Оглавление
Введение. 3
Глава 1 Актуальные задачи
повышения потенциала предприятий металлургической отрасли. 5
1.1 Современные
проблемы управления металлургической отрасли в экономике России 5
1.2 Особенности
управления предприятий металлургической отрасли. 7
1.3 Пути
повышения эффективности управления металлургическими предприятиями 12
Глава 2 Рекомендации по
развитию потенциала ОАО «Мечел». 19
2.1
Характеристика ОАО «Мечел». 19
2.2 Анализ
финансового состояния ОАО «Мечел». 21
2.3 SWOT-анализ. 28
2.4 Разработка
предложений по повышению рентабельности производства ОАО «Мечел» 32
Заключение. 37
Список использованной
литературы.. 39
В настоящее время
металлургическая промышленность относится к одной из тех ведущих отраслей,
продукция которых уже в настоящее время является в достаточной мере
конкурентоспособной на мировых рынках. При этом сама металлопродукция по своей
природе относится к числу ресурсов, имеющих стратегическое значение для
развития основных отраслей промышленности и, более того, для развития всей
экономики России в целом. Такое положение вещей определяет чрезвычайно высокую,
если не ведущую, роль металлургического комплекса в решении как текущих, так и
стратегических задач социально-экономического развития страны.
Металлургия играет важную роль в
экономике страны, поскольку обеспечивает около 20% налоговых поступлений
промышленности в консолидированный бюджет и более 20% валютных поступлений
страны.
Металлургическая промышленность в
настоящее время претерпевает значительные изменения.
На конъюнктуру мирового рынка
оказывают заметное влияние следующие факторы:
-глобализация
-усиление конкуренции
-слияния и поглощения на рынке
корпоративной собственности и связанная с ними консолидация
производственных мощностей
-наличие избыточных
производственных мощностей
-снижение цен на конечную
продукцию
Помимо перечисленных выше
факторов, на конъюнктуру отечественного металлургического рынка влияют, в
частности, дополнительные факторы:
-значительный (до 70%) износ
основных мощностей
-недостаточный уровень качества
продукции высоких переделов в соответствии с мировыми стандартами качества
-снижение рентабельности экспорта
за счет преобладания в структуре экспорта продукции низких переделов
-снижение рентабельности
производства за счет повышения цен и тарифов на энергетические, топливные и
транспортные ресурсы, которые составляют значительный удельный вес в
себестоимости готовой продукции
-проблема развития сырьевой базы
-недружественный характер
внешнего рынка, который выражается в установлении заградительных пошлин и квот
со стороны различных географических сегментов мирового рынка
Данная проблема и обусловила
актуальность работы.
Таким
образом, целью работы является планирование развития потенциала предприятия на
примере ОАО «Мечел». Исходя из этой цели, можно сформулировать следующие задачи
проекта:
1. проанализировать актуальные задачи
повышения эффективности управления предприятий металлургической отрасли;
2. рассмотреть правовое обеспечение
деятельности предприятия, материально-техническую базу, результаты
деятельности;
3. предложить мероприятия по повышению
рентабельности производства предприятия.
В работе используются
статистические данные, полученные на основе финансовой отчетности ОАО
«Мечел», а также методики, программы по данной
проблеме; система показателей оценки финансово – хозяйственной деятельности по Ковалеву
В.В., Павловой Л.Н., Шеремета А.Д, Баканова М.И.
Одна из главных целей
предприятий металлургической отрасли это – создание и поддержание устойчивых
конкурентных преимуществ, создающих основу для долгосрочной стратегической
стабильности бизнеса.
Причина проблематики российской
металлургической промышленности – отсутствие главного диспетчера, который бы в
своей программе структурировал все предложения, поставил перед экономикой
страны ясные задачи и осуществлял эффективный контроль. Сегодня государство исполняет
фискально-ограничительные функции, а не развивающие. Частные компании,
отраслевые министерства лоббируют собственные интересы и определяют направления
своей деятельности и модернизации производства без учета национальных интересов
страны и актуальных вопросов смежных отраслей.
В итоге отсутствует единая
политика развития отечественной промышленности, законодательство изобилует
правовыми пробелами, нарастание проблем в отдельных отраслях приводит к
появлению проблем у других – срабатывает «принцип домино».
Решить эту проблему может только
государство. Заинтересованное в целостном успехе промышленности оно может взять
на себя роль единого диспетчера экономики. Жесткий контроль над управлением
государственными активами, исполнением инвестиционных проектов, комплексное
решение задач и вопросов промышленности, преодоление сиюминутных интересов
отраслевых и олигархических групп должны лежать в основе его действий.
Еще одна проблема заключается в
современной динамической среде бизнеса, которая создает неопределенность для
функционирования компаний на мировом рынке, не работающих с максимальной
эффективностью. Не только потребители требуют более
высокоспециализированных продуктов и более высокого уровня обслуживания, но и
возрастающее давление конкуренции не способствует росту цен.
В последнее время на российском
металлургическом рынке наблюдается рост цен на отдельные виды продукции. Это
объясняется, в частности, переориентацией мощностей предприятий на выпуск
экспортной продукции, наличием заградительных пошлин и квот на поставку
металлопроката со стороны производителей из стран СНГ. Немаловажным
фактором является рост цен и тарифов на энергоносители, транспорт, сырье.
Ситуация такова, что уровень цен внутреннего рынка максимально приблизился к уровню
цен мирового рынка. Дальнейший рост невозможен. Под влиянием этих процессов для
сохранения конкурентоспособности руководители вынуждены искать пути для
снижения любых видов издержек в процессе ведения бизнеса.
-уровень запасов сырья,
незавершенного производства и готовой продукции должен быть минимизирован.
-портфель заказов необходимо
оптимизировать с точки зрения их прибыльности.
-время обработки и выполнения
заказов должно быть сокращено.
-затраты на транспортировку
готовой продукции необходимо снизить.
В то же время, прогнозы развития
рынка и спроса на продукцию должны быть улучшены для обеспечения их максимально
возможной точности.
Работа при таком чрезвычайном
уровне эффективности требует оптимального планирования и четкого
функционирования процесса управления логистическими цепочками в компании.
Существующие в настоящее время проблемы управления требуют постоянного внимания
к оптимизации цепочки поставок. Однако руководителям часто трудно оправдать
бюджеты, необходимые на поддержание функционирования существующих систем, не
говоря уже о новых инвестициях.
Для того чтобы избежать
критичных для бизнеса просчетов и предоставить руководителю наглядную,
оперативную и полную информацию о состоянии бизнеса, в решении для компаний
металлургической отрасли должна быть реализована подсистема стратегического
управления. С ее помощью для каждого процесса можно выделить ряд ключевых
показателей. Система должна полностью поддерживать все основные методики
планирования, а также позволять комбинировать их в любом удобном пользователю
сочетании. Желательно, чтобы в решении, в дополнение к стандартной
функциональности, были реализованы специфические для отрасли ключевые
показатели производственного процесса: обеспечение основных цехов металлом,
сбыт готовой продукции и тому подобное.
Система управления ключевыми
бизнес-процессами должна, помимо стандартного функционала, включать механизмы
реализации специфических функций предприятий металлургической отрасли.
Планирование. Для
металлургических предприятий важна гибкая коррекция производственного плана,
возможность отзыва заказа из производства, анализ различных вариантов загрузки
цехов в том случае, если сразу несколько из них могут производить однотипную продукцию,
и передача производственных заказов из цеха в цех.
Логистика. Система должна
позволять вести учет продукции одновременно в нескольких единицах измерения и
автоматически вычислять теоретический вес и теоретическую длину изделий. Эта
функциональность используется в том случае, если нет возможности или
необходимости организовывать учет по всем единицам измерения. В ситуации, когда
теоретические показатели не совпадают с фактическими, система должна позволять
выбрать один из нескольких вариантов решения проблемы. Важна возможность
изменения сортности сдаваемой продукции, а также оценка исправимого и
неисправимого брака. ОТК может задать в системе возможные диапазоны отклонения
от технических параметров заказа или требований нормативной документации, и сдаваемая
продукция будет автоматически классифицироваться по сортности и типам брака.
Управление отгрузкой. Поскольку
способ транспортировки готовой продукции многовариантен, система должна
предусматривать возможность отгрузки готовой продукции по железной дороге,
автотранспортом и посредством самовывоза с подготовкой всех необходимых
сопроводительных документов, управлять загрузкой железнодорожных вагонов,
исходя из их вместимости и грузоподъемности и оптимизируя загрузку вагона.
Управление закупками. Желательно
ведение учета металла в разрезе железнодорожных вагонов, чтобы можно было знать
историю появления металла на складе.
Учет договоров. Необходима база
договоров на закупку основных и вспомогательных материалов, продажу продукции с
возможностью получения полной информации о ней: количество изготовленной,
неизготовленной, изготовленной, но неотгруженной продукции и т. д. Система
должна хранить полную историю договорных отношений с клиентом.
Резервирование. Особенность
хранения металла на металлургических и металлообрабатывающих предприятиях
состоит в том, что металл, как правило, хранится на складе навалом. Поэтому в
процессе резервирования иногда возникает проблема, связанная с физической
невозможностью перемещения зарезервированной учетной единицы. Необходимо
предусмотреть возможность резервирования металла с учетом его местоположения на
складе, с возможностью поиска наиболее доступных для изъятия учетных единиц.
Складской учет основных
материалов. Поскольку при переделах бывает необходима информация об истории
металла, система должна позволять учитывать металл, находящийся на складе, в
разрезе серийных номеров, партий, плавок, владельцев, пакетов и т. д. и решать
комплекс задач, связанных с обеспечением производственных цехов металлом.
Складской учет неосновных
материалов. (например, спецодежды и инструментов сотрудников предприятия).
Желателен учет по сотрудникам, задачам и возможность списания инструмента.
Управление на уровне цеха.
Данная система не позволяет выполнять функции по оперативному управлению и
перепланированию цеховых заданий.
Оперативное/детальное
планирование. Подсистема должна обеспечивать оперативное цеховое планирование с
учетом технологических особенностей производства, приоритетов запуска
продукции, технических характеристик производимого изделия и загрузки
оборудования и позволять решить задачу оптимальной загрузки оборудования с
учетом особенностей технологии и сроков выполнения заказов. В зависимости от
технологии производства, на уровне цехового планирования необходимо учитывать ряд
технологических ограничений, как, например,
- величина запускаемой партии
(используется, когда необходимо определить минимальную величину запускаемой
партии, чтобы стоимость переналадки оборудования и изнашиваемых элементов не
превысила допустимого уровня издержек на изготовление единицы продукции);
- управление параметрами
загрузки оборудования (используется при создании технологических критериев
построения оперативного производственного плана).
Диспетчеризация производства. Диспетчеризации
производства позволяет контролировать производственный процесс на уровне
отдельных производственных операций, задействованного при их выполнении
оборудования, конкретных производственных заказов, партий продукции и учетных
единиц.
Это позволяет развернуть
непосредственно на цеховых переделах рабочие места, где пользователи, на
основании цеховых заданий, могут контролировать посад заготовки, сдачу
полуфабриката, длительные циклы обработки полуфабриката, сдачу готовой
продукции и комплектацию заказа. В зависимости от технологических операций,
выполняемых на переделе, информация о ходе производственного процесса вводится
в систему в разрезе либо учетной единицы, либо партии, либо серии или заказа.
Информация поступает с переделов в модуль и дает производственным службам возможность
анализировать ход выполнения заказов. «При этом все возникающие отклонения от
оперативного плана автоматически выявляются системой и корректируются
соответствующими изменениями в заданиях на переделы. В некоторых случаях
установка рабочего места на цеховом переделе может оказаться нецелесообразной
или технически невозможной.
Контроль состояния и
распределение ресурсов. Это контроль задействованных в производственном
процессе оборудования, материалов и других ресурсов в режиме реального времени,
что позволяет осуществлять:
-
управление оборудованием — учет плановых и фактических простоев
оборудования с классификацией причин его простоя. Он также содержит все
необходимые инструменты для анализа последствий таких простоев. В модуль также
поступают данные по переналадкам оборудования;
-
управление материалами — учет основных и вспомогательных
материалов в цеховых кладовых. Поддержка схемы транспортировки типа вагон —
кладовая — стан, контрольных взвешиваний, комплектации и разукомплектации
пакетов металла. Учет технологических параметров используемого в цехах
оборудования, возможность выбрать оборудование, оптимальное для изготовления
продукции.
Управление документами. Модуль
предназначен для ведения документации: нормативной базы, чертежей, маршрутных
карт, технических условий и любых сопроводительных документов по каждому из
видов готовой продукции.
- Цеховые сопроводительные
документы. Как правило, перемещаемые по цеху единицы учета снабжаются
сопроводительной биркой, на которой указываются их параметры и технические
характеристики. Модуль должен позволять автоматически формировать и печатать
такие бирки. И, соответственно, иметь возможность интеграции с промышленными
принтерами.
-Управление нормативной
документацией. Данные по ГОСТам, используемым при изготовлении продукции,
техническим условиям, а также по всем необходимым изменениям в технологии
изготовления продукции. Справочник нормативной документации позволяет описывать
варианты и допуски при изготовлении продукции, последовательность технологических
операций, необходимых для изготовления продукции. Модуль обработки заказов
обращается к базе нормативной документации и определяет, соответствуют ли
параметры заказанной продукции существующим нормативным документам. Таким
образом, использование базы нормативной документации ускоряет прием заказов в
несколько раз.
Динамическая конфигурация
номенклатуры. Для того чтобы максимально учесть возможные виды продукции и при
этом не перегружать систему громоздкими справочниками номенклатуры, желательно
иметь модуль динамической конфигурации номенклатуры. Модуль предоставляет
пользователям возможность указать в специальной форме необходимые параметры
изделия, такие, как ГОСТ, марка стали, размеры готовой продукции и т. д. Затем
система автоматически проверяет наличие такой номенклатуры в справочнике, а
если ее там нет, создает ее. Для исключения ввода неправильных параметров
используется база нормативной документации, с помощью которой вводимые
параметры автоматически проверяются. Использование механизма динамической
генерации номенклатуры позволяет существенно ускорить работу пользователей в
системе. Это особенно важно для участков цехового учета — там, где скорость
выпуска готовой продукции зависит от скорости оформления сопроводительной
документации.
Управление качеством продукции. Модуль
управления качеством позволяет контролировать параметры производимой
предприятием продукции в режиме реального времени на основе информации,
поступающей с производства. Он позволяет выявлять причины возникающего брака, а
также проблемы, требующие особого внимания технических служб.
Отдел технического контроля. Всесторонний учет параметров
испытаний материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, возможность выявить
факт возникновения брака или отклонения продукции от заданных технических
характеристик, анализ производственного цикла для выявления причины
возникновения брака. Для каждой приходуемой на склад единицы сырья и каждого
полуфабриката ОТК может регистрировать в системе входящие сертификаты качества,
а по каждой позиции этих сертификатов — технические, физические и химические
характеристики продукции. Если в рамках производственного цикла на предприятии
используется промежуточный контроль ОТК, возможно использование соответствующей
функциональности модуля на уровне цеховых переделов.
Основной объем сделок по слиянию
и поглощению в металлургии пришелся на выстраивание вертикальных цепочек для
обеспечения собственным сырьем и электроэнергией, а также покупку зарубежных
активов. Крупнейшие предприятия предпринимают действия по расширению
собственной сырьевой базы, и в дальнейшем основными объектами поглощений со
стороны российских производителей станут производители железной руды, угля,
меди и глинозема, как в России, так и за рубежом.
Процесс повышения уровня
концентрации в металлургической отрасли России протекает согласно общемировым
тенденциям развития отрасли. Так, например, исследователи World Steel Dynamics
выделяют в мировой металлургии 45 потенциальных «мишеней» и 11 «хищников»,
которые в итоге смогут контролировать порядка 60% мирового производства стали.
Глобальная перегруппировка сил в металлургии, ведущая к серьезным изменениям
мирового рынка, диктует российским компаниям необходимость ответных действий.
Сегодня эти процессы активно развиваются, что дает основание некоторым
отраслевым экспертам прогнозировать, что через пять лет, например, в российской
металлургии могут остаться 2-3 крупные корпорации.
Сегодня компании, таким образом,
нуждаются в корпоративной самоорганизации, интегрировании различных структурных
элементов и формировании единой корпоративной управляющей системы, объединяющей
все контуры управления: начиная от базовых производственных линий и кончая
системами на уровне управляющих компаний диверсифицированных структур.
Решение этой масштабной задачи
возможно при наличии комплексной ИТ-стратегии, учитывающей основные
бизнес-задачи и стратегические цели компании.
Как показывают наши
исследования, на данный момент в металлургических компаниях в автоматизации
нуждаются, прежде всего, процессы интеграции различных контуров управления,
управление проектами (такими как капитальное строительство и ремонты) на
общекорпоративном уровне, процессы логистики, управления недвижимостью, а также
аналитическое обеспечение процесса принятия решений в оперативном режиме.
Для интегрированных
металлургических компаний существует как минимум два уровня управления, в
каждом из которых существует собственный набор бизнес-задач: уровень холдинга и
уровень отдельного предприятия. Задачи каждого уровня могут быть решены с
помощью информационных технологий, нацеленных на управление шестью видами
ресурсов: стратегическим потенциалом предприятия, бизнес-информацией,
финансами, основными фондами, материально-техническими и человеческими
ресурсами.
Подход IBS к построению
корпоративных систем управления предполагает, что задачи по каждому из блоков
ресурсов решаются в интегрированной комплексной информационной системе
холдинга, построенной на единых принципах и стандартах. Это позволяет компаниям
получить существенные конкурентные преимущества за счет повышения общей
оперативности и мобильности, реагирования на изменяющиеся условия внешней
среды, системы полноценного управления по целям на всех уровнях.
Металлургические компании
холдингового типа ежедневно вынуждены решать сложные задачи, связанные с
развитием бизнеса в условиях быстро меняющейся агрессивной внешней среды. Для
оперативного реагирования на происходящие изменения руководству необходима
высокая скорость поступления и достоверность информации о состоянии и
результатах деятельности предприятий, входящих в группу.
Даже имея в наличии действующую
систему учета текущей финансово-хозяйственной деятельности, предприятия часто
не могут в полной мере использовать собранные данные для стратегического и
среднесрочного анализа и планирования. Без интегрированной системы управления
сложно и долго решаются задачи сбора, хранения и анализа данных, а также их
дальнейшей консолидации. Для развернутого анализа производственной и финансовой
информации необходимы специальные решения - информационно-аналитические
приложения, базирующиеся на технологии корпоративного хранилища данных.
Полномасштабная аналитическая
система включает в себя корпоративное хранилище данных, систему управления по
ключевым показателям эффективности (KPI), систему финансово-экономического
планирования, систему аналитической отчетности. Корпоративное хранилище данных
(КХД) является ядром системы, обеспечивает хранение исторической информации о состоянии
деятельности, обеспечивает обработку аналитических запросов пользователей и
является базисом для прикладных аналитических решений.
Система управления по KPI
позволяет сформулировать стратегические цели компании в виде натуральных и
финансовых показателей, хранящихся в КХД. Система финансово-экономического
планирования обеспечивает формирование взаимоувязанных долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных планов. Система аналитической отчетности
обеспечивает формирование обязательной и нерегламентированной отчетности над
данными КХД. Особое место занимает такой инструмент, как система финансовой
консолидации, обеспечивающий решение задач подготовки отчетности для
холдинговых структур.
Как показывает опыт IBS по
внедрению информационно-аналитических систем (ИАС) на крупных производственных
предприятиях, использование этого инструмента позволяет эффективно решать
важные задачи по укрупненному среднесрочному планированию производства. В
частности, ИАС могут привлекаться для формирования оптимального состава
портфеля заказов на основе рыночных и производственно-технологических
ограничений с возможностью моделирования и расчета переменной части
себестоимости полуфабрикатов и готовой продукции, включая стоимость сырья и
материалов, переработки, хранения и транспортировки. Система также позволяет
выполнять сценарное моделирование и построение планов развития для различных
рыночных условий, вариантов доступности ресурсов, вариантов ввода в
эксплуатацию новых мощностей. Кроме того, ИАС эффективна для оптимизации
производственных логистических цепочек с точки зрения себестоимости
производимой продукции, загрузки мощностей, запасов и других критериев.
Как показало последнее
исследование издания iOne , более половины российских металлургических
предприятий уже полностью автоматизировали системы сбора и анализа данных с
помощью современных аналитических надстроек над хранилищем данных, в том числе
среди крупных компаний таких более 65%. По оценке ИТ-директоров, по
функциональности и производительности наиболее мощными являются аналитические
модули, входящие в состав ERP -пакета SAP .
Имеющийся у IBS положительный
опыт внедрения решений на основе платформы mySAP BI (Business Intelligence)
позволяет характеризовать ее как современную и эффективную, способную успешно
решать производственные задачи. Компания IBS активно внедряет системы BI на
крупных производственных предприятиях со сложной логистикой, структурами
производства и поставок. Разрабатывая аналитические приложения, IBS опирается
на информацию о реальных бизнес-процессах и особенностях производства
предприятия, а также на свои знания управленческих технологий. Применение
грамотно внедренной системы среднесрочного планирования в очень короткий срок
позволяет добиться серьезного экономического эффекта, заключающегося в снижении
себестоимости, сокращении расходов на транспортировку и хранения сырья и
готовой продукции.
Стратегии металлургических
предприятий, направленные на привлечение средств на международном финансовом
рынке, глобализация экономики, а также законодательные инициативы объясняют
интерес металлургических компаний к решениям, сочетающим полноценный учет и по
российским, и по международным стандартам.
Опыт IBS показывает, что спрос
на информационные системы с возможностью ведения финансового учета по международным
стандартам растет год от года.
Отличительной чертой решения,
предлагаемого компанией IBS , является его гибкость и полнота. В зависимости от
требований бизнеса предприятия, решение может выполнять периодическую
трансформацию отчетности, реализацию отдельных наиболее критичных стандартов
международной отчетности параллельно с полномасштабным учетом по российским
стандартам. С другой стороны, возможна реализация полноценного финансового
учета по двум, а в некоторых случаях и трем принципам (РСБУ, МСФО, GAAP ,
налоговый учет) в одной системе в режиме реального времени.
При внедрении решения IBS
проводит детальное изучение набора бизнес-процессов и составляющих их функций с
точки зрения различий между учетными принципами. Этот подход обеспечивает не
просто возможность внесения различных стоимостных показателей в зависимости от
выбранного принципа учета, но и, что особенно актуально, позволяет реализовать
одно из наиболее сложных с точки зрения информационных систем различий -
принцип разнесения во времени для признания доходов и расходов компании.
Решение компании IBS в области
параллельного учета -- не отдельная финансовая система. Оно интегрировано в
цепочку бизнес-процессов, которые подлежат реализации в корпоративной системе
управления и ее компонентах, открывает возможности для консолидации финансовой
отчетности и повышения эффективности внедрения информационной системы в целом.
Важный блок задач, характерных
для металлургических предприятий на нынешнем этапе, - управление основными
фондами. Поскольку процесс формирования структуры собственности
металлургических холдингов зачастую не был системным и к тому же еще не
завершен в настоящее время, для многих компаний актуальна проблема полноценного
и всеобъемлющего учета движимого и недвижимого имущества, а также обязательств
и обременений, связанных с объектами собственности.
ОАО «Мечел» является основанным, согласно устава, открытым акционерным
обществом, созданным его учредителями путём объединения их усилий финансовых и
материальных средств, для совместного ведения предпринимательской деятельности.
Общество зарегистрировано администрацией металлургического района города Челябинска.
ОАО «Мечел» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом,
имеет самостоятельный баланс, расчётные и другие счета в кредитных учреждениях,
в том числе в иностранной валюте, печать с логотипом и своим наименованием на
русском языке, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак, свое
представительство в сети Международной сети Интернет. Расчётный счёт №
40702810200000815008 открыт в коммерческом банке «Мечел», корреспондентский
счёт № 30101810900000000703, в РКЦ РУ ЦБ РФ г. Челябинск, ИНН 7450001007.
Общество действует на основании устава, который является учредительным
документом.
Общество имеет право:
Заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права,
исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде и третейском
суде;
Участвовать в создании и деятельности на территории РФ и за её пределами
совместных предприятий, выступать учредителями дочерних обществ, в соответствии
с законодательством РФ;
Транспортные услуги населению и организациям;
Торгово-закупочная и посредническая деятельность;
Биржевые операции;
Внешнеэкономическая деятельность;
Капитальное строительство, реконструкция на объектах промышленного и
гражданского строительства.
Уставный капитал ОАО «Мечел» на
момент создания составлял 3 829 690 860 рублей и составлялся из номинальной
стоимости 382 969 086 обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной
стоимостью 10 (десять) рублей каждая. В октябре 2008г. Общество разместило
компании «Дойче Банк Траст Компани Америкас» («Deutsche Bank Trust Company
Americas») посредством закрытой подписки 33 301 659 обыкновенных именных
бездокументарных акций.Акции депонировались на счет номинального держателя ООО
«Дойче Банк», назначенного компанией «Дойче Банк Траст Компани Америкас»
(«Deutsche Bank Trust Company Americas»), для целей выпуска американских
депозитарных расписок 3 уровня (далее – АДР), выпущенных компанией «Дойче Банк
Траст Компани Америкас» («Deutsche Bank Trust Company Americas») за пределами
Российской Федерации и удостоверяющих права в отношении акций Эмитента данного
выпуска. Уставный капитал ОАО «Мечел» по состоянию на 31.12.2008г. составил 4
162 707 450 рублей.
Правовое положение общества является следующим.
- Общество осуществляет все права собственности на своё имущество, на
прибыль.
- Общество вправе открывать банковские и на территории РФ и за её пределами.
- Общество должно иметь круглую печать. В праве иметь штампы, собственный
товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке.
Основными целями и предметом общества являются:
- производство и реализация кокса, агломерата, чугуна, стали, проката;
- добыча и переработка, реализация полезных ископаемых, сопутствующих
компонентов и отходов;
- производство и реализация строительных материалов, товаров народного
потребления;
- ведению научно – исследовательских, опытно – конструкторских, проектно
– изыскательских работ;
- производство, доработка, реализация продукции машиностроения, сельскохозяйственного
инвентаря, запасных частей.
Уставной капитал определяет минимальный размер имущества общества.
Общество вправе размещать кумулятивные привилегированные акции.
Размещение акций осуществляется в безналичной форме, в виде электронных
записей на счетах. Оригинал реестра не является ценной бумагой, но её передача
не означает свершение сделки и не влечет перехода права собственности на
акции. Переход акции другому владельцу регистрируется в обязательном порядке в
реестре.
Помимо собственного капитала общество может иметь заёмный капитал.
Общество вправе размещать облигации и ценные бумаги, предусмотренные актами РФ
о ценных бумагах. В части получения прибыли общество самостоятельно определяет
направление, и порядок использования чистой прибыли.
В работе анализ финансового состояния
предприятия производится на основе бухгалтерской отчетности, годовые балансы на
2006, 2007, 2008 года.
На основе сравнительного баланса
осуществляется анализ структуры имущества ОАО «Мечел» и его источников.
Для большей наглядности изменение
структуры имущества и его источников показаны на рис. 1 в виде диаграмм.
Расчеты приведены в табл. 2 – 3.
Таблица 1
Оценка статей активов баланса ОАО
«Мечел» за 2006-2008 г.г.
|
АКТИВ
|
Абсолютные величины в
тыс.руб.
|
Удельные веса в %-м
соотношении
|
Изменения
|
|
Отклонения в тыс.руб.+/-
|
Отклонения в тыс.руб.+/-
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2006
|
2007
|
2008
|
к 2007
|
к 2008
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Нематериальные активы
|
880,00
|
756,00
|
1 379,00
|
0,01
|
0,00
|
0,00
|
-124,00
|
623,00
|
|
Основные средства
|
5 522 137,00
|
8 159 537,00
|
11 943 443,00
|
33,30
|
35,47
|
40,12
|
2 637 400,00
|
3 783 906,00
|
|
Незавершенное строительство
|
2 653 169,00
|
4 517 643,00
|
6 204 360,00
|
16,00
|
19,64
|
20,84
|
1 864 474,00
|
1 686 717,00
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
182 365,00
|
53 620,00
|
53 353,00
|
1,10
|
0,23
|
0,18
|
-128 745,00
|
-267,00
|
|
Отложенные налоговые
активы
|
5 376,00
|
57 555,00
|
65 611,00
|
0,03
|
0,25
|
0,22
|
52 179,00
|
8 056,00
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
56 781,00
|
57 758,00
|
56 908,00
|
0,34
|
0,25
|
0,19
|
977,00
|
-850,00
|
|
Запасы и затраты
|
3 945 818,00
|
5 946 059,00
|
5 321 130,00
|
23,79
|
25,85
|
17,87
|
2 000 241,00
|
-624 929,00
|
|
НДС
|
1 371 872,00
|
3 058 339,00
|
3 263 631,00
|
8,27
|
13,29
|
10,96
|
1 686 467,00
|
205 292,00
|
|
Долгосрочная дебиторская задолженность
|
9 655,00
|
0,00
|
0,00
|
0,06
|
0,00
|
0,00
|
-9 655,00
|
0,00
|
|
Краткосрочная дебиторская задолженность
|
2 324 769,00
|
1 146 430,00
|
2 436 113,00
|
14,02
|
4,98
|
8,18
|
-1 178 339,00
|
1 289 683,00
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
145 011,00
|
11,00
|
0,00
|
0,87
|
0,00
|
0,00
|
-145 000,00
|
-11,00
|
|
Денежные средства
|
19 660,00
|
6 848,00
|
424 693,00
|
0,12
|
0,03
|
1,43
|
-12 812,00
|
417 845,00
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
347 596,00
|
0,00
|
0,00
|
2,10
|
0,00
|
0,00
|
-347 596,00
|
0,00
|
|
БАЛАНС
|
16 585 089,00
|
23 004 556,00
|
29 770 621,00
|
100
|
100
|
100
|
6 419 467,00
|
6 766 065,00
|
Таблица 2
Оценка статей пассивов баланса ОАО
«Мечел» за 2006-2008 г.г.
|
ПАССИВ
|
Абсолютные величины в
тыс.руб.
|
Удельные веса в %-м
соотношении
|
Изменения
|
|
|
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2006
|
2007
|
2008
|
Отклонения в тыс.руб.+/-
|
|
|
к 2007
|
к 2008
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
|
Уставный капитал
|
3 162,00
|
3 162,00
|
3 162,00
|
0,02
|
0,01
|
0,01
|
0,00
|
0,00
|
|
|
Добавочный капитал
|
6 777 116,00
|
6 676 123,00
|
6 658 194,00
|
40,86
|
29,02
|
22,36
|
-100 993,00
|
-17 929,00
|
|
|
Резервный капитал
|
790,00
|
790,00
|
790,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
0,00
|
|
|
Нераспределенная прибыль
|
-2 662 786,00
|
1 004 423,00
|
2 102 265,00
|
-16,06
|
4,37
|
7,06
|
3 667 209,00
|
1 097 842,00
|
|
|
Долгосрочные обязательства
|
3 159 162,00
|
2 786 450,00
|
7 102 400,00
|
19,05
|
12,11
|
23,86
|
-372 712,00
|
4 315 950,00
|
|
|
Краткосрочные кредиты и займы
|
1 852 512,00
|
3 409 957,00
|
2 621 006,00
|
11,17
|
14,82
|
8,80
|
1 557 445,00
|
-788 951,00
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
7 455 053,00
|
9 123 040,00
|
11 279 105,00
|
44,95
|
39,66
|
37,89
|
1 667 987,00
|
2 156 065,00
|
|
|
Доходы будующих периодов
|
80,00
|
611,00
|
3 699,00
|
0,00
|
0,00
|
0,01
|
531,00
|
3 088,00
|
|
|
БАЛАНС
|
16 585 089,00
|
23 004 556,00
|
29 770 621,00
|
100
|
100
|
100
|
6 419 467,00
|
6 766 065,00
|
|
На основании табл. 1, 2 делается
общий обзор изменения финансового состояния ОАО «Мечел». За отчетные периоды
видится значительное увеличение валюты активов баланс на 6 419 467
тыс.руб. и продолжает увеличиваться к концу 2008 года еще на 346 598,00
тыс.руб. Прирост активов к 2008 году приходится в основном на основные средства
3 783 906 тыс.руб., незавершенное строительство 1 686 717
тыс.руб., дебиторская задолженность 1 289 683 тыс.руб. Данное
изменение обусловлено увеличением мобильных средств.
Баланс по пассиву
увеличился пропорционально увеличению актива, на 6 419 467 тыс.руб. к
2007 г.. и продолжает увеличиваться к концу 2008 года еще на 346 598,00
тыс.руб.
В структуре пассивов
произошло сокращение краткосрочных кредитов и займов на 788 951 тыс. руб., но
вместе с тем увеличились и долгосрочные обязательства на 4 315 950
тыс.руб. Высоко возросла прибыль на 3 667 209 тыс. руб. и последующему
увеличению к концу 2008 года на 1 097 842 тыс.руб.
Данные показатели говорят
об огромных увеличениях масштабов производства с последующим увеличением
прибыли, но вместе с тем и приростом долгосрочных обязательств.
Анализ ликвидности баланса
заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их
ликвидности и расположенных в порядке убывания их ликвидности, с
обязательствами по пассивам, сгруппированных по срокам их погашения в порядке
возрастания сроков уплаты. В зависимости от степени ликвидности, то есть
скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на
следующие группы.
А1. Наиболее активные активы (все
статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные
бумаги).
А1 = С.250 + С.260
А2. Быстро реализуемые активы
(дебиторская задолженность и прочие активы).
А2 = С.240
А3. Медленно реализуемые активы
(статьи раздела II актива баланса, включающие запасы,
НДС, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы).
А3 = С.210 + С.220 + С.230 + С.270
А4. Трудно реализуемые активы
(статьи раздела I актива баланса - внеоборотные
активы).
А4= С.190
Пассивы баланса группируются по
степени срочности их оплаты.
П1. Наиболее срочные
обязательства (кредиторская задолженность).
П1 = С.620
П2. Краткосрочные пассивы
(краткосрочные кредиты и займы и прочие пассивы).
П2 = С.610 + С.660
П3. Долгосрочные пассивы
(долгосрочные кредиты и займы).
П3 = С.590 + С.630 + С.640 + С.650 + С.660
П4. Постоянные пассивы или
устойчивые (статьи IV раздела баланса «капитал и
резервы»). Если у организации есть убытки, то они вычитаются.
П4 = С.490 - С.390
Для определения ликвидности
баланса необходимо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп
обязательств.
Баланс считается ликвидным, если
имеют место следующие соотношения:
А1 >= П1
А2 >= П2
А3 >= П3
А4 <= П4
Таблица 3
Оценка ликвидности
актива баланса на ОАО «Мечел»
Группа
|
Наименование
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
состав,
тыс.руб
|
структура
|
состав, тыс.руб
|
структура
|
состав, тыс.руб
|
Структура
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
А 1
|
Наиболее ликвидные активы (с.250+с.260)
|
164 671,00
|
0,99
|
6 859,00
|
0,03
|
424 693,00
|
1,43
|
|
А 2
|
Быстро реализуемые активы (с.240)
|
2 324 769,00
|
14,02
|
1 146 430,00
|
4,98
|
2 436 113,00
|
8,18
|
|
А3
|
Медленно реализуемые активы
(с.210+с.220+с.230+с.270)
|
5 674 941,00
|
34,22
|
9 004 398,00
|
39,14
|
8 584 761,00
|
28,84
|
|
А 4
|
Трудно- реализуемые (с.190)
|
8 420 708,00
|
50,77
|
12 846 869,00
|
55,84
|
18 325 054,00
|
61,55
|
|
Баланс
|
16 585 089,00
|
100
|
23 004 556,00
|
100
|
29 770 621,00
|
100
|
Таблица
4
Оценка ликвидности пассива баланса
|
Группа
|
Наименование
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
состав, тыс.руб
|
структура
|
состав, тыс.руб
|
структура
|
состав, тыс.руб
|
Структура
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
П 1
|
Наиболее срочные обязательства
(с.620)
|
7 455 053,00
|
44,95
|
9 123 040,00
|
39,66
|
11 279 105,00
|
37,89
|
|
П2
|
Краткосрочные
обязательства (с.610+с670)
|
1 852 512,00
|
11,17
|
3 410 568,00
|
14,83
|
2 624 705,00
|
8,82
|
|
П3
|
Долгосрочные обязательства
(с.590+с.630+с.650+с.660)
|
3 159 242,00
|
19,05
|
2 786 450,00
|
12,11
|
7 102 400,00
|
23,86
|
|
П 4
|
Трудно- реализуемые
(с.490-с.390)
|
4 118 282,00
|
24,83
|
7 684 498,00
|
33,40
|
8 764 411,00
|
29,44
|
|
Баланс
|
16 585 089,00
|
100
|
23 004 556,00
|
100
|
29 770 621,00
|
100
|
Ликвидность баланса выражается в
степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения
которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Отразим полученные
данные в таблицу:
Таблица 5
Показатели
ликвидности на ОАО «Мечел»
|
Показатели ликвидности баланса
|
Показатели ликвидности баланса ОАО «Мечел»
|
|
2006 год
|
2007 год
|
2008 год
|
|
А1>П1
|
А1<П1
|
А1>П1
|
А1<П1
|
|
А2>П2
|
А2>П2
|
А2>П2
|
А2<П2
|
|
А3>П3
|
А3>П3
|
А3>П3
|
А3>П3
|
|
А4<П4
|
А4>П4
|
А4>П4
|
А4>П4
|
Исход из полученных данных
сопоставление наиболее ликвидных средств (А1) и быстрореализуемых активов (А2)
с наиболее срочными обязательствами (П1) и краткосрочными пассивами (П2) можно
охарактеризовать ликвидность баланса, как недостаточную. Сопоставление первых
двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший период ОАО «Мечел» не
удастся поправить свою платежеспособность несмотря на нормальный показатель
быстрореализуемых активов (А2) к краткосрочным пассивам (П2). Причем за
анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для
покрытия наиболее срочных обязательств.
Сравнение медленно реализуемых
активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность
предприятия, причем (А3 > П3) говорит о платежеспособности ОАО «Мечел» в
перспективе.
2.3 SWOT-анализ
При диагностике проблем
организации особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение
организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних
воздействий (таблица 6.).
Таблица 6
Исследование влияния внешне среды на проектирование
организации
|
1 этап
|
Выявление и описание элементов внешней среды (вход,
выход, технологии, знания)
|
|
|
|
|
|
2 этап
|
Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней
среды, включая элементы прямого воздействия
|
|
|
|
|
|
3 этап
|
Определение степени разнообразия элементов внешней среды
(изменения, определенность, обратная связь)
|
|
|
|
|
|
4 этап
|
Проектирование каждого элемента организационной структуры
с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать
|
|
|
|
|
|
5 этап
|
Формирование механизма управления с учетом специфики
элементов организационной структуры и ее внешней среды
|
Таблица 7
Макроэкономическое
окружение (возможности и угрозы) SLEPT-анализ ОАО
«Мечел»
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
|
|
Социальные и
демографические
|
Социальные и
демографические
|
|
Повышение
благосостояния населения
|
Удорожание
рабочей силы
|
|
Наличие
состоятельной прослойки граждан
|
Неблагоприятные
демографические изменения
|
|
Наличие местных
поставщиков и специалистов
|
Ухудшение
благосостояния населения
|
|
|
|
Правовые
|
Правовые
|
|
Правовая база
России полностью соответствует международным стандартам
|
Нестабильная
правовая обстановка
Таможенные
ограничения
Россия не
является членом ВТО
|
|
Договор о
поощрении и защите инвестиций
|
Россия не
присоединилась к генеральному соглашению по тарифам
|
|
Договор о
поощрении и защите НИОКР
|
Таможенные
ограничения
Бюрократия
|
|
|
|
Экономические
|
Экономические
|
|
Возможность
использования альтернативных финансовых стратегий
|
Невозможность
привлечения крупного инвестиционного капитала
|
|
Исполнение
договорных обязательств
|
Отрицательный
платежный баланс
|
|
Рост
производства
|
Рост продаж
заменяющих продуктов
|
|
Улучшение
инвестиционного климата
|
Нестабильный
курс рубля
Инфляция
|
|
Развитая
инфраструктура
|
Появление
конкурентоспособных аналогичных товаров
|
|
|
|
Политические
|
Политические
|
|
Благоприятная
протекционистская политика России
|
Протекционистская
политика стран импортеров
|
|
Относительная
политическая стабильность
|
Антидемпенговое
законодательство
|
|
|
|
Технологические
|
Технологические
|
|
Исследования,
разработки, инновации
|
Устаревшая
производственная база
|
|
Наличие всех
видов транспорта
|
Изношенные
основные фонды
|
|
Продвижение
товаров на рынок и их реклама
|
|
|
|
Международные
|
Международные
|
|
Выход на новые
рынки или сегменты рынка
|
Возможность
появления новых конкурентов
|
|
Улучшение
положения на международной арене
|
Втягивание в
военные действия
|
Внутренняя обстановка (сильные и
слабые стороны) ОАО «Мечел»
Финансы:
Цель: высокий объем продаж
Сильные стороны:
низкие цены;
покупки в кредит;
благоприятные условия оплаты;
неэффективная ценовая политика;
Слабые стороны:
маленький доход;
неустойчивый курс рубля;
колебание цен на продукцию;
отсутствие инвестиций в НИОКР,
персонал, основные фонды;
Маркетинг:
Цель: продвижение товаров на
зарубежные рынки
Сильные стороны:
номенклатура товаров;
потенциал расширения
номенклатуры продукции;
Слабые стороны:
удаленность потребителя от
производителя;
маленькая доля рынка (много
конкурентов);
неэффективная маркетинговая
стратегия;
Производство, научно-технический
потенциал
Цель: высокое качество товаров,
натуральный состав
Сильные стороны:
дешевое сырье;
высокоспециализированный
персонал;
высокий научно-технический
потенциал
Слабые стороны:
система контроля запасов, оборот
запасов;
низкая технологическая база;
большой выход брака.
Управление персоналом
Цели: простота организационной
структуры
Сильные стороны:
большое количество молодых
специалистов в области менеджмента;
человеческий потенциал;
Слабые стороны:
сложная многоуровневая
организационная структура;
устаревшие методы управления
персоналом;
Выделим слабые и сильные стороны
нашей организации, а также оценить ее возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа (см. табл. 8).
Таблица
8
SWOT-анализ
|
Сильные стороны:
·
ценовое преимущество
·
разнообразие ассортимент
·
материалы высшего качества
·
передовые технологии
производства
·
высокотехнологичное оборудование
·
высокая квалификация сотрудников
·
постоянное обучение персонала и
повышение его квалификации
|
Возможности:
(со стороны окружающей среды):
·
в случае подъёма экономики и
расширения объемов экспорта металлургической продукции, возможно увеличение
спроса на продукцию, и, следовательно, увеличение объёма продаж.
·
стабилизация экономической и
политической обстановки позволяет осуществлять долгосрочное планирование
деятельности предприятия, а также заключить выгодные контракты с зарубежными
поставщиками материалов и оборудования.
|
|
Слабые стороны:
·
снижение объемов сбыта
·
недостаточно высокая прибыль
·
высокая оплата труда
квалифицированных сотрудников
·
возможность внутренних
конфликтов из-за психологической несовместимости сотрудников
·
низкая мотивация сотрудников
·
недостаточный учет и контроль
продаж
|
Угрозы:(со
стороны окружающей среды):
·
высокая степень зависимости от
емкости рынка металлургической продукции
·
высокая степень зависимости от
поставщиков
·
спад экономики
|
Проанализировав внутренние
подсистемы деятельности можно сделать вывод о том, что проведение изменений
может быть успешным.
Слабые стороны сосредоточены в
области управления персоналом, в то время как сильные – маркетинга и
производства. Для ликвидации слабых сторон необходимо использовать возможности,
предоставляемые внешним окружением. Определим показатели результатов изменений:
1. Наличие
четкой системы учета и контроля продаж
2. Снижение
трудоемкости оформления необходимых документов
3. Увеличение
объемов сбыта
4. Рост
эффективности деятельности отдела продаж
5. Лучшее
использование своего времени и навыков
6. Улучшение
условий труда
В современных условиях
приоритетные направления повышения эффективности производства определяют
интенсивные факторы, позволяющие увеличить доход с меньшими капитальными
вложениями. Одним из таких факторов является снижение материальных затрат в
общей себестоимости создания конечного продукта. На основании проведенных выше
расчетов можно предложить ряд мероприятий по повышению эффективности
деятельности предприятия.
Мероприятия по повышению
эффективности использования ресурсов и снижения затрат показаны в таблице 9.
Завершающим этапом является реализация плана и введение в подразделении
прогрессивных форм и методов организации производства.
Таблица 9
Сводный расчет резервов повышения эффективности
производства
|
Мероприятия по мобилизации
резервов
|
Направление резервов
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Экономия потребляемых ресурсов
|
Увеличение объема производства
|
1467,2
|
|
Повышение производительности труда
|
Снижение трудоемкости продукции
|
623
|
|
Улучшение использования средств труда
|
Улучшение использования
производственных мощностей
|
68776,4
|
1) За счет экономии потребляемых ресурсов равной 1467,2 тыс. руб. снижение
себестоимости будет составлять 4,1%:
,
где ТпрСп пл – плановый темп прироста себестоимости
продукции в 2010 году;
Сп ф – фактическая себестоимость продукции.
2) Рассчитаем процент снижения себестоимости продукции за счет снижения
трудоемкости продукции. Трудоемкость рассчитывается по формуле:
,
где Ч – численность рабочих;
Q – объем произведенной продукции;
ПТ – производительность труда рабочих.
Производительность труда в отчетном периоде составляла:
ПТф = 194322 руб.
Прирост производительности труда составит:
DПТ = 2130 руб.
или 0,97% от производительности труда в отчетном периоде.
Следовательно, трудоемкость продукции уменьшится на 0,97%.
Таким образом, размер снижения себестоимости за счет уменьшения трудоемкости
продукции составит 0,97%.
Планирование снижения трудоемкости продукции напрямую отразится на
заработной плате основных производственных рабочих. При прочих равных условиях
ее необходимо снизить на 0,97%. Это в свою очередь приведет к снижению удельных
переменных затрат на производство продукции.
Таким образом, приведенные выше
мероприятия позволят улучшить организацию производства, обеспечат рост
производительности труда рабочих и оборудования. На основе мероприятий по
повышению эффективности работы завода можно рассчитать показатели производственной
деятельности.
3) Улучшения использования
производственных мощностей предприятие планирует достигнуть за счет реализации
следующих мероприятий по реализации резервов повышения эффективности
производства:
а) Покупка для цеха
ленточно-отрезных станков от итальянской компании «МЕР»
и группы компаний «Uzay Makina».
Ленточно-отрезные станки
относятся к категории металлообрабатывающего оборудования и представляют новую
технологию резки металла – технологию ленточного пиления.
Ленточно-отрезные станки по
металлу итальянской компании "MEP" занимают лидирующее положение на
мировом рынке станков для резки.
Преимущества ленточно-отрезных
станков фирмы «МЕР»:
Высокая технологическая
оснащенность,
Широкий спектр режимов работы,
Длительный межремонтный срок,
Большой выбор добавочных
устройств.
Оснащение ленточно-отрезных
станков дополнительным обеспечит:
Оптимальную скорость и
максимальную точность резки,
Высокую производительность
станка,
Минимум времени на
подготовительные операции,
Удобство и комфорт при
выполнении работы.
«Uzay Makina» производит
ножовочные и ленточно-отрезные станки высокого качества для общего применения,
а также для требований высокотехнологичного производства.
Основные преимущества:
Удобство в эксплуатации,
Простота и надежность
устройства,
Возможность ремонта в заводских
условиях.
Дополнительная комплектация
специальными конструкциями по заказу клиента.
Затраты на внедрения данного мероприятия
складываются из следующих элементов:
1) Стоимость оборудования –
11629,4 тыс. руб.
2) Количество станков – 2 шт.
3) Монтаж оборудования – 226,4
тыс. руб.
4) Обучение персонала – 82,1
тыс. руб.
Данное мероприятие снизит время
работы для обработки продукции, увеличит производственные мощности предприятия
и увеличит качество продукции.
б) Капитальный ремонт
индукционных печей. Капитальный ремонт обеспечит более продолжительное время
работы за счет устранения простоев на ремонт, увеличит производительность и
снизит себестоимость продукции.
Сумма затрат на реализацию
данного мероприятия складывается из следующих элементов:
1) Ремонт 1 печи – 124,7 тыс.
руб.
2) Количество нуждающихся в
ремонте индукционных печей – 10 шт.
3) Дополнительная з/п ремонтных
рабочих – 128,4
4) Затраты на запчасти – 2382,6
тыс. руб.
Затраты на внедрение данных
мероприятий отражены в табл. 10.
Таблица 10
Затраты на внедрение
мероприятий
|
Мероприятия
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Покупка нового станка
|
23567,3
|
|
Капитальный ремонт компактных линий
|
3758
|
|
Всего
|
27325,3
|
Исходя из данных табл. 10
следует, что сумма затрат на внедрение мероприятий составит 6640 тыс. руб.
Таким образом, в ходе
исследования были получены следующие выводы:
Особенности развития российской
экономики в настоящее время позволяют предположить, что металлургический
комплекс будет еще достаточно долго занимать ведущее место среди других,
производящих конструкционные материалы. Соответственно и Уральская
металлургическая база, как единственная полностью сложившаяся и обеспечивающая
большую часть потребностей России в черных и цветных металлах, не потеряет
свое значение. Стратегии металлургических предприятий, направленные на
привлечение средств на международном финансовом рынке, глобализация экономики,
а также законодательные инициативы объясняют интерес металлургических компаний
к решениям, позволяющим значительно повысить эффективность производственной
деятельности и, следовательно, конкурентоспособности предприятия на рынке.
Предприятие располагает
современной материально-технической базов, в целом финансовое состояние
анализируемого предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое на
протяжении всего анализируемого периода, ликвидность баланса недостаточная. В
целом данное предприятие является платежеспособным, однако необходимо принятие
мер по повышению его рентабельности.
Анализ перспектив развития показал
возможность ориентации предприятия на изменение качественного состава продукции
и повышения производственной мощности ОАО «Мечел».
Необходимость реализации
резервов повышения эффективности использования ресурсов, а также осуществление
различных возможностей снижения уровня затрат подразделения легли в основу
разработки мероприятий.
Таким образом, была предложена
следующая программа мероприятий: покупка для цеха новых станков с числовым
программным управлением, капитальный ремонт индукционных электрических печей,
заключение дополнительных договоров с рабочими 5-го и 6-го разряда.
Результативность предлагаемых
мероприятий состоит в увеличении эффективности использования производственного
оборудования и снижении себестоимости продукции. Производственная программа
представляет собой задание на планируемый период по объему производства
продукции. В соответствии с ней планируется потребность в рабочей силе,
материалах и ресурсах, оборудовании.
1.
Абдукаримов И.Т. Анализ хозяйственной деятельности. М., Экономика, 2009.
2.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия. Учебно-практическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008.
3.
Акопов В.С. Анашин Ю.А. Павлов И.А. Малинин В.Л. О реструктуризации
управления на российских предприятиях в современных условиях// Менеджмент в
России и за рубежом, №1, 2008.
4.
Алабугин А.А. Стратегический менеджмент – Учебно-методический комплекс.
– Челябинск, 2005. – 105с.
5.
Алабугин А.А. Теория и практика маркетинга: Учеб. пособие - Челябинск:
Изд-во: ЮУрГУ, 2005.-255с.
6.
Алабугин А.А., Алабугина Р.А. Производственный менеджмент в энергетике
предприятий: Учеб. пособие -Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 70с.
7.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: «Финансы и
статистика», 2005.
8.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007.-519
с.
9.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.:
«Дело и Сервис»,2009
10. Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика,
2008. – 405 с.
11. Баканов
М.И., Шеремет А.Д Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – М.:
Финансы и статистика, 2007. – 245 с.
12. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 345 с.
13. Герчикова
И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. - 685с.
14. Горфинкель
В.Я., Е.М. Купряков. Экономика предприятия. М., ЮНИТИ. 2006.
15. Журавлев
С. Светлая полоса в жизни черной металлургии // Российская Бизнес-газета N 006
стр. 5 от 22.02.2009
16. Ковалев
В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. –
М.: Проспект, 2005. – 473 с.
17.
Металлургическая
промышленность: проблемы и тенденции развития // Металлоснабжение и сбыт. N4,
2008\8.
18. Павлова
Л.Н. Финансы предприятий. Учебник для вузов. — М.:«Финансы-ЮНИТИ», 2006.
19. Стоянова
Е.С., Крылова Т.Б. и др. Финансовый менеджмент. Теория и практика:
Учебник..—М.: «Перспектива», 2007.
20. Уткин
Э.А. Антикризисное управление: Учеб . - Ассоциация авторов и издателей
«Рандел». -М.:ЭКМОС, 2007.-399с.
21. Хелферт Э. Техника финансового анализа. – М., 2006.
22. Шеремет
А.Д, Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. – М.: Инфра-М,
2005. – 245 с.