Тема: Система работы с кадровым резервом

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Система работы с кадровым резервом
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  23.03.2012 12:49:50
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Принципы и методы работы с резервом. 5

  1.1 Подготовка руководящих кадров. 5

  1.2 Работа с молодыми специалистами. 12

  1.3. Организация конкурсов специалистов. 15

  Глава 2. Работа с кадровым резервом за рубежом. 18

  2.1 Аттестация кадров. 18

  2.2 Планирование карьеры.. 20

  2.3 Методы подбора персонала. 23

  Глава 3. Автоматизированная экспертная система отбора кадров. 29

  Заключение. 31

  Список литературы.. 32

  
  

  Введение

  Целью данной курсовой работы является изучение системы работы с кадровым резервом и подготовка руководящих кадров.

  Кадровый резерв - группа работников: 

  1. потенциально способных к руководящей деятельности; 

  2. отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга; 

  3. подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

  Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности, определенная в результате формального селекционного процесса.

  В народном хозяйстве нашей страны занято большое количество высококвалифицированных специалистов и хозяйственных руководителей. Рост их числа выступает одним из важных факторов повышения эффективности всего общественного развития. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

  Эффективное использование кадров управления в народном хозяйстве предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда.

  Предметом исследования является кадровая политика организаций, система их работы с кадровым резервом, а также подготовка руководящих должностей.

  Задачами данной курсовой работы является рассмотрения принципов и методов работы кадровой службы, как проходит подготовка руководящих кадров, отбор молодых специалистов на должность руководителя. Так же будет рассмотрено, как проходит работа с кадровым резервом за рубежом, планирование карьеры и методы подбора персонала и автоматизация системы отбора кадров.

  Данная курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы. В первой главе будут рассмотрены общие сведенья о работе с системой кадрового резерва. Во второй главе – работа с кадровым резервом за рубежом. А в третей – Автоматизация системы отбора кадров.

  
  
  
  

  Глава 1. Принципы и методы работы с резервом

  1.1 Подготовка руководящих кадров

  Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов.

  Общие принципы работы с резервом руководителей:

  ♦       подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

  ♦       соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

  ♦       рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

  ♦       регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

  При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

  Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 1.

  Рис. 1. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

  Наибольшее распространение получили такие методы:

  1.   биографический, или метод изучения документов работника;

  2.   получение произвольных устных и письменных характеристик, или "ин­тервью";

  3.   обобщение независимых экспертных мнений;

  4.   психологическое тестирование и самооценка работника.

  Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную кар­тину данных; он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

  Метод "интервью" позволяет расширить систему получаемых показателей, одна­ко при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учиты­вая отношение людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Ме­тод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых ра­ботников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

  В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработан­ному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего ко­личества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

  В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суж­дений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной ра­боте и обладающие независимым суждением. Их опрос осуществляется по специ­ально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей об­работки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т. д.

  И наконец, для получения объективной информации о возможностях и спо­собностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Приме­нение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная ра­бота проводится специалистами-психологами или социологами.

  Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует опреде­ленной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и измене­ния содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалифика­ции кадровиков предполагают:

  ·   наличие практически доступных методик проведения тестирования работников или опроса экспертов;

  ·   умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготови­тельной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

  ·   создание системы накопления информационного фонда и его обработки для по­лучения наглядных результатов деятельности кадровиков в получении инфор­мации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

  ·   совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творчес­кой отдачи и развития способностей.

  При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни­ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха — должность начальника участка и т. д.

  Источниками резерва руководящих кадров являются:

  · работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные для выдвижения;

  · молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

  · заместители руководителей разного ранга;

  · работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведе­ния без отрыва от производства, и др.

  Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

  В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и под­готовку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного пред­приятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично от­ветствен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальни­ков цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и орга­низации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осу­ществляют заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

  Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:

  1. организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных за­ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управлен­ческой сферы, развитие у них свойств и качеств, необходимых для освоения бу­дущей профессиональной деятельности;

  2. сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление раз­вернутой характеристики на каждого кандидата, создание банка данных о кандидатах в резерв;

  3. оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой дея­тельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва для выдвижения.

  Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров яв­ляется организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма уп­равления производством закономерно повышаются требования к профессиональ­ной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести до­полнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что дости­гается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повы­шения квалификации и переподготовки кадров управления.

  Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифи­кации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа ра­боты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от­расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на­правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дает от­дел кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачис­ление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

  Для подготовки резерва руководящих кадров кроме установленных видов обу­чения системы повышения квалификации используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семи­наров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской рабо­те в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

  Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

  1. привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной дея­тельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

  2. направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы­та работы;

  3. организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

  4. привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по техничес­кой, экономической, управленческой и другой тематике.

  Школы резерва — важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в шко­лу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резер­ва осуществляется службами по подготовке кадров.

  
  

  Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

  •        наличие нескольких кандидатов на данную должность;

  •        оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

  •        сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

  Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

  1.2 Работа с молодыми специалистами

  Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с  высшим образованием.

  Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения сту­дентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с произ­водственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве — технологической, эксплуатационной, управленческой, кон­структорской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля.

  В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков в полученной специальности у выпускников высших учебных заведений, повышения их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по резуль­татам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

  Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дейст­вия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие мате­риальной базы учебных заведений.

  Работа с молодыми специалистами в организациях и на предприятиях прово­дится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответст­вующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и ор­ганизаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому млад­шему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием — руководитель стажировки на срок до одного года.

  Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть на­правлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

  Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специ­альности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведе­нию итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

  Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики произ­водства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажи­ровки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

  Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопро­сам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров пред­ставляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

  В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессио­нальной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалис­тов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпуск­ников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных тех­нических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, со­действуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специа­листами.

  Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представле­на в приложение 1.

  Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, явля­ются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специа­лист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; ра­ботник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может при­нять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой спе­циалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей произ­водства.

  1.3. Организация конкурсов специалистов

  С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профес­сиональные качества работников, рекомендуется применять конкурс­ную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководите­лей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные долж­ности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комис­сии. В отдельных случаях по решению руководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещение нескольких вакантных долж­ностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высоко­квалифицированные специалисты соответствующего профиля.

  Основная задача конкурсной комиссии — дать руководителю предприятия ре­комендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

  Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также адми­нистрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе пред­ложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оцени­вает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необ­ходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым по данной должности. Кандида­там, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

  По результатам собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по резуль­татам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурсной комиссии.

  С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Напри­мер, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вво­дить сдачу экзаменов на должность, цель которых — определить уровень необходи­мых общих и специальных знаний претендентов.

  Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую долж­ность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подго­товку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошед­шие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку — в течение одного года. Психолого-педагогичес­кая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т. д.) с целью максимально подготовить работника в психологическом отноше­нии к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

  Глава 2. Работа с кадровым резервом за рубежом

  2.1 Аттестация кадров

  Перестройка работы с персоналом управле­ния рассматривается правящими кругами ведущих западных стран как одна из неотложных задач. Например, в США еще в 1978 г. администрацией Дж. Картера была проведена реформа кадровой службы. До этого полномочия по формированию кадровой политики, выработке регламентирующих положений, проведению конкурсных экзаменов, обжалованию решений, затрагивающих интересы государственных служащих, имела комиссия гражданской службы (КГС). По мнению Дж. Картера, она стала "бастионом федеральной бюрократии". После реформы КГС ее функции были разделены между двумя новыми органами — Управлением кадровой службы, которое отвечает за формирование и кадровую политику в сфере государствен­ного управления, и Советом по соблюдению системы заслуг, который выполняет функции арбитража и рассматривает апелляции по жалобам государственных служащих. Одним из главных нововведений стало повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.

  Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении про­фессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, о новых назначениях, повышении или понижении в должности, об увольнении с государст­венной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе "Служба высшего руководства" — от заместителей министров до начальников самостоятельных под­разделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих 12-15-го ранга, возглавляющих важные участки ра­боты и играющих ключевую роль в принятии решений.

  Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внед­ряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвер­гается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свиде­тельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы ат­тестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.

  Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями. К ним отно­сятся анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, заполне­ние опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, прове­дение семинаров. С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника: умственные способности; способность ра­ботать в коллективе; желание и возможность выполнять производственные зада­чи; общие черты характера (настойчивость, мужество, стремление к достижению успеха и т. д.). В ходе аттестации оцениваются способности работника — профес­сиональные, социальные, творческие. Опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации наталкивается на ряд трудностей.

  Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников являются нечеткая иерархизация целей; путаница в определении объекта оценки (профессиональных качеств, количественных и качественных результатов ра­боты, поведения работников и т. д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.

  В этой связи в последнее время наряду с оценкой личных и деловых качеств работников все шире применяются комплексные оценки их труда. Для комплекс­ной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда. Выделяются, как правило, восемь основных характеристик: название изучаемого вида труда; наименование подразделения, в котором осуществляется работа; географическое местоположение; ставка зара­ботной платы; основное целевое назначение работы; непосредственная подчи­ненность; количество подчиненных; перечень должностных инструкций. Для осо­бо сложных видов деятельности данный перечень может быть расширен. Дополнительные характеристики предполагают освещение материальной ответ­ственности, административно-правовых границ, горизонтальных и вертикальных по подчиненности деловых контактов, графика-календаря выполнения тех или иных обязанностей.

  Составлению такого описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Основывается он на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Составленные описания имеют статус официальных документов, кото­рые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Они явля­ются базой для определения оценки труда.

  2.2 Планирование карьеры

  Результаты аттестации в том числе оценки труда, ложатся в основу прогноза их даль­нейшего использования, что находит выражение в планировании деловой ка­рьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении инфор­мации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям с целью пла­нирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.

  Для планирования карьеры руководителей высшего звена необходимо опреде­лить этапы функциональной и организационной подготовки, так как менеджер такого ранга должен иметь разносторонний опыт в различных сферах управления.

  Базой для планирования карьеры служит старый опыт продвижения работ­ников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения стали за­фиксированные должностные инструкции — описание круга работ и ответствен­ности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.

  Этапы карьеры разрабатываются в таком порядке:

  · изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;

  · определение новых "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе;

  · детализация требований для вступления в каждый этап — образовательно­го уровня, квалификации, возраста;

  · оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

  Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет или технической специализацией; по­вышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, орга­низационным моделям и современным требованиям управления; гибкую оценку работника с учетом "компенсирующих" его качеств (недостаток одного компен­сируется другим); определение уровня специфических познаний и навыков, не­обходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что уст­раняет препятствия для продвижения способных и знающих людей.

  Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия пер­спективной работы с кадрами, систематического накопления и обработки инфор­мации в таких направлениях: сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, об их сравнительной важности и времени, которое уделяется каждой работе; определение на основе анализа этих данных объема знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа; выявление схожих моделей деятельности на раз­личных должностях.

  Для создания портрета "идеального" менеджера в каждой сфере деятельности суммируются различные требования к знаниям, поведению и способностям менед­жеров. В сфере управления они должны в достаточной степени знать методы анали­за, электронные системы обработки данных, средства и способы коммуникации, методы планирования и прогнозирования, организацию конторских работ, систем начисления заработной платы и мотивации, методы управления, исследования опе­раций, статистику, кибернетику, психологию. В области производства им необхо­димо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, админист­рировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее зна­чение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

  Планирование деловой карьеры особенно важно в работе с молодыми специ­алистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фун­даментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, которые обладают за­пасом теоретических знаний и потенциально способны занять руководящие по­сты. Фирмами и консультантами изучаются такие специфические аспекты процес­са служебного продвижения, как мотивация поведения в зависимости от амбиций, связанных с карьерой, "покровительственные" отношения, стремление к ма­териальному благосостоянию, особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений: стремитель­ный взлет, медленный, но постоянный рост, медленное продвижение и др. Иссле­дователями предложена формализованная система текущего учета молодых спе­циалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих мест и учитывающая потребности производства и желания индивидов. С помощью этой системы, основанной на систематическом наблюдении за служеб­ным продвижением, можно решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.

  Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим во­просам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления существенно влияет на ста­бильность кадров, адаптацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.

  2.3 Методы подбора персонала

  Кадровые службы применяют в своей деятельности раз­личные методы подбора персонала. Например, при под­боре новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следу­ющие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кад­ровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, со­держащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого вы­деляется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента.

  Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроиз­вольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

  В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США — до 16-18.

  Широко развита сеть специальных оценочных цент­ров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше — его че­ловеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на рабо­ту выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

  Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпо­рациях являются следующие:

  1.      Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:

  ·   семейные отношения;

  ·   характер образования;

  ·   физическое развитие;

  ·   главные потребности и интересы;

  ·   особенности интеллекта;

  ·   общительность.

  2.  Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оце­нок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работни­ка, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

  3.  Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных ка­честв менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обра­ботки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:

  · способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для вы­полнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчинен­ных);

  · опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);

  · развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

  · В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.

  4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового
  письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание
  комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.

  5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные про­блемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

  В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должно­сти, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым — вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологичес­кий анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

  Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных резуль­татов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улуч­шает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах суще­ствуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готов­ности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в та­ких-то областях и т. д.).

  Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководите­лей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мы­шлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руко­водителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанно­стей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к рас­ширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

  В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как со­ставная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффек­тивность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

  Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сего­дня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оцен­ки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомен­даций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизнен­ного пути будущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его до­стоверности.

  Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расста­новки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собесе­дования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам от­носятся:

  ·   недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь пред­варительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее ис­пользовать ее в ходе беседы);

  ·   отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую ин­формацию);

  ·   неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные во­просы;

  ·   неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);

  ·   неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопони­манию, путанице при ответах на вопросы);

  ·   неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление вне­шним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одеж­де, прическе, косметике и т. д.).

  Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персо­нала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслу­живают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.

  Глава 3. Автоматизированная экспертная система отбора кадров

  С целью рационализации процесса подбора кадров некоторые американские компании применяют ком­пьютерные экспертные системы для предварительного интервьюирования лиц, желающих поступить на работу. По мнению большинства пользователей, такие системы способствуют повышению полноты и достоверности получаемых данных, помогают более объективно оценить кандидатов, положительно воздействуют на показатели де­ятельности предприятий (производительность, текучесть кадров, уровень нару­шений, хищений и др.). Экспертная система концентрирует наиболее эффектив­ные приемы работы, накопленные специалистами кадровой службы компании, позволяя преодолеть такие их человеческие недостатки, как рассеянность, чрез­мерная эмоциональность, медлительность, боязнь поставить собеседнику "острый вопрос". Согласно наблюдениям психологов, респонденты, "общаясь" с компью­тером, испытывают меньшее волнение и дают более откровенные ответы, чем при общении с живым интервьюером.

  Программы интервьюирования и тестирования лиц, обращающихся по вопро­су устройства на работу, должны быть, по терминологии специалистов в области информатики, "дружественными", т. е. обеспечивать естественный для поль­зователя способ взаимодействия, защиту от ошибок, развитые средства подска­зок и диалоговой документации. В частности, они могут предусматривать вопро­сы с взаимоисключающими ответами. Характер вопросов, а также их последовательность по ходу интервью индивидуализируются в зависимости от содержания ответов. Компьютер контролирует содержание ответов респондента, обращает его внимание на возникающие противоречия, фиксирует быстроту отве­та на отдельные вопросы.

  Такая программа содержит в среднем 75-125 вопросов, сформулированных с учетом должностных требований и специфики деятельности фирмы и предус­матривающих взаимоисключающие ответы. Продолжительность тестирова­ния — около 20 минут; сотруднику кадровой службы для получения такого же объема информации в ходе непосредственного собеседования понадобилось бы около двух часов. Затем полученные результаты исследуются различными мето­дами психометрического и статистического анализа и сопоставляются с данны­ми других кандидатов.

  По окончании интервью компьютер выдает работнику кадровой службы табу­ляграмму, обобщающую результаты интервьюирования по разделам:

  · итоговые данные (включают разбивку ответов по заданным ключевым темам: предшествующая трудовая деятельность, жизненный опыт);

  · систематизированный перечень противоречий в ответах;

  · быстрота ответа (выделяются вопросы, отвечая на которые, респондент потра­тил время, превышающее средний показатель по тесту);

  · перечень " проблемных" ответов (требующих дополнительного анализа и кон­кретизации в ходе последующего собеседования с работником кадровой службы);

  · примерный перечень вопросов, которые должен задать кадровик во время собесе­дования.

   Кроме того, если предусмотрено программой, выдаются результаты тестирования тех или иных психологических или деловых качеств кандидата по данным его отве­тов.

  
  

  Заключение

  Все работы по подбору, подготовке, расстановке и рациональному использованию кадров на производстве требуют оценки управленческо­го персонала.

  Под резервом руководящих кадров понимают специально сформирован­ную группу работников, по качествам соответствующую требованиям, которые предъявляются к руководителям определенного ранга, прошедшим аттестацион­ный отбор, специальную управленческую подготовку и достигшим положитель­ных результатов в производственной деятельности.

  Методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров подразделяют­ся на три основные группы: прогностические, практические и лабораторные.

  Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

  Расстановка кадров по управленческим должностям является основной целью кадровой политики фирмы и ключевым звеном всей работы с персоналом управ­ления.

  
  

  Список литературы

  1. «Основы кадрового менеджмента» - Г. В. Щёкин Киев 2004

  2. Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера 2005

  3. В. Р. Веснин - Практический менеджмент персонала – 2001

  4. Под ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской - Управление персоналом Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов 1999

  5. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - Управление персоналом. Учебник для вузов – 2002

  6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Управление персоналом 2003

  7. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. - Менеджмент персонала - 1997

  
  
  

  
  

  Приложение 1.

Скачать курсовую работу