Тема: Роль корпоративной культуры

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Роль корпоративной культуры
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:15:30
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  

  Введение 3

  Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры_ 6

  1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры_ 6

  1.2 Элементы корпоративной культуры_ 13

  Глава 2. Анализ корпоративной культуры предприятия 31

  2.1 Характеристика предприятия 31

  2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия  35

  2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура 39

  Глава 3. Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры_ 50

  3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры_ 50

  3.2 Определение результатов внедрения предложений_ 60

  Заключение 65

  Список использованной литературы_ 68

  
  Введение

  
  

           Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

  Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

  Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

  Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

  Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

  Таким образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

       Целью работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

  - определить  понятия корпоративной культуры (КК);

  - изучить элементы, модели  и  типы корпоративной культуры;

  - рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;

  - определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

  - проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из предприятий;

  - разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;

  - апробировать результаты исследования.

       Таким образом, предметом исследования является организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной КК.

       А объектом исследования становится функционирование предприятия, как хозяйствующего субъекта, на примере  деятельности ООО «Вега-М».

  Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

  Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

  Первая  глава рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций, методы изучения и измерения корпоративной культуры.

  Вторая и третья главы – это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура в ООО «Вега-М», устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование корпоративной культуры).

  В заключении излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

  
  

   Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры

  1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

  
  

  В специальной литературе существуют различные определения понятия «организационная культура». Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования.

  Одни авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

  Другие авторы трактуют организационную культуру как философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

  Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

  По мнению Э.А.Смирнова, организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.

  Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

  Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура – это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой – культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

  Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

  Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке – на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше – хуже».

  Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т.Дж.Уотсоном.

  Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

  К основным признакам организационной культуры относятся:

  1. отражение в миссии организации ее основных целей;

  2. направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

  3. степень риска;

  4. мера соотношения конформизма и индивидуализма;

  5. предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

  6. степень подчиненности планам и регламентам;

  7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

  8. преданность или безразличие людей по отношению к организации;

  9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

  10. характер отношения руководства к персоналу;

  11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

  12. ориентация на стабильность или изменения;

  13. источник и роль власти;

  14. средства интеграции;

  15. стили управления, отношения между работниками и организацией          , способы оценки работников.

  Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

  1. многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

  2. многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

  Организационная культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить на де группы:

  1. определяемые внутренним состоянием формального механизма организации;

  2. определяемые необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

  К первой группе функций относятся следующие:

  1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы. Позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

  Во внешней среде российского бизнеса:

  · отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, - как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической культуры;

  · существует высокая агрессивность внешней среды российских организаций;

  · российские фирмы действуют в условиях нестабильности и неопределенности политической среды;

  · российские компании до сих пор являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.

  Указанные факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам формирования организационной культуры. Она способна ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.

  2. Интегрирующая. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп – ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни:

  · лучше осознать цели организации;

  · приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в которой он работает;

  · ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

  3. Регулирующая. Организационная культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные спообы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

  Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку:

  · ощущение индентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

  · наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

  4. Замещающая. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

  5. Адаптивная. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации чрезвычайно актуальна.

  6. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

  7. Управление качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, она, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

  8. Ориентирующая направляет деятельность организации и ее участников необходимое русло.

  9. Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

  10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

  Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

  Ко второй группе функций организационной структуры относятся следующие.

  1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.

  2. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

  3. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов – убытков.

  1.2 Элементы корпоративной культуры

  
  

  Организационная культура имеет определенный набор элементов – символы, ценности, верования, предположения. Э.Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

  Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой – все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

  Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

  Третий уровень, или глубинный включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

  Исследователи организационной культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

  Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

  К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

  Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

  Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее. Получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную дедовщину.

  Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

  
  
  

  Базовые       представления

  Провозглашаемые              ценности

  Артефакты

                                                              

                                                      Видимые  организационные структуры,  

                                                             технологии,  язык, стиль общения и                                                                                                            

                                                      одежды, мифы и истории, ритуалы и

                                                      церемонии, видимое поведение группы

  
  

                                                       Цели, стратегии их достижения,

                                                       философия и декларируемые 

                                                           принципы работы

  
  
  

                                                      Подсознательные,  представляющиеся

                                                      чем-то самоочевидным убеждения,

                                                             особенности восприятия, мысли и

                                                             чувства

  Рис.1.1. Уровни культуры[1]

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней культуры изображена на рис. 1.1.

  Артефакты.

  Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенность данного уровня  в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений.

  По мнению Э. Шейна  особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших сетей в США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS – это консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако, причина  в другом – к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности.

  Каждый аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.

  Провозглашаемые ценности.

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации.  По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям  относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

  Например, в корпорации  Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей – потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[2]

  Провозглашаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

  Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать  КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

  Базовые представления (предположения).

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

  Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

  Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений,  мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

  Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку[3].

  Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения.

  Структуру элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру  (рис. 1.2).[4]

  Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

  В дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.

  
  

  Рис. 1.2. Структура элементов корпоративной культуры[5]

  После определения элементов  культуры корпорации необходимо  сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на  ее формирование, а также построить модель проектирования КК корпорации.

  Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.

  Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы[6]:

  - Принцип системности.  Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

  - Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

  - Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

  - Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

  - Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

  - Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

  - При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику[7]:

  - многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.

  - многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

  - масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных потоках системы.

  - синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.

  В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации[8]:

  - сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;

  - качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

  - установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;

  - обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

  - обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;

  - реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;

  - анализ эффективности предложенных мероприятий.

  Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

  Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.

  Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

  Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[9]:

  - умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;

  - способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;

  - предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;

  - установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

  - сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

  - соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.

  Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.

  Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.1[10]

  
  
  
  

  Таблица 1.1

                             Механизмы внедрения культурных основ

  №	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
  1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
  2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
  3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
  4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
  5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
  6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

  
  

  Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

  Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.

  Следующий фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура[11].

  Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

  Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.[12]

  Следующий фактор, накладывающий  свой отпечаток на корпоративную культуру -  отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

  Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

  Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны[13].

  К формированию КК  необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели,  задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

  КК предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями  в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

  Выводы к главе 1.

  В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

  Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

  Провозглашаемые ценности

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

  Базовые представления.

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

  - Принцип системности.

  - Принцип комплексности.

  - Принцип националистичности.

  - Принцип историчности.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности.

  - Принцип эффективности.

  
  

  Глава 2. Анализ корпоративной культуры предприятия

  2.1 Характеристика предприятия

  
  

  Магазин «Вега-М» был открыт в 1998 году и располагается по адресу: улица Карла Маркса, 81.

  Магазин стал одним из первых в городе фирменным салоном электроники и бытовой техники. За годы своей работы он стабильно показывает высокие результаты в работе, заслуженно пользуется авторитетом и популярностью у жителей города и района.

  ООО «Вега-М» является коммерческой организацией. Основной целью его деятельности  является получение прибыли, направляемой на развитие самого общества и удовлетворение интересов  его участников.

  Правоспособность общества, как юридического лица, возникла с момента его государственной регистрации.

  Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в числе которых:

  - оптово-розничная и посредническая деятельность;

  - внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий по реализации товаров народного потребления;

  - любые другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

  ООО «Вега-М» имеет и вправе иметь в собственности или во владении, пользовании деньги, вещи, имущественные и иные права, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества. Оно вправе в порядке, определенном действующим законодательством, учредительными документами или решениями общих собраний участников, владеть, пользоваться и распоряжаться, имеющимися у него, деньгами, вещами, имущественными и иными правами, в том числе и переданными участниками в качестве вклада в уставной капитал.

  Источниками формирования имущества общества являются:

  - вклады участников общества;

  - финансово- хозяйственная деятельность общества;

  - финансовая и другая материальная помощь физических и юридических лиц;

  - другие источники формирования в соответствии с действующим    законодательством.

  Организационную структуру ООО «Вега-М» можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2.1).

  
  

       Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «Вега-М»

  Магазин «Вега-М» занимается торговлей бытовой техникой и электроникой. Характеристика рынка бытовой техники и электроники показывает, что данный рынок имеет динамично развивающуюся структуру, стабильный рост и объем продаж.

  Общая экономическая ситуация в России в последние годы благоприятствовала развитию рынка бытовой техники и электроники. Экономический рост и, что еще более важно, повышение покупательной способности населения вызвали расширение рынка. В период между 2002 и 2003 годами рост реальных доходов составил приблизительно 15%, что вызвало изменения в характере потребностей в бытовой технике и электронике. К 2003 году, в значительной степени, произошло восстановление после экономического кризиса 1998 года, когда были доступны только базовые модели бытовой электроники, и российские потребители стали отдавать предпочтение более дорогим высококачественным товарам.

  Еще одни важным фактором роста рынка бытовой техники и электроники в последние несколько лет стало развитие системы потребительского кредитования в России. В результате серьезной конкуренции между банками стабильно снижались процентные ставки по кредитам, и все большее число потребителей пользуются преимуществами дешевых кредитов при покупке бытовой техники и электроники.

  Улучшение условий жизни населения также способствовало значительному росту рынка бытовой электроники в России. Если первоначально развитие рынка было ограничено, в основном, Москвой и Санкт-Петербургом, то к 2003 году рынок стал быстро развиваться в большинстве регионов России. Расширяется ассортимент предлагаемой продукции, появляются новые каналы сбыта, и предпочтения потребителей становятся более утонченными. Потенциал рынка бытовой техники и электроники в России велик: ожидается дальнейшее увеличение продаж бытовой электроники по мере роста покупательной способности населения.

  На данный период времени цена товара перестала быть единственным фактором при принятии решения о покупке, качество товара также стало очень важным критерием выбора. С ростом доходов покупатели стали более разборчивыми при выборе той или иной модели, предпочитая самые современные высокотехнологичные продукты. Базовые модели техники появились на рынке в 1993–1994 г.г. К 2003 году в России начался процесс замены устаревшего оборудования, купленного в начале 90-х, на современную цифровую технику.

  Значительные изменения произошли на рынке и в сфере сбыта. В последние годы в России появилось большое количество новых каналов сбыта и торговых центров, в частности, гипермаркеты и супермаркеты, предлагающие покупателям более высокий уровень обслуживания и более широкий ассортимент товаров, чем когда-либо раньше. Появление новых торговых сетей на российском рынке серьезно меняет процесс продажи бытовой техники и электроники в России.

  В 2004 году объем продаж бытовой техники и электроники в России достиг почти 2,9 миллиардов долларов, т.е. рост продаж в целом за рассматриваемый период составил 93,9%. В 2005 году темпы роста несколько снизились за счет насыщения товарами отдельных областей. В 2005 году объем продаж видео продукции составил приблизительно 2,1 миллиардов долларов, что составляет 72,3% общих продаж бытовой техники. Среди видео продуктов в России ведущее место по продажам занимают телевизоры (66% по объемам продаж и стоимости). Продажа аудио товаров достигла 800 миллионов долларов, а объем продаж составил 10,6 миллионов проданных единиц.

  В настоящее время до 50% российского рынка бытовой техники контролируют крупнейшие торговые сети – «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила» и «Мир». Около 25% рыка приходится на региональные торговые сети. Оставшаяся часть распределяется между другими форматами торговли. Магазин «Вега-М» предлагает ассортимент товаров, превышающий 1500 наименований бытовой техники и электроники от ведущих мировых производителей под торговыми марками ARDO,ВЕКО,ARISTON,INDESIT, BOSH,SIEMENS, SONY, PANASONIK, PHILIPS, SAMSUNG, LG, TOSHIBA, ELEKTROLUX, STINOL, POLAR, WHIRLPOOL, SCARLET, НОРД и др., отвечающих высоким современным требованиям качества.   В ассортиментном перечне магазина представлены такие группы товаров, как холодильники, телевизоры, домашние кинотеатры, вентиляторы, кофеварки, микроволновые печи, печи СВЧ, стиральные машины, автомагнитолы, радиотелефоны, музыкальные центры, DVD-плейеры, видео- и цифровые видеокамеры, блендеры, весы, пароварки, соковыжималки, мясорубки, миксеры, электрические бритвенные системы, тостеры, электрические чайники, кухонные комбайны, фритюрницы, утюги  и др.

  Ассортимент магазина «Вега-М» нацелен на широкий круг потребителей, с различным уровнем платежеспособности, так как в наличии имеются и высокотехнологичные новинки, представленные на рынке мировыми производителями и имеющие, соответственно, высокие ценовые категории, так и проверенные модели техники и электроники по доступным ценам.

  Что же касается конкурентной среды, то основными конкурентами на рынке электроники и бытовой техники города являются магазины, представленные сетями «М-Видео» и «Эльдорадо». В этих магазинах также достаточно широко представлен ассортимент бытовой техники и электроники ведущих российских и зарубежных производителей, для покупателей представлены самые популярные схемы кредитования, проводятся промоакции, разыгрываются призы и подарки.

  
  

  2.2 Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия

  
  

  Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

  Илья Шуравин, директор по маркетингу корпорации "Баркли", отмечает:
  - Центр корпоративной культуры - безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев, которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей "транслирует" ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

  То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса. Так, Группа "ЦентрИнвест" состоит из трех независимых компаний. Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении, командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах, характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны напористый стиль работы и предпринимательские качества.

  Компания "DellSystems" также демонстрирует соответствие философии организации и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности составляют продажи, то успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров. Поэтому корпоративная культура "DellSystems" строится на необходимости работы менеджеров по продажам в единой команде с остальными сотрудниками. Ольга Рыбакова, HR-директор компании, рассматривает такой подход как залог благополучия предприятия. Следовательно, система ценностей "Dell" базируется на единстве коллектива.

  Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная культура в "Вега-М". Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также Группа "ЦентрИнвест".

  Так, "Вега-М" столкнулся с необходимостью введения своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не вызвали противодействия коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом этапе на предприятии действует старый кодекс, а новые правила вводятся постепенно.

  Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. "При первом разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании, какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его", - рассказывает Марина Николаева. "Благодаря этому я получаю возможность отследить возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно быстро будет транслировать свое недовольство "по горизонтали" - осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в коллективе".

  Итак, HR-менеджер - главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики коллектива. "Центр нашей корпоративной культуры - глава компании", - отмечает Ольга Рыбакова, "но соответствующие вопросы обсуждаются также на совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему делу".

  Во многих компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые, чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии и деятельности.

  В практике западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации является и компания "DellSystems". Это российское предприятие, сотрудничающее с корпорацией "Dell", поэтому кодекс Dell здесь адаптирован к специфике компании.

  Корпорация "Вега-М" при разработке кодекса изучала опыт Запада, но результат работы отличается от зарубежных образцов. "В мире уже давно существуют общие правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс в этом смысле более "индивидуальный". На Западе основная часть корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от его географического положения, принять кодекс без дополнительной адаптации".

  В арсенале каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу, спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания "DellSystems" отмечает дни рождения сотрудников, а в "Вега-М" проводится ежегодный "Праздник поколений" для молодых специалистов и наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей организации.

  Эта система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.

  
  

  2.3 Персонал предприятия и корпоративная культура

  
  

  На следующем этапе исследования проведем оценку нагрузки кассиров ООО «Вега-М», так как повышенная нагрузка на персонал организации может также отрицательно сказываться на уровень удовлетворенности работой и стимулировать повышенную текучесть кадров.

  Оценка заключается в проверке соблюдения условий, определяющих информационную нагрузку кассира (ИНК). Эти условия описываются рядом показателей. Информационная перегрузка будет отсутствовать, если фактические показатели ИНК не будут превышать соответствующих предельно допустимых значений.

  
  

  Таблица 2.2

  Показатели информационной нагрузки диспетчера

  Показатель	Смысл показателя	Формула расчета[14]	Предельно допустимые значения
  1. Коэффициент загруженности	Вероятность того, что кассир занят обслуживанием очередного покупателя		0,75
  2. Период занятости	Время непрерывной без пауз работы кассира		15 мин.
  3. Коэффициент очереди	Вероятность того, что на обработке находится больше одного сообщения		0,4
  4. Длина очереди сообщений	Число сигналов, одновременно требующих внимания кассира		3
  5. Время ожидания начала обработки сообщения	Появление дефицита времени в работе кассира		tпд - tо

  
  

  Решение.

  λ=20 1/час.; t_о=2,1 мин.; t_пд=6 мин.

  1.

  2.

  3.

  4.

  5.

  Сравнительный анализ показывает, что условия по коэффициенту очереди (3) и времени ожидания (5) не выполняются. Следовательно, при заданных условиях будет информационная перегрузка кассира.

  В процессе испытаний СЧТС оценка ИНК проводится экспериментально-статистическим методом. В ходе испытаний должны быть получены следующие статистические данные:

  1. суммарное значение промежутков времени, в течение которых у диспетчера на обслуживании было одновременно 0, 1, 2, … n сигналов;

  2. значение времени ожидания начала обслуживания сигналов и соответствующее число сигналов;

  3. значение периодов занятости и число таких примеров;

  4. среднее значение времени обслуживания сигналов диспетчером.

  Решение.

  1.

  2.

  3.

  4.

  5.

  Вывод: превышен уровень загруженности кассира, времени ожидания начала обработки сообщения, значения остальных показателей находятся в допустимых пределах.

  Таким образом, для улучшения положения предприятия необходимо улучшить условия труда персонала, обеспечив выполнение нарушенных требований. Это обусловит рост производительности труда и позволит снизить текучесть кадров в организации.

  Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в конкретных организациях.

  Основная задача, которая решается с помощью корпоративной культуры – это традиционное создание и сохранение целостности и стабильности предприятия в целом и коллектива в частности. Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих. Поэтому развитие кадров, сохранение квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность – характерные черты предприятия. Реализуется установка на команду, семью. Формирование команды и развитие командного духа рассматривается обязательным условием успешности и эффективности. Менеджмент предприятия воспринимает корпоративную культуру как идеологический инструмент социализации коллектива. Но социализации к каким ценностям? Что новый менеджмент рассматривает в качестве актуальных ценностей, адекватных рыночным условиям? Если корпоративная культура советского периода формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей-ценностей называются прибыль, клиент, качество. Однако привязка корпоративной культуры к результатам деятельности предприятия слабая, зависимость экономического эффекта от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация, подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Новые цели корпоративности на данный момент являются внешними по отношению к коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент пока являются только поддерживаемыми, но не разделяемыми ценностями. Сегодня менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем принятие рыночных бизнес - ценностей. Предпосылками этому является неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем профессионализма, а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях. Управленцы сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности и лени работников. Требования рынка заставляют активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование таких ценностей, как индивидуальная ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой корпоративной культуры – формирование рыночного экономического мышления работников всех уровней. Но разделяют новые ценности пока только менеджеры высшего и среднего звена. Такую ситуацию обуславливает в первую очередь проблема трансляции новых ценностей сверху – вниз, выражающаяся  в культурном противоречии между «новыми» и «старыми» кадрами.

  Основным препятствием на пути формирования новых культурных практик становятся линейные руководители.  На предприятии наблюдается противостояние между производственниками и управленцами. Начальники смен по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставку на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие высший менеджмент пытается перетянуть управленцев среднего и нижнего звена на свою сторону, сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента.

  Однако на данный момент на предприятии очевидно сосуществуют две субкультуры: «предпринимательская» на уровне управления и «патерналистско – коллективистская» в производственных подразделениях. И сращение культур представляется длительным и болезненным процессом.

  Что касается механизмов, то формирование новых ценностей происходит старыми методами, главный из которых дисциплина через репрессии. В частности, ужесточение дисциплинарного режима выступает одним их механизмов формирования такой ценности как индивидуальная ответственность. Вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение ТБ и пр). Усиление дисциплины, рассматриваемое менеджментом как фактор мобилизации трудовых сил, а, следовательно, повышения производительности труда, воспринимается работниками как ограничение личного пространства, что не может способствовать интернализации новых ценностей культуры труда.

  В целом, построение жесткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров. В результате формирование новых рыночных ценностей оборачивается усилением авторитарности управления и ужесточением контроля.

  В итоге рыночные ценности новой корпоративной культуры остаются декларациями. Отличительной чертой предприятий по-прежнему является ориентация культуры на отношения, а не на результат. Административно-идеологические механизмы координации деятельности по-прежнему преобладают над экономическими.

  В рамках социальных программ предприятие активно внедряет внутрикорпоративную культуру. Внедрены единые стандарты по корпоративной символике. Постоянно действуют мотивационные программы, направленные на создание команды единомышленников, призванные стимулировать заинтересованность работников в увеличении производительности труда.

  В трудовом соревновании за присвоение звания «Лучшая смена» принимают активное участие все работники. При определении победителей учитываются не только показатели эффективности труда, но и отсутствие дисциплинарных взысканий. Победа в соревновании по итогам месяца достаточно почетна и, конечно же, несет дополнительную денежную выплату победителям. При этом победившая смена награждается переходящим кубком. Время показало, что с началом проведения таких соревнований работники стали более сплоченными, укрепилась организационно-исполнительская и трудовая дисциплина.

  На предприятии созданы и постоянно действуют спортивные команды по различным видам спорта: футбол, волейбол, баскетбол. Каждый год проходят спортивные мероприятия на первенство ООО «Вега-М».

  В канун встречи Нового года на предприятии проводится корпоративный праздник и детское новогоднее шоу. Встреча профессионального праздника «Дня работника торговли» особо запоминается работникам предприятия, ведь готовят его сами сотрудники: создают команду смены, придумывают названия, речевки, различные сценические номера. Уже стало традицией проведение веселого спортивного праздника на базе отдыха предприятия и КВНа. Праздничные мероприятия, посвященные юбилею компании, запоминаются надолго. Также в рамках проведения корпоративных праздников руководство не забывает и о лучших своих работниках, которые премируются, награждаются грамотами и памятными подарками. Корпоративная культура объединяет сотрудников в единую команду, формирует единое понимание миссии и целей предприятия, повышает лояльность персонала и мотивирует на выполнение задач, стоящих перед предприятием.

  Забота о социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ООО "Вега-М". Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников акционерного общества.

  Приоритетными направлениями внутренней социальной политики являются:

  - Установление регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами.

  - Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб, аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий день, списки на льготную пенсию и так далее).

  Осознанная и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой политики общества.

  Одно из направлений социальной политики ООО "Вега-М" - решение жилищных проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры. Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых учреждениях для приобретения жилья.

  Культура предприятия – сложное явление, составляющие которого, а именно: ценности, социальные нормы, трудно заметить в их непосредственном проявлении, так как они не всегда лежат на поверхности. Однако все они просматриваются в косвенном приложении через наличие/отсутствие ряда признаков неблагополучия в коллективе. Анализ этих признаков составляет основу первичной диагностики направленности корпоративной культуры. Здесь следует заострить внимание на том, что всю диагностическую работу должен проводить специалист в области организационной психологии, социологии или менеджер, прошедший специальную подготовку. С целью проведения исследования корпоративной культуры  и составления программы ее развития рекомендуется привлекать внешних консультантов, что позволит получить наиболее точные результаты. Диагностика может проводиться с использованием методов включенного наблюдения, анализа документов, различных видов опроса (анкетирование, интервьюирование).

  Признаков неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера рассмотрим наиболее ярко выраженные из них. 

  Наличие слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников, но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

  Наличие высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно КЗоТу зафиксировано документально.

  Наличие умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически, но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно, искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.  Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию», «нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников. Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития организации.

  Наличие недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и силу распространения среди работников предприятия.

  В том случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того, что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

  Для анализа и выявления  возможных мест локализации причин отрицательной направленности корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а именно:    

  отношения работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

  системы коммуникаций внутри предприятия;

  управленческой культуры предприятия;

  господствующих на предприятии мотивации и морали.

  Только после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное положение дел.

  Реализация программы развития корпоративной культуры предприятия требует от коллектива, а особенно от руководителя привлечения определенных материальных, временных, трудовых ресурсов. Без предварительного изучения и анализа реального положения есть вероятность того, что программа будет составлена без учета специфики организации и особенностей сложившейся ситуации. Это может привести к тому, что средства, затраченные на реализацию пунктов программы, не окупятся, при этом может быть нанесен вред социально-психологическому компоненту предприятия, усугубляющий существующее положение.

  Для достижения положительных результатов с момента начала реализации программы развития необходимо осуществление постоянного мониторинга происходящих изменений. Для коррекции и развития корпоративной культуры предприятия  необходимо от 2-х до 5-ти лет последовательной работы, т.к. формировавшиеся годами стереотипы не возможно преодолеть с помощью эпизодических мероприятий.

  В том случае, если имеет место отрицательная направленность корпоративной культуры и не предпринимаются никакие действия по ее изменению, негативные последствия этой направленности будут постепенно, незаметно нарастать (т.к. имеют способность прогрессировать) и не позволят предприятию в дальнейшем достигнуть высоких результатов.

  
  

  Глава 3. Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры

  
  

  3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры

  
  

  Многие понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задача существенно осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается снизить негативное влияние человеческого фактора?

  В развитии организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к этому стремятся консультанты по развитию личности в бизнесе используя НЛП-практику. Если сравнивать людей с организацией то получается, что люди в организации могут представлять собой некий триумвират из коллективного духа, души и тела. Дух является проявлением коллективной воли нацеленной на достижение определенных целей. Душа это имя, это репутация, это то что мы ценим, гордимся и бережем. Последнее мы делаем согласно Святого Писания: «… не будет пользы человеку, если он приобретет весь мир, но при этом потеряет душу». И тело это дисциплина с одной стороны и творчество или искушение нарушить ее с другой. Это следование необходимости подчиняться корпоративным законом и правилам. Это обязательства и требования предъявляемые коллективом к внешней среде. Самоуважение рождается в коллективе, когда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей . По оценкам западных аналитиков 35% решений по инвестированию базируются на не финансовых данных. К таким не финансовым данным, которые влияют на окупаемость вложений акционеров относятся:

  - внедрение стратегий; - доверие к руководящему составу; - качество стратегии; - инновации/новые продукты; - привлечение талантливых людей; - доля рынка.

  В развитии организации важную роль играет не только сохранения коллективного интеллектуального потенциала, но и его приумножение. У многих компаний получается превратить управление корпоративными изменениями в стратегическое организационное развитие. Это удается благодаря внедрению концепции стратегического менеджмента, которая предусматривает постоянное совершенствование всех членов коллектива, другими словами организация, которая обучается. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой работой и работой на конечный результат, возможностью права выбора, поиска индивидуального и оригинального подхода к работе.

  По оценкам западных аналитиков у работников сферы знаний, информационных технологий коэффициент использования человеческого потенциала в корпорациях составляет всего 37,5%.Трудно представить какой эффект мог бы быть при 80%,100%. Принятие стратегических решений по развитию персонала относится к компетенции высшего руководства. Работа по внедрению этих решений корпорации состоит в проведении разъяснительной работы по внедрению изменений, выделению на это достаточных ресурсов и времени для стимулирования работников. Высокая корпоративная культура необходима не только во времена мирного развития фирмы, но особенно полезна при возникновении конфликтных ситуаций в трудовой сфере. Именно при ней рождаются конструктивные и справедливые решения. При этом культура топ - менеджмента является ключевым фактором успеха.

  В настоящее время возрастает необходимость эффективного управления компанией, которое содержит широкий диапазон задач, включая все аспекты классического управления – финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., а также относительно новыми для российской практики взаимоотношениями участников корпоративного управления, такими как корпоративное право, структура и контроль собственности, размеры компаний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты, стандарты и правила финансовой отчётности, производственно-коммерческая ориентация и др.

  В системе корпоративного управления ООО «Вега-М» возникают организационные формы и отношения, ранее не имевшие места, такие как Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент компании, Правление компании, органы корпоративного контроля, корпоративные секретари. Появляется необходимость в проработке вопросов совершенствования инструментариев корпоративного управления. Совершенно новой является работа по увеличению прибыли компании в условиях конкуренции, соперничества и т.п.

  Насущным требованием современного развития общества является эффективное использование знаний и интеллектуальных, в том числе информационных технологий. Резко возрастает значимость интеллектуального потенциала компаний, включающего нематериальные активы, компетентность и профессионализм персонала, знания и технологии. Интеллектуальный потенциал является динамичной характеристикой компании, включающей ее способность управлять корпоративными знаниями, т.е. аккумулировать, приобретать, создавать, эффективно использовать знания, превращая их в интеллектуальный капитал, в целях повышения эффективности (результативности, прибыльности) деятельности.

  Интеллектуальный капитал компании является наиболее ценным, высокоэффективным и мобильным видом капитала. Управление знаниями, наращивание интеллектуального капитала базируется на применении интеллектуальных систем, в том числе информационных технологий и ресурсов.

  Качество корпоративного управления определяет эффективность не только отдельной компании, но всей отрасли, регионов, да и страны в целом. Улучшение корпоративного управления способствует внутренней эффективности процессов в компании и её переходу на качественно новый уровень. Как и в других отраслях в России, проблемой является недостаточная квалификация акционеров компании, топ- и мидлменеджеров, а также большинства мелких акционеров и рядовых работников компаний в вопросах ведения бизнеса.

  ООО «Вега-М»  обладает всеми признаками крупной корпорации: развитой организационной структурой, занимающей существенное положение на соответствующем рынке и обладающей широким диапазоном видов деятельности; развитой системой хозяйственных связей, штатом профессиональных управляющих. Компания выступает как в качестве субъекта права – юридического лица, ассоциируемого с формой акционерного объединения, так и в качестве особой системы связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

  Задачи. К числу первоочередных  задач обучения корпоративному управлению можно отнести следующие:

  -   вопросы стратегического управления компанией,

  -   корпоративная культура, 

  -   менеджмент коллегиальных органов управления компанией, 

  -   управление экономикой, финансами,  персоналом,

  -   системы менеджмента качества,

  -   вопросы инноваций, привлечения инвестиций и др.

  Стратегическое управление. Руководители высшего звена управления должны знать и уметь применять на практике ключевые понятия, определения, управленческие задачи и особенности КУ; основные закономерности корпоративного управления, его преимущества и особенности, роль в экономике; влияние корпоративного управления на экономические параметры компании – инвестиционную привлекательность, прибыльность, управляемость компании; социальную ответственность бизнеса как фактора экономической эффективности бизнеса; модели и подходы к организации корпоративного управления; институты, регламентирующие корпоративное управление в акционерных обществах:

  - законодательные акты (какие и основные аспекты, касающиеся КУ);

  - кодекс корпоративного поведения (основное содержание и механизм работы);

  - внутренние документы компании: виды и основное содержание.

  Корпоративная культура. Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

  Корпоративная культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами корпорации. Общая цель корпоративной культуры - создание в корпорации здорового психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

  Цель – помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры  должны быть признаны  отношения,  складывающиеся  между людьми  в  процессе совместного труда, «человеческий фактор»  производственной деятельности,  тенденции  развития системы  управления, соответствующие социально-культурным изменениям в обществе.         

  Корпоративная культура призвана  оказывать влияние  на сложную  систему внутрифирменных  человеческих отношений,  включающих  отношения  управленческого  типа  (руководитель  -  подчиненный)  и  горизонтального типа  (между работниками одного уровня), а также  на отношения  корпорации с внешним миром - с покупателями ее  товаров и  услуг, источниками пополнения  рабочей силой,  органами власти  и средствами массовой информации.

  Менеджмент коллегиальных органов управления компанией.  Коллегиальные органы управления компанией, - это достаточно новая форма управления.  Прежде всего, должны быть детально изучены органы управления акционерного общества: правовой статус, структура и компетенции, а также коллегиальный и единоличный исполнительные органы об­щества; компетенции исполнительных органов, состав и формирование исполнительных орга­нов, обязанности исполнительных органов, организация и обеспечение эффективной работы исполнительных органов, функции и правовой статус корпоративного секретаря и секретаря совета директоров акционерного общества.

   Контроль финансово-хозяйственной деятельности принципиально отличается от системы государственного контроля, поэтому соответствующие специалисты должны пройти подготовку по системе контроля финансово-хозяйственной деятельности общества, организации и обеспечения контроля над совершенствованием хозяйственных операций, организации деятельности ревизионной комиссии.

  Нормативно-правовое регулирование деятельности акционерных обществ в Российской Федерации.  В состав дополнительного профессионального образования топменеджеров должна в обязательном прядке входить подготовка по правовым вопросам, включающая перечень и основное содержание нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих деятельность акционерных обществ; структуру и компетенции органов государственной исполнительной власти, осуществляющих надзор за их исполнением; кодекс корпоративного поведения и проблемы законодательного регулирования дея­тельности российских компаний; гражданский кодекс Российской Федерации и акцио­нерное законодательство; Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных обществах»: основные нормы и требования закона; закон Российской Федерации «О конкуренции и ограничении монополистической дея­тельности на товарных рынках» и др.

  Помимо общероссийских нормативных актов слушатели должны быть ознакомлены с полным пакетом нормативно-правовых актов, разработанных в Правлении ООО «Вега-М».

  Менеджмент качества. Внедрение систем менеджмента качества должно стать системообразующим этапом становления корпоративного управления. Современный этап реформирования ООО «Вега-М» характеризуется расширением сферы услуг, где решающее значение придаётся повсеместному появлению конкуренции. А основным рыночным механизмом решения конкурентных вопросов является качество услуг, удовлетворение самых высоких требований клиентов.

  В соответствии с уровнями ответственности топ- и мидлменеджеры должны пройти подготовку и получить сертификаты по управлению качеством. Среди первоочередных вопросов можно выделить следующие: взаимосвязь общего/корпоративного менеджмента и менеджмента качества,   современная концепция менеджмента качества, оценка затрат и эффективности менеджмента качества, сертификация продукции и систем качества, сертификация систем менеджмента качества и др.

  Менеджмент персонала. Менеджмент персонала занимает совершенно особое место в становлении системы корпоративного управления. Во всех стратегических документах, определяющих пути осуществления реформ, говорится о роли и значении формирования у персонала особого самосознания, связанного с принадлежностью к корпорации, с ответственностью за порученное дело, преданности корпоративным интересам, воспитания корпоративной культуры.

  На первый план здесь выходят кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, обучение и развитие персонала,  оценка персонала,  мотивация и стимулирование труда, организационно-психологический климат и конфликты. Достаточно новыми  являются методы тестирования персонала на соответствие занимаемым или вакантным должностям, возможности выполнения тех или иных технологических процессов.

  Курсы, содержащие инновационный и инвестиционный менеджмент,  должны показать пути организации инновационного и инвестиционного процессов, их инструменты, проекты, методы стимулирования инноваций и инвестиций.

  Бизнес-реинжиниринг компании. Реформирование, реструктуризация компании связаны с необходимостью изменения структуры и функций. Реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности компании. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями – рынком.

  Для осуществления эффективного реинжиниринга необходимо обучить менеджеров дороги современным методам диагностики компании, ситуационному, организационно-управленческому, финансово-экономическому анализу, производственно-хозяйственному, кадровому  методам анализа.

  Основная задача – научить менеджеров компании системному видению взаимосвязи процессов, протекающих в компании. Комплексная диагностика  позволяет выйти на глубинные проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты, но и позволяет увидеть проблемы в  взаимозависимости. И только целостная картина происходящего в компании может служить материалом для выработки адекватных управленческих решений по реорганизации деятельности компании в целом.

  В заключение отметим, что были названы лишь первоочередные задачи подготовки менеджеров. В целом задача дополнительного профессионального образования руководителей разных уровней требует глубокого анализа и разработки соответствующих стандартов.

  Руководитель компании находятся в начале пути формирования корпоративной культуры. На настоящем этапе ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих организации создать сильную корпоративную культуру:

  ·    В российских организациях до сих пор  не принято формулировать  корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям.

  ·   В течение долгих лет при социализме сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту - важнейший элемент корпоративной культуры многих восточных компаний, в то время как для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации. Эти два подхода сейчас пришли в противоречие в российском бизнесе и требуют разрешения.

  ·    Еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению.

  ·   Руководитель российских компании подчеркивает дистанцию власти: отдельные места в столовых и на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д.  Это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности.

  ·   Как следует из результатов проведенного анкетирования, в компании необходимо изменить адресат привилегий  и  поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).

  На основе проведенного исследования автором были сформулированы следующие рекомендации по формированию сильной корпоративной культуры:

  1. Работая в иной культурной среде или находясь в ситуации межкультурного общения, сотрудники многонациональных корпораций могут добиться успеха, если будут руководствоваться следующими принципами: а) изучать и пытаться понять культуру той страны, в которой работают; б) анализировать иные культурные ценности, чтобы интерпретировать скрытые культурные сигналы; в) применять полученные знания в организационной коммуникации;  г) изменять корпоративные ценности для приведения их в соответствие с культурой страны пребывания, т.е. адаптировать корпоративные ценности к национальным ценностям  принимающей культуры.

  2. Для ведения успешного бизнеса в России руководителю необходимо владеть тремя типами культур: а) национальной культурой страны пребывания, б) национальной культурой страны происхождения компании,  в) корпоративной культурой организации.

  3. Всем специалистам, работающим в многонациональном окружении, необходимо с должным уважением относиться к существующим культурным различиям, уметь сотрудничать с людьми, имеющими другие представления и ценности, быть открытым к переменам и избегать проявления этноцентризма.

  4. Не следует слепо переносить методы управления, получившие свое развитие в одной стране, на другую культурную почву. В то же время следует стремиться к созданию культурной синергии, т.е. наращиванию дополнительного потенциала за счет культурного разнообразия, которая становится отличительной чертой корпоративных культур успешных современных организаций.

  Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким гуманитарным кругозором и знаниями о культуре способны справиться с этой задачей. Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.

  
  

  3.2 Определение результатов внедрения предложений

  
  

  Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

  Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).

  Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.

  Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.

  Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.

  Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности это представляется крайне важным.

  Условия труда оказывают большое влияние на экономические показатели работы предприятия, и их улучшение может являться источником получения дополнительной прибыли.

  Первым шагом является разработка критериев оценки элементов условий труда. Оценка осуществляется в баллах с использованием следующей шкалы: комфортным условиям присваивается 1 балл, нормальным – 2, экстремальным – 3 или 4, сверхэкстремальным – 5 или 6.

  Рассмотрим критерии балльной оценки на примере условий труда кассиров.

  Таблица 3.1

  Факторы	Показатели		Оценка
  	1	2	1	2
  1. Физическая нагрузка, ккал/мин	2	2	1	1
  2. Продолжительность непрерывной работы, час	6	6	2	2
  3. Число объектов наблюдения	15	9	3	2
  4. Число информационных сигналов в час	200	170	3	2
  5. Интеллектуальная нагрузка	Новые задачи	Сложные задачи	4	3
  6. Длительность сосредоточенного наблюдения, % времени	40	40	2	2

  
  

  Условия труда определяют его тяжесть (напряженность), Под тяжестью труда понимается степень совокупного воздействия всех элементов, составляющих условия труда, на здоровье и работоспособность человека.

  Общая балльная оценка тяжести труда определяется по формуле:

  На основе балльной оценки определяем, что работа относится к 4 категории тяжести труда, а после улучшения условий труда – к 3.

  Условия труда влияют на работоспособность. Интегральный коэффициент уровня работоспособности (К_р) кассира может быть получен с помощью следующей формулы:

  В результате повышения работоспособности растет производительность труда. Прирост производительности труда можно определить по следующей формуле:

  Далее необходимо рассчитать прирост заработной платы, который определяется по формуле:

  Зная прирост производительности труда и прирост заработной платы, можно определить величину экономии (если производительность труда растет быстрее заработной платы):

  Теперь можно рассчитать годовой экономический эффект вследствие улучшения условий труда:

  Так как Э_г>0, то мероприятия являются экономически эффективными.

  Также можно рассчитать срок окупаемости капитальных затрат:

  Так как Т_о<Т_н, то мероприятия являются экономически эффективными.

  
  
  

  Заключение

  
  

  В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

  Множественность существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные  уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:

  Артефакты. Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…

  Провозглашаемые ценности

  Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.

  Базовые представления.

  К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

  В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

  - Принцип системности.

  - Принцип комплексности.

  - Принцип националистичности.

  - Принцип историчности.

  - Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

  - Принцип сценарности.

  - Принцип эффективности.

  Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

  То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

  Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой.

  Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

  Для повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

  Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

  Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

  Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

  
  

  Список использованной литературы

  
  

  1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

  2. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

  3. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2001 год

  4. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2002

  5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

  6. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

  7. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

  8. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.

  9. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

  10. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

  11. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

  12. А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001

  13. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

  14. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

  15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

  16. Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

  17. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999

  18. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2001.

  19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя»,  ПТ и ПУ, 1992, №4

  20. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

  21. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.

  22. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

  23. Смирнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000

  24. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Э.Шейн  Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336.

  [2] А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом,  № 1, 2001.-С.6

  [3] Погорадзе.А.А.  Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука.

  Сиб. Отделение, 1999 .С-316.

  [4] В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001.- С.352

  [5] В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. -С.352

  [6] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. –С. 368

  [7] А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – С.600.

  [8] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – С.369

  
  

  [9] Я.Радченко «Организационная культура руководителя»,  ПТ и ПУ, 1992, №4

  [10] Э.Шейн  Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336 .

  [11] Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999.-С.12

  [12] О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2002 – С.296

  
  

  [13] А. Кубанейшвили. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», Управление  компанией./РЦБ.

  
  

  [14] Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.