Содержание
Введение
……………………………………………………………..…….…………..3
1. Сущность
стратегических зон хозяйствования……………………………………5
1.1. Понятие
стратегических зон хозяйствования……………………………………5
1.2.
Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.5
2.
Стратегическое управление в зонах хозяйствования……………………………..11
2.1. Выбор и
оценка стратегической позиции фирмы на рынке……………………11
2.2. Стратегия в
зонах хозяйствования………………………………………………12
2.3. Принципы
анализа набора СЗХ……………………………………………….....16
2.4. Алгоритм оценки
привлекательности СЗХ…………………………………...19
Заключение
…………………………………………………………………………...23
Список
литературы ………………………………………………..…………………26
Введение
Сейчас
ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое
управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим
условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это
план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия
управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и
подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования
и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание
бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в
единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию
предприятия.
Хорошо
продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает
досрочные направления развития и определяет намерение компании занять
конкретные деловые позиции.
Разработка
стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что
выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет
на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных
и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии
таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
В
условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно
превосходящих скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления
неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие
предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло
спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности,
скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных
целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического
управления.
Одним
из инструментов стратегического управления является сегментация внешней среды,
позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для
разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации
является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление
развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия:
обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание
большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.
Таким
образом, целью управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном
периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры
стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере
использовать свои существующие и потенциальные преимущества.
1. Сущность стратегических зон хозяйствования
1.1. Понятие стратегических зон хозяйствования
Стратегические
зоны хозяйствования - СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон
бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов,
общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно
близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования,
общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения
понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая
сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое
значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность
диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер
бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации
и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
СЗХ
может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который
фирма имеет или хочет иметь выход.
1.2. Стратегические
зоны хозяйствования
и стратегические
хозяйственные центры
На ранних этапах выработка стратегии начиналась с
определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое
представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для
роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т Левитт,
который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они
не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил
им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к
энергетике.
В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на
раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных
и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к
традиционным сферам бизнеса.
К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без
исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной
продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине
века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность,
то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от
бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения
спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции,
темпах обновления технологий.
Становилось все очевиднее, что продвижение в новые
отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы
или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере
ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания
все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась.
Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в
которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных
видов деятельности, которыми она занимается.
Это потребовало от управляющих радикально изменить угол
зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы
«изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных
подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой.
Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности
подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало
целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время,
несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса.
Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что
важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их
многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение
фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые
вытекают из состояния этого окружения.
Единицей такого анализа является стратегическая зона
хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или
хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении
соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее
текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы,
которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки
зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта
информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается
конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была
впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем,
которые разработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепции
стратегических зон хозяйствования.
В предпринимательском мире застрельщиком стала
американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой
концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной
организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в
одной или нескольких зонах хозяйствования.
Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и
стратегического хозяйственного центра показано на рис. 1.
Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным
видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии
электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.
Потребность в усилении слабых сигналов вместе с
полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно
перспективная в то время.
Как показывает этот пример, едва на смену одной
технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом
важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную
технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции,
выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как
фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию
даже после того, как она уже устарела.
Рисунок 1.
Стратегические зоны хозяйствования
и
стратегические хозяйственные центры
Как показывает нижняя часть рис. 1,
после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий.
Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных
изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий
разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения
текущей коммерческой деятельности.
Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она
должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между
подразделениями—стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав
разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил -
армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг
другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной
обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары
состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим
планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими
стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам
для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические
подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты
- за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в
частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли
обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за
разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно
и военно-морской флот, и военная авиация.
Чтобы избежать такой двойной стратегической
ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она
проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой
деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем,
чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и
за конечный результат - получение прибыли.
Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии
«через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем
не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся
организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в
силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.
Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на
базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей
коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет
свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность
развития по данному стратегическому направлению - является только одним из
определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие:
эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности.
Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического
поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или
просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с
технологией.
Из вышеизложенного видно, что проблема распределения
ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый
раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция
СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление
о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для
принятия эффективных стратегических решений.
2. Стратегическое управление в зонах хозяйствования
2.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке
Алгоритм
выбора и оценки стратегической позиции фирмы на рынке показан на рис. 2.
Логическая структура раздела
Рисунок 2. Выбор
и оценка стратегической позиции фирмы на рынке
СЗХ
может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который
фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 3.
Рис. 3. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ
2.2. Стратегия в зонах хозяйствования
Стратегия в
зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении
особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого
сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:
1.
Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или
вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая
стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку
конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается
неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной
Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью
товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса
и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.
Используются
различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах
рынка:
а) слияние
с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума
(временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за
получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности),
картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном
использовании патентов);
б)
создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов
(дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного
или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические
предприятия России;
в)
заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических
систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен
соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных
моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах;
г)
включение смежников в единый концерн с законченным циклом производства путем
взаимного приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой решений
об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных
производств другой компании в обмен на нужные для вхождения на новый
рынок), создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и
внучатыми компаниями и т.д.
2.
Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции,
технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству
с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации
незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах,
организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные
общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют
разнородные функции и не имеют технологических связей.
Так,
объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций
с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной
продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д.
Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной
конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные
товары, модель маркетингового поведения конкурента.
3.
Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной
и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению
вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных
фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам
других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие
рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный
капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка
сырья, патентные и таможенные барьеры).
Сокращение
ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения
части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном
штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр,
опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба
эксплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в
самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на
договорных или арендных началах.
Стратегическое управление
предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так,
Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление
производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей
с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.
Курс на обновление характеризует
соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование
производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по
промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по
разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными
заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для
скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее
производству (доля комбината .- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим
нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки
зарубежного оборудования.
Финансовую устойчивость комбинату
после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры
обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в
перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного
сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды
нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.
Комбинат отказался от услуг
многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую
поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом,
центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат
качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в
Ганновере.
Комбинат - закрытое акционерное
общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину
номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз
меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд
социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс,
профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому
текучесть кадров минимальная.
Стратегия управления в
разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться.
При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска,
требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся
средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже
сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на
содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.),
которые придется финансировать, даже прекратив производство.
Риск хозяйствования можно
уменьшить, используя:
а) страхование риска неплатежей,
экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б)
гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на
изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в
другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации
временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г)
гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный
выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной
деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по
стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.
Специфика зоны
хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна,
цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий,
ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых
зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники
в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента
продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение
всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы
согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих
интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.
2.3. Принципы анализа набора СЗХ
Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих
фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно
только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения
выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной
литературе по капиталовложениям.
1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи
капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи,
обеспеченные ресурсом времени.
2. Определите общий объем стратегических инвестиционных
ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда
войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов)
из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений,
распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального
уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут
израсходованы.
Такая механическая процедура распределения ресурсов
приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:
а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования
некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в
близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже
отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале
своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными
источниками прибыли Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить
вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь
в следующей главе;
б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть
сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких
зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда
дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает
выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого
талантливого управляющего в другую СЗХ.
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру
необходимо дополнить следующими шагами:
·
если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в
состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического
эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной
«собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
·
может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не
так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые
открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть
такую возможность, у фирмы есть два способа:
1. Установить минимальный коэффициент отдачи
капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же
коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для
финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем;
в комплексный подход к распределению стратегических
капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие
фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана,
до того как закончен анализ всех зон. 6 этом случае хорошим инструментом
является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он
дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.
После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в
одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают
трудоемкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной
отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.
Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ
может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой -
проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту
минимальной отдачи капиталовложений.
Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая
процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с
применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени.
Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр
набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых
возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу
фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать
в следующих случаях:
1) в качестве периодически проводимого мероприятия
(каждые 3-5 лет);
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим
изменением обстановки;
3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или,
наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений
в целом.
Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует
пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. В обоих
случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач,
либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.
2.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ
Алгоритм
оценки привлекательности СЗХ включает:
· оценку темпов роста: для
текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;
· оценку рентабельности:
краткосрочную и долгосрочную;
· оценку уровня будущей
нестабильности внешней среды фирмы.
Для оценки
будущей нестабильности проводится анализ внешней среды предприятия, на
основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и
экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти
ответы на следующие вопросы:
1.
Какие
возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?
2.
Какова
значимость этих возможностей и опасностей?
3.
Что
надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать
сильных угроз?
Внешние
факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как:
экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная
сфера.
Выделим
наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.
Экономические
факторы:
· темпы инфляции и
дефляции;
· уровень занятости
населения;
· реальность бюджетного
баланса;
· стабильность курса рубля;
· уровень ставок по
кредитам;
· тенденция изменения
тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;
· налоговые ставки;
· таможенная политика.
Политические
факторы:
· разделение полномочий
федеральных и региональных органов власти;
· жесткость
государственного регулирования экономики;
· льготные экономические
режимы в регионах;
· инвестиционная политика
государства;
· политика приватизации;
· таможенные союзы
государств СНГ.
Рыночные
факторы:
· форма рынка в
заинтересованной сфере деятельности;
· уровень и
продолжительность жизненных циклов спроса;
· интенсивность
конкуренции;
· цены на факторы
производства;
· доходы различных
социальных групп;
· динамика спроса и
предложения;
· антимонопольная политика;
· преодолимость барьеров
вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);
· распределение долей
товарного рынка между хозяйствующими субъектами;
· стабильность рынка (по
составу хозяйствующих субъектов).
Производственно-технологические
факторы:
· состояние производства на
внешних для компании участках технологических цепей;
· возможности новых
технологических разработок;
· уровень технологии
конкурентов;
· темпы обновления
технологии;
· состояние внешних звеньев
системы развития;
· наличие возможности
быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.
Конкурентные
факторы:
· мотивы, которыми
руководствуются хозяйствующие субъекты;
· возможность рефлексивного
воздействия со стороны конкурентов;
· степень уязвимости
конкурента;
· готовность конкурента
сочетать кооперативное и конкурентное поведение;
· возможность усиления
конкурентного статуса фирмы-конкурента;
· сила защитной реакции
конкурента;
· скорость конкурентных
реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;
· имидж компании.
Международные
факторы:
· возможности и
ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций
(ВТО - Всемирная торговая организация; ОПЕК - Организация стран - экспортеров
нефти; КОКОМ - Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС -
Европейское сообщество "общий рынок" и др.);
· возможности и
ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок
товаров);
· изменения валютного курса
и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов
или рынков;
· зарубежные стратегии
защиты или расширения компаний или отраслей.
Социальные
факторы:
· социальная напряженность
в обществе;
· уровень предложения на
рынке рабочей силы;
· защита прав потребителей;
· степень неравенства
различных социальных групп;
· активность
профессиональных союзов в защите прав трудящихся.
Заключение
СЗХ
(Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении
некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут
включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические
цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы
успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе
является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений
в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.
Управленческое
значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным
компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также
помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия
сфер деятельности фирмы в различных отраслях.
Изложенная
в данной курсовой информация и ее анализ позволяют в полной мере представить,
что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления
предприятием в отношении выбора СЗХ – залог его плодотворного функционирования
в условиях рыночной экономики.
Естественно,
хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании
удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется
время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее,
следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за
подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем
предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной
части стратегического управления.
Планирование
органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного
события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации
прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально
создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому
они заново определяют или меняют свои цели.
Вторая
причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это
постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или
ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело
руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать,
чтобы они согласовывались с реальностью.
Принятие
стратегических решений в отношении выбора СЗХ - это выбор того, как и что
планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах
именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как
единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое
предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою
собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала,
основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не
самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа
приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно
реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть
уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены
разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е.
управлять им.
Стратегическое управление в отношении выбора СЗХ предусматривает
не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится
очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней
управления.
Планирование
стратегии в отношении выбора СЗХ - вид управленческой деятельности, требующий
значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования
системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со
стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования
привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это
внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
Выбор
стратегии фирмы в отношении определения СЗХ осуществляется руководством
на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор
стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два
основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.
Потенциал
организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством
персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала,
руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
В
заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России,
по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями
развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым
условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и
внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями
и планированию их деятельности.
Список
литературы
1. Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.
2. Боумэн К.
Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001.
3. Клиланд У.
Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.
4. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент»
– М.: Гардарика, 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. - М., 1992.
6. Ансофф И.
Стратегия управления. – М.: Экономика, 2002.
7. Стерлин А.,
Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 2000.
8. Адиев Р.В.
Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,
2000.
9. Рекомендации
по разработке стратегических планов: НЭГ, 2000. № 27–29.
10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы
– М.: Финстат, 2001.
11.
Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и статистика,
2000.