Тема: добавка Курсовая Методы принятия управленческих решений

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: добавка Курсовая Методы принятия управленческих решений
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  26.03.2012 18:15:59
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ.. 3

  1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ   4

  1.1. Понятие и сущность управленческого  решения. 4

  1.2. Основные этапы разработки управленческих решений. 9

  1.3. Методы принятия управленческих решений. 12

  2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОАО «СПП «САЛЮТ»  15

  2.1. Характеристика системы менеджмента ОАО «СПП «Салют». 15

  2.2. Особенности разработки и принятия управленческих решений в             ОАО «СПП «салют». 19

  2.3. Законодательные требования к менеджменту ОАО «СПП «Салют». 25

  3. МЕТОДЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОАО «СПП «САЛЮТ». 31

  3.1. Основные причины некачественных управленческих решений в             ОАО «СПП «Салют». 31

  3.2. Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют». 32

  3.3. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют». 40

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 43

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ... 46

  ВВЕДЕНИЕ

  Важнейшим резервом повышения деятельности компании является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Эффективность деятельности компаний зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

  Основная цель курсовой работы заключается в изучении проблемы методов принятия управленческих решений в современной организации и разработке предложений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

  Объектом курсовой работы является ОАО «СПП «Салют», а  предметом курсовой работы – процесс принятия управленческих решений.

  Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1) Дать характеристику понятию «управленческое решение»$

  2) Определить основные этапы разработки управленческих решений и охарактеризовать процесс принятия управленческого решения;

  3) Рассмотреть методы принятия управленческих решений;

  4) Дать краткую характеристику системе менеджмента предприятия;

  5) Выбрать основные направления по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.

  В ходе выполнения работы основными литературными источниками явились  Литвак Б. Г. «Разработка управленческого решения», Смирнов Э. А. «Разработка управленческих решений», Огарков А.А. «Управление организацией», Столяренко Л. Д. «Психология делового общения и управления».

  1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

  1.1. Понятие и сущность управленческого  решения

  Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, орга­низации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой бесе­ды, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, соб­рание акционеров утвердило план развития компании, Государст­венная Дума РФ разработала и приняла закон и т.д. В обобщен­ном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, назы­вают экспертами. Большую роль в разработке и реализации от­дельных сторон решений играют консультанты, которых пригла­шают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица, наде­ленные правом принимать решения или их реализовать, назы­ваются субъектами решения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).

  Решение — это результат мыслительной деятельности челове­ка, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действи­ям, например, полное бездействие, разработка какого-либо дейст­вия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация[1].

  Решение может быть направлено на достижение разовых ре­зультатов, на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельно­сти. На разработку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества челове­ка, отношения в его семье, религия и др.

  Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера и делает это в большинстве случаев без особой подго­товки на уровне здравого смысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чаще соответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения. Особенно это касается разработки и реализации решений в организациях, формирование и развитие которых проходит в условиях посто­янно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технических, экологических стандар­тов и норм безопасности, усиление конкуренции и энергетиче­ского кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами. Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со сторо­ны руководителя.

  Регулирование достигается разработкой и реализацией мно­гообразных решений, от качества и оперативности которых за­висит эффективность деятельности организации. Основной вид решения — управленческое решение, осуществляемое линейны­ми и функциональными руководителями.

  Управленческое решение (далее –УР) — это результат коллективного твор­ческого труда, оно всегда носит социальный, общественный ха­рактер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методиче­ские наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт [2].

  Приведенное выше определение управленческого решения является достаточно правильным для первоначального понима­ния сущности и содержания УР. Тем не менее не всякое реше­ние, разработанное и реализованное руководителем, управлен­ческое. Так, решения связанные с технической стороной дея­тельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документа­ции, не являются управленческими. Приведем более точное оп­ределение термина «управленческое решение» [3].

  Управленческим (УР) называется решение, принятое в соци­альной системе и направленное на:

  ð стратегическое планирование;

  ð управление управленческой деятельностью;

  ð управление человеческими ресурсами;

  ð   управление производственной и обслуживающей деятельно­стью;

  ð формирование системы управления компании (методология,
  структура, процесс, механизм);

  ð управленческое консультирование;

  ð коммуникации с внешней средой.

  Примером управленческого решения в области стратегиче­ского планирования является Конституция страны.

  УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функциони­ровании, состоящее в выборе цели, программы и способов дея­тельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. УР составляет основу процесса управления. Управлять — это значит решать. Термин «управленческое решение» употреб­ляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

  УР может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каж­дое из них должно внести свой вклад в решение общей пробле­мы. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие зна­ния и в технических областях, а возможно и в биологических.

  Самое плохое в управленческой деятельности — это не плохое решение, а отсутствие решения. Считается, что сумма реализо­ванных УР характеризует управленческий опыт руководителя [4].

  Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле­дует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании [5].

  Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра­ботку и реализацию любого УР требуются финансовые, матери­альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком­пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

  Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо­те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разра­ботать инструкции и положения, наделить работников полномо­чиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми тех­никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями.

  Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущ­ность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократиче­ской, при которой главной целью УР становится достижение за­данных характеристик технических устройств [6].

  Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо­дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законода­тельства при РУР может привести к отмене решения, ответст­венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго­ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно­сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

  Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информа­ционными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ­ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав­ливается из-за отсутствия необходимых финансовых или мате­риальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту­альность.

  1.2. Основные этапы разработки управленческих решений

  Рассмотрим основные этапы процесса принятия управлен­ческих решений. Блок-схема процесса управления представле­на на рис. 1 [7].

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1. Основные этапы разработки управленческих решений

  Подготовка решений осуществляется на основании всей сово­купности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представле­ны основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

  Принятие управленческих решений — сложный много­ступенчатый процесс, в котором можно выделить 5 стадий: 1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев приме­нимых идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ. А теперь рассмотрим более подробно каж­дую стадию [8].

  Ü Так, в стадии изучения проблемы выделяются этапы:

  1 этап: постановка проблемы (выявить, какие конкретно трудности имеются, понять природу проблемы). Если про­блема была изначально неверно поставлена, то все дальней­шие усилия и финансовые затраты могут оказаться беспо­лезными. Неверно опознают проблему чаще всего вслед­ствие низкой квалификации, жестких профессиональных установок, узкого профессионального кругозора, а также вследствие несвоевременности или «навязанности сверху» определенных проблем и решений. Постановка проблемы включает в себя следующие шаги:

  1)Осознание конкретных трудностей, природы проблемы.

  2)Опознание целей, т. е. каких целей, чего намеревают­ся добиться.

  3)Выделение критериев успеха (Как определить, достиг­ли мы поставленных целей или нет? Какой конечный ре­зультат требуется?).

  2 этап: делегирование полномочий (руководитель не име­ет возможности сам разбираться со всеми проблемами, по­этому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для при­нятия решения, рассматривать проблему). Если нет делеги­рования полномочий, то руководитель не успевает все сде­лать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегиро­вание полномочий, когда ставится проблема, поручается от­ветственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения.

  3этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не толь­ко «свою» информацию, но и информацию «оппонентов», « конкурентов», хотя обычно значимость информации от «оппонентов» субъективно занижают, ей не верят, ее недо­оценивают или игнорируют, что совершенно неверно.

  4этап: построение концептуальной модели проблемной ситуации, целостного понимания проблемы. Узкий профес­сиональный опыт, жесткие установки, когда новая инфор­мация запихивается в старые рамки или игнорируется, можно вновь исказить целостное, концептуальное понима­ние проблемы.

  Ü 2   стадия — выработка идей. Есть разные методы вы­работки идей, но более эффективен метод «мозгового штур­ма», основные принципы которого следующие:

  —работает группа из 5-10 человек разных специальнос­тей;

  —люди находятся в состоянии мышечной и психической расслабленности;

  —критика идей запрещена! Чужие идеи можно хвалить, развивать дальше или предлагать свою идею;

  —приветствуются необходимые, странные, «глупые» идеи;

  —любые идеи, какими бы странными и вроде бы непод­ходящими они ни казались, записываются, но не оце­ниваются во время «мозгового штурма»;

  —авторство идей не указывается;   

  —после окончания работы все идеи приводятся в логи­ческий порядок, и каждая обсуждается в группе экс­пертов.

  Ü 3   стадия — оценка идей, альтернатив, отсев приме­нимых идей. Вначале полезно проанализировать достоин­ства, преимущества каждой идеи, а затем оценить ее эф­фективность, реалистичность, практичность, экономич­ность и Другие критерии, а также рассмотреть последствия
  идеи, вероятность неудачи, риск выбираемых альтернатив.

  При оценке риска, к сожалению, часто играют большую роль мотивы личной безопасности, и руководитель оцени­вает личный престижный риск, вероятность конфликта с кем-либо, риск неопределенности, непредвиденности пово­рота событий, а не идею как таковую.

  Затем наступает этап принятия окончательного решения и оформления его в форме приказов, распоряжений, что обусловливает следующую

  Ü   4 стадию — планирование но­вовведения, выполнение решения, когда четко определя­ется, что, какие работы, к какому сроку и кто должен вы­полнить. Члены рабочих групп должны четко представлять себе общий план и конкретные практические шаги, кото­рые должны быть ими предприняты.

  Ü 5 стадия включает в себя шаги: 1) практическая реализа­ция действий, плана, управленческого решения; 2) конт­роль и анализ действий, результатов для их улучшения; 3) в случае необходимости коррекция управленческого ре­шения, возврат на стадию изучения проблемы или выра­ботки идей или другие промежуточные этапы.

  1.3. Методы принятия управленческих решений

  Методы принятия управленческого решения подразделяются на традиционно-стереотипные и инновационные.

  Главная задача использования традиционно-стереотипных ме­тодов — выработка оптимального управленческого решения при по­мощи уже апробированных вариантов. [9]

  Ø Метод собраний-совещаний является общепринятой формой обсуждения производственных вопросов и проблем, требующих кол­лективного решения. Главная цель — описание ожидаемого резуль­тата. Участниками собрания-совещания являются те специалисты и руководители, кому придется исполнять принимаемое решение. Ос­новные типы собраний-совещаний: по планированию, по мотивации труда, по вопросам контроля за деятельностью, по вопросам внутриорганизационной структуризации, по специфическим вопросам.

  Ø Метод деловых переговоров ориентирован на обсуждение кон­кретного вопроса с варьированием ясно осмысливаемых целей, ин­туитивных резонов и бессознательных мотивов. Цель — выработка усредненного решения. Обмен репликами, вопросами и ответами, мнениями и оценками зависит только от возможностей участников.

  Ø Метод телефонных переговоров ориентирован на максимально оперативное и простое обсуждение конкретного вопроса; использу­ется чрезвычайно широко, однако очень отчетливо показывает не­умение участников аргументировать, рационально мыслить, в долж­ной степени уважать собеседника. Его особенностью является воз­можность любой из сторон моментально прервать переговорный процесс.

  Ø Метод дискуссий предполагает обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процеду­ры и с участием всех ее участников. Массовая дискуссия предполага­ет равенство всех участвующих, специальных докладчиков нет. Груп­повая дискуссия предполагает обсуждение вопроса специально под­готовленной группой перед коллективом.

  Ø Метод симпозиума предполагает ряд кратких выступлений группы специалистов для расширения кругозора участников и оказа­ния на них воздействия. Результатом симпозиума становится резюме.

  Главная задача использования инновационных методов — выра­ботка максимально большого количества творческих идей при пол­ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока­заться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению не­ожиданных идей) [10]:

  Ø Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентированна коллективную выработку творческих идей; первая группа участ­ников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оце­нивает выдвинутые идеи.

  Ø Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей
  при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,
  фантастические, символические, личные.

  Ø Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень ори­гинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-за­гадок).

  Ø Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творче­ских идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что по­зволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и уп­рощая этот процесс.

  Ø Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к су­ществу рассматриваемой проблемы.

  Ø Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

  Ø Метод многомерных матриц ориентирован на выработку твор­ческих идей при помощи нового комбинирования известных и заре­комендовавших себя составляющих.

  Ø Метод записной книжки ориентирован на длительную выра­ботку творческих идей с их занесением в записные книжки участни­ков. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариан­тов в общий список (без указания авторства), устраняются идентичные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее
  определенной совокупности критериев оценки.

  
  
  
  

  2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ ОАО «СПП «САЛЮТ»

  2.1. Характеристика системы менеджмента ОАО «СПП «Салют»

  ОАО «СПП «Салют» – современное российское предприятие. Оно внесено в список 100 лучших предприятий России, отмечено многими наградами России.

  Открытое акционерное общество «Строительно-производственное предприятие «Салют» создано в процессе приватизации малого государственного предприятия «Салют», зарегистрированного Администрацией города Йошкар-Ола 09.06. 1993г.

  Краткие сведения о предприятии представлены в таблице 2.1.

  Таблица 2.1

  Краткие сведения об ОАО «СПП «Салют»

  Полное наименование предприятия	Открытое акционерное общество «Строительно-производственное предприятие «Салют»
  Сокращенное наименование предприятия	ОАО «СПП «Салют»
  Организационно-правовая форма предприятия	Открытое акционерное общество
  Дата регистрации предприятия	09.06.1993
  Юридический адрес предприятия указанием индекса)	424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.
  Фактический адрес предприятия указанием индекса)	424006, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, 95.
  Телефон / факс	(8362) 63-01-62

  
  

  Высшим органом ОАО «СПП «Салют» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляется Советом директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров.

  Исполнительный орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный   орган)   -   осуществлял   руководство   текущей деятельностью в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

  ОАО «СПП «Салют» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.

  ОАО «СПП «Салют» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

  ОАО «СПП «Салют» вправе в установленном порядке открывать банковские  счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

  ОАО «СПП «Салют» имеет   круглую   печать,   содержащую   его   полное   фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. ОАО «СПП «Салют» вправе иметь круглые печати с грифом: «для документов» и «отдел кадров», штампы и бланки со своим    наименованием,    собственную    эмблему,    а    также    зарегистрированный    в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

  Акционерное общество— «коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров)
  по отношению к обществу» (п. 1 ст. 2 Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ).  

  В ОАО «СПП «Салют» допускается открытая подписка на акции и свободная продажа их любым третьим лицам в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ, ст. 99 ГК РФ и другими нормативными актами Российской Федерации. Уставный капитал открытого акционерного общества должен быть не менее 1000 МРОТ, установленного федеральным законом на дату регистрации общества. Акционеры открытого акционерного общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого открытого акционерного общества. Открытое акционерное общество предполагает публичное ведение дел и систематическую публикацию в прессе отчета о состоянии имущества и финансов — баланса общества.

  Учредителями ОАО «СПП «Салют» являются работники трудового коллектива.

  ОАО «СПП «Салют» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ОАО «СПП «Салют» не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

  Если    несостоятельность    (банкротство)    ОАО «СПП «Салют» вызвана    действиями (бездействием) его акционеров или иных лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

  С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений в ОАО «СПП «Салют»: акци­онеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления предприятием в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах»:

  1) акционеры — общее собрание акционеров;

  2) совет директоров (наблюдательный совет);

  3) менеджеры — исполнительный орган (единоличный — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный — правление, дирекция, управляющая организация).

  Виды деятельности ОАО «СПП «Салют»:

  Ä жилищное, гражданское и промышленное строительство;

  Ä производство столярных изделий;

  Ä проектно-конструкторские работы;

  Ä производство товаров народного потребления;

  Ä оптово-розничная торговля и др. виды деятельности.

  Сейчас основные виды деятельности ОАО «СПП «Салют»– строительство жилых зданий, производство двухкамерных стеклопакетных евроокон из деревянного бруса (деревянные евроокна), производство филенчатых дверей, производство большого ассортимента погонажных изделий (евровагонка, блок-хаус, половая рейка, плинтус, наличник, клеёный брус).

  В состав предприятия входят: деревообрабатывающий завод, отдел капитального строительства, отдел оборудования, строительное управление.

  Во главе всего предприятия с самого его основания в 1993 году стоит генеральный директор - Меримский Яков Цезаревич, человек заслуженно уважаемый всеми, кто его знает. За заслуги в развитии производства в 2000 г. Международная ассоциация ADM BUSINESS CONSULTING присвоила ему звание почетного доктора управления и наградила медалью BUSINESS LEADER 2000. В 2001 г. Международная академия реальной экономики присвоила ему звание академик. В 2001 г. предприятие награждено главной премией для предприятий России - «Российский Национальный Олимп» в номинации «Выдающееся предприятие среднего и малого бизнеса». 2003 г. на 8-й выставке-ярмарке «Регионы России – 2003» продукция предприятия отмечена двумя золотыми медалями ВДЭНХ-экспо за окна по «финскому» варианту и стеклопакеты, как победитель конкурса «Лучший отечественный товар».

  Финансовое положение предприятия более десяти лет стабильно, поэтому, нам нет нужды «накручивать цену»: нас устраивает тот уровень цен, который не под силу большинству наших конкурентов. Например: минимальная цена квадратного метра окна начинается от 90 евро, а максимальная (на самые сложные конструкции окна) - 150 евро. В Европе диапазон цен на такие окна лежит в диапазоне 400-600 евро. В России конкурентов по соотношению цена-качество у ОАО «СПП «Салют» нет.

  В 2005 году продукция ОАО «СПП «Салют» (деревянные евроокна, клееный брус, погонажные изделия) отмечена золотой медалью «Европейское качество» и дипломом на VI Международном конкурсе «Золотая медаль «Европейское качество» в г. Санкт-Петербург.

  2.2.    Особенности разработки и принятия управленческих решений в ОАО «СПП «салют»

  Гражданский кодекс РФ такую организационно-правовую форму, как корпорация, законодательно не закрепил. В российском пони­мании корпорация — сложное организационное образование, со­стоящее из производственных и функциональных единиц, связан­ных в рамках единого процесса управления производством и капи­талом. Однако в основе деятельности всякой корпорации заложены принципы акционерного общества.

  С учетом этого основные про­блемы корпоративного управления можно обозначить через призму акционерного общества (АО), которое является правовой формой организации корпораций, в том числе и ОАО «СПП «Салют».

  Участниками акционерных отношений являются различные груп­пы субъектов как внутри, так и вне ОАО «СПП «Салют», связанные с его функционированием, оказывающие непосредственное или опосредованное влияние на его деятельность, в той или иной форме или степени зависимые от него.

  С учетом изложенного к субъектам акционерных отношений ОАО «СПП «Салют» следует отнести:

  ·   само акционерное общество как целостную корпорацию;

  ·   органы управления АО;

  ·   акционеров, в том числе учредителей общества, имеющих, в
  отличие от других акционеров, особые обязательства и инте­ресы;

  ·   персонал АО, в том числе высший менеджерский персонал, имеющий специфические ценностно-мотивационные установки;

  ·   кредиторов АО, заинтересованных в исполнении обществом принятых на себя обязательств;

  ·   государство в целом, его территориальные субъекты, органы местного самоуправления;

  ·   другие предпринимательские структуры, влияющие на дея­тельность акционерного общества (поставщики, потребите­ли, банки, конкуренты).

  Имущественные сферы указанных субъектов чаще всего не совпадают, однако в этом нет неразрешимого противоречия, которое  препятствовало бы возможности поступательного развития ОАО «СПП «Салют». В  основу правового регулирования деятельности должен быть положен принцип сочетания интересов различных групп субъектов, вступающих с ним во взаимодействие. Соотношение интересов субъектов корпоративных отношений, их коллизии определяются конкретными обстоятельствами, в том числе численностью акционеров, распределением контрольного пакета акций ОАО «СПП «Салют», размером, сферой и эффективностью его деятельности, позициями высшего менеджерского состава, наличием иностранных владельцев, доли государственной собственности, портфельных инвесторов, сложившимися в трудовом коллективе традициями и пр.

  С точки зрения организации управления наиболее значимы следующие три группы участников корпоративных отношений ОАО «СПП «Салют»: акци­онеры, менеджеры и директора (члены совета директоров). Они же и определяют трехзвенную структуру управления корпорацией в соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208 «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО):

  1) акционеры — общее собрание акционеров;

  2) совет директоров (наблюдательный совет);

  3) менеджеры — исполнительный орган (единоличный — директор, генеральный директор, управляющий; коллегиальный — правление, дирекция, управляющая организация).

  По определению американских экспертов, корпоративное уп­равление — это отношение между различными партнерами при оп­ределении направления и характера деятельности корпорации. Ос­новные партнеры — это акционеры, менеджмент (во главе с прези­дентом компании) и совет директоров.

  Основными направлениями управленческой деятельности ОАО «СПП «Салют» являются:

  а)  обеспечение партнерских связей с государственными органа­
  ми управления;

  б)  подготовка, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности ряда хозяй­ствующих субъектов;

  в)  привлечение внешних инвесторов;

  г)  разработка и реализация корпоративной стратегии деятельно­сти на фондовом рынке;

  д)  выполнение других управленческих функций, связанных с
  реализацией и защитой интересов акционеров.

  В целом управленческую деятельность ОАО «СПП «Салют» характе­ризуют следующие параметры:

  1)  самостоятельность;

  2)  ограниченная ответственность индивидуальных инвесторов;

  3)  возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих
  индивидуальным инвесторам;

  4)  централизованное управление.

  Коллизии интересов различных групп акционеров и менедже­ров ОАО «СПП «Салют» возникают при распределении полномочий между общим собранием акционеров и другими органами управления кор­порации. Акционерное собрание, будучи высшим органом управле­ния корпорации, не является тем не менее всесильным. Его компе­тенция жестко ограничена Законом об АО, в соответствии с п. 3 ст. 48 которого «общее собрание не вправе рассматривать и принимать решения по вопросам, не отнесенным к его компетенции Федеральным законом».

  Следует, однако, отметить расхождение между трактовкой ис­ключительной компетенции общего собрания акционеров, содер­жащейся в ГК РФ (п. 1 ст. 103) и в Законе об АО (ч. 2 ст. 48). Гражданский кодекс относит к исключительной компетенции об­щего собрания вопросы, которые нельзя передавать на рассмотре­ние исполнительных органов общества. Прямое толкование указан­ной нормы позволяет сделать вывод, что отдельные вопросы ис­ключительной компетенции общего собрания акционеров могут быть переданы на рассмотрение совета директоров (наблюдательного со­вета) как другого представительного органа управления акционер­ного общества. Закон об АО, с одной стороны, расширяет по срав­нению с ГК РФ перечень вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания, а с другой — строго ограничивает право общего собрания акционеров делегировать вопросы своей ис­ключительной компетенции совету директоров, предоставляя ему лишь возможность принятия решений о внесении в устав общества изменении и дополнений, связанных с увеличением уставного ка­питала.

  Ограничивает компетенцию общего собрания акционеров и спи­сок вопросов, решение по которым принимается исключительно по предложению совета директоров (п. 3 ст. 49). Однако этот Закон оставляет возможность иного решения проблемы в уставе общества. Далее, п. 6 ст. 49 Федерального закона, «Общее собрание акционе­ров не вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а также изменять повестку дня», также ограничивает деятельность общего собрания акционеров по форми­рованию повестки дня собрания.

  Перечень вопросов, входящих в ведение собрания, не может быть расширен по усмотрению самих акционеров, но может быть сужен уставом корпорации. Как показывает практика деятельности большинства российских акционерных обществ, существует устой­чивая тенденция к передаче ряда полномочий от общего собрания акционеров к совету директоров, например, таких, как решение вопросов об увеличении уставного капитала ОАО «СПП «Салют», об участии в хол­динговых компаниях и ФПГ.

  Совет директоров ОАО «СПП «Салют» представляет собой наиболее прямую форму корпоративного управления и является центром распределения вла­стных полномочий. Это орган, который осуществляет общее руко­водство деятельностью акционерного общества, кроме решения воп­росов, отнесенных Законом об АО к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Однако если кроме совета в корпора­ции нет других контролирующих органов, то от независимых ди­ректоров требуется особо тщательное исполнение обязанностей.

  Закон не устанавливает специальных требований к членам со­вета директоров за исключением запрета на совмещение должнос­тей в совете директоров и ревизионной комиссии, а также некото­рых ограничений, связанных с замещением должностей в испол­нительном органе (ст. 66, 69, 85). Это означает, что в состав совета директоров ОАО «СПП «Салют» могут входить не только акционеры и их представите­ли, но и другие лица. Более того, для осуществления советом ди­ректоров надзорной функции, предполагается в его составе наличие лиц, свободных от деловых и прочих взаимоотношений с организацией. Только такие директора способны по-настоящему независимо и незаинтересованно оценить деятельность тех, кто осу­ществляет непосредственное управление делами корпорации. Вмес­те с тем исполняющий данную функцию обязан иметь детальное представление о характере деятельности компании, а подобное представление свойственно только менеджерам. С точки зрения управления основная обязанность совета директоров заключается в обеспечении ответственности и отчетности менеджмента за каче­ство и результаты деятельности корпорации.

  Компетенция совета директоров определена в ст. 65, а также в других статьях Закона об АО. Тем не менее, сам факт существова­ния совета директоров еще не является гарантией эффективного процесса корпоративного управления.

  Относительно маломощный совет является только номиналь­ным представителем своих акционеров. Вместе с тем совет, облада­ющий значительной властью, представляет известную опасность. Бесконтрольное использование своих полномочий (даже сопровож­даемое самыми добрыми намерениями) может парализовать испол­нительную власть. Если совет директоров обязан в соответствии с законом представлять интересы акционеров, то он должен иметь и законом определенные полномочия. Если он обязан представлять их и по сути, то должен быть подотчетен акционерам в своих дей­ствиях. Иными словами, чтобы контролировать менеджмент, совет директоров тоже должен быть объектом контроля. Корпорация орга­низует и осуществляет свою деятельность в зависимости от того, как совершается взаимодействие этих двух групп директоров, а также от того, каким образом определяются их полномочия и про­водится контроль деятельности.

  Руководство текущей деятельностью корпорации осуществля­ется исполнительным органом, выступающим в двух ипостасях (ст. 69 и 70 Закона об АО): как единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) и как единолич­ный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган общества (правлением, дирекцией) одновременно.

  2.3. Законодательные требования к менеджменту ОАО «СПП «Салют»

  Образование испол­нительных органов общества и досрочное прекращение их полно­мочий осуществляются по решению общего собрания акционеров, если это не отнесено уставом к компетенции совета директоров. Член совета директоров или ревизионной комиссии не может быть одновременно единоличным исполнительным органом. Члены кол­легиального исполнительного органа не должны составлять боль­шинства в совете директоров общества. Совмещение должностей в исполнительных органах корпорации и в органах управления дру­гих организаций допускается только с согласия совета директоров общества. Члены исполнительных органов могут не являться акци­онерами данного АО.

  В соответствии с п. 1 ст. 69 Закона об АО полномочия исполни­тельного органа могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному пред­принимателю. Решение об этом принимается общим собранием ак­ционеров. Условия заключаемого договора утверждаются советом директоров общества, если иное не предусмотрено уставом общества.

    Единоличный исполнительный орган в лице директора или ге­нерального директора без доверенности действует от имени обще­ства в различных правоотношениях. Директор (генеральный дирек­тор), члены коллегиального исполнительного органа состоят с акционерным обществом в трудовых правоотношениях (в части, не противоречащей Закону об АО), а не в обязательственных правоотношениях о выполнении работ или оказании услуг.

  Члены совета директоров и менеджеры ОАО «СПП «Салют» несут ответственность в соответствии со ст. 71 Закона об АО. При этом, не несут ответственности те члены совета директоров и коллегиального органа, которые голосовали против решения, повлекшего причинение корпорации убытков, или не принимавшие участия в голосовании. Если ответственность несут несколько лиц, то их ответственность перед корпорацией является солидарной (п. 4 ст. 71 Закона об АО). Поэтому главная проблема корпоративного управления ОАО «СПП «Салют» заключается в сочетании интересов основных участников (учредителей и ак­ционеров) корпорации, вариантами которого могут быть следующие:

  1) прямой контроль со стороны акционеров на основе исполь­зования права голоса на собрании акционеров;

  2)  представительство в советах директоров;

  3)  механизм враждебных поглощений (связан с наличием раз­
  витого фондового рынка и означает смену руководства или изменение стратегии и тактики управления в случае приобретения конт­рольного пакета акций заинтересованными физическими и юриди­ческими лицами);

  4)      банкротство неэффективно работающих компаний (в принудительном или добровольном порядке).

  Известны несколько механизмов осуществления эффективного контроля за корпоративным управлением. В качестве первого меха­низма выступают сформированные товарные рынки: под постоянной угрозой банкротства в плохо работающих компаниях менеджеры на­чинают действовать эффективнее, учитывая интересы всех групп кор­порации. Второй механизм контроля — финансовый рынок: он пре­доставляет возможность владельцам, которые потеряли интерес к деятельности акционерного общества, продать свои акции и, таким образом, изъять свою долю из его капитала. Угроза массового ухода   владельцев, ранее предоставивших свой капитал компании, существен­но влияет на поведение менеджеров, которые должны искать другие источники капитала и по существу рискуют потерять рабочее место. Как нам представляется, в условиях России должно пройти значительное время, прежде чем эти механизмы — товарный и фондовый рынки — заработают достаточно активно для осуществления эффективного управления и контроля. В настоящий момент на пер вый план выходят другие способы организации корпоративного управления: осознанное участие акционеров в управлении корпорацией и развитие корпоративного права, включающего в себя как нормы государственного централизованного правового регулирования, так и внутреннее, локальное нормотворчество корпоративных организаций, в частности, акционерных обществ, право на которое закреплено Законом об АО.

  Локальные акты как подсистема корпоративных управленчес­ких решений непосредственно связаны с регулированием взаимоотношений корпоративных организаций с государственными и муниципальными органами управления, коммерческими и некоммерческими организациями. Они имеют юридическую силу при судеб ной защите нарушенных прав и законных интересов, в частности, при рассмотрении любых споров, вытекающих как из внутренней деятельности общества (например, из взаимоотношений администрации и персонала, органов управления и акционеров), так и из внешней (например, при исполнении заключенных с контрагента­ми договоров).

  В целом локальные акты характеризуются следующим:

  - исходят из законов и иных правовых актов централизован­ного регулирования и не могут противоречить им;

  - обеспечивают исполнение источников права;

  - принимаются компетентными органами управления компании в установленном порядке;

  - обязательны для участников и (или) членов трудового кол­лектива юридического лица;

  - распространяются на всех субъектов, вступающих в правоот­ношения с компанией как во внутренней, так и во внешней
  средах ее деятельности;

  - учитываются судебными и иными правоохранительными органами;

  - обеспечивает исполнение в случае нарушения принуждением.
  Среди локальных актов корпоративных организаций следует

  - особо выделить:

  - устав (проходит государственную регистрацию);

  - положение о порядке разработки и принятия в организации
  локальных актов;

  - положения, связанные с имущественными отношениями (по­ложение о распределении и использовании прибыли, о со­здании фондов и резервов и т.п.);

  - положения, связанные с ценными бумагами корпорации (по­ложение о ценных бумагах АО или отдельные акты по их видам типа Положения о выпуске и обращении акций); положение о реестре акционеров и порядке его ведения; положение о порядке выплаты дивиденде)!) но акциям и про­центов по облигациям и т.п.;

  - акты об органах корпорации (положение об общем собрании акционеров, о регламенте, о председателе совета директоров, о правлении, о генеральном директоре, о ревизионной ко­миссии, о филиале, о структурных подразделениях).

  В связи с вышеизложенным определим основные принципы уп­равления ОАО «СПП «Салют»:

  1. Отчетность

  1.1. Члены совета директоров и менеджеры ОАО «СПП «Салют» долж­ны быть подотчетны акционерам. Совет директоров несет особую ответственность за развитие стратегического планирования в кор­порации таким образом, чтобы повышение стоимости акций па дол­говременной основе было доминирующим фактором в ее деятельности. Другая обязанность совета директоров — постоянная оценка своего соответствия, так же, как и соответствия команды менедже­ров, задачам стратегического планирования.

  Совет и менеджеры ОАО «СПП «Салют» должны быть открыты для любого запроса со стороны акционеров о состоянии компании и степени эффек­тивности функционирования административной команды. Совет должен информировать, каким образом принимаются важнейшие решения, включая вопросы оплаты руководства компании, страте­гического планирования, назначения директоров и руководителей менеджмента и оценку его деятельности. Акционеры должны иметь достоверную информацию о биографиях кандидатов в директора, включая их экономические связи с компанией.

  1.2.Советы директоров должны располагать возможностью эффективного мониторинга деятельности менеджеров, а инвесторы
  должны иметь возможность осуществления надзора над правлениями.

  1.3.Одной из наиболее эффективных форм отчетности является увязывание интересов менеджеров с интересами акционеров.
  Оплата труда управляющих должна быть связана с долгосрочной
  деятельностью компании.

  2. Прозрачность

  2.1. Свобода, действенность и конкурентоспособность рынка ос­нованы на открытости. Инвесторы должны чувствовать уверенность в рынке и в информации, которую он предоставляет, а также в компаниях, в которые они вкладывают свои средства. Если рынок не предоставит такого уровня доверия, инвесторы перестанут уча­ствовать в его деятельности.

  2.2.В целях эффективного анализа конъюнктуры рынка следует стремиться к использованию общепризнанных международных стандартов отчетности.

  3.      Справедливость

  ОАО «СПП «Салют» должно обеспечивать одинаковое отношение ко всем акционерам, включая иностранных инвесторов. В частно­сти, они должны уважать интересы мелких акционеров и не пред­принимать действий, которые бы причинили им или их инвести­циям значительный ущерб.

  4.      Методика голосования

  4.1.Материалы для голосования по доверенности должны быть
  четкими, краткими и должны предоставлять акционерам адекватную информацию, позволяющую принимать на ее основе решения
  по рассматриваемым вопросам. Эти материалы должны распространяться таким образом, чтобы была возможность поощрять актив­ное участие акционеров в деятельности ОАО «СПП «Салют». Это предпола­гает своевременное уведомление о собраниях и датах голосования.

  4.2.Подсчет голосов. Результаты голосования — независимо от
  его формы (личное или по доверенности) — должны быть четко
  подсчитаны и обнародованы. В противном случае предпочтение бу­дет отдано одним акционерам в ущерб другим, и у менеджеров не
  будет адекватного понимания устремлений и ожиданий всех акцио­неров компании.

  4.3.Следует применять новые, наиболее простые и дешевые
  технологии в процессе голосования по доверенности.

  5.      Локальные акты

  5.1.ОАО «СПП «Салют» должно разработать свои локальные акты,
  которыми руководствуются директора и менеджеры. Данные акты
  призваны защищать права акционеров от произвола менеджеров,
  четко регламентировать отношения совета директоров и менедже­ров с акционерами, а также с наемными рабочими.

  5.2.Локальные акты должны постоянно совершенствоваться в
  соответствии с изменениями нормативных правовых актов, регули­рующих создание, функционирование и прекращение деятельности
  корпораций.

  6.      Стратегическое планирование.

  Совет директоров и менедже­ры ОАО «СПП «Салют» должны осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Хотя менеджеры стремятся достичь быстрых результа­тов в ущерб стратегическим интересам корпорации, акционеры дол­жны поощрять действия менеджеров по обеспечению высокой до­ходности на долгосрочной основе.

  3. МЕТОДЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОАО «СПП «САЛЮТ»

  3.1. Основные причины некачественных управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

  В практике управления ОАО «СПП «Салют» часто принимаются некачественные ре­шения, основными причинами чего являются:

  ü значительный объем принимаемых решений;

  ü вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими,
  дублируя или противореча им;

  ü трансформация цели решения в процессе его движения по ие­рархическим уровням;

  ü  принятие псевдорешений (бюрократических алиби);

  ü  недостаточная технологизация процессов подготовки и приня­тия решений;

  ü  несбалансированность управляющего воздействия на различ­ные подсистемы организации различных проблем (непропорцио­нально большая доля объема внимания руководителя уделяется узко­му кругу проблем текущего функционирования);

  ü отсутствие процедуры согласования решений с исполните­лями;

  ü установление нереальных сроков для исполнения работы («мо­билизующие» сроки);

  ü низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

  ü решения недостаточно конкретизируются элементами «испол­нительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

  ü не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутство­вать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще
  невозможно;

  ü недостаточное информационное обеспечение для принятия ре­шений;

  ü несовершенство используемого механизма оценки эффектив­ности реализованных решений;

  ü принятие решений под влиянием эмоций;

  ü игнорирование учета действия многообразных факторов;

  ü выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

  ü принятие решения без учета возможности риска и предупреж­дения его последствий;

  ü поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработ­ка принятого варианта действий;

  ü использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

  ü принятие решения на основе компромисса, не по соображени­ям его истинного достоинства, а для примирения различных точек
  зрения и др.

  Требования к модели деятельности исполнителя при выполне­нии решения — полнота, мотивация, стрессоустойчивость и проч­ность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого ре­шения.

  3.2. Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

  Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его принятия и реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность.

  Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

  Другими словами, ка­чество управленческого решения — это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации [11].

  Основные направления по повышению качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» представлены на рис. 3.1.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
  
  

  Рис.3.1. Направления повышения качества принятия управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

  Рассмотрим их подробнее каждое из них.

  1. Обеспечение научной обоснованности.

  Научная обоснованность решения определяется, преж­де всего, степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

  Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

  Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

  •   учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

  •   знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

  •   наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

  •   наличием  специальных  знаний,   образования  и квалификации у ЛПР;

  •   знанием  и применением ЛПР  основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

  Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

  2. Обеспечение непротиворечивости.

  Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости   и   согласованности   управленческих решений.

  При этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

   

  3. Обеспечение своевременности

  Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

  Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

  4. Обеспечение адаптивности.

   Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время,  возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

   

  5. Обеспечение реальности

  Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

  Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

  В целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководи­телю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

  Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения — выра­ботка максимально большого количества творческих идей при пол­ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока­заться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению не­ожиданных идей).

  Выделим основным инновационные методы выра­ботки максимально большого количества творческих идей:

  þ Метод мозгового штурма, или мозговой атаки, ориентирован на коллективную выработку творческих идей; первая группа участ­ников — «генераторы» — создает идеи; вторая — «аналитики» — оце­нивает выдвинутые идеи.

  þ Метод синектики ориентирован на выработку творческих идей при помощи аналогий; задействуется четыре типа аналогий: прямые,
  фантастические, символические, личные.

  þ Метод свободных ассоциаций имеет наибольший уровень ори­гинальности, так как ориентирован на выработку творческих идей при помощи ассоциаций, случайно выбранных понятий, метафор (метафор-противоречий, бинарных метафор-аналогов, метафор-загадок).

  þ Метод ключевых вопросов ориентирован на выработку творче­ских идей при помощи наводящих вопросов (что? где? куда?), что по­зволяет ведущему упорядочить процесс рассмотрения проблемы, управлять направленностью творческого поиска, детализируя и уп­рощая этот процесс.

  þ Метод инверсии ориентирован на выработку творческих идей в самых неожиданных направлениях, без объяснения привязки к су­ществу рассматриваемой проблемы.

  þ Метод эмпатии ориентирован на выработку творческих идей путем постановки автора идеи на место проблемы и выработку идей уже с этой позиции.

  þ Метод многомерных матриц ориентирован на выработку твор­ческих идей при помощи нового комбинирования известных и заре­комендовавших себя составляющих.

  þ Метод записной книжки ориентирован на длительную выра­ботку творческих идей с их занесением в записные книжки участни­ков. В дальнейшем происходит сведение всех накопившихся вариан­тов в общий список (без указания авторства), устраняются идентич­ные и проводится коллективная экспертиза при помощи заранее определенной совокупности критериев оценки.

  В целях повышения эффективности процесса принятия управленческого решения руководителю стоит обратить внима­ние на несколько правил:

  ü Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который на­учился говорить себе правду, автомати­чески научится управлять другими людь­ми через их понимание и свободу от штампов. А если руководитель не видит игр, то результат - поражение. Только че­стность дает возможность видеть истину.

  ü Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более ин­формированным, или успокоиться. Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и добиться этого каждый раз с каждым человеком.

  ü Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеря­ешь его. Требуется баланс моделей организационного поведения.

  ü Четвертое правило: руководителю, ко­нечно, надо быть в курсе всех дел органи­зации, но в рамках этики. Искусство ру­ководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, ког­да любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по воп­росам, которые задают, и запрещай гово­рить по вопросам, которые не задают.

  Проблема осознания важности аккуратного и психологически грамотного управления организацион­ным поведением особо актуально для современной организации.

  Каждый сотрудник должен обязатель­но чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что после­дний заботится о его успехах и продви­жении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководи­телю: личность большинства подчинен­ных; установить степень дружественнос­ти; общение должно быть как можно бо­лее естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию меж­ду начальником и подчиненным с помо­щью собственного достоинства и требо­вания уважения к положению.

  Эффективность управленческих решений определя­ется действием множества факторов технического, организационного, экономиче­ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

  3.3. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

  Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» приведены на рис.3.2.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 3.2. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют»

  Но в целом можно считать, что основными из них являются:

  Ä компетентность  и   опыт  работы   принимающего решения;

  Ä степень информированности ЛПР;

  Ä уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

  Ä удельный вес контролируемых решений;

  
  

  Рис.3.3. Основные факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

  Ä степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

  Ä мотивация исполнителей;

  Ä характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

  Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

  Основные факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений в ОАО «СПП «Салют», отражены на рис. 3.3.

  Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  В заключение отметим, что эффективная разработка и принятие управленческих решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса разработки и принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу.  Проблема повышения эффективности процесса принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют управленческие решения в сфере предпринимательства.

  Основными направлениями по повышению качества принятия управленческих решений в современной организации является обеспечение: научной обоснованности, непротиворечивости, своевременности, адаптивности, реальности.

  Также, в целях обеспечения эффективности принятия управленческого решения руководи­телю необходимо создать творческую атмосферу в коллективе, найти способы понимать неожиданные и непредсказуемые проблемы и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

  Главная задача использования инновационных методов в процессе принятия решения — выра­ботка максимально большого количества творческих идей при пол­ном отсутствии критики (чтобы ничто не угрожало человеку пока­заться в глазах коллег смешным и ничто не мешало рождению не­ожиданных идей).

  Следует отметить, что в целях повышения эффективности процесса принятия управленческого решения руководителю ОАО «СПП «Салют» стоит обратить внима­ние на несколько правил:

  ü Прежде всего, надо быть честным с самим собой - первое правило. Человек, который на­учился говорить себе правду, автомати­чески научится управлять другими людь­ми через их понимание и свободу от штампов.

  ü Второе правило: после разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться выше: или стать более ин­формированным, или успокоиться.

  ü Третье правило. Оно называется «обоз потеряешь». Требуется баланс моделей организационного поведения.

  ü Четвертое правило: руководителю, ко­нечно, надо быть в курсе всех дел органи­зации, но в рамках этики. Искусство ру­ководителя - это пресекать наушничество, в то же время, создавая такие условия, ког­да любая серьезная информация до него точно дойдет. Существует правило: требуй от подчиненных говорить правду по воп­росам, которые задают, и запрещай гово­рить по вопросам, которые не задают.

  Каждый сотрудник должен обязатель­но чувствовать, что интересен своему руководителю как личность, что после­дний заботится о его успехах и продви­жении по службе. Отметим основное, на что следует обратить внимание руководи­телю: личность большинства подчинен­ных; установить степень дружественнос­ти; общение должно быть как можно бо­лее естественным; необходимо строго соблюдать определенную дистанцию меж­ду начальником и подчиненным с помо­щью собственного достоинства и требо­вания уважения к положению.

  Таким образом, основными факторами повышения эффективности управленческих решений в ОАО «СПП «Салют» можно считать:

  ü компетентность  и   опыт  работы   принимающего решения;

  ü степень информированности ЛПР;

  ü уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

  ü удельный вес контролируемых решений;

  ü степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

  ü мотивация исполнителей;

  ü характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

  Управленческие решения в ОАО «СПП «Салют» должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Литвак Б. Г. Управленческие решения: Учебник/ Ассоц. авт. и издателей «ТАНДЕМ». – М.: ЭКМОС, 2003. – 246  c.

  2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебники/Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 416 с.

  3. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

  4. Рапопорт Б. М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2001. – 264 с.

  5. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 140 с.

  6. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 271 с.

  7. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 263 с.

  8. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.

  9. Травин В. В. Подготовка и реализация управленческого решения: Учебно-практическое пособие/ В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. –М.: ДЕЛО, 2004. – 79 с.

  10. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 1998. – 271 с.

  
  
  

  
  

  ---

  [1]Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 9

  [2] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 11

  [3] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 14

  [4] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 15

  [5] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 17

  [6] Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник/Э. А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –с. 18

  [7] Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебники/Б. Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. –с. 69

  [8] Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 349 с.

  [9] Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – с. 149

  [10] Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – с. 150

  [11] Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие/В. Б. Ременников. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. –с. 21

Скачать курсовую работу