета педагогов
Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на
учебный год секретаря Совета.
Попечительский совет Учреждения
представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других
физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Попечительский совет избирается на
общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов,
избираемых в попечительский совет, определяется общим собранием.
Председатель попечительского совета и
его заместитель избираются на первом заседании попечительского совета
большинством голосов.
Заседания попечительского совета
проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже
одного раза в квартал. Внеочередные заседания попечительского совета могут
созываться по требованию не менее половины членов попечительского совета.
Члены попечительского совета
осуществляю свои функции на безвозмездной основе.
Родительский комитет Учреждения
представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических
лиц перед администрацией Учреждения.
Родительский комитет Учреждения
избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители
учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет
Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях.
Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя,
который руководит работой родительского комитета.
Заседания родительского комитета
Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но
не реже одного раза в квартал.
Существующая
организационно-управленческая структура МДОУ № 383 «Серебряное копытце»
является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно
централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое
подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке
производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение
четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по
реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п.
Подобная структура является оптимальной для: компаний малого и среднего
размера; для предприятий с ограниченной
номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо
работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения
однотипных повторяющихся операций. МДОУ № 383 «Серебряное копытце» благополучно
работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми
разнарядками города Челябинска. При указанных условиях (и только при них)
система имеет следующие преимущества: внутренние организационные связи ясно
очерчены; система позволяет повышать профессиональный уровень воспитателей;
система управления и контроля относительно проста; относительно низкие
накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная
административно-командная структура управления не соответствует тем
экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает
выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: выход на современные условия
труда; создание условий для развития активности и ответственности руководителей
отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура
несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в
изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного
устранения.
Основными из них можно
назвать:
- ответственность за
результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель
предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных
подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач
и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за
финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того,
традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты
объективно оценивать;
-структура
"сопротивляется" расширению профильности предоставления современных
образовательных услуг;
- руководители
специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
Таким образом,
действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по
оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений
стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.
2.2. Модель управления МДОУ
Структура управления МДОУ
№ 383 «Серебряное копытце», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее
типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала
тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой
централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение
внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство
учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что
структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо
преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение
наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на
потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе
компании.
Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на
увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой
организационной модели информационных потоков, которая позволит
классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту
информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного
воспитанника). При этом важным условием существования такого единого
информационного пространства является своевременность обновления его
содержания.
На
сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной
структуры управления МДОУ № 383 «Серебряное копытце». Самый оптимально-перспективный
вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления (Рисунок 2.).
Структура управления МДОУ № 383 «Серебряное копытце» в значительной степени не
усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры
интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по
линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение
труда.
Рисунок 2. - Смешанная
структура управления МДОУ
Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс
внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение,
управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании
компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в
разнообразном виде.
Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для
наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и
путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и
специалистов дошкольного учреждения.
Организационная
структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает
включение в качестве обязательных блоков оргструктуру
функционально-ориентированных зон [13; с.120]. Из-за внедрения в информсреду
детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла
интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру
образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель
медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким
образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией
действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны
в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 3.2.2).
Рисунок 3. - Блок
информационной службы
С
одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в
образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали,
укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных
процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая
возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления,
необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры,
расширение управленческой вертикали.
Итак,
после совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие
звенья:
1 уровень – заведующий; совет педагогов, попечительский совет,
родительский комитет, трудовой коллектив;
2 уровень – экспертно-консультативная служба определения стратегии
развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды;
заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;
3 уровень – координационно-методический совет, регулирующий управление
образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в
себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и
научно-методической работы, руководитель информационной службы;
4 уровень – руководители служб по обеспечению системной интеграции
интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования
педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной
службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер
образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель
психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;
5 уровень – руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и
компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла
Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед,
социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.
Выводы по второй главе:
Таким образом, действующая
структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг,
полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально
устаревшей и не отвечающей современным требованиям. Введено новое подразделение
по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным
технологиям. Подводя итого можно отметить, случаи проведения реструктуризации МДОУ
довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических
трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно.
Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции
и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.
Заключение
Таким образом,
дошкольные учреждения всех типов создаются в целях общественного воспитания
детей раннего и дошкольного возраста. Дошкольное образовательное учреждение
создает условия для реализации гарантированного гражданам Российской Федерации
права на получение общедоступного и бесплатного дошкольного образования.
Дошкольное образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение и
развитие, а также присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2 месяцев
до 7 лет.
Управление по результатам
есть целенаправленное, ресурсообеспеченное взаимодействие управляющей и
управляемой подсистем для достижения запрогнозированных результатов. Управление
по результатам является направлением совершенствования управления деятельностью
дошкольного учреждения.
Для успешного руководства
деятельностью дошкольного образовательного учреждения, для достижения им
высокого качества результата воспитательно-образовательного процесса, для
качественной реализации образовательных услуг и выполнения социального заказа
совершенствовать необходимо все приведенные пути, учитывая их положительные и
корректируя их отрицательные стороны, так как все пути совершенствования
взаимосвязаны между собой.
Действующая
структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг,
полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально
устаревшей и не отвечающей современным требованиям. Введено новое подразделение
по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным
технологиям. После совершенствования, структура управления детским садом
содержит следующие звенья: 1 уровень – заведующий; совет педагогов,
попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив; 2 уровень
– экспертно-консультативная служба определения стратегии развития
личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители
заведующего по направлениям; главный бухгалтер; 3 уровень –
координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным
процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов
базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической
работы, руководитель информационной службы; 4 уровень – руководители служб
по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и
эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев
оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор
сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель
психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;
5 уровень – руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и
компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла
Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед,
социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.
Подводя итого можно
отметить, случаи проведения реструктуризации МДОУ довольно редки. Возникает
масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом,
как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь,
должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой
работе с ней, требующей терпения и выдержки.
Список использованной литературы
1.
Типовое
положение о дошкольном образовательном учреждении от 12 сентября 2008 г. N 666.
// Российская газета. – 2008. – № 4757.- 24 сент. – С.2.
2. Закон Российской федерации "Об
образовании" от 10 июля 1992 года - #"#">#"1.files/image005.gif">- издает приказы, распоряжения по МДОУ и другие
локальные акты, обязательные, к исполнению работниками МДОУ;
-
открывает в банках расчетный и другие счета, пользуется правом распоряжения
имуществом и средствами МДОУ в пределах, установленных Законом и настоящим
Уставом;
-
осуществляет подбор, прием на работу и расстановку педагогических кадров и
обслуживающего персонала, увольняет с работы;
-
налагает взыскания и поощряет работников МДОУ в соответствии с трудовым
законодательством;
-
утверждает структуру деятельности МДОУ, графики работы и
регламентирующие деятельность МДОУ документы;
-
заключает от имени МДОУ договоры, в том числе трудовые;
-
выдает доверенности;
-
распределяет обязанности между работниками МДОУ, утверждает должностные
инструкции, распределяет учебную нагрузку, устанавливает ставки и должностные
оклады работников МДОУ в пределах собственных финансовых средств и с учетом
ограничений, установленных Федеральными и местными нормативами;
-
устанавливает выплаты компенсационного и стимулирующего характера работникам
МДОУ;
-
организует аттестацию работников МДОУ;
-
осуществляет прием и комплектование групп детьми в соответствии с их
возрастом, состоянием здоровья, индивидуальными особенностями в порядке,
установленном Уставом и Типовым положением о дошкольном учреждении;
-
представляет Учредителю и общественности отчеты о деятельности МДОУ.
Совмещение
обязанностей заведующего МДОУ с другими руководящими должностными
обязанностями (кроме научного и научно-методического руководства) внутри
или вне МДОУ не допускается.
4.11.
Комплектование штата работников МДОУ осуществляется на основе срочных трудовых
договоров. Условия договора не могут противоречить трудовому законодательству
Российской Федерации.
4.12.
Заработная плата и должностной оклад работнику МДОУ выплачивается за выполнение
им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором.
Выполнение
работником МДОУ других работ и обязанностей оплачивается по дополнительному
договору за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской
Федерации.
МДОУ,
в пределах имеющихся у него средств на оплату труда работников, устанавливает
заработную плату и выплаты стимулирующего и компенсационного характера в
соответствии с действующим законодательством.
4.13.
Максимально допустимая учебная нагрузка педагогического работника МДОУ не
должна превышать нормы часов, соответствующей двум ставкам.
4.14.
Исполнение обязанностей заведующего на период его отсутствия
возлагается на лицо, назначенное приказом заведующего МДОУ.
5. Имущество и финансово -
хозяйственная деятельность.
5.1.
Департамент имущественно-земельных отношений г. Ростова-на-Дону закрепляет за
МДОУ на праве оперативного управления имущество, являющееся
муниципальной собственностью ,общей стоимостью пятьдесят пять миллионов рублей
по состоянию на 2007год.
5.2.
МДОУ может иметь в оперативном управлении здания, сооружения, оборудование,
инвентарь, денежные средства в рублях и иностранной валюте, ценные бумаги и
иное имущество, а также иметь в бессрочном пользовании земельные участки.
5.3.
МДОУ, в отношении закрепленного за ним на праве оперативного управления
имущества, осуществляет в пределах, установленных действующим законодательством
Российской Федерации, в соответствии с уставными целями деятельности, заданиями
собственника и назначением имущества, права владения, пользования и
распоряжения имуществом.
5.4.
При осуществлении права оперативного управления имуществом МДОУ обязано:
-
эффективно использовать закрепленное на праве оперативного управления
имущество;
-
обеспечивать его сохранность и использовать строго по целевому назначению;
-
не допускать ухудшения технического состояния закрепленного за МДОУ на праве
оперативного управления имущества (это требование не распространяется на
ухудшения, связанные с нормативным износом этого имущества в процессе
эксплуатации);
-
осуществлять капитальный и текущий ремонт закрепленного за МДОУ имущества при
соответствующем финансировании;
-
осуществлять амортизацию и восстановление изнашиваемой части
имущества, передаваемого в оперативное управление.
При
этом имущество, вновь приобретенное взамен списанного, включается в состав
имущества, передаваемого в оперативное управление на основании акта списания.
5.5.
Собственник имущества, закрепленного за МДОУ, вправе изъять излишнее,
неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество и распорядиться им
по своему усмотрению.
5.6.
МДОУ не совершает сделок, возможными последствиями которых является отчуждение
или обременение имущества, закрепленного за МДОУ, за исключением случаев, если
совершение таких сделок допускается федеральными законами. МДОУ не вправе
отчуждать или иным способом распоряжаться закрепленным за ним имуществом или
имуществом, приобретенным за счет средств, выделенных ему по смете, за
исключением денежных средств, расходуемых по смете в соответствии с их целевым
назначением.
5.7.
МДОУ отвечает по своим обязательствам, находящимся в его распоряжении денежными
средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его
обязательствам несет собственник соответствующего имущества.
5.8.
Деятельность МДОУ финансируется в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
5.9. Источники
формирования имущества и финансовых ресурсов МДОУ:
·
собственные средства Учредителя;
·
регулярные и единовременные
поступления из муниципального бюджета;
·
имущество, переданное МДОУ
собственником или уполномоченным им органом;
·
средства родителей (законных
представителей), полученные за предоставление дополнительных платных услуг,
добровольные пожертвования физических и юридических лиц;
·
другие источники, не запрещенные
законодательством Российской Федерации.
5.10.
МДОУ вправе осуществлять предпринимательскую и иную, приносящую доходы
деятельность. Доходы, полученные от такой деятельности, и приобретенное за счет
этих доходов имущество поступает в самостоятельное распоряжение учреждения,
учитываются на отдельном балансе.
5.11.Объекты
муниципальной собственности, закрепленные за МДОУ на праве оперативного
управления, могут быть сданы в аренду, переданы во временное пользование только
с разрешения Департамента имущественно-земельных отношений города и по
согласованию с Учредителем.
6. Правовые акты МДОУ.
6.1.
Для правовой регламентации деятельности МДОУ имеет нормативные правовые акты:
·
Устав МДОУ;
·
Свидетельство о государственной
регистрации МДОУ;
·
Государственный акт на право
владения землей;
·
Инвентаризационная опись основных
средств МДОУ;
·
Договор с Департаментом
имущественно-земельных отношений;
·
Акт приема-передачи имущественного
комплекса;
·
Лицензия на право ведения
образовательной деятельности;
·
Свидетельство о государственной
аккредитации и другие.
6.2. Для
обеспечения уставной деятельности МДОУ имеет следующие
виды локальных актов:
·
положение;
·
правила;
·
договор;
·
приказ;
·
распоряжение;
·
порядок;
·
инструкция;
·
другие виды локальных актов , не
противоречащие действующему законодательству.
6.3. Локальные
правовые акты МДОУ не могут противоречить настоящему Уставу и действующему
законодательству Российской Федерации.
7. Внесение изменений и
дополнений в устав МДОУ.
7.1. Изменения
и дополнения к уставу МДОУ разрабатываются МДОУ самостоятельно и
предоставляются на утверждение Учредителю, согласуется с Департаментом
имущественно-земельных отношений города Ростова-на-Дону.
7.2. После
утверждения изменений и дополнений к уставу Учредителем, они подлежат
регистрации в установленном законом порядке.
8. Реорганизация и
ликвидация МДОУ.
8.1.
Деятельность МДОУ может быть прекращена путем реорганизации или ликвидации.
8.2.
МДОУ может быть ликвидировано:
-
по решению Учредителя;
-
по решению суда, в случаях предусмотренных гражданским законодательством
Российской Федерации.
8.3.
При ликвидации (реорганизации) МДОУ ее устав, лицензия, свидетельство о
государственной аккредитации теряют силу.
8.4.
Реорганизация или ликвидация МДОУ осуществляется в случае и порядке,
установленном законодательством Российской Федерации.
8.5.
В случае реорганизации МДОУ ее права и обязанности переходят, в порядке
правопреемства, к вновь образуемому учреждению (учреждениям). Все
управленческие, финансово-хозяйственные документы, документы по личному составу
и другие документы передаются правопреемнику.
8.6.
В случае реорганизации, ликвидации МДОУ Учредитель обеспечивает перевод
воспитанников в другое учреждение соответствующего типа по согласованию с
родителями (законными представителями).