Содержание
Введение. 2
1.
Теоретические основы PR- деятельности современных
коммерческих предприятий 4
1.1.
Формирование связей с общественностью и PR-служб в
современных коммерческих предприятиях. 4
1.2.
Особенности реализации функций PR и деятельности
PR-службы коммерческого предприятия. 10
1.3.
Оценка эффективности PR-кампании. 16
2.
Практические основы организации PR- кампании в сети магазинов
«Красный Куб» 26
2.1.
Информация о компании. 26
2.2.
Особенности функционирования PR –отдела компании. 29
2.3.
Проект PR -кампании для торговой сети "Красный Куб". 34
Заключение. 38
Список
литературы.. 40
Приложение ……………………………………………………………………..42
Одним из главнейших
средств, востребованных и задействованных в любом серьезном бизнесе, призванных
осуществить вышеуказанные и другие функции, являются связи с общественностью.
Отечественный рынок
товаров для дома и интерьера молод, немногие магазины сегодня обладают более
чем десятилетней историей. РR-технологии для отечественной торговли -
достаточно новый инструмент, но и на российском рынке он способен приносить
хорошие результаты. Уже сегодня для многих компаний в сфере ретейла методы и
приемы PR являются эффективным инструментами успешной маркетинговой политики.
Большинство компаний сегодня действуют в условиях ограниченных бюджетов на
коммуникационные нужды, практически недоступны рекламные кампании в СМИ и
услуги рекламных агентств, в то время, как PR-деятельность является
относительно недорогой.
Приемы и методы паблик
рилейшнз в рознице деле так же способствуют реализации следующих важнейших
задач:
• поддержание внедрения
новых товаров;
• изменение рыночной
позиции «старого товара», удержание его на рынке после «омолаживающего
лечения», одновременное продвижение «старого» и «нового» товара;
• формирование интереса к
той или иной категории товаров и услуг;
• мотивация отдела сбыта
и его клиентов;
• снижение затрат на
продвижение.
Связи с общественностью –
это и есть искусство строить отношения доверия и симпатии между
компанией-продавцом и ее окружением (покупателями, поставщиками, теми, кто
предоставляет различные услуги, - торговыми посредниками, банками, средствами
массовой информации и др.).
Связи с общественностью
выполняют объективную и необходимую для общества функцию.
Таким образом,
актуальность исследования в рамках данной курсовой работы заключается в том,
что PR-технологии играют важнейшую роль в сфере активно развивающегося
коммерческого сектора России и имеют свою, присущую специфику, которая требует
изучения и систематизации.
Целью данной работы
является изучение особенностей PR-деятельности и формирования PR-служб в
отечественных коммерческих структурах.
В качестве основных задач
работы автором рассматривались следующие:
1) Исследовать степень
изученность рассматриваемого вопроса;
2) Изучить специфику
организации PR – деятельности и функционирования PR-отделов коммерческих
организаций;
3) Изучить особенности
организации PR - мероприятий событийного характера для магазина розничной сети;
4) Проанализировать
другие различные PR-инструменты, используемые в современных коммерческих
предприятиях;
5) рассмотреть
существующие подходы к оценке эффективности PR- кампаний.
Объектом исследования в
рамках данной курсовой работы являются PR-технологии, а в качестве предмета
исследования выступают PR-технологии в сфере розничной торговли.
1. Теоретические основы PR-
деятельности современных коммерческих предприятий
Необходимость
существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более
очевидной для многих российских коммерческих фирм.
В первую
очередь это обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует не в
вакууме, а в рамках сложной и многосоставной окружающей среды, в которую могут
быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры,
инвесторы, все общество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные
и общественные органы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже
мира. Кроме названных внешних субъектов, на деятельность организации большое влияние
оказывают и внутренние – а именно, ее сотрудники. Таким образом, для того,
чтобы извлекать пользу и минимизировать ущерб от всевозможных связей и
зависимостей, в условиях которых существует и функционирует компания,
необходимо эффективное управление ими.
Поскольку
управление представляет собой сложный комплекс мер, то им должна заниматься
команда специалистов, будь то отдельное подразделение компании, внешнее
агентство или комбинация этих вариантов. В данной работе будут рассмотрены
различные аспекты такой команды: ее функции, положение в компании, структура,
особенности работы, достоинства и недостатки разных вариантов организации как с
теоретической точки зрения, так и на примере конкретной российской фирмы.
В литературе,
посвященной вопросам PR, можно найти перечисление множества различных функций
PR-подразделения компании.
К сожалению,
многие из тех списков функций, с которыми пришлось столкнуться отличались
несистематизированностью и нелогичностью построения. На их основе попытаемся
составить примерную классификацию функций, включающую как основные направления
деятельности PR-службы, так и подзадачи в их рамках[1].
1. Участие
(вместе с руководством) в разработке стратегии развития компании, а именно –
создание планов по всем направлениям в рамках общей корпоративной концепции
развития;
2. Формирование,
поддержание и изменение имиджа компании, а также ее продукции, брендинг
(включая фирменный стиль, символы, сувениры и др.);
3. Работа
со СМИ:
• Подготовка
материалов для публикации (пресс-релизы, ньюслеттеры, факт-файлы,
информационные письма, фотографии, видеоролики, интервью, комментарии и др.);
• Взаимодействие
с представителями СМИ по поводу публикации информации;
• Обеспечение
участия представителей СМИ в специальных мероприятиях;
• Недопущение
появления негативной информации в СМИ, размещение опровержений,
контр-материалов, при необходимости инициирование судебного разбирательства;
4. Осуществление
или PR-сопровождение специальных мероприятий (выставки, пресс-конференции,
брифинги, семинары, презентации, дни открытых дверей, пресс-туры, приемы и
др.):
• Подготовка
необходимых материалов (буклеты, листовки, пресс-релизы, сувениры, фото, видео
и др.);
• Обеспечение
присутствия соответствующих гостей, включая представителей СМИ;
• Предварительное
консультирование и подготовка участников (в том числе сотрудников и
руководителей компании);
• Непосредственная
организация и проведение (в том числе фото- и видеосъемка);
• Работа с
участниками и СМИ во время и после мероприятия (в том числе с теми, кто не смог
присутствовать): информирование, выявление мнений, обеспечение публикаций о
мероприятии;
5. Создание
и поддержка интернет-сайта компании. Прочее обеспечение присутствия компании в
сети Интернет;
6. Лоббистская
деятельность (установление и использование неформальных связей в органах
власти, политических партиях, общественных объединениях, профсоюзах и других
структурах);
7. Исследование
общественного мнения о компании и анализ его результатов с целью
корректирования соответствующих планов деятельности;
8. Формирование,
поддержание, развитие и использование отношений с различными группами (включая
их потенциальных членов):
• Клиенты;
• Партнеры;
• Поставщики;
• Инвесторы;
• Конкуренты;
9. Спонсорская
деятельность;
10. Внутрикорпоративный
PR:
• Формирование
корпоративной культуры;
• Информирование
сотрудников, издание внутренних СМИ в той или иной форме;
• PR-сопровождение
нововведений в компании;
• Организация
внутрикорпоратиных мероприятий (праздников, собраний, семинаров и др.);
• Организация
обратной связи с сотрудниками;
11. Консультирование
и поддержка руководства компании (выступления, взаимодействие со СМИ, участие в
мероприятиях и др.);
12. Антикризисный
PR.
Практически
все исследователи сходятся на том, что PR-отдел должен занимать одно из самых
значимых мест в структуре современной организации, иначе эффективное выполнение
им своих функций станет невозможным.
Имеется в
виду, что начальник PR-подразделения должен находиться в непосредственном
подчинении у первого лица компании (генерального директора, президента) и
наряду с руководителями основных направлений входить в совет при руководстве
фирмы, принимающий важнейшие стратегические решения. Это обусловлено
несколькими факторами.
Во-первых,
одной из главных функций PR-службы и лично ее начальника является деятельность
по разработке стратегии развития организации, ее имиджа и брендов, а это
невозможно без постоянного тесного контакта с ключевыми лицами компании в целях
координации и согласования усилий. Также в обязанности PR-отдела входит непосредственная
работа с руководством – консультирование, формирование имиджа, подготовка речей
и многое другое. Еще одной причиной того, что PR-служба должна занимать
значимое место в организации, является необходимость постоянного получения
информационных, людских, материальных и прочих ресурсов от других подразделений
компании (отдел по работе с персоналом, финансовая, юридическая, хозяйственная,
технические и прочие службы). Для быстрого и эффективного взаимодействия по
такого рода вопросам руководитель PR-подразделения должен иметь большой
политический вес в организации и возможность вести переговоры непосредственно с
начальниками соответствующих направлений[2].
Более того, близость к руководству позволяет сотрудникам PR-службы иметь
больший вес и значимость в глазах всевозможных контрагентов – СМИ, клиентов,
партнеров, инвесторов и прочих контактных групп – и, соответственно, делать
коммуникации с ними более эффективными.
К сожалению,
далеко не во всех организациях сейчас есть понимание того, какое место должно быть
отведено PR-подразделению. Часто это связано с тем, что руководство не вполне
осознает все задачи PR и ту роль, которую он должен играть в развитии
организации. Дополнительным фактором является и то, что сотрудники остальных
подразделений, как правило, также не до конца понимают, чем конкретно в их
организации занимается PR-отдел, что влечет за собой недоверие и нежелание
работать сообща. Как в первом, так во втором случае решением может стать
внутренняя разъяснительная работа, проводимая PR-подразделением, то есть «PR
PR-ра», продвижение самих себя в рамках организации. Решению второй проблемы
также может способствовать изменение отношения руководства к PR-службе и
формальное закрепление ее высокого статуса в компании[3].
При
определении положения PR-отдела в структуре организации возникает и другая
проблема – как разграничить маркетинговые и PR-функции компании, и,
следовательно, деятельность соответствующих подразделений.
Многие
авторы, рассматривая деятельность PR-службы, допускают смешение этих понятий,
приписывая функции одного отдела другому и наоборот. Эта проблема упирается в
дискуссию о том, что первично – «курица или яйцо», маркетинг или PR.
Цель
маркетинга – завоевывать и удерживать потребителей компании с целью
максимизации ее прибыли путем применения широко спектра средств. PR,
несомненно, ориентирован на достижение этой же цели, но с использованием более
ограниченного набора инструментов в основном косвенного характера.
Здесь хотела
бы привести определение PR, предложенное успешным российским PR-менеджером А.
Мамонтовым: «PR – это информировать, образовывать, вызывать доверие»[4].
Таким
образом, PR связан прежде всего с преимущественно бесплатной (в отличие от
рекламы и «advetorial», являющихся инструментами маркетинга) подачей информации
таким образом, чтобы целевые аудитории на ее основе самостоятельно сделали
ожидаемые выводы. Базируясь на таких определениях, можно сделать вывод о том,
что PR является неотъемлемой и важной, но все же частью маркетинга. Этого
утверждения не может опровергнуть даже специфическая ситуация, сложившаяся на
многих предприятиях России, которые, будучи монополистами и олигополистами (в
основном на рынках сырья и энергоресурсов), не нуждаются в продвижении своей
продукции (то есть в маркетинге), но широко используют PR в качестве средства
лоббирования своих интересов в условиях нестабильной политической ситуации[5].
Каким же
образом можно применить вышесказанное к определению положения PR-службы по
отношению к отделу маркетинга в компании? В первую очередь следует помнить об
индивидуальных особенностях каждой организации и ее потребностях в каждом из
этих тесно связанных между собой видов деятельности. Соответственно, способов
решения данной проблемы может быть столько же, сколько компаний. Однако
наиболее логичными и эффективными мне представляются следующие. Рассматривая
PR-деятельность как часть реализации маркетинговой стратегии компании, видимо,
следует создать PR-группу в рамках отдела маркетинга, руководить которого будет
занимать пост вице-президента по маркетингу и PR, входя, таким образом, в
состав высшего руководства компании. Также, на мой взгляд, в ситуации, когда
специфика работы организации предполагает большую значимость и независимость
PR, вполне правомерно существование двух отдельных, но очень тесно связанных
между собой подразделений, начальники которых также будут занимать равноправные
высшие должности при руководстве компании.
PR-служба во
многом отличается от других подразделений компании в первую очередь за счет
преимущественно творческого характера деятельности, которая к тому же часто
ощутимо зависит от текущей ситуации. Такие особенности создают определенные
сложности с планированием, бюджетированием и контролем деятельности
PR-подраздедения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и
не должна быть стихийной, потому что она включена в общую концепцию развития
организации и играет в ней немаловажную роль.
Статьи
бюджета PR-службы на период, как правило, во многом повторяют пункты плана
мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут
рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида
деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб
запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально
выделяемые средства – возможность практический действий. В то же время бюджет
обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо
финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных
мероприятий на период. В зависимости от положения PR-подразделения в компании
по отношению к отделу маркетинга выделяют два вида планов и бюджетов:
самостоятельные и включенные в соответствующие маркетинговые документы[6]. При этом даже в первом случае
необходима четкая координация при составлении PR- и маркетингового плана
(бюджета), что обусловлено неразрывной связью и взаимозависимостью этих двух
видов деятельности.
Кроме статей
бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы
частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная
постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание
офиса, технические и прочие материалы.
На наш
взгляд, особенность бюджетирования PR-службы в отличие от остальных
подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными
затратами, который склоняется в пользу вторых.
Что касается
методов составления и утверждения бюджета PR-отдела компании, то в
специализированной литературе можно найти множество вариантов решения этой
проблемы: от фиксированного, устанавливаемого «сверху» бюджета без
предусмотрения дополнительных средств на непредвиденные расходы (но параллельно
с принципом «защищенности» расходов на PR) до «нулевого» бюджета, когда
средства выделяются отдельно на каждый проект. Мне представляется наиболее
эффективным такой способ бюджетирования, когда PR-служба составляет примерную
смету на период и предлагает ее руководству для последующего утверждения с
возможными корректировками.
Очевидно, что
результаты PR-активности, равно как и любой другой деятельности компании,
могут быть определенным образом измерены и оценены с позиции ее эффективности.
В литературе описано множество методов определения эффективности
PR-деятельности, которые можно разделить на количественные и качественные. Вот
некоторые из них.
1.
Количественные методы. К ним можно отнести, например, отношение опубликованных
пресс-релизов к разосланным, число журналистов, пришедших на пресс-конференцию,
количество позитивных и негативных публикаций за период, процент узнаваемости
компании среди опрошенных, определение значений типа GRP (Gross Rating Point –
сумма рейтингов общей аудитории) и TRP (Target Rating Point – сумма рейтингов целевой
аудитории) и долю информации о компании во всей массе публикаций о данном
рынке. Эта группа методов обеспечивает наглядные результаты, но они, как
правило, страдают некоторой однобокостью, так как учитывают только сам факт
наличия различных объектов исследования (информация, мероприятия и т.п.), не
отражая их содержательных характеристик.
2.
Качественные методы. Они основаны на субъективной оценке конкретных текстов,
мероприятий и других объектов исследования, причем полученные с их помощью
выводы в меньшей степени поддаются обработке и систематизации. Тем не менее,
применение подобных методов необходимо для получения представления о сущности
PR-эффектов. Примером могут быть разнообразные опросы, направленные нам
выявление устойчивых ассоциаций публики, связанных с компанией или продуктом,
мнений и впечатлений журналистов после участия в специальных мероприятиях и
многое другое.
Применяются
разнообразные смешанные методики, основанные как на количественных, так и на
качественных показателях, и в качестве примера я бы хотела привести следующую
оригинальную разработку определения эффектности PR-деятельности на основе
анализа СМИ. Она предполагает оценивание опубликованных в течение определенного
периода материалов о компании и ее конкурентах следующим образом: упоминание =
1 балл, статья, полностью или в большей части посвященная компании, продукту =
2 балла, интервью с представителем компании = 3 балла, комментарий = 4 балла
(негативные публикации оцениваются со знаком «минус»). На основе суммирования
показателей составляется рейтинг, благодаря которому легко можно определить
степень эффективности PR-деятельности компании на соответствующем рынке[7].
Также с
успехом используются планово-отчетные методы, в основе которых лежит
периодическое составление отчетов о работе, включающих различные показатели, и
их сравнение с планами на соответствующие периоды.
Подытоживая
вышесказанное, можно отметить, что PR-активность преимущественно относится к
тем типам творческой деятельности, результаты которой не могут быть оценены с
помощью четких и однозначных критериев, и это обуславливает существование
широко спектра специфических методов выявления эффектности, которые для
получения объективного результата должны использоваться в комплексе.
Мы переходим
к рассмотрению второго варианта организации работы PR-подразделения компании –
а именно, путем сочетания собственных усилий с привлечением профессиональных
PR-агенств. В ряде случаев решение о подобном сотрудничестве может быть
оправданно и полезно, даже при условии наличия собственной развитой PR-службы в
компании.
Как правило,
основной причиной принятия решения об использовании аутсорсера выступает
недостаток компетенции и опыта у собственных PR-сотрудников, или других
ресурсов компании – людских, технических, временных. Особенно часто такая
ситуация возникает при появлении нестандартных проблемам: кризис, освоение
нового типа деятельности и т.п.
Наиболее
существенные достоинства и недостатки сотрудничества с профессиональными
PR-агентствами таковы.
Таблица 1.
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
Сотрудники агентства,
как правило, обладают обширным профессиональным опытом, полученным в
результате работы с разнообразными клиентами
|
1. Агентство не
может обладать всей полнотой информации об особенностях компании и ее
продукции, которая доступна сотрудникам внутренней PR-слубы (это особенно
существенно для узкоспециализированных компаний). В том числе сказывается
отсутствие доступа к необходимой для работы конфиденциальной информации
компании из-за опасности ее утечки (особенно актуально для
высокотехнологичных фирм)
|
|
2. Способность
непредвзято и объективно оценить положение вещей, отсутствие зависимостей и
личных связей с сотрудниками и руководством компании, а также присущих данной
фирме стереотипов
|
2. Трудности
налаживания сотруднических отношений с PR-специалистами и руководством
компании-клиента, а также координации действий в ходе работы
|
|
3. Как правило, более
быстрое выполнение заданий за счет профессионализма и наработанных связей
|
3. Неполное
сосредоточение всех ресурсов на выполнении задания данной компании из-за
наличия других клиентов
|
После
принятия принципиального решения о привлечении аутсорсера на основе анализа
мотивов (то есть потребности во внешнем агентстве), а также плюсов и минусов
работы с ним, необходимо при дальнейших действиях руководствоваться
определенной методикой, которая в общем виде выглядит следующим образом.
1. Выбор
агентства. Существуют две основные альтернативы: «агентство полного цикла» и
узко специализированные фирмы. В первом случае достоинствами являются
комплексный подход и согласованность действий при осуществлении проекта, а
недостатками – то, что агентства полного цикла часто нанимают субподрядчиков,
что ведет к повышению стоимости их работы, а также возможность того, что часть
предложенных ими услуг может оказаться излишней. К плюсам второго варианта
можно отнести больший профессионализм за счет узкой специализации, а к минусам
– дополнительные издержки по поиску и найму нескольких агентств для работы над
одним проектом и осуществлению координации их действий. При выборе же
конкретного контрагента одного из этих типов определяющими факторами должны
быть рекомендации прошлых клиентов агентства, его репутация, места в
разнообразных рейтингах, соответствие предлагаемых услуг потребностям компании
в конкретной ситуации, а также результаты личных встреч с представителями
аутсорсера, степень их заинтересованности в проекте и готовности брать на себя
ответственность за его осуществление[8].
2.
Регламентация отношений с агентством. Этот этап подразумевает выделение
сотрудников PR-службы компании, ответственных за взаимодействие с агентством,
проведение совместных консультаций (при необходимости, с участием руководства)
с целью выработки плана действий, финансового плана кампании, а также
определение схемы оплаты труда агентства и контроля его деятельности со стороны
заказчика. При решении вопросов, касающихся оплаты, стоит помнить, что она
будет складываться из накладных расходов и вознаграждения агентства, а
последнее возможно в двух основных вариантах – абонентское обслуживание
(применяется в основном для длительных и регулярных проектов) и расценки для
разовых мероприятий, а также их сочетания. Кроме того, оплата нестандартных
заданий часто осуществляется в соответствии с почасовой ставкой привлекаемых
специалистов, оценка которых зависит от их квалификации (на сегодняшний день
20-250 долларов в час).
3.
Осуществление задания агентом и оценка результатов. На этой стадии желательно
максимальное соблюдение правил, установленных в процессе регламентации отношений,
хотя, разумеется, допускаются и изменения в соответствии с ситуацией.
Недостаток бюджета и
недостаток времени – два самые часто называемые причины, по которым анализ
эффективности PR-кампаний не проводятся. Тем не
менее, существуют и другие факторы, влияющие на имплементацию оценки
эффективности.
В основе подхода
PR-индустрии к исследованиям и оценке лежит история и природа PR-практики. 4
модели PR Джеймса Грюнига (Таблица 2), позволяют понять эволюцию PR и предположить,
почему исследования и анализ эффективности кампании не использовались так
часто, как хотелось бы.[9]
Таблица 2. (приложение 1)
Модели PR Джеймса Грюнига
Понятие «связи с
общественностью» родилось в пресс агентствах, которые почти эксклюзивно сконцентрировалось
на рекламе в прославленную эру, породившую фразу «любая реклама – хорошая
реклама». За этим последовала эволюция модели общественной информированности,
которая стала доминантной после 50-х годов XX века. Эта модель выходила за рамки паблисити, мероприятий и
других коммуникативных действий, но все равно была сфокусирована на
распространении информации. Эта информация могла отслеживаться и измеряться
путем подсчета числа статей, количества строк в рекламной колонке, количества
публикаций в целом и так далее, что называется, информация «взвешивалась в
килограммах».
Распространение
информации, то на чем была сконцентрирована модель Общественной
информированности, - это односторонний поток информации, сфокусированный на выпуске
продукта (в данном случае, информации), а не на достижении результата. Согласно
этому подходу, ответственность за распространяемую информацию – которую читают,
понимают, запоминают, которой верят – не рассматривается прерогативой
PR-специалиста. Следовательно, нет потребности в оценочных исследованиях.
Однако, как показано в 4
моделях PR Грюнига, наиболее эффективной моделью будет та, которая
эволюционирует двусторонней асимметрии к двусторонней симметрии в отношениях с
целевой аудиторией. В двусторонней модели фокус смещается от простого
распространения информации к убеждению и созданию взаимопонимания, что включает
в себя изменения отношения и поведения. Хотя такие перемены и возможны,
достижение этих целей и приведение конкретных числовых данных для этих
изменений требуют глубоких исследования.
Сегодня клиенты частного
и общественного секторов ожидают и требуют убеждения, а не просто
информации – идет ли речь о приобретении продукта, услуги, пожертвовании денег
на благотворительность, и т.д. Доминантная парадигма практики сегодня – найти
баланс между PR и убеждением.
Если следовать теории
психологии коммуникации[10],
можно выделить 6 стадий убеждения:
1) Представление
2) Внимание
3) Понимание
4) Принятие
5) Запоминание
6) Действие
Общественная
информированность концентрируется лишь на первом пункте – представлении. Чтобы
достичь эффекта убеждения PR и коммуникация должны создать ситуацию
использования пунктов 2-6 у целевой аудитории. В большинстве случаев внимание,
понимание, принятие, запоминание и действие целевых групп могут быть отслежены
лишь с помощью исследований.
Те не менее, в большом
количестве случаев PR и коммуникация остаются односторонним распространением
информации, сконцентрированным на «выпуске» информации, что является барьером
на пути становления PR как стратегической функции управления.
Новые интерактивные
коммуникационные технологии, такие как, сайты, чаты, и форумы в онлайн–режиме
являются потенциальными площадками для двусторонней коммуникации. Однако если
существует мнение, что новые технологии помогут облегчить и наладить диалог с
заинтересованными сторонами, существует и другое - эти технологии лишь новый
канал распространения информации.
PR-специалистам
необходимо научится применять новые стратегические подходы к коммуникации, и
найти способ создания двустороннего процесса взаимодействия, нацеленного на
получение результата. Это также сделает исследования более значимыми: как
формативные исследования для определения мнений, потребностей аудитории, так и
оценочные исследования для измерения уровня изменений.
Другой важный фактор,
влияющий на оценку эффективности PR, - отсутствие правильно поставленных целей,
то есть целей, которые конкретны, измеримы, достижимы, релевантны, и
соответствуют времени.
Большинство PR программ
имеют слишком широкие, смутные и неточные цели, которые невыполнимы даже при
наличии хорошего бюджета. В проектах цели часто сформулированы следующим
образом[11]:
увеличить осведомленность
о программе;
успешно запустить продукт
или услугу;
улучшить имидж компании
или организации.
Такие цели сформулированы
слишком обще, поэтому непонятно, по каким критериям оценивать результат. Какой
уровень информированности существует в настоящее время? Какая целевая группа
требует большего количества информированности? Каков в настоящее время имидж
данной компании, и каков желаемый имидж?
Многие ведущие
PR-специалисты отмечают, что отсутствие постановки ясных целей тормозит
развитие PR и коммуникационных процессов. Джеймс Грюниг, например, говорит о
«типичной постановке плохо определенных, неразумных и неизмеримых
коммуникационных эффектов, которые люди, работающие в сфере PR, называют
поставленными целями».[12]
По мнению Денниса
Уилкокса, прежде чем любая PR - программа будет оценена, необходимо четко
сформулировать измеримые цели.
Обоснованность также
является важным фактором для правильной постановки цели. Многие компании и
организации имеют уже устоявшиеся корпоративные и маркетинговые цели, и PR
может унаследовать их. Цели PR кампании и корпоративные информационные цели
должны дополнять и взаимодействовать с общими корпоративными целями, они должны
быть разумными и четкими, только при этом условии можно будет отследить
результаты. Если PR коммуникация в компании имеет общие цели рекламной и
директ-маркетинговой, то определить результативность будет достаточно сложно.
Принцип микро- и макро-измерений
является одним из самых эффективных подходов при постановке цели.
Макро-измерение обращается к установлению общего результата для компании или
организации. Микро-измерения необходимы для определения результативности
отдельных мероприятий: выпуск продукта, паблисити, брифинги. Макро-измерения
важны для того, чтобы узнать результат в целом, в конечном итоге;
микро-измерения нужны для, того, чтобы:
1) определить успех и
выяснить стоит ли продолжать то или иное мероприятие;
2) выявить кумулятивный
эффект по отношению к общему результату в долгосрочной перспективе.
Используя вышеупомянутые
измерения и учитывая, что в измерении результатов поставленных целей должны
фигурировать цифры и проценты, примерные коммуникативные цели PR могут быть
следующими[13]:
увеличение прибыли не
менее чем на 10% по сравнению с прошлым годом;
улучшение имиджа
организации в глазах ведущих журналистов;
привлечение не менее
40000 посетителей в месяц на сайт компании;
увеличение присутствие на
специальных мероприятиях на 20 %;
уменьшение количество
жалоб клиентов на 25 %.
Эти цели (которые также
можно назвать основными индикаторами достижения результата) обеспечивают основу
для измерений результатов и могут использоваться в PR коммуникации.
Другая важная деталь при
постановке целей – это согласование их с руководством. Необходимо убедить
менеджеров, что достижение той или иной цели будет выгодным и для
общекорпоративных целей и для маркетинговых стратегий. Очень часто PR-специалисты
разрабатывают целый набор целевых установок, которые не нравятся руководству и
приводят к неизбежному разочарованию с обеих сторон.
Для обеспечения
эффективности результатов поставленных целей PR-специалисты должны иметь хотя
бы основные представления о теории коммуникации. Неверные представления о том,
чего можно достичь коммуникационными методами, ведет к неверным и часто слишком
оптимистичным утверждениям, что, в свою очередь, делает оценку проблематичной.
Третий фактор, влияющий
на исследования в области связей с общественностью и корпоративной
коммуникации - преимущественно гуманитарное образование большинства
PR-специалистов и отсутствие опыта в проведении исследований.
До сравнительно недавнего
времени, исследования не входили в программу изучения PR и коммуникации, что
приводило к тому, что люди, приходили в сферу PR, не имели необходимых знаний о
том, как планировать и проводить исследования, у них не было знаний по
статистике, психологии, социологии.
Парадигма Эдварда
Бернейса, на которой до недавнего времени основывалась идея современного PR,
нуждается в дополнении и новых подходах таких, как, к примеру, Двусторонняя
симметричная модель PR Грюнига.
Парадигма Грюнига
определяет связи с общественностью как форму коммуникативного убеждения,
которое склоняет общественное мнение в сторону систематизации. «Теория
ко-ориентации» использует двусторонние подходы к коммуникации, в которых
секторы аудитории и организация встречаются посредине или, по крайней мере,
где-то между полюсами их взглядов.
Многие PR-специалисты
имеют лишь слабое представление о четырех основных типах PR исследований Отто
Лербингера: оценка окружающей среды, экспертиза общественного мнения,
экспертиза коммуникационных каналов, социальная экспертиза. Многие используют
эти термины по взаимозаменяемому принципу, что неверно, многие не имеют
представление о принципах составления опросов общественного мнения, составления
анкет и, таким образом, испытывают некоторые затруднения при проведении и
планировании исследований.
Другим барьером, стоящим
на пути исследования является «мультимедийная» природа PR. Это понятие
относится не к мультимедийным технологиям, а к многочисленным дисциплинам, из
которых состоит PR и к каналам,
используемыми PR.
В PR входят такие сферы, как связи с
прессой, сотрудниками, общественностью, правительством, акционерами и так
далее. Во всех этих сферах отношений специалисты используют широкий спектр
коммуникативных средств для взаимодействия с целевой аудиторией: паблисити,
публикации, видео и мультимедийные программы, мероприятия, веб- сайты,
спонсорство.
Некоторые исследования
оценивают связи с общественностью как общую рейтинговую систему, использующую
одинаковые методы для всех сфер. Однако многие специалисты заявляют, что разные
области PR используют разные методики,
соответствующие их целям и аудитории. Не существует единого исследования или
метода, которые могли бы применяться с одинаковой эффективностью для всех PR дисциплин.
PR специалисты и специалисты по коммуникации
должны признавать существование отдельных методик, характерных для той или иной
сферы. Существуют также широкий спектр средств, которые также применяются в
узких областях - паблисити, публикации, мероприятия. Ни одна методика не может
применяться во всех сферах PR.[14]
Пятый важный фактор в
оценке и измерении - традиционное устойчивое представление о том, что
оценивание проводится по окончании работ. Теория управления на протяжение всего
XX века защищала модель ПРО (PIE Model) – планирование, реализация, оценка.
Однако модель ПРО
неэффективна в исследовании и оценивании. Для начала, здесь нет необходимости в
формативном исследовании до того, как началась работа над проектом. Кроме того,
оценивание на финальной стадии проекта сталкивается с тремя основными
проблемами, которые делаю его неэффективным:
1. На практике в
большинстве случаев PR-специалистам не хватает времени и денег к концу проекта
на проведение исследования.
2. Руководство
обычно не ждет окончания программы, чтобы увидеть доказательства эффективности.
3. Еще важнее то,
что оценивать результаты после завершения проекта слишком поздно, ведь это не
представляет большую стратегическую выгоду. Зачем нужно узнавать после того,
как письмо было опубликовано, его никто не прочитал? Или, зачем выяснять, что
работники хотят получить выход в Интранет, после того, как деньги из бюджета
были истрачены на проведение дорогой мультимедийной презентации.
Оценка по завершению
программы не приносит большой пользы и несет за собой определенный риск того,
что результаты будут неприятными. А в конечном итоге приводит к возникновению
«страха оценочных исследований».
Выявление всех этих
слабых сторон в традиционной форме «оцениваем эффективность проекта по его
завершению» привело к созданию новых подходов оценивания, которые развенчивают
старую концепцию. Современный подход заключается в том, что исследование,
опросы должны проводиться до начала проекта. Марстон ввел в использование новую
RACE формулу, где R – это research (исследование), A – это Action (действие), C – это Communication (общение) и E – это Evaluation (оценка).[15]
Основываясь на теории
системы, Ричард Картер ввел термин «поведенческая молекула» для модели,
описывающей действия, которые происходят по принципу цепной реакции. В
контексте этой формулы Грюниг выделяет следующие элементы ПР: обнаружить,
создать, определить, выбрать, подтвердить, разработать, обнаружить. [16]
Крейг Аронов и Отис
Баскин далее развивают эту идею: «оценка - это не последняя стадия процесса
PR. На практике оценка - это начало усилий. Функция исследования важна как в
планировании, так и в действии и в оценке. Это взаимосвязанные процессы,
которые, приведенные в движение, не имеют ни начала, ни конца».[17]
Такой подход позволяет
избавиться от «страха перед оцениванием», который был основным препятствием для
более широкого применения процедуры оценивания. То есть повторное
позиционирование оценки требуется непосредственно в сфере ПР: от оценки уже
выполненной работы к процессу постоянного систематического накопления информации,
с целью более эффективного планирования будущих действий.
Затраты, как денежные,
так и временные, могут стать барьером для проведения исследования.
Если PR-специалист не
признает важность двусторонней коммуникации и концентрируется лишь на
достижении таких результатов, как изменение отношения, поведения и
простраивание отношений, оценка окажется нерелевантной, и он останется
«техническим работником коммуникации».
Без четко поставленных
целей, затраты на деятельность могут превзойти бюджет.
Если оценивание все же
запланировано на финальную стадию проекта, оно может быть не выполнено из-за
нехватки времени, денег, или и того, и другого. А если и будет выполнено,
результаты уже поздно будет использовать в стратегическом планировании.
Сеть
магазинов «Красный Куб» является лидером среди сетей магазинов подарков на
Российском рынке.
Компания была
основана в 1996г. и сегодня розничная сеть представлена: 179 магазинами: 54 в
Москве и 125 в других регионах России – Санкт-Петербурге, Волгограде,
Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Ростове-на-Дону, Тюмени, Калининграде,
Ижевске и других, а также в Белоруссии. Большинство из них – корпоративные
магазины, часть магазинов работают по системе франчайзинга. В настоящее время
таких магазинов 57[18].
Розничные
магазины «Красный Куб» = (подарки + интерьер)3 оформлены в едином стиле по
индивидуальным дизайн-проектам. Над интерьером каждого конкретного магазина
трудятся профессиональные дизайнеры, создавая в них неповторимую, уютную
атмосферу. Ассортимент, предлагаемый ТК «Красный Куб», представлен ведущими
европейскими и азиатскими производителями. Главным торговым предложением
компании на рынке являются подарки и предметы интерьера. Специалисты,
занимающиеся подбором ассортимента для магазинов, всегда ориентируются на
современного, принадлежащего к среднему классу, стильного и требовательного
покупателя, обновление ассортимента происходит на протяжении всего года. Что
касается сезонных коллекций, то к их выбору подходят особенно тщательно.
На любой
праздник в календаре в магазинах «Красный Куб» создаются специальные
выставочные витрины, оформленные непосредственно по тематике праздника. В
ассортименте, представленном в магазинах «Красный Куб», всегда присутствует
разделение на коллекции по цветовой гамме и принадлежности, а также разделение
на зоны, где приоритет отдается зоне «Гостиной» и «Детской», так как именно эти
зоны способны вызвать у покупателя наиболее сильные эмоции и желание создать
подобную атмосферу у себя дома. При оформлении магазина, осуществляя выкладку
товара, дизайнеры всегда стараются предложить покупателю уже готовые решения,
которые подойдут именно к его интерьеру. Задача продавца – помочь покупателю
найти то, что ему нужно среди огромного множества подарков, сувениров и
предметов для украшения интерьера, либо суметь подобрать аналог.
Рисунок 1.
Оформление торгового пространства магазинов
Для
привлечения новых покупателей, проявления внимания и заботы к постоянным
покупателям в магазинах «Красный Куб» проводятся различные акции и розыгрыши
призов, существует бонусная программа Клуба постоянных покупателей[19].
«Красный Куб»
- это современная, развивающаяся, способная к изменениям в зависимости от
потребностей своих покупателей, надежная компания, готовая делиться своим
опытом. Основным критерием для оценки предлагаемого помещения служит поток
целевой аудитории потенциальных покупателей.
При открытии
новых магазинов компания ориентируется на долговременное и взаимовыгодное
сотрудничество с партнерами и клиентами.
Сегодня в
компании трудятся более 2500 сотрудников.
А в Клубе
Постоянных Покупателей - более полутора миллиона активных участников.
Основной
программой стимулирования продаж является Бонусная карта «Красный Куб».[20]
Рисунок 2.
Бонусная карта «Красный Куб»
Совершите
покупку на сумму более 1000 рублей в любом магазине сети «Красный Куб» на
территории России, покупатель заполняет анкету и получает Бонусную карту.
После
получения карты со всех следующих покупок на бонусный счет покупателя будет
зачислено 11% от стоимости покупки (итога чека).
Воспользоваться
бонусами можно в любом магазине сети "Красный Куб" спустя 3 рабочих
дня после совершения покупки по этой карте.
За бонусные
баллы можно приобрести любой товар из расчета 1 бонусный балл=1 рубль.
Расходование бонусов возможно только целыми бонусными единицами.
В случае
недостатка бонусов возможно доплатить недостающую часть наличными или
банковской картой.
Накопленный
бонус сохраняется на карте в течение 1 года после совершения последней покупки
по данной карте.
Получить
информацию о текущем размере накопленного бонуса возможно:
- в любом
магазине «Красный Куб». Передав карту кассиру, клиент получает специальный чек
с информацией о сумме бонусного остатка;
- в
информационной службе по телефонам: (495)925-30-05 в Москве и (800)200-800-9 в
других городах (звонок по России бесплатный);
- в разделе
«Клуб Постоянных Покупателей», "Личный Кабинет" интернет-сайта
www.redcube.ru. Введя номер карты и код, клиент получит полную информацию о
состоянии своего бонусного счета.
Обмен бонусных
баллов на деньги и обратно не производится. При возврате части товаров из
чека, оплаченного как деньгами, так и бонусными баллами, в первую очередь
возвращаются бонусные баллы.
Восстановление
утерянной Бонусной карты возможно при условии полного заполнения анкеты и
наличия информации в базе данных. В этом случае Компания гарантирует выдачу
новой карты и перенос бонусных баллов в течение 45 дней.
В положении о
PR-службе компании можно найти следующий список функций:
1.
Взаимодействие со СМИ с целью распространения информации о предприятии, его
продукции и услугах. Мониторинг СМИ и реактивные PR-шаги.
2. Проведение
PR-мероприятий по продвижению на рынок продукции и услуг предприятия.
3. Поддержка
в актуальном состоянии сайта компании, размещение на сайте не менее 10
новостей в месяц.
4.Проведение
мероприятий, направленных на улучшение внутрифирменного климата.
5.
Обеспечение сувенирной продукцией с символикой предприятия.
6.
Организация выставочной деятельности компании.
7.
Организация совместных PR-акций с клиентами и партнерами.
Как можно
заметить, список функций невелик, и не содержит очень важной части, касающейся
стратегического планирования. Это, безусловно, по определению уменьшает
значимость PR-службы в компании.
Кроме того,
за PR-отделом де-факто и де-юро закреплены некоторые несвойственные ему,
функции, которые, следуя логике описанного выше разграничения сфер
ответственности PR и маркетинга, можно было бы отнести к последней. К примеру,
PR-служба на практике выполняет все функции, связанные с рекламной
деятельностью: разработка макетов журнальной и наружной рекламы, аренда
рекламных площадей, а, кроме того, занимается размещением платных публикаций в
печатных СМИ и роликов на телевидении. Также к обязанностям PR-отдела относится
организация выставочной деятельности компании в целом, а не только ее
информационного обеспечения. Все это, на мой взгляд, является следствие
неверного определения положения PR-службы в компании, в том числе по отношению
к отделу маркетинга, о чем будет сказано ниже.
PR-отдел
находится в подчинении Первого Вице-президента, который, в свою очередь,
является вторым уровнем власти в компании после Президента. Таким образом,
руководитель PR-службы не включен в «стратегический совет» при Президенте, и
поэтому действия PR-подразделения поставлены в формальную зависимость от
решений, принимаемых без его участия. Но более серьезной проблемой является
установившаяся неформальная традиция, согласно которой на предприятии действует
достаточно авторитарная власть, и как направление работы, так и конкретные
действия PR-службы практически целиком определяются личным мнением руководства
(в основном Президента). Это создает сразу несколько препятствий эффективному
осуществлению PR-деятельности компании. Во-первых, Президент, будучи,
безусловно, грамотным руководителем и профессионалом в сфере основной
деятельности фирмы, не всегда может компетентно судить о результатах
творческой, в том числе PR-активности.
Это к
закреплению определенной тенденции развития отдела, в соответствии с которой
все дальнейшие мероприятия изначально планируются исходя не из профессиональных
соображений, а, в первую очередь, с учетом вкусов руководства. Поскольку
результатом такого подхода часто являются недостаточно эффективная работа, на
предприятии (в том числе в среде руководства) растет недовольство отделом PR,
и, как следствие, происходят частые и массовые увольнения, приводящие к
периодической практически полной смене всего состава этого подразделения.
Результатом становится нестабильность PR-службы, ее непривлекательность для
серьезных профессионалов и резкое снижение творческой инициативы.
Еще одной
проблемой, которая видится в способе организации PR-службы в рассматриваемой
компании, является отсутствие ее координации с отделом маркетинга и
непоследовательное распределение функций между ними. Служба маркетинга также
подчинена не непосредственно руководству компании, а одному из
вице-президентов, причем не тому, который курирует PR, при этом в ее обязанности
входят традиционные функции отдела продаж (поиск потенциальных клиентов,
заключение договоров) и часть маркетинговых (например, организация участия в
части выставок, в основном, крупных зарубежных). Нетрудно понять, что при этом
деятельность двух отделов практически не скоординирована между собой и не
предполагает составления никаких совместных планов и бюджетов. Кроме этих двух
подразделений, в последнее время наметилась тенденция, обусловлена уже
упомянутым большим значением личного мнения и отношения руководства, к созданию
мелких подразделений «под конкретных сотрудников», занимающихся сходной
работой, но не соотносящих свои действия с отделами маркетинга и PR – «Группа
внешней рекламы», «Сектор корпоративной эстетики».
Сложившаяся
ситуация, на наш взгляд, является очень сложной и неблагоприятной для
эффективного функционирования PR-подразделения на предприятии. Выход я вижу в
слиянии всех отделов, так или иначе занимающихся маркетинговой и
PR-деятельностью, в один (например, «Служба маркетинга и PR»), возглавляемый
соответствующим вице-президентом, который находился бы на втором уровне
властной иерархии после Президента компании и участвовал в принятии
стратегических решений. Учитывая изначально не сложившееся разделение
полномочий между отделами маркетинга и PR и необходимость тесной координации их
действий, в том числе и для более эффективного продвижения своих решений на
«президентском совете» я считаю нецелесообразным их разделение. Более трудно
разрешимой проблемой я считаю предоставление большей автономности PR-службе,
потому что для этого необходимо ограничение личного влияния руководства,
которое стало уже традиционным.
Рассматривая
этот вопрос в рамках теоретической части, мы пришли к выводу о том, что в
PR-отделе должно существовать как минимум несколько ролей или должностей, то
есть присутствовать внутреннее разделение обязанностей. В работе
рассматриваемого подразделения этот принцип воплощается только частично.
Формально распределение полномочий отсутствует (то есть всем сотрудникам присваивается
должность «специалист», или, в процессе карьерного роста – «старший/ведущий
специалист»), а на практике четко выделились только две роли – организатор
выставок и дизайнер. Для остальных сотрудников отсутствие специализации имеет,
на мой взгляд, как положительные, так и отрицательные последствия – хотя каждый
из них становится в какой-то мере универсальным специалистом, способным при
необходимости заменить другого, но, с другой стороны, узкая специализация
обычно означает более высокий профессионализм, больший опыт, наработку
персональных связей в определенной области, а, кроме того, происходит
размывание ответственности, никто не чувствует данный участок работы полностью
«своим».
Что касается
численности, то вследствие названных выше факторов (нестабильность, частые
увольнения и т.п.) постоянно присутствует недоукомплектация штата для
деятельности на территории РФ (в идеале он должен насчитывать около 5-6
человек), недостаток людей, что, конечно, не может положительно сказываться на
работе.
Если говорить
о составлении планов и бюджетов, то этот процесс носит несистематический и
фрагментарный характер, долгосрочного планирования не осуществляется,
происходит постоянная ориентация на ситуацию. Хотя последнее, безусловно,
должно являться элементом работы PR-подразделения, отсутствие стратегического
плана, общей концепции в основном приводит к тому, что сотрудники отдела PR
постоянно действуют в условиях нехватки времени, делая все «в последний
момент», что сказывается на результате работы и на отношении к ним других
сотрудников, которые взаимодействуют с данным подразделением.
Бюджетирование
происходит по принципу представления руководству счетов (как правило,
пост-фактум) с объяснениями, что именно оплачивается, то есть предварительных
смет, как правило, не составляется.
Что касается
оценки эффективности, но целенаправленных действий в этом направлении не
проводится, и она выражается только в высказывании мнения руководства.
По моему
мнению, именно эти особенности функционирования PR-службы, связанные с практически
полным отсутствием таким важнейших процессов, как бюджетирование, планирование
и отчетность, наносят наибольший ущерб работе. Неорганизованность,
неопределенность в финансовом плане, отсутствие ориентиров, целей, критериев
оценки результатов вынуждают специалистов действовать хаотично и снижают их
мотивацию. При этом возникает «замкнутый круг»: планирование действий и
расходов, а также оценка эффективности работы не осуществляются из-за нехватки
времени, большой загруженности, постоянного наличия текущих проблем и привычки
действовать бессистемно, и в результате эти же условия возобновляются снова и
снова.
К услугам
профессиональных агентств сотрудники рассматриваемой службы не прибегают в
основном по причине ограниченности финансовых средств, которые, очевидно, не
будут выделены руководством из-за уверенности в том, что при наличии достаточно
большого собственного PR-отдела нецелесообразно прибегать к услугам
аутсорсеров.
Конечно, в
таком подходе присутствует логика, и, думается, при более эффективной
организации работы своих ресурсов он был бы оправдан. Однако на практике
штатные специалисты компании несколько раз оказывались в ситуации, когда при
выполнении какого-либо нового, нестандартного задания их компетенции
оказывалось недостаточно (например, при подготовке дизайнером, который до этого
работал только с рекламными изображениями журнального формата, макета рекламы
для размещения на билборде).
Таким
образом, наверное, привлечение к работе внешних профессионалов для отдельных
проектов было бы полезным, однако при общем неудовлетворительном состоянии
отдела, явно нуждающегося в реформировании, я не рассматриваю это в качестве
некой панацеи. Скорее следовало бы задуматься об обращении в какое-либо
консалтинговое агентство, которое бы помогло «поставить» работу PR-службы
компании.
2.3. Проект PR
-кампании для торговой сети "Красный Куб"
Итак,
рассмотрим проект PR-кампании торговой компании «Красный куб».
Описание
ситуации на рынке:
Нестабильная
известность сети «Красный кубк» среди потенциальных покупателей и СМИ,
отсутствие четкого образа сети, низкая информационная активность;
Конкуренция
со стороны российских и иностранных магазинов аксессуаров и товаров для дома;
Экспансия в
среднеценовой сегмент магазинов, работающих в сегменте премиум.
Основные цели
реализации кампании:
Повышение
узнаваемости сети;
Стимулирование
покупательского спроса.
Задачи
кампании:
Продвижение
уникальных характеристик и дополнительных сервисов компании;
Донесение до
целевых аудиторий основных конкурентных преимуществ магазинов;
Укрепление
партнерских отношений с действующими закупщиками и привлечение потенциальных
партнеров с целью дальнейшего продуктивного сотрудничества;
Привлечение
дополнительного внимания к сети «Красный куб» потенциальных покупателей
средствами PR,
Основные
целевые группы проекта
Потенциальные
деловые партнеры (поставщики продукции).
Средства
массовой информации: специализированные, общественно-политические, деловые СМИ,
издания Life Style, информационные агентства, глянцевые и развлекательные издания,
электронные СМИ.
Конечные
потребители (посредством СМИ).
Предложенное
решение:
Учитывая
текущую рыночную ситуацию, маркетинговые цели и задачи торговой сети, PR-отдел вынес предложение
по организации демонстрации последних новинок предметов оформления интерьера
для потенциальных и актуальных партнеров компании (B2B). Предложение содержало
рекомендации по коммуникации с журналистами в формате пресс-конференции в
рамках запланированного показа с целью освещения мероприятия и бизнес-стратегии
развития сети «Красный Куб».
PR-отдел разработал формат информационных
поводов для СМИ разной направленности (использовались различные акценты
продвижения «Красный Куб» в деловых, общественно-политических,
специализированных и глянцевых СМИ), формулирование основной темы
пресс-мероприятия: “«Красный куб» – итоги 2009 года, стратегия развития, планы
на расширение сети, подход к работе с европейскими поставщиками продукции,
презентация коллекции осень-зима 2010”.
Также выдвинуто
предложило пригласить на пресс-конференцию представителей итальянских и
немецких компаний-партнеров, дизайнеров украшений для дома – в качестве
спикеров, для усиления веса информационного повода и мероприятия.
Этапы
реализации проекта:
1. Блок работ
по подготовке организационной части мероприятия содержит:
разработку
сценария мероприятия (включающего формулировки информационных поводов для СМИ
разной направленности, четкий план мероприятия и список возможных острых
вопросов);
выбор и
согласование места проведения презентации;
поиск и
координацию работ субподрядчиков.
2. Блок работ
по приглашению журналистов и поддержанию их интереса содержит:
разработку и
согласование текста приглашения и анонса мероприятия;
создание и
согласование журналистского пула для приглашения на мероприятие;
распространение
приглашений, информации о компании и мероприятии, обзвон и аккредитацию
журналистов на мероприятие;
составление
пресс-пакета (пресс-релиз, справки о компании и спикерах, а также аналитическая
записка по рынку России);
подготовку и
распространение итогового пресс-релиза, инициирование публикаций.
3. Проведение
мероприятия 26 декабря 2009 г. – преддверие Нового года:
·
работа
с журналистами – инициирование запросов на комментарии и интервью;
·
проведение
презентации с обязательным вручением демонтарационных пакетов (брендованные
новогодние украшения);
·
модерация
пресс-конференции;
·
координация
работ служб сервиса.
4.
Завершающий этап:
·
распространение
событийного пресс-релиза по всему пулу СМИ;
·
инициирование
запросов и комментариев со стороны журналистов, инициирование обзорных и
аналитических статей;
·
мониторинг
вышедших публикаций;
·
создание
отчета о проведении мероприятия и клиппинга публикаций с перечнем планируемых
публикаций по теме мероприятия и пресс-конференции.
Ожидаемые результаты
проекта
Ожидается, что
на пресс-конференциях в каждом крупном городе присутствия сети магазинов
«Красный Куб» ( население города свыше 600 000 человек), будет
присутствовать не менее 15 журналистов из общественно-политических и
специализированных СМИ. По результатам пресс-мероприятия планируется выход не
менее 52 публикации. Также в ходе проекта было инициировано три запроса на
аналитические статьи компании, обеспечено присутствие компании в каталоге
«Сетевой ритейл РФ 2008», инициировано два запроса на интервью (Коммерсантъ,
Компания). Генеральным информационным спонсором показа приглашается телеканал
Style TV и рейтинговая программа об интерьере местного телевидения.
Большинство современных
российских компаний образовалось в первой половине 1990-х годов, когда начался
процесс приватизации промышленных предприятий. Именно тогда начали создаваться
и первые корпоративные PR-службы.
На современном этапе
основными видами деятельности российских корпоративных PR-служб являются: организация взаимодействия и взаимопонимания
крупных корпораций и общества; обеспечение интересов крупных отечественных
компаний либо путем целенаправленных PR акций, либо посредством разовых взаимодействий с институтами
общественного мнения; учет и анализ преобладающих в обществе мнений и настроений,
касающихся деятельности конкретной корпорации.
В настоящей
работе, мы рассмотрели основные характеристики, варианты и принципы организации
работы PR-службы в коммерческой фирмы, рекомендуемые на сегодняшний день в
литературе.
Как известно,
реальность обычно бывает довольно далека от теории, и в практической части
работы мы попыталась показать некоторые проблемы, с которыми могут столкнуться
российские компании при организации PR-служб. В качестве основной из них можно
назвать отсутствие полного понимания сущности такого направления деятельности,
как PR, и осознания его роли и места в функционировании компании как со стороны
руководства и сотрудников других отделов, так со стороны многих
PR-специалистов, причем последнее, на мой взгляд, является наибольшей
трудностью.
Из этой
основной проблемы, соответственно, вытекают следующие: неумение PR-службы
позиционировать себя в структуре компании, размытость функций,
неорганизованность работы, отсутствие общей концепции (в том числе как части
общей стратегии развития фирмы), целей и критериев оценки результатов.
Очевидно, причиной этих сложностей является сравнительная новизна профессии
PR-менеджера в России, недостаточное развитие образовательных программ и рынка
PR-услуг. Если это так, то все перечисленные проблемы, несомненно, будут решены
со временем. Уже сейчас в России есть определенное количество настоящих
профессионалов в сфере PR, причем нужно отметить, что в основном они работают в
PR-агенствах. Поэтому, видимо, достаточно распространена точка зрения о том,
что практика приобретения знаний и опыта в специализированном агентстве с
последующим переходом на работу в корпоративную PR-службу является очень
полезной как для самих специалистов, так и для компанией, приобретающих таким
образом профессионалов, способных наладить эффективную работу. На наш взгляд,
это является одним из способов формирования достойных и действенных
PR-подразделений в российских компаниях и качественного применения
инструментария PR.
1. Алешина И. Паблик Рилейшнз для
менеджеров и маркетеров – М.Тандем, 2007- 256 с.
2. Алексеева И., Гуляева Т., PR высокого
полета: Как сделать из топ-менеджера звезду. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008-
364 с.
3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.,
Маркетинг: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2006 – 736 с.
4. Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз.
Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений. М.:
ИМА--ПРЕСС, 2004. - 152 с.
5. Горохов В.М. Комаровский B.C. Связи с
общественностью в органах государственной власти. - М., Юнити, 2005.- 211 с.
6. Горкина М.Б., Мамонтов А.А.,Манн
И.Б., PR на 100%. Как стать хорошим менеджером по PR. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. - 240 с.
7. Доскава И. Pablic Relations: теория и
практика -М, Альфа-пресс, 2003 -192 с
8. Зверинцев А.Б. Коммуникационный
менеджмент. Рабочая книга менеджера PR. СПб: Питер - 2007. – 348с.
9. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика.- Киев: ВИРА-Р, 1999. - 376с.
10. Панкратов Ф.Г., Баженов Ю.К., Шахурин В.Г., Основы
рекламы. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 532 с.
11. Почепцов Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. - М.:
Рефл-бук, 2005.- 637 с.
12. Почепцов Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять
общественным мнением. - М.: Центр, 1998. - 352с.
13. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В., Маркетинговые
коммуникации. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008 - 324с.
14. Синяева И.М. Паблик рилейшнз в
коммерческой деятельности: учебник. М: Юнити - 2008 – 420с.
15. www.prsg.ru (28.12.03):
Мамонтов А.А. Сексуальная мини-энциклопедия PR (шпаргалки для PR-практика и его
руководителя)
16. Чумиков А.Н., Связи с
общественностью - М.: Дело, 2001. – 376 с.
17. James E.
Grunig, Todd Hunt, ‘Managing Public Relations’ - Holt Rinehart & Winston,
Inc.1987 .- 104-108
18. Jim Macnamara,
‘Measuring Public Relations & Public Affairs’ - Sydney, 1996. -37
19. www.paso.ru
20. www.redcube.ru
21. www.sovetnik.ru
22. www.4p.ru
Приложение