ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ... 5
1.1 Цели, функции и задачи управления персоналом. 5
1.2 Формирование структуры управления персоналом. 9
1.3 Особенности построения системы управления персоналом. 11
Глава 2. Исследование Системы
управления человеческими ресурсами в ООО «Монтажник».. 15
2.1 Общая характеристика строительного предприятия ООО
«Монтажник». 15
2.2 Анализ системы управления персоналом ООО
«Монтажник». 19
2.3 Анализ проблем системы управления персоналом. 26
Глава 3. Разрабокта проекта по
совершенствованию системы упарвления персоналом ООО «Монтажник».. 29
3.1 Разработка программы адаптации. 29
3.2 Разработка программы развития кадров. 33
3.3 Оценка эффективности предложенного проекта
совершенствования кадровой политики. 37
Заключение.. 43
Список использованных источников.. 45
Приложение 1.. 46
Приложение 2.. 47
Приложение 3.. 48
Приложение 4.. 49
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации и ее главным
богатством являются люди.
Система управления персоналом является
непременной составляющей управления и развития любой организации, она является
объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от
чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации,
система управления персоналом определяет успех ее развития.
Человек стал самым дорогостоящим
ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о
размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж,
финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации.
Персонал является неотъемлемой частью
любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие
людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и
организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к.
"всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в
сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в
управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными
работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.
Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".[1]
Концепция управления персоналом
содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения
уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание
управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.
Являясь, по сути, одной из важнейших
подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее
развития. Все вышесказанное обуславливает актуальность данной темы.
Целью работы – выяснить место
управления персоналом в структуре организации.
Задачи исследования:
- рассмотреть цели и задачи системы
управления персоналом,
- выявить место системы управления персоналом
в структуре организации;
- исследовать принципы формирования
кадровой политики современной организации.
Объектом исследования - организация.
Предмет исследования – система
управления персоналом.
Теоретической базой данной курсовой
послужили труды таких авторов, как Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В.,
Попов С.Г. и др.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Цели, функции и задачи
управления персоналом
При переходе к рынку происходит
медленный отход от иерархического управления, жесткой системы
административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти
к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических
методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к
приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами -
потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю,
а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к
бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом
смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре
и рыночным отношениям. [2]
К числу основных задач управления персоналом относят[3]:
1.
Помощь фирме в достижении
цели.
2.
Обеспечение фирмы
квалифицированными и заинтересованными работниками.
3.
Эффективное использование
мастерства и способностей персонала.
4.
Совершенствование систем
мотивации.
5.
Повышение уровня
удовлетворенности трудом.
6.
Развитие систем повышения
квалификации и профессионального образования.
7.
Сохранение благоприятного
климата.
8.
Планирование карьеры, то есть
продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9.
Поднималась творческая
активность персонала.
10.
Совершенствование методов
оценки деятельности персонала.
11.
Обеспечение высокого уровня
условий труда и качество жизни в целом.
Общей
и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия
качественных (способности, мотивация, свойства личности) и количественных
характеристик целям организации.
Рыночные отношения вносят
значительную степень неопределенности в жизнь каждого человека.
На людей в любой организации
оказывают воздействие следующие факторы:[4]
1.Иерархическая структура организации, взаимоотношения
между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль.
2.Культура поведения в коллективе, социальные нормы поведения,
этика служебных отношений.
3.Рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров,
услуг, рабочей силы, отношениях собственности.
Таким образом, управление
персоналом является составной частью менеджмента, причем без управления людьми
не может обойтись ни одна фирма.
Управление персоналом призвано
сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией
фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить
качество их жизни.
Современное управление персоналом -
это система идей и приемов эффективного построения и
управления организациями. Эта система складывалась под влиянием реалий деловой
жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что
управление персоналом не может быть представлено в виде четко сформулированных
правил, рецептов деятельности. В нем находит отражение понимание того, что мы
живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям
даже сами закономерности, по которым этот мир существует и
развивается[5].
Обобщение опыта отечественных и
зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления
персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие[6].
Обеспечение
организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и
социальное развитие
|
|
Цели управления
персоналом можно представить в виде следующей схемы ( рис.1.1)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка стратегии управления персоналом с учетом
применения новых технологий
|
|
|
Прогнозирование и перспективное планирование кадров
|
|
|
Построение мотивационного механизма управления, системы
социального обеспечения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.1.1 Укрупненное дерево целей системы
управления персоналом организации[7]
Всю совокупность целей организации
можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические,
производственно – коммерческие, социальные. Каждый из названных видов имеет
свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить
следующим образом.
Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации
продукции или услуг.
Научно – техническая цель – обеспечение заданного
научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение
производительности труда за счет совершенствования технологии.
Производственно – коммерческая цель – производство и
реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.
Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения
социальных потребностей работников.
Следует, выделить функции управления:
·
планирование, т.е. координация
ожидаемых результатов и способов их получения;
·
организация и регулирование,
т.е. координация фактических действий по достижению результатов;
·
учет и контроль, т.е. обратная
связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов;
·
стимулирование, т.е.
распределение финансовых ресурсов между звеньями.
Все перечисленные общие функции
управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей
подразделений всех уровней.
Понятие «управление персоналом» имеет
два основных аспекта - функциональный и организационный. В функциональном
отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие
элементы, которые будут более подробно рассмотрены в следующем параграфе[8]:
·
определение общей стратегии;
·
планирование потребности
предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
·
привлечение, отбор и оценка
персонала;
·
повышение квалификации
персонала и его переподготовка;
·
система продвижения по службе
(управление карьерой);
·
высвобождение персонала;
·
построение и организация
работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических
связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий
труда;
·
политика заработной платы и
социальных услуг;
·
управление затратами на
персонал.
вывод: В организационном отношении
управление персоналом охватывает всех работников и все структурные
подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с
персоналом.
1.2 Формирование структуры управления персоналом
Структурное расположение кадровой
службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в
зарубежной практике:[9]
Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы
руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой
персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной
подсистемы.
Вариант 2: структурное подчинение службы управления
персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Второй вариант
подчиненности кадровой службы в системе управления организацией.
Преимуществом второго варианта
является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая
структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах
их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.
Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в
качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Вариант включения
кадровой службы в систему управления организацией. Данный вариант можно рассматривать
как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы
управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду
других подсистем.
В зависимости от масштаба фирмы,
специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы,
численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы
отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в
другой все эти функции выполняет один отдел.
На крупных предприятиях определены
следующие функции кадровых служб:[10]
·
Административная деятельность.
Применение на практике основных законодательных
положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Применение
на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты
труда, коллективных договоров.
·
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и
условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение
на более высокие должности, увольнение.
·
Подготовка, переподготовка,
повышение квалификации кадров. Сюда
относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей
сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или
служебной линии.
·
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура
заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка
отдельных статей коллективного договора.
·
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие
проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
·
Условия труда и техника
безопасности.
Вывод: Расположение кадровой службы в структуре
управления зависит от организационной структуры предприятия, в зависимости от
масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений
кадров службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации
могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития,
в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.
1.3 Особенности построения системы управления
персоналом
Система управления персоналом
– система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнение однородных функций[11].
Основные элементы системы управления
персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.2).
Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом,
управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители,
руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители,
мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и
маркетинга персонала выполняет
следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,
анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования,
планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,
поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию
кадрами.
Рис. 1.2 Элементы системы управления персоналом
Подсистема управления наймом и
учетом персонала осуществляет:
организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема
персонала, учет приема персонала, профессиональную ориентацию и организацию
рационального использования персонала, управление занятостью, документационное
обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми
отношениями проводит: анализ и регулирование
групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений
руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-
психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений,
управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных
условий труда выполняет такие
функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение
требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,
военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развития
персонала осуществляет обучение,
переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых
работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку
кадров, организацию рационализаторской деятельности, реализацию деловой карьеры
и служебно – профессионального продвижения, организацию работы с кадровым
резервом.
Подсистема управления мотивацией
поведения персонала выполняет следующие
функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация
трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия
персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения
персонала, организация нормативно - методического обеспечения системы
управления персоналом.
Подсистема управления социальным
развитием осуществляет организацию
общественного питания, управление жилищно – бытовым обслуживанием, развитием
культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха,
обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами
стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного
потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной
структуры управления выполняет
такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование
новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование
новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию
стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения
системы управления персоналом осуществляет:
решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и
иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной
деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного
обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное
и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала
научно – технической информацией, организация работы массовой информации
организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Таким образом: система управления
представляет из себя несколько подсистем управления, каждая из которых имеет
свои функции.
выводы по разделу:
Управление персоналом призвано
сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией
фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить
качество их жизни.
Современное управление персоналом -
это система идей и приемов эффективного построения и
управления организациями. Всю
совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические,
научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В
организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и
все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за
работу с персоналом.
Система управления персоналом –
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнение однородных функций.
«Монтажник» работает
на рынке города Москвы с 1994 года, начав свою деятельность в апреле 1994 года
после реорганизации предприятий Минмонтажспецстроя СССР.
Целью деятельности ООО
«Монтажник» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные
услуги и получение прибыли. Цель создания организации – выполнение комплекса
строительных и монтажных работ на рынке услуг.
Производственная база
предприятия оснащена всеми необходимыми сооружениями (цеха, гаражи, склады) и
современной обслуживающей техникой.
ООО «Монтажник» является
многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является
строительно-монтажные работы, согласование и пересогласование устаревшего
электрооборудования.
ООО «Монтажник» имеет
право на осуществление следующих видов деятельности:[12] гражданское и
промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений; осуществление операций
с недвижимым и иным имуществом и имущественными правами; оказание услуг по
транспортировке и перевозке грузов, обслуживание, хранение и ремонт
автомобильной техники;
Управление
деятельностью ООО «Монтажник» осуществляется ее руководителями и аппаратом
управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение
1).
Линейный персонал —
работники аппарата ООО «Монтажник» и управлений, выполняющие специализированные
функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный
персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.
Управление ООО
«Монтажник» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом –
администрацией.
Генеральный директор
является лицом, уполномоченным на основе единоначалия организовать всю работу
ООО «Монтажник», без доверенности действовать от его имени, представлять ООО
«Монтажник» во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами,
заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.
Первым заместителем
Генерального директора является главный инженер. Главный инженер ответственен
за воплощение в жизнь технической политики ООО «Монтажник». Он руководит
производственным и техническим отделами, отделами главного механика и
энергетика, технолога, отделом труда и зарплаты.
Заместителю по производству
подчинены: оперативно-производственный отдел, диспетчерский отдел, отдел
координации субподрядчиков.
Коммерческий директор
руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший
юрисконсульт.
Главный проводником кадровой политики
в обществе является Кадровая служба, которую возглавляет Директор по персоналу.
Численность персонала ООО «Монтажник» на 01.01.2008 составляет 868
человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года.[13]
В 2006 году уволилось из ООО «Монтажник»
148 работников или 17,1%, Причины увольнения сотрудников выяснялись при
оформлении увольнения сотрудниками кадровой службы.
Результаты опроса о причинах
увольнения приведены в таблице 2.1 и на рис. 2.1
Таблица 2.1
Структура персонала по уровню управления и причины
увольнения сотрудников ООО «Монтажник» в 2008 году ( чел)[14]
|
Общая численность по
предприятию
|
Общее число уволившихся
|
Получение лучшего
предложения
|
Не достаточная мотивация
|
Не устроило месторасположение
работы
|
Отсутствие возможности
карьерного роста
|
Отсутствие возможности
обучаться
|
Не понравилась обстановка
на рабочем месте
|
Уволен по инициативе
администрации
|
|
Высшее
руководство
|
9
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
среднего звена
|
21
|
2
|
1
|
|
|
1
|
|
|
|
|
Линейные
руководители
(
нач-ки участков)
|
47
|
11
|
4
|
|
1
|
3
|
|
3
|
|
|
Руководители
низшего звена
(мастера
участков)
|
70
|
25
|
1
|
5
|
3
|
14
|
9
|
7
|
|
|
Специалисты
управления
|
46
|
17
|
2
|
2
|
1
|
4
|
1
|
7
|
|
|
рабочие
|
675
|
57
|
|
13
|
11
|
7
|
8
|
2
|
17
|
|
ВСЕГО
|
868
|
148
|
8
|
20
|
17
|
29
|
18
|
39
|
17
|
|
В %
|
|
100%
|
5,4%
|
13.5%
|
11,5%
|
19,6%
|
12%
|
26,4%
|
11,5%
|
Рис. 2.1 Структура причин
увольнения работников в 2008 году
Как видно из представленных данных,
чаще всего причиной увольнения стала причина – отсутствие возможности обучения
( 26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного
роста ( 19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).
Как недостаточную мотивацию сотрудники
назвали отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на
отдых, отсутствие гарантированной материальной помощи в случаях свадеб,
юбилеев, потери близких.
Из состава уволившихся, пятая часть
уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации.
Далее представлены основные
экономические показатели предприятия в динамике за три года
Таблица 2.2
Динамика
экономических показателей[15]
|
Показатели млн. руб.
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Выручка
от реализации товаров и услуг
|
82,5
|
88,4
|
93,3
|
|
Себестоимость
продукции
|
75,03
|
79,37
|
82,35
|
|
Чистая
прибыль
|
5,32
|
5,56
|
6,83
|
|
Стоимость
ОПФ
|
34,5
|
34,6
|
41,7
|
|
ФОТ
|
2,1
|
2,6
|
22,25
|
|
Численность
работников
|
698
|
753
|
868
|
|
в
т.ч. промышленно-производственный персонал
|
649
|
707
|
790
|
Как видно из представленных данных ( таб. 2.2)
финансовое положение предприятия успешно, прибыль увеличивается год от года.
Кадровая политика – это система осознанных
и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм,
приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией
фирмы.
Стратегической целью кадровой политики
ООО «Монтажник» является обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и
качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой
организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.
Приоритетные задачи кадровой политики:
Создание и
внедрение системы управления персоналом (в том числе подбора и отбора, обучения
и развития, мотивации, оценки персонала, информационного и юридического
сопровождения, организации корпоративного спорта и отдыха), направленной на
достижение целей ООО
«Монтажник»:[16]
В области подбора и отбора персонала:
§ Своевременное обеспечение качественного подбора
персонала, в соответствии с потребностями и задачами подразделений.
В области
мотивации персонала:
§
Разработка и реализация системы мотивации персонала,
направленной на повышение эффективности деятельности и рост удовлетворенности трудом в компании у всех
категорий персонала.
§
Формирование
и сохранение благоприятного социально-психологического климата в организации.
В области
оценки персонала:
§
Внедрение
и совершенствование методов оценки персонала.
В области
информационного и юридического сопровождения:
§
Обеспечение
своевременной и полной реализации предусмотренных трудовым законодательством
прав и обязанностей работников.
Подбор и отбор
персонала.
Все аспекты, связанные с подбором
персонала в Компании регламентированы Положением о
порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью
данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения
и отстранения от должностей персонала организации.
Участниками процедуры подбора кандидатов
на имеющуюся вакантную должность являются:[17]
§ непосредственный заказчик;
§ Служба персонала ООО «Монтажник»;
§ инспекторы по персоналу
При поиске кандидатов используется как
метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение
кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).
В 2007-2008 г предприятием принято на работу 393 работника.
Структура вариантов подбора кадров
приведена на рис. 2.2
Рис. 2.2
Использование «Монтажник» источников найма в 2007 - 2008 гг, ( в % от общего
числа принятых)
Из аналитических данных ( рис. 2.2.)
следует, что наиболее часто подбор персонала в 2007 -2008 г происходил по объявлению в СМИ (57%) , далее по частоте использования следует подбор кадров
через службу занятости (16%) , 7% сотрудников были приняты по рекомендации
сотрудников «Монтажника», эту категорию составили сотрудники управления
«Монтажника» , остальные источники подбора персонала использовались не
значительно.
При приеме на работу для получения
сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой
службы.
Из данных кадровой отчетности
следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%), были приняты на основании
собеседования; 9 новых работников ( 32%) приняты на работу с испытательным
сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования ( 11%), 2
сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве и 1 сотрудник был принят на
работу посредством испытания в деловой игре.
Таким, образом, основным видом отбора
сотрудников для работы в ООО за предыдущие два года было собеседование и
анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых, из остальных вариантов,
наиболее частым оказался вариант, когда принимали на работу в результате
успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 7%, обращение в центр
оценки персонала состоялось только в 2% случаев (8 чел), в деловой игре
проверены 4 чел ( 1 %).
Адаптация персонала.
За организацию процесса адаптации
персонала ответственны менеджеры службы персонала.
На данный момент, работы по организации
процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника.
Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо совершенствовать, так, как правило,
выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не
отслеживаются и не контролируются. В предприятии наблюдается частая смена
персонала. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый
«кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на
предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных
задач системы управления.
Формирование кадрового резерва
Цели, принципы и порядок формирования
кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.
Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие
должности в целях:[18]
·
обеспечения целенаправленной и
систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
·
организации должностного и профессионального продвижения
перспективных специалистов в компании;
·
повышения мотивации к труду
сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.
Формирование
списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:[19]
·
анализа структуры компании;
·
анализа результатов аттестации
персонала, оценки;
·
рекомендаций Генерального
директора ООО «Монтажник»;
·
индивидуальных собеседований с
претендентами, отобранными по результатам аттестации.
Пересмотр
списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора
кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва
компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой
будущей позиции (должности) сотрудника.
Кадровая служба разрабатывает ежегодный
план работы с кадровым резервом. Оценка сотрудников кадрового резерва
производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.
Список кадрового резерва ежегодно
пересматривается в установленном порядке.
В 2008 году в резерве ООО
«Монтажник» состояли:[20]
*
на руководителей
высшего звена 8 человек;
*
на руководителей
среднего звена 55 человек.
Средний возраст состоящих
в резерве от 27 до 40 лет.
Каждый молодой специалист
и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в
которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.
Аттестация персонала
Цели, задачи, сроки и порядок
проведения регулярной аттестации персонала регламентирует Положение об
аттестации персонала.
Аттестация персонала осуществляется с
целью: [21]
·
повышения профессионального
уровня специалистов;
·
оптимизации деятельности
структурных подразделений;
·
совершенствования процессов
управления персоналом.
Задачи аттестации персонала:
Оценка уровня развития
профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.
Выявление потенциала развития
сотрудников.
Повышение мотивации сотрудников к
качественной работе.
Повышение эффективности деятельности
структурных подразделений компании.
Аттестация персонала проводится на
основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие
аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не
позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения
аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.[22]
Результаты заключения аттестационной
комиссии предоставляются Генеральному директору ООО
«Монтажник»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации
персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся
до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений.
Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.
Использование результатов аттестации:[23]
§ На основании результатов аттестации формируется
реальная потребность в обучении персонала компании.
§ Результаты аттестации выступают основой для
формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для
резервистов.
Результаты аттестации выступают основой для
принятия следующих управленческих решений:
§ об установлении и изменении размера переменной
части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).
§ о повышении сотрудника в должности;
§ по оптимизации работы структурных подразделений ООО «Монтажник»;
Система мотивации
На уровень заработной платы влияют:
обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта
работы, предъявляемые к конкретной должности.
Размер надбавки составляет от 10 до
50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается
размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия,
утверждается приказом по предприятию.
Выслуга за стаж на предприятии
установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически
отработанное время на предприятии и она составляет:
От 1 до 5 лет – 10 %
От 5 до 8 лет – 15%
От 8 до 10 лет – 20%
Свыше 10 лет – 25%.
Премии линейным работникам и рабочим
начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от
полученной прибыли за этот выполненных объем.
Управленческим работникам ежемесячная
премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за
фактически отработанное время.
Система мотивации в ООО «Монтажник» находится
в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный
пакет, схема которого представлена в Приложении 2.
Из анализа кадровой политики,
проводимой в ООО «Монтажник», можно сделать следующие выводы: в настоящее время
основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров ( 17%). Анализ причин
увольнения ( рис.2.1) свидетельствует о том, что основными причинами увольнения
стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного
роста.
Для того, чтобы лучше понять проблемы,
существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование
методом опроса уволившихся сотрудников.
Получены следующие результата опроса:
отсутствие возможности обучения и развития профессиональных качеств(26,4%),
второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (
19,6%) и недостаточная мотивация ( 13,5%).
Из состава уволившихся, пятая часть
уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На
данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на
разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике»
необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три
шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.
Опрос работников о возможностях
профессионального развития показал следующее
Для того, чтобы наметить шаги по
дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у
самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2008 г в ООО «Монтажник» был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе
на добровольной основе приняли участие 752 человека ( 89% от общей
численности).
Результаты опроса показали
следующее ( рис 2.3)
Из представленных результатов следует,
что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник» отсутствуют
возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не
довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%)
возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать
положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не
удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста
удовлетворяют только 16% работников.
рис. 2.3 Результаты оценки персоналом системы
развития деловых качеств
Из результатов опроса сотрудников
следует, что большинство сотрудников ( 32%) считают, что в «Монтажник»
отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по
развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не
устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не
смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и
44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного
роста удовлетворяют только 16% работников.
Анализируя данные можно сделать вывод
о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по
внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все
же не удовлетворяет.
Таким образом, для
снижения текучести персонала и усиления мотивации ООО «Монтажник» необходимо:
уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала и
разработать программу развития кадров.
Переход из организации в
организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника,
формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его
стрессогенность.
Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится
решать службе по работе с персоналом в организации[24].
Недостаточное внимание
службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко
регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой
неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе
администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию
организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в
целом, падает.
Учитывая, что в ООО «Монтажник»
много сотрудников увольняется в первый год работы, необходимо уделять большое
внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.
Выделим этапы создания
эффективной процедуры:
Во-первых, необходимо
выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а
также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.
Во-вторых, определить круг
мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником
существующих на предприятии норм и правил.
В-третьих, определить круг
лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить
сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.
Организационная адаптация
основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного
статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.
Необходимо, сделать
новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о
клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре
предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную
инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в
случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с
процедурой эскалации проблем.
Можно предложить следующую
программу адаптации сотрудников :
1 этап. Знакомство с ООО «Монтажник» . Новый сотрудник поступает на работу.
Действия службы персонала: требуется
показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также
решить ряд естественных административно-технических вопросов.
Необходимо объяснить новому сотруднику где можно
пообедать; где и когда можно выпить чай или кофе ; где что находится в
помещении офиса; где находится туалет; когда, где и как будет выплачиваться
зарплата; кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном
отсутствии на рабочем месте ; где можно поставить автомобиль (если в этом есть
необходимость);
Вводя нового сотрудника в должность,
имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора: об
оплате труда; о материальном стимулировании; о вычетах из зарплаты; о времени
работы; о сверхурочной работе; об отпуске; о компенсации расходов; о
праздничных днях; об оплате больничных листов; о соблюдении трудовой
дисциплины; об особых условиях и характере работы.
Прежде, чем посвящать нового сотрудника
в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности ООО «Монтажник» в целом: чем занимается «Монтажник»; какие виды услуг предлагает; кто
относится к числу клиентов; как работает предприятие в целом; какой имидж ООО
хочет создать своему предприятию; что представляют собой конкуренты, и за счет
чего ООО «Монтажник» удается опережать их;
какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.
Таким образом на первом этапе кадровая
служба поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной
деятельности своего предприятия.
Этап 2 . Введение в должность.
Необходимо показать новому сотруднику
его место в структуре ООО «Монтажник». Если
его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования,
необходимо познакомить сотрудника с правилами техники безопасности.
Назначение наставника. Может быть, на
первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой
человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости,
задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен
взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник так вести своего
«подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:
Первый этап адаптации занимает от
нескольких дней до нескольких недель.
Этап 3. исполнение обязанностей
Сразу после введения в должность новый
сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных
обязанностей.
На этом этапе необходимо оказывать новому
сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со
своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.
Если новый сотрудник хорошо усвоил
принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство
повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом
трудового коллектива.
Этап 4. Контроль и оценка работы нового
сотрудника
Введение нового сотрудника в должность
не ограничивается одной неделей. Для того, чтобы быть уверенными в том, что он
хорошо усвоил уроки. С этой целью необходимо еженедельно контролировать его
работу.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией,
характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение,
достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень
брака продукции по вине работника и др.
Этап. 5. Оценка работником своей адаптации, своего места
в ООО «Монтажник».
К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся
уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной
средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений
с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе,
уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь
разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после
предполагаемого завершения периода адаптации.
Таблица 3.1
Контроль, оценка введения в должность нового
сотрудника:
|
Вид контроля
|
Цель контроля
|
ответственный
|
Сроки выполнения
|
|
Текущий контроль
|
Оперативное отслеживание правильности и своевременности
выполнения поставленных задач
|
Наставник
|
Ежедневно
|
|
Промежуточный контроль
|
Оценка процесса вхождения в должность
|
Руководитель подразделения Менеджер по персоналу
наставник
|
2 недели
1 месяц
|
|
Социально-психологический контроль
|
Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в
коллектив, впечатление от работы
|
Менеджер по персоналу
|
ежемесячно
|
|
Итоговый контроль
|
Оценка соответствия работника должности
оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного
срока)
|
Руководитель подразделения Менеджер по персоналу
наставник
|
2 месяца работы
|
Предлагаемая анкета работника после завершения периода адаптации приведена
в приложении (Приложение 4).
Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы
подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными
в стратегических планах предприятия.
Главной целью Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной
системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие
профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно
изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.
Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику
ООО «Монтажник» и, в частности, при определении приоритетов в процессе
формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации
персонала).
Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу
персонала.
Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и повышения
квалификации сотрудников ООО «Монтажник» должна базироваться на следующих
основных принципах:
·
всеобщности (в
сферу обучения включаются практически все сотрудники );
·
системности (этот
принцип предполагает при необходимости восполнение общебазовых пробелов в
имеющемся уровне и подготовки сотрудника, а затем дальнейшее развитие и
углубление как общей, так и, главным образом, специализированной профессиональной
подготовки);
·
адресности
(понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых
форм, методов и содержания обучения профессиональным потребностям каждого
специалиста с учетом производственной необходимости).
Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью
осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически
каждого сотрудника.
Для
достижения этого Программа предусматривает три этапа:
1-Й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и
нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление
Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам
на обучение). Сроки реализации;
2-й этап: постепенное введение в действие системы профессионального
обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов,
«массовых» профессий основных подразделений (бухгалтеров, специалистов и др.).
Срок реализации;
3-й этап: организация обязательной ежегодной подготовки всех сотрудников
предприятия. Срок реализации.
Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения
и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника
как высококвалифицированного специалиста.
Система
профессиональной подготовки содержит[25]: а) первичную подготовку
при поступлении на работу; б) повышение квалификации, развитие имеющихся
профессиональных навыков; в) переподготовку сотрудников при планировании
новых технологий и услуг ; г) получение базового высшего, второго высшего и
среднего профессиионального образования (в различных высших и средних
специальных учебных заведениях).
Обучение
является:
а)
плановым (очередным) на
основе анализа анкетных данных специалиста и баз данных, а также с учетом
заявок руководителей подразделений кадровая служба к 01 июля и 01 января
каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ООО
«Монтажник» на следующее полугодие, который утверждается генеральным
директором;
б)
внеплановым (внеочередным) проводится
при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для
внедрения новых
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов-
ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;
в) по
личной инициативе при
наличии мотивированного заключения
руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом,
так и во внеплановом порядке.
Категории
обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:
·
высшее руководство
;
·
среднее
руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие
специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.
·
Рабочие.
Инициатива выдвижения сотрудника Компании на обучение принадлежит:
·
руководству ООО «Монтажник» ;
·
руководителю
подразделения;
·
службе персонала;
·
самому сотруднику.
Результаты
проведенного обучения (качество преподавания, а также степень глубины усвоения
материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут
контролироваться и учитываться кадровой службой ООО «Монтажник».
В целях упорядочения и координации деятельности по подготовке и переподготовке
персонала, а также при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных
финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на
кадровую службу.
Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия
сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит
присланные заявки на обучение и в централизованном порядке сформирует группы
слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально
возможной практической отдачей и насыщенностью.
На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала
составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие
данные[26]:
·
фамилия, имя,
отчество;
·
возраст;
·
уровень, характер
и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное
образование и др.);
·
специальность по
образованию;
·
работа и обучение
до поступления в ООО «Монтажник»;
·
должность и
характер работы в ООО «Монтажник»;
·
характер, формы и
сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «Монтажник»;
·
нахождение в
резерве на выдвижение;
·
личные пожелания в
области профессионального роста;
·
рекомендации по подготовке
от непосредственного руководителя специалиста.
Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические
направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать
конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих
структурных подразделений.
Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуществляться
из средств предприятия, отведенных на эти цели.
Суммарные затраты на
адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты
на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на
поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на
разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация
должна получить следующий результат:
1.Снижение издержек по
поиску нового персонала;
2.Снижение количества
увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе
администрации, так и по собственному желанию;
3. Формирование кадрового
резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести
опыт руководства);
4. Сокращение времени
выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие
сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный
результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действиительно
эффективен.
В
настоящее время проблема повышения квалификации очень актуальна, поскольку от
уровня квалификации персонала зависит эффективность деятельности организации и
степень достижения ее целей. Знания, умения, трудовые навыки персонала фирмы
становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым
и производственным капиталом. В современных условиях быстрого устаревания
профессиональных навыков способность организации постоянно повышать
квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По
мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через
каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие
между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит
быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке,
усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности,
репрезентативности и трезвого расчета.
Эффективность мероприятий в сфере
управления персоналом подсчитать очень сложно.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная
информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и
проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет
постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от
таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как
неэффективные[27].
Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно
используемых при оценке эффективности обучения [28]:
Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной
программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения?
Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как
они оценивают работу преподавателей?
Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем
усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или
тестовых испытаний.
Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как
изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они
возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в
какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные
в ходе обучения.
Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую
получила организация в результате проведенного обучения.
Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные
результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.
Рассчитаем экономическую эффективность
мероприятия по совершенствование системы обучения
Эффект воздействия программы обучения
работников на производительность труда и качества продукции может быть
определена по следующей формуле:
E=P*N*V*K-N*Z,
Где P –
продолжительность программы обучения на производительности труда и другие
факторы результативности
N – количество обученных работников
V – стоимостная оценка различия в
результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую
работу;
K – коэффициент, характеризующий
эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в
долях)
Z - затраты на обучение одного работника.
Для ООО «Монтажник» при существующей
системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 7- 9 человек. Этого
недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников.
Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования.
Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум
50 сотрудникам (т.е. N= 50).
Средняя стоимость обучения одного
сотрудника составляет 5000 руб (Z=5000).
В условном примере стоимостная оценка
различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл.
(V=5000).
А коэффициент, характеризующий эффект
программы обучения K составляет ¾ стоимостной оценки различия
труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).
Предположим, что эффект программы
обучения имеет место в течение 2 лет (P=2)
Итак, E=2*50*5000*3/4
– 50*500=350 000
Таким образом, экономическая
эффективность программы обучения составит 350 тыс. руб
Основной целью любого
коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому рассматривать
результата внедрения мотивации следует через конечный результат деятельности
ООО.
Эффект от внедрения
дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки
индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности
предприятия на рост своих сотрудников обязательно будет оценен, а значит
повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают
желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое
решение.
Цель внедряемых мероприятий – повышение
эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию
персонала.
Рассмотрим как улучшится
финансовый результат деятельности предприятия, если предположить, что
внедряемые предложения повысят производительность труда на 15%. Произведем
расчет на основе финансовых показателей предыдущего года. С учетом того, что
остальные показатели, останутся на прежнем уровне, то есть не учитывается
возможное повышение стоимости комплектующих и других составляющих себестоимости
продукции.
Таблица 3.2
Прогнозные финансовые показатели деятельности на
2009 гг с учетом внедрения мероприятий
|
Показатели
|
Ед. изм
|
2008
|
2009
|
Отклонение
|
|
В абсолют значениях
|
В %
|
|
Выручка
от реализации товаров и услуг
|
млн руб
|
93,3
|
107,3
|
|
+ 15%
|
|
%
себестоимости в выручке
(
по факту прошлого года)
|
%
|
88%
|
88%
|
-
|
Без изм
|
|
Себестоимость
продукции
|
млн руб
|
82,35
|
94.42
|
|
+ 13,2 %
|
|
Чистая
прибыль
|
млн руб
|
6,83
|
12,88
|
6,05
|
+46%
|
|
Рентабельность
деятельности
|
%
|
6,2%
|
12%
|
-
|
-
|
Полученные результаты
свидетельствуют, что после внедрения намеченных мероприятий и ожидаемого от
этого эффекта в виде увеличения выручки от услуг на 15%, конечный финансовый
результат предприятия улучшится на 46% . а в абсолютных цифрах прирост прибыли
составит 6,05 млн руб.
Таким образом, можно сделать вывод,
что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование кадровой
политики , а значит и увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с
экономической точки зрения.
При этом необходимо учитывать и
социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего
жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие
индивидуальных способностей работников и т.д.).
В любом случае, затраты на
совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в
человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности
всей организации.
Подводя итог проделанной работы, можно
сделать следующие выводы.
Управление персоналом призвано
сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией
фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить
качество их жизни.
Современное управление персоналом -
это система идей и приемов эффективного построения и
управления организациями. Всю
совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические,
научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В
организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и
все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за
работу с персоналом.
Система управления персоналом –
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнение однородных функций.
Исследование системы управления
персоналом в работе проведено на примере строительного предприятия «Монтажник».
Численность персонала ООО «Монтажник» на
01.01.2009 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации
составляет 43 года
На предприятии наблюдается большая
текучесть кадров среди работников.
В ООО «Монтажник» разработаны
принципы кадровой политики Стратегической целью кадровой политики ООО «Монтажник» является обеспечение оптимального
баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями
законодательства и состоянием рынка труда.
Процесс адаптации не внедрен. На данный
момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и
выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Монтажнике» необходимо
совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой
схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.
Анализируя данные можно сделать вывод
о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по
внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все
же не удовлетворяет.
Учитывая данные анализа
кадровой политики, проводимой в ООО «Монтажник», для снижения текучести
персонала и усиления мотивации ООО «Монтажник», в работе разработаны
мероприятия по её совершенствованию.
Для снижения текучести, в
первую очередь, среди новых работников, в работе разработана Программа
адаптации.
Вторым мероприятием, которое
должно присутствовать в кадровой политике ООО «Монтажник» должна стать
программа индивидуального развития кадров. Программа развития кадров должна
исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения
квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах
предприятия.
Совершенствование систем
адаптации, развития кадров не только снизит текучесть персонала в организации,
но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у
сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению
морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно
использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.
Расчет экономической эффективности
предложенных мероприятий, показал, что все предложенные мероприятия дадут
ожидаемый эффект.
1.
Герасимов Б.Н. , Чумак В.Г.,
Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003
2.
Данные службы персонала ООО
«Монтажник»
3.
Данные опроса персонала ООО
«Монтажник».
4.
Кибанов А.Я. Основы управления
персоналом : учебник, М., Инфа-М, 2006.
5.
Лукичева Л.И. Управление
организацией, М, Омега-Л, 2005.
6.
Макарова И.К. Управление
персоналом. Учебник. М., Юриспруденция, 2004.
7.
С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко
Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право
N1 2002 год
8.
Музыченко В. В.
Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.:
Издательский центр «Академия», 2003.
9.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В.
Управление персоналом. Оценка эффективности
10.
Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников
в ООО «Монтажник», утв. 12.10.2003.
11.
Положение о формировании
кадрового резерва в ООО «Монтажник», утв. 05.03.2003.
12.
Попов С.Г. Управление
персоналом . Учебное пособие, Ось-89, 2005
13.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г.,
Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации, М., ПИТЕР,
2002.
14.
Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.:
Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007
15.
Управление персоналом
организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство
«Экзамен», 2004.
16.
Управление персоналом, учебник
под ред. Базарова Т.Ю., - М., ЮНИТИ, 2007
17.
Шишков А.В. Кадровое дело. СПб
: Гамма, 2005