Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Стимулирование персонала Мотивирование персонала

Вид работы:

Дипломная (ВКР) по теме: Стимулирование персонала Мотивирование персонала
Предмет:

Другое
Когда добавили:

27.03.2012 12:15:40
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Содержание

Введение................................................................................................ 3

Глава 1 Мотивирование и вознаграждение труда ........................ 5

1.1. Мотив и мотивация, виды мотивов, трудовая мотивация............ 5

1.2. Психологический тип сотрудника и факторы влияющие на его мотивацию 10

1.3. Виды и типы вознаграждения за труд........................................... 13

Выводы по главе 1:............................................................................ 20

Глава 2 Стимулирование персонала НГОК................................... 22

2.1. Содержание мотивационной системы предприятия..................... 22

2.2. Оценка личностных деловых качеств персонала НГОК.............. 31

2.3. Оценка действующей системы вознаграждения на основе результатов работы НГОК.............................................................................................................. 42

Выводы по главе 2:............................................................................ 50

Глава 3 Создание усовершенствованной системы мотивации, анализ затрат на ее создание и оценка экономического эффекта от ее внедрения......... 51

3.1. Новая мотивационная система сотрудников НГОК: предложения руководства........................................................................................................................ 51

3.2. Структура мотивации персонала НГОК........................................ 53

3.3. Экономический эффект и ожидаемы результаты от социологического исследования.................................................................................................. 64

Выводы по главе 3:............................................................................ 67

Заключение........................................................................................... 69

Список использованной литературы................................................... 71

Приложения.......................................................................................... 74

Введение

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что кадровые ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом - одна из основных функций управления.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо внедрить в организации систему побудительных мотивов, используя которые, можно воздействовать на поведение персонала, направляя деятельность работников в нужном направлении.

Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, внося таким образом свой вклад в успешное функционирование организации.

Актуальность проблемы вознаграждения не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Практическая значимость работы состоит в выработке адекватной модели (форм, методов, инструментов) стимулирования и мотивации персонала НГОК. Адекватность схемы обусловлена учетом таких факторов, как степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами профессиональной деятельности, характером их трудовых планов и уровнем трудовой активности.

Целью работы является исследование понятия мотивации и стимулирования персонала, а также оценка эффективности затрат на мотивацию.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

определить содержание мотивации и стимулирования;

дать характеристику мотивам, которые движут людьми;

выявить факторы, влияющие на мотивационную сферу работника;

проанализировать психологические характеристики работника НГОК и их трудовую мотивацию;

рассмотреть методику анализа трудовой мотивации и систему стимуляции сотрудников НГОК;

рассмотреть методику анализа мотивации персонала НГОК;

предложить совершенствование системы стимулирования персонала на предприятии;

проанализировать эффективность финансовых затрат предприятия на мотивацию сотрудников при построении новой системы мотивации.

Для написания работы использовались работы Травина В.В., Мескона М, Альберта М., Кибанова А.Я. и других авторов и материалы периодических изданий.

Предмет исследования: мотивация как научное понятие, а также как комплекс психологических, экономических и социальных факторов, играющих ведущую роль в формировании определенного отношения человека к труду.

Объект исследования: система мотивации и вознаграждения сотрудников НГОК и ее эффективность.

Глава 1 Мотивирование и вознаграждение труда

1.1. Мотив и мотивация, виды мотивов, трудовая мотивация

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[1].

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость[2]. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации[3]. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Мотивы труда разнообразны.

Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические.

Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Потребности обнаруживаются в мотивах, побуждающих человека к деятельности и становящихся формой их проявления[4]. Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность[5]. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу.

Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные. Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). К социальным можно отнести следующие: Коллективизм (потребность быть в коллективе). Личное самоутверждение (самовыражение).

Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело. Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему. Мотив приобретения нового (знаний, вещей). Мотив справедливости. Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку.

Мотив - чувство принадлежности. Поведение: любит быть членом клубов, посещать пабы, получает удовольствие от игры команды, соответствует ценностным ориентациям группы, предан ценностям команды, перед тем, как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела.

Мотив – соперник. Поведение: много работает, чтобы достичь цели, рискует, любит испытывать свои силы, а организатор игр ("жизнь - это состязание"), ревниво относится к соперникам, а хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать, плохо работает с командами, "индивидуалист". Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. К примеру: содействием его целям и частой обратной связью, новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов, призами для "самых лучших", членством в престижных клубах.

Мотив – признание. Поведение: испытывает потребность и любит похвалу, обращает внимание на успехи, кичится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха. Такого сотрудника можно вознаградить постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой - письменной и устной, обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.

Мотив – власть. Поведение: любит принимать решения, любит организовывать работу других, получает удовольствие от руководства работой других, четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может принимать трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

Поощрить его можно так: дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности, делегировать ему большую часть работы, доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль, вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений, проводить регулярное обсуждение будущих перспектив. На основе рассмотрения точек зрения относительно ключевых элементов (потребность, мотив, интерес, стимулы), предлагаем следующую схему мотивационного механизма[6]. (Рис 1.).

Рис. 1. Модель мотивационного механизма

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата: Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям. Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей. Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника. Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. Профессиональная успешность в конкретной сфере деятельности связана с особенностями мотивации работника[7]^. Предложенный тест (Приложение 2) , поможет определить, какие потребности определяют поведение в первую очередь и, следовательно, какие являются ведущими.

1.2. Психологический тип сотрудника и факторы влияющие на его мотивацию

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. (Рис. 2). Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Инструментальный

Люмпенизированный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский тип

20%

10%

15%

Рисунок 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации: люмпенизированный (избегательный класс); инструментальный (достижительный класс); профессиональный (достижительный класс); патриотический (достижительный класс); хозяйский (достижительный класс)[8]. Рисунок 2. Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис. 2.).

Ю.К. Балашов и А.Г. Коваль выделяют следующие мотивационные типы:

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля. На практике возможно применять различные формы стимулирования в соответствии с различными мотивационными типами.

Классификация форм стимулирования может быть представлена следующим образом:

1. Негативные - неудовольствие, различные виды наказаний, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Таким образом, на человека, который описывается мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (табл. 1.) и может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

Таблица 1.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования[9]

Формы стимулирования	Мотивационный профиль
Негативные	Инструментальный	Профессинальный	Патриотический	Хозяйский	Люмпенизированный
Денежные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Натуральные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Моральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Патернализм	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Организационные	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Участие в управлении	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Негативные	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

1.3. Виды и типы вознаграждения за труд

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение – это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Экономические методы предполагают получение материальных благ. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод лежит ряд принципов. 1. Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы. 2. Опора на обоснованную систему оценки работ. 3. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. 4 «Разумные» нормативы. 5 Поощрение четко увязано с результативностъю. 6. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. 7. Простота. 8. Упор на качество.

9. Увязка вознаграждений и результативности во времени. 10. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. 11. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. 12. Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности. 13. Контроль за нормативами. 14. Наличие механизма для пересмотра нормативов. 15. Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы. 16. Стимулирование вспомогательных рабочих. 17. Гарантия работы, 18 Прогнозы объема работ. По моему мнению, заслуживают внимания две теории исследователей психологии Ф. Тейлора и Э. Майо, касающиеся мотивации и стимулирования персонала.

По их мнению вероятны случаи, когда деньги утрачивают свое стимулирующее влияние. Две из них были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Майо еще в первой трети прошлого столетия.[10]

Во-первых, было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу.

Во-вторых, обнаружено (Э. Майо), что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки. Превышение их повлечет за собой карательные санкции в отношении «отступника». [11] К Киллер обращает внимание еще на ряд факторов, аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеупомянутым. Один из них — уровень запросов работника. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значительно ниже ожидавшегося. Другой родственный фактор — недостаточные физические (или интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить или перевыполнить тот или иной трудовой норматив, а значит, и попытаться больше заработать. Также вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побыть в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Другой исследователь по мотивации и стимулированию персонала К. Киллен считает что, низкий эффект материального поощрения может быть вызван рядом собственно организационных моментов. Например, недоверие рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм.[12]

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности.

Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты (вспомним, что действенность означает успешное достижение целей и решение задач); 3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Выполненные в этом ключе исследования (обстоятельный их анализ проведен, в частности, Р. Стирзом и Л. Портером)[13], содержат ряд интересных в контексте настоящего обсуждения результатов.

Во-первых, было показано, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствии с такими целями.

Во-вторых, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой, способствуя росту результативности. При этом, однако, необходимо соблюдение следующего условия: трудная цель должна быть принята человеком. Кроме того, в исследованиях трудового целеполагания было обнаружено, что при постановке любых (трудных, легких, конкретных, неопределенных) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели. Что касается самих целей, то в практике эффективной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: 1. цели должны быть измеримыми; 2. результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще); 3. цели должны включать точные сроки; 4. они должны быть мобилизующими, но достижимыми; 5. они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности; 6. они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели; 7. они должны пользоваться поддержкой организации; 8. они должны быть контролируемыми; 9. должны быть лица, ответственные за цели; 10. цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны; 11. необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы. Нельзя также не упомянуть о таких методах, как проектирование и пере проектирование работ, обогащение труда, суть которого заключается в том, чтобы путем изменения работы повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда, а также метод соучастия и вовлечения работников.[14] Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Хорошей мотивацией является годовой отчет перед сотрудниками.

В отношении нарушения дисциплины нельзя ограничиться рассмотрением того, что человек сделал, и связи данного поступка со всеми остальными его действиями; необходимо еще и исследовать причины и мотивы данного поступка, потому что практические причины и мотивы важнее поступка. Необходимо проникнуть в физическое состояние человека и в связь его с душевными проявлениями. Нужно учитывать, что взыскание, наложенное на одних людей в представлении других, имеет крайне оскорбительное значение, равно как публичное награждение — самое лестное. Для других же эффектно только то взыскание, которое налагается публично.

Ранее рассмотренные теории являются достаточно эффективными инструментами по мотивации персонала и они, по моему мнению, должны учитываться при управлении персоналом. Каковы же варианты нематериального[15] стимулирования и мотивации труда, реализуемые в европейских и американских компаниях?

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

Весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней»[16]. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам (небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка и т.д.).

Корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год и т.п.), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: повышение в должности, обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Это все меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. В последнее время на Западе ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений[17].

Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован на текущий момент.

Выводы по главе 1:

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[18].

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость[19]. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (табл. 1.) и может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Существуют экономические методы мотивации и стимулирования персонала. Они оказывают влияние на мотивацию, однако вполне вероятны случаи, когда деньги утрачивают свое стимулирующее влияние.

В этом случае необходимо стимулировать сотрудников методами психологического воздействия, учитывая индивидуальные особенности сотрудника.

Глава 2 Стимулирование персонала НГОК

2.1. Содержание мотивационной системы предприятия

Алмазодобывающая Компания АК «АЛРОСА» имеет грамотно построенную, просчитанную систему вознаграждения и стимулирования своего персонала, построенную на технических нормативах производительности труда и психологии сотрудников. Которая, исключает большинство конфликтных ситуаций, при выплате вознаграждения за труд. Сотрудникам понятно, каким образом они могут получить оплату за выполненную работу и на что могут рассчитывать при выполнении задач поставленных перед ними по работе, в нормативных документах компании. На примере подразделения Нюрбинского ГОК АК «АЛРОСА» мы рассмотрим принципы мотивации персонала от руководителя до рядового сотрудника и проанализируем документы, которые регламентируют работу по мотивации.

Документы компании, в которых отражена мотивация и стимулирование персонала: Положение. «О премировании работников подразделений Нюрбинского горно-обогатительного комбината »; Перечень производственных упущений, за которые может быть снижен размер премии или премия не выплачиваться полностью; Показатели и условия премирования для руководителей, специалистов и служащих подразделений НГОК; Оценка личных деловых качеств линейных и функциональных руководителей; Положение «О системе оплаты труда работников Нюрбинского горно-обогатительного комбината»; Коллективный договор между АК «АЛРОСА» (ЗАО) и профсоюзом работников АК «АЛРОСА» (ЗАО) на 2007-2009 г; Положение о соревновании технического персонала; Положение об организации трудового соревнования; Положение о рационализаторской деятельности; Положение об использовании учетной прибыли центров ответственности; Положение о премировании за внедрение новой техники, технологии, организации производства и труда, управленческих решений на действующих, строящихся и проектируемых объектах; Положение о дополнительных вознаграждениях (бонусах) руководителей, специалистов и служащих за экономические результаты деятельности; Положение о премировании работников за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; Положение о временных целевых творческих коллективах; Положение о премировании за экономию ресурсов; Положение о дополнительном премировании работников высшего управленческого звена за конечные экономические результаты работы; Положение об интеллектуальной собственности; Положение о стимулировании работников за выполнение особо важных заданий; Положение о праздновании юбилейных дат и профессиональных праздников; Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства; Положение о коллективном (бригадном) подряде. Приведен полный перечень документов регламентирующих деятельность персонала всей компании и Нюрбинского горно-обогатительного комбината, которые учитывают все взаимоотношения с сотрудниками по мотивации и стимулированию труда.

Каждый документ тщательно продуман и отражает все тонкости по работе с персоналом, но не все документы работают на практике.

Основной документ по мотивации и стимулированию персонала Положение «О системе оплаты труда работников Нюрбинского горно-обогатительного комбината акционерной компании «АЛРОСА» (ЗАО)». В подразделениях Нюрбинского горно-обогатительного комбината применяются следующие формы оплаты труда: повременная и сдельная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работника состоит из тарифного заработка за отработанное время и премии, выплачиваемой по результатам работы по заранее установленным показателям. При сдельно-премиальной системе оплаты труда заработок работника состоит из двух частей – сдельного заработка, рассчитанного по сдельным расценкам, и суммы премии, выплачиваемой за достижение установленных показателей работы. Нормативы труда в компании технически обоснованны, доступны для выполнения основной массой работающих.

Нормативные материалы для нормирования труда подразделяются на следующие виды: нормы времени (выработки); нормы обслуживания; нормативы численности.

К нормативным документам, разработанным Министерством Труда РФ относятся: Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Квалификационный справочник профессий рабочих, которым устанавливаются месячные оклады (КС), утвержденными соответствующими постановлениями. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденый соответствующими постановлениями.

К нормативным документам разработанным Компанией «АЛРОСА» (ЗАО), относятся: Группа работ по категориям значимости вида деятельности, сферы приложения труда и технологической сложности для определения коэффициентов дифференциации (ставок) окладов (табл.2 положения о системе оплаты труда в АК «АЛРОСА»). Группировка работ по условиям труда, отклоняющихся от нормальных по тяжести, вредности, опасности для здоровья работников, и иным факторам (таб.5. положения о системе оплаты труда в АК «АЛРОСА»). Группировка должностей руководителей, специалистов и служащих по квалификационным разрядам единой тарифной сетки, а также отнесение к квалификационным разрядам Единой тарифной сетки отдельных профессий рабочих, не включенных в Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих или протарифицированных Компанией (прил. 2 к положению о системе оплаты труда в АК «АЛРОСА»).

К нормативным документам, разработанным Нюрбинским горно-обогатительным комбинатом, относятся: Организационная структура ГОК, утвержденная в АК «АЛРОСА»; организационные структуры цехов, утвержденные первым руководителем комбината; положения об отделах, о структурных подразделениях ГОК и в соответствии с этим должностные инструкции для руководителей, специалистов и служащих и производственные инструкции для рабочих. Штатные расстановки рабочих и штатные расписания руководителей, специалистов и служащих, устанавливающие квалификационно-должностное разделение труда между работниками и обеспечивающие производственное функционирование подразделений ГОК.

Далее следует Положение «О премировании работников подразделений Нюрбинского горно-обогатительного комбината АК «АЛРОСА» за выполнение показателей работы и основных результатов хозяйственной деятельности».

Максимальный размер премии по подразделениям (в процентах к должностному окладу, тарифной ставке, сдельному заработку) устанавливается:

а) 40 процентов: работникам основных производственных цехов (кроме непромперсонала): эксплуатируемых (строящихся) карьеров, обогатительного комплекса, автобазы, цеха по ремонту горно-транспортного оборудования, энергоцеха; руководителям, специалистам и служащим аппарата управления Нюрбинского ГОК;

б) 30 процентов: всем работникам цеха обеспечения производства; всем работникам службы режима; рабочим складского хозяйства управления ГОК; всем работникам промышленно-санитарной лаборатории; всем работникам непромперсонала.

Работникам, работающим в многосменном режиме, устанавливаются доплаты за фактически отработанное время работы в вечерней смене в размере 20%, в ночной смене и за работу в ночное время – 40%. Ночным временем в соответствии с Трудовым Кодексом РФ считается время с 22 часов вечера до 6 часов утра следующего дня. Вечерней сменой считается смена, непосредственно предшествующая ночной. Ночной является смена, в которой более 50% рабочего времени приходится на ночное время. Приравнивается к многосменному и двухсменный режим работы с продолжительностью смены более 8 часов (по 12, 11, 10 и т.д.). При этом оплата в размере 40% тарифной ставки (оклада) производится за каждый час работы только в одной смене в сутки, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов утра следующих суток). Доплата за вечернее время производится и при двухсменном режиме работы при продолжительности смены не более восьми часов. При всех остальных режимах работы, не отнесенных к многосменным, дополнительная оплата за работу в ночное время производится только за каждый час работы в ночное время в размере 40%. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается в двойном размере: сдельщикам - по двойным сдельным расценкам; работникам, труд которых оплачивается по дневным и часовым ставкам – по двойной дневной или часовой ставкам; работникам, получающим месячный оклад, в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. Источником премирования работников является фонд заработной платы ГОК, структурного подразделения. Премия начисляется на сдельную расценку, должностной оклад, часовую тарифную ставку за фактически отработанное время, на следующие доплаты и надбавки:

Доплаты: за условия труда; за классность; за совмещение профессий (должностей); за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за расширение зоны обслуживание или увеличение объема работ; за работу в ночное время; за работу по графику с разделением рабочего дня на части; за ненормированный рабочий день; за временное заместительство; за руководство бригадой; за сокращенные часы женщинам; до прежнего заработка.

Надбавки: за высокие достижения в труде; за выполнение особо важных работ на срок их проведения; за ученую степень; за почетное звание. Основанием для вынесения решения о премировании являются данные оперативного учета, маркшейдерского замера, лабораторного анализа, данные бухгалтерской отчетности. Снижение размера премии или лишение полностью производится независимо от мер дисциплинарного взыскания и только в тот месяц, когда был совершен проступок или упущение или в месяц, когда оно было выявлено. Снижение размера премии или лишение ее полностью оформляется приказом по ГОК, в цехах с обязательным указанием причины. Премирование руководителей, специалистов и служащих аппарата управления Нюрбинского ГОК, цехов, участков по данному положению производится за выполнение показателей, характеризующих основную деятельность соответствующего подразделения, и функциональную деятельность его отделов и служб, а также с учетом индивидуальных показателей РСС. Показатели, условия и размеры премирования руководителей, специалистов и служащих цехов утверждаются директором ГОК. Учет показателей и условий премирования осуществляется нарастающим итогом с начала года. Руководители, специалисты и служащие премируются ежемесячно. Премия выплачивается вместе с заработком месяца, следующего за отчетным периодом. Премия начисляется за каждый показатель отдельно. При невыполнении основного показателя, ровно как и дополнительного обязательного условия премирования (не превышение планового фонда заработной платы) – премия резервируется. При восполнении их до конца текущего года премия выплачивается без индексации на рост цен на потребительские товары и услуги. При невыполнении условия премирования размер премии может быть снижен до 100%. Если учет индивидуальных (функциональных) показателей премирования ведется ежемесячно, то при их невыполнении премия не выплачивается и не резервируется. Если учет индивидуальных (функциональных) показателей премирования ведется с начала года, то при их невыполнении премия резервируется. При восполнении показателей до конца текущего года премия выплачивается без индексации на рост цен на потребительские товары и услуги. Премирование рабочих осуществляется за коллективные результаты труда: в карьере - экипажа, группы по профессии; в обогатительном комплексе – технологической смены, ремонтного персонала, участка обеспечения производства; в автобазе – экипажа, автоколонны, группы автомобилей; в цехе по ремонту горно-транспортного оборудования – каждого участка; в энергоцехе – каждого участка; в цехе обеспечения производства – каждого участка; в службе режима – службы. Премия рабочим выплачивается ежемесячно за выполнение производственных заданий, характеризующих основную деятельность соответствующего подразделения, участка ГОК. Показатели, условия и размеры премирования рабочих утверждаются директором ГОК. Премия рабочим начисляется за каждый показатель отдельно. При невыполнении условия премирования размер премии может быть снижен до 100%.

В таблице 2 (Приложение 3) Перечень производственных упущений, при которых лишают, или снижают премии, в таблицах 3,4,5,6 (Приложение 4,5,6,7) показатели и условия премирования руководителей и рабочих.

Также важные положения о стимулировании персонала компании есть в Коллективном договоре между АК «АЛРОСА» (ЗАО) и профсоюзом работников АК «АЛРОСА» (ЗАО) Профалмазом на 2007-2009 гг. Для всех работников Компании с нормальными условиями труда устанавливается норма рабочего времени 40 часов в неделю, а для работниц-женщин на территории Республики Саха (Якутия) и местностях, приравненных к районам Крайнего Севера - 36 часов.

При работе по графику пятидневной рабочей недели, а также в непрерывных производствах продолжительность рабочего дня не может превышать 8 часов, кроме исключительных случаев с разрешения руководства Компании по согласованию с Профалмазом. Не допускается продолжительность рабочего дня свыше 8 часов технологического персонала на открытых горных работах, в обогащении, технологическом автотранспорте и свыше 6 часов — на подземных горных работах, за исключением вахтовых работников. Ночное время – время с 22 часов до 6 часов. Продолжительность работы (смены) в ночное время сокращается на один час без последующей отработки.

Не сокращается продолжительность работы (смены) в ночное время для работников, которым установлена сокращенная продолжительность рабочего времени, а также для работников, принятых специально для работы в ночное время. Продолжительность работы в ночное время уравнивается с продолжительностью работы в дневное время в тех случаях, когда это необходимо по условиям труда, а также на сменных работах при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Руководители структурных подразделений, филиалов, представительств, цехов и участков обязаны обеспечить точный учет продолжительности сверхурочной работы каждого работника. Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

Расчет дней очередного и дополнительных оплачиваемых отпусков производится в календарных днях не зависимо от периода работы, дающего право на ежегодный отпуск, при этом применяется следующая продолжительность отпусков. Основной ежегодный отпуск – 28 календарных дней; дополнительный отпуск за работу в районах Крайнего Севера – 24 календарных дня; дополнительный отпуск за работу в местностях, приравненных к районам Крайнего Севера – 16 календарных дней; дополнительный отпуск работникам с ненормированным рабочим днем, продолжительностью от 7 до 14 календарных дней.

Перечень должностей (профессий) работников, имеющих право на предоставление дополнительного отпуска за ненормированный рабочий день, определен Приложением № 7 к настоящему Коллективному договору; дополнительный оплачиваемый отпуск работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, определяемый на основе результатов аттестации рабочих мест с учетом фактического состояния условий труда и предоставляемый за фактически отработанное в соответствующих условиях время.

В целях развития культурно-массовой и спортивно- оздоровительной работы в коллективах Компания и Профалмаз осуществляют мероприятия по: укреплению материально-технической базы учреждений культуры и спортивных сооружений; развитию существующих и организации новых спортивных и творческих коллективов; организации и финансированию спортивных и культурно- массовых мероприятий согласно календарным планам и сметам затрат; возрождению художественной самодеятельности в трудовых коллективах, вовлечению работников в занятия физической культурой и спортом путем проведения соревнований, конкурсов.

2.2. Оценка личностных деловых качеств персонала НГОК

Оценочным периодом работника для оценки его личных деловых качеств считается год, предшествующий оценке. По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк.), который применяется при расчете заработной платы работника. Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных тарифных ставок ЕТС по данному разряду (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств:

где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию; n – количество применяемых критериев оценки. Порядок установления личных деловых качеств не распространяется на работников Нюрбинского ГОКа, занимающих руководящие должности, в соответствии с Положением о лицах, занимающих руководящие должности в АК «АЛРОСА» (ЗАО) (директор, главный инженер – первый заместитель директора, главный бухгалтер).

При оценке личных деловых качеств рабочих 1 и 2 квалификационных разрядов учитываются: напряженность работы, нормами труда (нормированными заданиями) и (или) степенью загрузки работника; умение работать по нескольким профессиям, фактическое их совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Рабочим 1 и 2 разряда сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,95 – 1,5.

Оценка степени напряженности установленных норм труда (нормированного задания) учитывается путем установления коэффициента (Кнн) к исходной тарифной ставке следующим образом: Коэффициент напряженности (Кнн), равный 1,0, устанавливается в случае, если объем работ, который рабочий должен выполнить, установлен по нормам (нормативам) трудовых затрат. Коэффициент напряженности больше единицы устанавливается в случае, если работник выполняет объем работ, превышающий определенный для него нормами (нормативами) труда за счет расширения зон обслуживания, совмещения профессий. Коэффициент напряженности от 1,05 до 1,3 устанавливается, если объем подлежащий выполнению превышает нормированные задания на 10% и более.

Коэффициент фактической загрузки работника работой в течение смены может устанавливаться по данным фотографии (самофотографии) рабочего дня и результатам других методов анализа затрат рабочего времени на рабочем месте, как отношение времени полезной работы в течение анализируемого периода, к общей продолжительности этого периода.

Умение работать по нескольким профессиям, специальностям учитывается путем установления коэффициента (Кум) к исходной тарифной ставке следующим образом: работник имеет одну профессию и выполняет работы по ней – устанавливается коэффициент равный 1,0; работник умеет работать по двум профессиям и выполняет работы по ним – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,1; работник умеет работать по трем и более профессиям и выполняет работы по ним – устанавливается коэффициент в пределах 1,05 – 1,15.

Степень использования работником фонда своего рабочего времени учитывается путем установления коэффициента (Кфр) к исходной тарифной ставке следующим образом: в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу свыше 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент равный 1,0; в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу до 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент в пределах 1,0 - 1,05.

Оценка деловых качеств рабочих 3 квалификационного разряда и выше учитываются следующие критерии: напряженность установленных норм труда (нормированных заданий); умение работать по нескольким профессиям и фактическое совмещение работ на рабочем месте; степень использования работником фонда своего рабочего времени; наличие уровня профессионального мастерства и уровня качества трудовой деятельности; Рабочим 3 квалификационного разряда и выше сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 - 1,65.

Оценка степени напряженности установленных норм труда (нормированных заданий) учитывается путем установления коэффициента (Кнн) к исходной тарифной ставке следующим образом: выполняемый объем работ, установлен по нормам труда (нормированным заданиям) - устанавливается коэффициент равный 1,0; выполняемый объем работ, превышает установленные нормы труда (нормированные задания) на 10 % - устанавливается коэффициент равный 1,1; выполняемый объем работ, превышает установленные нормы труда (нормированные задания) более чем на 20 % - устанавливается коэффициент равный 1,2.

Умение работать по нескольким профессиям и фактическое совмещение работ на рабочем месте учитывается путем установления коэффициента (Кум) к исходной тарифной ставке следующим образом: работник имеет одну профессию и выполняет работы по ней – устанавливается коэффициент равный 1,0; работник умеет работать по двум профессиям и выполняет работы по ним – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,1; работник умеет работать по трем и более профессиям и выполняет работы по ним – устанавливается коэффициент в пределах 1,05 – 1,2.

Степень использования работником фонда своего рабочего времени учитывается путем установления коэффициента (Кфр) к исходной тарифной ставке следующим образом: в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу свыше 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент равный 1,0; в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу до 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент в пределах 1,0 - 1,05. Наличие уровня профессионального мастерства и уровня трудовой деятельности учитывается путем установления коэффициента (Кпм) к исходной тарифной ставке следующим образом: при наличии в течение года более одного дисциплинарного взыскания, оформленного документально – устанавливается коэффициент равный 0,90; при наличии в течение года одного дисциплинарного взыскания, оформленного документально – устанавливается коэффициент равный 0,95; при отсутствии дисциплинарных взысканий в течение не менее одного года – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 - 1,1; при отсутствии дисциплинарных взысканий по работе и при наличии у работника фактических показателей результативности труда, являющихся устойчивыми в течение длительного времени (не менее года) – устанавливается коэффициент в пределах 1,05-1,2.

Оценка личных деловых качеств служащих, технических исполнителей основывается на следующих критериях: наличие уровня профессионального мастерства и напряженности трудовых обязанностей; уровень качества трудовой деятельности; степень использования работником фонда своего рабочего времени; Служащим и техническим исполнителям сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9 – 1,5. Оценка наличия уровня профессионального мастерства и напряженности установленных трудовых обязанностей учитывается путем установления коэффициента (Кнн) к исходной тарифной ставке следующим образом: при не выполнении должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией в полном объеме, при наличии дисциплинарных взысканий, оформленных документально - устанавливается коэффициент равный 0,95; при выполнении должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией в полном объеме, при отсутствии дисциплинарных взысканий, оформленных документально - устанавливается коэффициент равный 1,0; при выполнении должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией в полном объеме на высокопрофессиональном уровне, при отсутствии дисциплинарных взысканий, оформленных документально - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,2. Наличие уровня качества трудовой деятельности учитывается путем установления коэффициента (Ккт) к исходной тарифной ставке следующим образом: при наличии в течение года более одного дисциплинарного взыскания, оформленного документально – устанавливается коэффициент равный 0,90; при наличии в течение года одного дисциплинарного взыскания, оформленного документально – устанавливается коэффициент равный 0,95; при отсутствии дисциплинарных взысканий в течение не менее одного года – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 -1,1; при отсутствии дисциплинарных взысканий и при наличии у работника результатов высокого качества выполняемой работы, являющихся устойчивыми в течение длительного времени (не менее года) – устанавливается коэффициент в пределах 1,05-1,25. Степень использования работником фонда своего рабочего времени учитывается путем установления коэффициента (Кфр) к исходной тарифной ставке следующим образом: в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу свыше 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент равный 1,0; в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу до 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент в пределах 1,0 - 1,05. При оценке личных деловых качеств работника, сводный КЛДК не может быть ниже 0,9.

Оценка личных деловых качеств специалистов инженерного уровня учитывает следующие критерии: напряженность труда и уровень качества трудовой деятельности; личный вклад в повышение эффективности работы; степень использования работником фонда своего рабочего времени. Специалистам инженерного уровня сводный коэффициент оценки личных деловых качеств устанавливается в пределах диапазона 0,9-1,65.

Напряженность труда и уровень качества трудовой деятельности учитывается путем установления коэффициента (Кнн) к исходной тарифной ставке следующим образом: при наличии в течение одного года дисциплинарных взысканий по качеству работы – устанавливается коэффициент равный 0,90; при отсутствии дисциплинарных взысканий по качеству работы в течение одного года – устанавливается коэффициент равный 1,0; при самостоятельном исполнении круга должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,1; при отсутствии дисциплинарных взысканий по качеству работы и самостоятельном исполнении круга должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией - устанавливается коэффициент в пределах от 1,1 до 1,3.

Личный вклад в повышение эффективности работы учитывается путем установления коэффициента (Клв) к исходной тарифной ставке следующим образом: если в течение предыдущего периода, предшествующего оценке, работник не вносил предложений по повышению эффективности работы – устанавливается коэффициент равный 1,0; если в течение периода, предшествующего оценке, работником вносились предложения, обеспечившие получение экономии в размере не менее 3-х годовых окладов работника при условии документального подтверждения – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,1; если в течение периода, предшествующего оценке, работником вносились предложения, обеспечившие получение экономии в размере не менее 5-ти годовых окладов работника при условии документального подтверждения – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,2; если в течение периода, предшествующего оценке, работником вносились предложения, обеспечившие получение экономии в размере не менее 10-ти годовых окладов работника при условии документального подтверждения – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,3. Документальным подтверждением, в целях реализации настоящего Положения считается выполненный или проверенный планово-экономической службой комбината расчет экономии, согласованный заместителем директора по экономике и утвержденный руководителем Нюрбинского ГОКа. При оценке по данному критерию не учитывается экономия, определенная в соответствии с «Положением о премировании за внедрение новой техники, технологии, организации производства и труда…», «Положением о премировании за экономию ресурсов», «Положением о рационализаторской деятельности в АК «АЛРОСА».

Оценка личных деловых качеств линейных руководителей. При оценки личных деловых качеств линейных руководителей устанавливается сводный КЛДК в пределах диапазона 0,9 - 1,65: Уровень качества трудовой деятельности (0,9 – 1,2).

Качество трудовой деятельности учитывается путем установления коэффициента (Ккт) к исходной тарифной ставке следующим образом: если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината имело случаи невыполнения показателей производственных планов (нарастающим итогом с начала года) – устанавливается коэффициент равный 0,90; если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината не имело случаев невыполнения показателей производственных планов (нарастающим итогом с начала года) – устанавливается коэффициент равный 1,0; если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината не имело случаев невыполнения показателей производственных планов (нарастающим итогом с начала года) и достигнут рост производительности труда к плановым показателям (не менее 1,0%) – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,2.

Показатели производственных планов по каждому структурному подразделению (цеху) комбината ежегодно утверждаются руководителем Нюрбинского ГОКа и могут исчисляться как в количественных, так и в качественных показателях.

Личный вклад в повышение эффективности работы (0,95 – 1,2). Личный вклад в повышение эффективности работы учитывается путем установления коэффициента (Клв) к исходной тарифной ставке следующим образом: если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината превысило установленный комбинатом план по затратам – устанавливается коэффициент равный 0,95; если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината выполнило установленный комбинатом план по затратам – устанавливается коэффициент равный 1,0; если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината достигло снижения затрат до 2% к плану – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,1; если в течение предыдущего периода оценки структурное подразделение (цех) комбината достигло снижения затрат более 2% к плану – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,2.

Степень использования работником фонда своего рабочего времени (1,0 – 1,05). Степень использования работником фонда своего рабочего времени учитывается путем установления коэффициента (Кфр) к исходной тарифной ставке следующим образом: в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу свыше 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент равный 1,0; в течение периода оценки у работника имелись неявки на работу до 10 календарных дней в год (за исключением очередного отпуска и отпуска по инициативе администрации)- устанавливается коэффициент в пределах 1,0 - 1,05.

Внедрение прогрессивных норм труда (нормированных заданий) (0,95 – 1,2). Степень внедрения прогрессивных норм труда (нормированных заданий) учитывается путем установления коэффициентов (Кнн) к исходной тарифной ставке следующим образом: при охвате нормами труда (нормированными заданиями) менее 80% объемов работ – устанавливается коэффициент равный 0,95 (на период внедрения норм труда коэффициент устанавливается равным 1,0); при охвате 80% и более объемов работ нормами труда (нормированными заданиями) – устанавливается коэффициент равный 1,0 - 1,1; при охвате более 95 % объемов работ нормами труда (нормированными заданиями) – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,2. С целью мотивации решения задач по оптимизации численности персонала и повышения производительности труда по переделам работ, дополнительно к критериям оценки для линейных руководителей применяется критерий, учитывающий работу по снижению численности персонала – личный вклад в снижение численности персонала и повышения производительности труда в пределах диапазона от 1,0 до 1,3.

Личный вклад в снижение численности персонала и повышение производительности труда: при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 1% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,10; при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 1,5% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,20; при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 2% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,30.

При оценки личных деловых качеств функциональных руководителей устанавливается сводный КЛДК в пределах диапазона 0,9-1,65: Уровень качества трудовой деятельности и напряженность установленных трудовых обязанностей (0,9 – 1,3). Уровень качества трудовой деятельности и напряженность установленных трудовых обязанностей учитывается путем установления коэффициента (Ккт) к исходной тарифной ставке следующим образом: при наличии дисциплинарных взысканий по качеству работы, оформленных документально - устанавливается коэффициент равный 0,9; при отсутствии дисциплинарных взысканий по качеству работы, оформленных документально - устанавливается коэффициент равный 1,0; при выполнении объема работ, превышающего круг должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией или повышенной интенсивности труда (независимо от наличия взысканий) – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,20; при отсутствии дисциплинарных взысканий по качеству работы при выполнении объема работ, превышающего круг должностных обязанностей, определенных должностной инструкцией или повышенной интенсивности труда – устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,3.

Личный вклад в повышение эффективности работ (0,95 – 1,3). Личный вклад в повышение эффективности работы учитывается путем установления коэффициента (Клв) к исходной тарифной ставке следующим образом: если в течение предыдущего периода оценки комбинат превысил план по себестоимости, утвержденного (в пересчете на выполненный объем) – устанавливается коэффициент равный 0,95; если в течение предыдущего периода комбинат выполнил утвержденный план по себестоимости (в пересчете на выполненный объем) – устанавливается коэффициент равный 1,0; если в течение предыдущего периода оценки комбинат достиг снижения себестоимости до 2% к утвержденному плану (в пересчете на выполненный объем) – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,2; если в течение предыдущего периода комбинат достиг снижения себестоимости более 2% к утвержденному плану (в пересчете на выполненный объем) – устанавливается коэффициент в пределах 1,0 – 1,3.

С целью мотивации на решение задач по оптимизации численности персонала и повышения производительности труда по переделам работ, дополнительно к критериям оценки для функциональных руководителей применяется критерий, учитывающий работу по снижению численности персонала – личный вклад в снижение численности персонала и повышения производительности труда в пределах диапазона от 1,0 до 1,3. Личный вклад в снижение численности персонала и повышение производительности труда: при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 1% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,10; при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 1,5% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,20; при достижении экономии численности к плану предыдущего года на 2% - устанавливается коэффициент в пределах от 1,0 до 1,30. Порядок проведения процедуры оценки личных деловых качеств работников структурных подразделений (цехов и служб) комбината. (Приложение 8). Приказом руководителя структурного подразделения создается цеховая комиссия по оценке персонала. По результатам работы комиссий по оценке персонала издаются приказы с указанием сводных коэффициентов личных деловых качеств работников и с суммой доплат, в соответствии с установленным порядком. Приказы по оценке работников в структурных подразделениях (цехах, службах) комбината готовятся непосредственно инженерами по организации и нормированию труда и подписываются руководителем подразделения. Приказы по оценке работников в управлении комбината готовятся отделом организации труда и заработной платы и подписываются первым руководителем. Копии приказов предоставляются в отдел кадров, ООТиЗ и в бухгалтерию. После издания приказов отдел кадров производит ознакомление работников с установленными им сводными коэффициентами личных деловых качеств к тарифным ставкам (окладам).

2.3. Оценка действующей системы вознаграждения на основе результатов работы НГОК (1 полугодие 2007) года

Таблица 7

Выпуск продукции и производство работ на 2007 год

№ п.п	Предприятие	Наименование продукции, работ	План 2006 года	Ожид. 2006 г	План 2007 г.	% к плану 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7
1	Основная деятельность	Добыча основной продукции (млн. долларов)	1752,6	1775,1	1744,4	99,5
	Горные работы АК "АЛРОСА" всего	Горная масса (тыс. м.куб.)	45728,8	45503,0	45495,2	99,5

Окончание таблицы 7

№ п.п	Предприятие	Наименование продукции, работ	План 2006 года	Ожид. 2006 г	План 2007 г.	% к плану 2006 г.
1	2	3	4	5	6	7
	Нюрбинский ГОК	Горная масса (тыс. м.куб.)	8545,8	8571,1	8254,2	96,6
2	Реализация алмазной продукции	Объем реализации (млн. долларов)	2358,6	2358,6	2240,7	95,0

Выводы к таблице 7: В Нюрбинской ГОК идет незначительное снижение добычи горной массы на 316,9 (тыс. м. куб.) в 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Таблица 8

Финансирование мероприятий по охране труда

по подразделениям на 2007 год тыс. руб.

№ п/п

Наименование подразделения

2005 г. отчет

2006 г. план

2006 г. ожидаемый

2007 г.

план

% к 2006 г.

(гр6/гр5)

% к

2005 г.

Нюрбинский ГОК

16003

16750

17043

17875

105

119

Выводы к таблице 8: Возрастают затраты на мероприятия по охране труда на 832 тыс. руб. В 2007 году по сравнению с 2006 годом.

Таблица 9

Движение персонала в компании за 2005 – 2007 год

	01.01.2005	01.01.2006	01.01.2007
Общая численность работников	1084	1072	1117
Женщин	237	220	234
Принято в том числе:_ в системе АК _ по вольному найму _молодых специалистов	246 77 183 11	170 53 39 3	226 52 57 7

Окончание таблицы 9

01.01.2005

01.01.2006

01.01.2007

Уволено

в том числе:

_перевод в системе АК

_на пенсию

_за нарушение труд. дисциплины

_по собственному желанию

_по сокращению штатов

125

182

181

За отчетный период

-совершили прогулы, чел

-дней прогулов

121

107

Выводы к таблице 9: 2006 год можно оценить как год активного освоения Накынского месторождения. В данный период кадровой службой комбината продолжена работа по отбору, приему, расстановке кадров. За 2006 год было принято 226 человек, уволено 181 чел. На конец 2006 года списочная численность НГОКа составила 1117 человека, в т.ч. 809 – рабочих, 308 – РСиС. Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 333 человека. Работающих женщин – 234 человек, что составляет 21 % от общей численности НГОКа. Мужчин соответственно – 881 человека (79 %). Анализируя численность работников комбината видим, что появилась тенденция к увеличению численности персонала ГОКа. Трудовые ресурсы предприятия в результате приема и увольнения все время изменяются, что показывает коэффициент оборота кадров:

Ко.у.= ; где Ко.у.- коэф. оборота по увольнению

Коп.= где Ко.п.- коэф. оборота по приему

rу - число уволенных, rп - число принятых, rср - среднесписочная численность. Ко. об- общий оборотный коэф-т.

Кооб.= Ко.у.+Ко.п.

Таблица 10

Движение персонала 2005-2006 год

за 2004 год	за 2005 год	за 2006 год
Коп.=(264/1055)100=25	Коп.=(170/1050)100=16	Коп.=(226/1084)100=21
Коув.=(181/1055)100=17	Коув.=(182/1050)100=17	Коув.=(181/1084)100=17
Ко об.=42%	Ко об.=33%	Ко об.= 38 %

Из приведенной таблицы 10 следует, что оборот кадров увеличился в сравнении с предыдущим годом. Понятие "текучесть кадров" обозначает увольнение работников по собственному желанию и в связи с нарушением трудовой дисциплины. Величина текучести рабочей силы характеризуется коэффициентом текучести, который представляет собой отношение количества работников, уволившихся с предприятия за определенный период по собственному желанию, за прогулы к среднесписочной численности работников за тот же период:

Тк = Тк. - коэф.текучести,

rу - число уволенных, rср - среднесписочная численность.

Таблица 11

Текучесть кадров 2004-2006 год

за 2004 год	за 2005 год	за 2006год
Тк=55/1055=0,05	Тк=47/1050=0,04	Тк=49/1084=0,05

Из проведенного сравнения в таблице 11 следует вывод о том, что коэффициент текучести величина не постоянная и меняется в зависимости от количества уволенных и причин увольнения. Уменьшение коэффициента говорит о стабильной работе ГОКа. От текучести кадров следует отличать их сменяемость. Ксмен.- коэф. сменяемости,

Ксмен.=r - наименьшее число из принятых, или уволенных,

rср - среднесписочная численность.

Таблица 12

Сменяемость персонала 2004-2005 год

За 2004 год	За 2005 год	За 2006 год
Ксм=125/1055=0,12	Ксм=170/1050=0,16	Ксм=181/1084=0,17

Выводы к таблице 12: Коэффициент сменяемости кадров на 1% больше чем, за предыдущий год. Это обусловлено тем, что в 2006 году уволено из ГОКа больше работников, чем в 2005, и на их место произведен прием новых. Увольнение работников из ГОКа в количестве 5 человека вызвано сокращением численности персонала не основного производства. В связи с созданием в Нюрбинском улусе ООО «Накын», которому переданы функции обеспечения условий работы и отдыха персонала. Продолжена работа в соответствии с Постановлением Правительства РС (Я) № 552 от 23.11.98 г. «О привлечении и закреплении трудовых ресурсов на предприятиях АК «АЛРОСА»(ЗАО) по привлечению жителей улусов РС (Я) для работы вахтовым методом на Накынском месторождении. На конец 2006 года являются работниками Нюрбинского ГОКа более 186 жителей Нюрбинского, Сунтарского, Верхне-Вилюйского улусов. В 2006 году в состав Нюрбинского ГОКа прибыло семь молодых специалиста выпускников высших учебных заведений, трое из которых являлись стипендиатами комбината. Основной штат комбината сформирован в 2003-2004 годах. Администрация ГОКа проводит целевую подготовку специалистов, на 2007 год четырнадцать студентов ВУЗов оформлены стипендиатами НГОКа с выплатой стипендии, гарантией трудоустройства и обязательствами стипендиатов отработать по окончании учебного заведения не менее трех лет в НГОКе. Отдел кадров НГОКа, совместно с отделом кадров АК «АЛРОСА» (ЗАО) осуществляет сотрудничество с учебными заведениями по подготовке требуемых специалистов и организации производственной практики студентов в летний период. За 2006 год прошли производственную практику в Нюрбинском горно-обогатительном комбинате 24 студента учебных заведений таких городов: как Иркутск, Москва, Чита, Якутск и пр., по специальностям «Открытые горные работы», «Горное дело», «Обогащение», «Электроснабжение» и другие.

Основная кадровая проблема с которой пришлось столкнуться в 2006 году - это отсутствие не только в Мирнинском, но и в близ лежащих районах квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением.

Обращающиеся по вопросам трудоустройства граждане, как правило, или не имеют профессионального опыта, или имеют опыт работы по той или иной профессии, но не имеют квалификационного удостоверения. В Учебно-курсовом комбинате ЦПК АК «АЛРОСА» (ЗАО) за 2006 год обучилось более 250 человек. Благодаря скоординированным действиям специалистов УКК и Нюрбинского ГОКа проводилось целенаправленное обучение как работников, ранее не имевших данной профессии по специальностям: «Обогащение», «Машинист экскаватора САТ-5130, 375», «Машинист бульдозера САТ 834» и т.д., так и переподготовки в целях повышения разрядов.

В конце 2006 года большое внимание было уделено повышению квалификации руководителей специалистов и служащих в области промышленной безопасности.

За отчетный период инженерно-технические и руководящие работники повышали свою квалификацию не только по направлению «основное производство», но и по направлению «сфера управления».

В настоящее время повышают свой образовательный уровень без отрыва от производства (без направления предприятия) более 84 специалистов, обучаясь в ВУЗах Москвы, Иркутска, Новосибирска, Мирного, Томска, Якутска.

Таблица 13

Плановая численность персонала НГОКа на 2007 год

N	Наименование цехов (служб) Нюрбинского ГОК	План 2007
п		Всего	в т.ч. по кварталам, чел.
			1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
			1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1	2	10	11	12	13	14
	ВСЕГО по предприятию	1132	1110,3	1135,0	1152,0	1132,0
1	Управление	91,0	91,0	91,0	91,0	91,0
1.1.	Участок автоматизированных систем управления при аппарате управл.ГОК	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0
2	Карьер	160,0	160,0	160,0	160,0	160,0
3	Обогатительная фабрика №16	229,0	219,0	229,0	246,0	222,0
	в т.ч.: ОФ №16	200,0	200	200	200	200
	ОФ №15	29,0	19,0	29,0	46,0	22,0
4	Автобаза	230,0	218,3	233,0	233,0	237,0
	в т.ч.:
4.1.	Управление	12,0	12,0	12,0	12,0	12,0
4.2.	А/к ТТ, в т.ч.:	135,0	123,3	138,0	138,0	142,0
4.3.	А/к ОН	83,0	83,0	83,0	83,0	83,0
5	ЦРГТО	130,0	130	130	130	130
6	ЭНЕРГОЦЕХ	150,0	150,0	150,0	150,0	150,0
7	ЦОП	33,0	33,0	33,0	33,0	33,0
8	Служба режима	35,0	35,0	35,0	35,0	35,0
9	Цех технического контроля	16,0	16,0	16,0	16,0	16,0
10	Промышленно-санитарная лаборатория	14,0	14,0	14,0	14,0	14,0
11	Здравпункт	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
12	Служба эксплуатации	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
13	Цех хвостового хозяйства	35,0	35,0	35,0	35,0	35,0

Выводы к таблице 13: По плану запланировано изменение численности только рабочих специальностей и специалистов, изменение численности другого персонала НГОК не предусмотрено.

Если сравнить с фактической численностью, которая была в первом квартале 2007 года, то видно, что рабочих не добор на семь человек фактически по сравнению с планом, значит оставшиеся рабочие работают на пределе своих физических возможностей и высока вероятность не выполнения плановых показателей.

Выводы по главе 2:

В подразделении компании Нюрбинского горно-обогатительного комбината работает более тысячи сотрудников. И работе с кадрами придается огромное значение. В компании ценят, любят и уважают свой персонал. Сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя, имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью. Есть тренажерный зал, баня для рабочих комбината, комнаты отдыха. В компании более двадцати документов регламентирующих деятельность по мотивации персонала от руководства до рабочих. Заработная плата сотрудников складывается из оклада (тарифной ставки) плюс премия, плюс доплаты, плюс надбавки, плюс возможность воспользоваться другими материальными льготами. Также проводиться оценка личных и производственных качеств сотрудников, их потенциал. Но, несмотря на грамотно построенную систему материальной и денежной мотивации присутствует текучесть и сменяемость кадров. За 2006 год было принято 226 человек, уволено 181 чел. На конец 2006 года списочная численность НГОКа составила 1117 человека, в т.ч. 809 – рабочих, 308 – РСиС. Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 333 человека. Работающих женщин – 234 человек, что составляет 21 % от общей численности НГОКа. Мужчин соответственно – 881 человека (79 %). Анализируя численность работников комбината видим, что появилась тенденция к увеличению численности персонала ГОКа. Трудовые ресурсы предприятия в результате приема и увольнения все время изменяются. Основная кадровая проблема с которой пришлось столкнуться в 2006 году - это отсутствие не только в Мирнинском, но и в близ лежащих районах квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением.

Глава 3 Создание усовершенствованной системы мотивации, анализ затрат на ее создание и оценка экономического эффекта от ее внедрения

3.1. Новая мотивационная система сотрудников НГОК: предложения руководства

Экономические методы мотивации персонала в компании продуманы и рассчитаны максимально эффективно, но чтобы они работали необходимо:

1. Укомплектованность прежде всего сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Создание системы по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

3. Разработка индивидуальной мотивации на основе личных особенностей работника, но с привязкой ее к показателям работы бригады и других типов структурных единиц.

Не смотря на высокую оплату труда, среди рабочих очень высока текучесть кадров. Рабочие работают в ночное время, по праздникам и выходным, сверхурочно. Потом берут выходные дополнительно к отпуску, не выходят на работу вовремя.

Сотрудники не могут получить премию, так как не могут выполнить плановые показатели нормативных документов компании. Из - за недостатка персонала рабочих специальностей плановые показатели не достижимы.

Физические возможности человека ограничены и привязанность премии к коллективному результату и общим показателям выработки. Так как не хватает рабочих, оставшиеся на работе, работают за двоих. Растут затраты за сверхурочную работу у компании, которая вынуждена просить персонал работать с максимальной загрузкой. У рабочих после смены работы нет физических сил, пользоваться тренажерным залом и баней, также не до конкурсов и соревнований. Прогулы сотрудников рабочих специальностей по причине физической усталости присутствуют, в результате увеличиваются простои оборудования и не выполнение плановых показателей. Система мотивации продумана, но надо учесть, что в 2006 году текучесть составила 181 человек на 1084 человек, а это 25% от общего количества персонала. Достигнут предел по материальной и денежной мотивациям. На основе анализа положений по мотивации, на основе данных текучести и сменяемости кадров, на основе нормативов выработки технических специалистов и рабочих, на основе анализа затрат заложенных в бюджете компании на мотивацию, на основе других данных о персонале, необходимо внести следующие изменения в старую систему мотивации и стимулирования.

Требуется последовательность действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Набор персонала проводить в ближайших городах, где климатические условия совпадают с условиями г. Мирный. Где уровень безработицы высок и низкая заработная плата.

2. Сотрудников при приеме на работу и отправлении на обучение, тестировать по психологическому типу на способность выполнять монотонную однообразную работу (анкета в приложении 3).

3. Учитывать физиологические особенности вновь принимаемых сотрудников и условия работы, а также климата региона.

4. Искать целенаправленно людей имеющих тяжелое финансовое положение. Сделать им предложение о работе, от которого не возможно отказаться. Например: оплату обучения детей, квартира в кредит и др.

5. Сотрудников приглашенных на постоянную работу устраивать на постоянное проживание с семьей. Помочь членам семьи в трудоустройстве.

6. Ввести в отдел кадров штатного психолога (психиатра), сделать выезды в карьер для оказания психологической помощи персоналу.

7. Учитывая специфику работы рабочих в карьере и их хроническую усталость, принять на работу в больницу массажиста для работы с ними.

8. К каждому сотруднику подходить индивидуально с мотивационной программой лично его, понятным языком объяснить систему выгод от мотивации комбината. Поставить четкие цели по показателям в работе.

Можно также предложить внести изменения в документы о премировании сотрудников рабочих и специалистов. В рамках нового управленческого мышления предполагается сочетание единообразного жалованья с участием работников (работающих на предприятии более трех лет) в прибыли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции[20]. Важным является и структура заработной платы: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, менеджеры в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений могут просто не выплачивать такие премии вместо увольнения работников[21].

3.2. Структура мотивации персонала НГОК

Для создания эффективной системы мотивации и внесения изменений в действующую систему было проведено исследование трудовой мотивации сотрудников НГОК службой по работе с персоналом предприятия.

Целью исследования являлась оценка уровня и особенностей мотивации сотрудников комбината. Численность сотрудников выборочная – 30 человек, в т.ч. специалистов среднего звена (средний технический персонал - операторы, рабочие).

Задачи исследования. Для достижения цели исследования необходимо было решить следующие задачи:

1. Определить степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами (факторами) их профессиональной деятельности;

2. Определить уровень субъективной удовлетворенности трудом;

3. Определить характер трудовых планов сотрудников в краткосрочной перспективе (1-2 года);

4. Оценить степень воздействия различных факторов на трудовую активность сотрудников;

5. Определить самые важные характеристики работы с точки зрения сотрудников;

6. Оценить субъективный уровень трудовой активности.

Объект исследования. Объектом исследования являлись сотрудники НГОК.

Предмет исследования. Предметом исследования являются структура и особенности трудовой мотивации и характер отношения к труду сотрудников НГОК.

Целевая группа состоит из сотрудников технических специальностей и рабочих 1,2,3 разрядов.

Методика исследования. Задачи исследования предполагают использование следующего метода сбора и анализа информации – опрос целевой группы. Сбор первичной информации осуществлялся методом личного формализованного интервью на рабочих местах (самозаполнение анкет).

Выборка исследования. В опросе использовалась репрезентативная выборка. Объем выборки – 30 человек. Анализ результатов исследования и их интерпретация. С целью определения степенью удовлетворенности работой сотрудникам задавался вопрос: «В какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?». Распределение ответов представлено в таблице 13. и на рисунке 3.

Рисунок 3. Степень удовлетворенности работой

Как мы видим из рисунка 3 и таблицы 14, факторы, максимально влияющие на неудовлетворенность работой, достаточно характерны для сотрудников – размер оплаты труда (58,9%), сложности с продвижением по работе (48,7%), невозможность решать социально-бытовые проблемы (41,0%). Работа сотрудников характеризуется высоким уровнем напряженности, динамизма, предельной включенности в производственные процессы. Высокую степень удовлетворенности трудом обеспечивают: хороший коллектив (94,8%), доступность и демократичность руководства (87,1%), хорошие условия для работы (84,6%), увлекательная работа, способствующая росту профессиональной подготовки (74,3%).

Таблица 14

Степень удовлетворенности работой

	Степень удовлетворенности, %
	Абсолютно удовлетворен	Абсолютно не удовлетворен
Размер заработной платы	15,3	58,9
Режим работы	61,5	38,4
Разнообразие работы	74,3	20,5
Необходимость решения новых проблем	46,1	7,6
Самостоятельность в работе	64,1	20,5
Соответствие работы личным способностям	53,8	35,9
Возможность должностного продвижения	17,9	48,7
Санитарно-гигиенические условия	84,6	12,8
Уровень организации труда	53,8	33,3
Отношения с коллегами	94,8	2,5
Отношения с непосредственными руководителями	87,1	5,1
Уровень тех оснащенности	76,9	25,6
Возможности решения социально-бытовых проблем	20,5	41,0

Как мы видим, почти 70% (69,7%) сотрудников демонстрируют высокую (уровень выше 59%) степень удовлетворенности работой. Средний уровень удовлетворенности также достаточно высок – 62,3%. Данные об уровне относительная удовлетворенность трудом у сотрудников представлены в таблице 15 и на рисунке 4.

Рисунок 4. Относительная удовлетворенность трудом

Таблица 15

Относительная удовлетворенность трудом

	Степень удовлетворенности, %
0	0,0
10	13,3
20	6,7
30	3,3
40	0,0
50	10,0
60	6,7
70	26,7
80	23,3
90	10,0
100	3,0
Средняя степень удовлетворенности	62,3

Субъективная оценка уровня трудовой активности, естественно, не должна считаться полностью достоверным результатом, так как опрашиваемые хотели показать себя с лучшей стороны (как это часто бывает во время опросов общественного мнения. Этот феномен хорошо известен из социальной психологии). Оценка относительного уровня трудовой активности представлена в таблице 16 и на рисунке 5.

Рисунок 5. Относительный уровень трудовой активности

Таблица 16

Относительный уровень трудовой активности

	Уровень трудовой активности, %
0	0,0
10	0,0
20	3,3
30	0,0
40	0,0
50	10,0
60	3,3

Окончание таблицы 16

	Уровень трудовой активности, %
70	10,0
80	30,0
90	20,0
100	23,3
Средняя трудовая активность	80,0

Среди характеристик (факторов), наиболее важных для работающих, следует выделить материальную заинтересованность (1 место) и карьерные устремления (профессиональный и должностной рост). Вторую группу факторов занимают организационно-психологические условия деятельности (самостоятельность в работе и психологический климат в коллективе), являющиеся как бы «оболочкой» первой (наиболее важной) группы факторов. Можно полагать, что персонал ориентирован на динамичную и достаточно сложную, ответственную работу, не боится трудностей. Распределение мнений опрошенных относительно важности различных характеристик работы представлено в таблице 17 и на рисунке 6.

Рисунок 6. Мнения опрошенных относительно важности различных факторов работы

Таблица 17

Мнения опрошенных относительно важности различных факторов работы

Характеристика (фактор)	Место (ранг)
Высокая заработная плата	1
Возможность профессионального роста	2
Возможность должностного продвижения	3
Разнообразие работы	10
Самостоятельность в выполнении работы	4
Благоприятный психологический климат	5
Сложность работы	9
Престиж профессии	7
Участие в управлении компанией	6
Благоприятные условия труда	8
Возможность улучшения жилищно-бытовых условий	11

Окончание таблицы 17

Характеристика (фактор)	Место (ранг)
Обеспеченность оргтехникой, оборудованием	12
Низкая напряженность труда	13
Возможность общения в процессе работы	14

Два основных слагаемых успеха можно вывести из анализа ответов опрошенных на вопрос, касающийся влияния различных факторов на уровень трудовой активности. Это стимулирование (материальное + моральное) и «четко сформулированное рабочее задание». Представляется, что уровень самостоятельности в решении служебно-производственных задач «обеспечивает» максимальную удовлетворенность работой. Весьма жесткие требования к дисциплине на рабочем месте выводят «возможность общения на рабочем месте» в число наименее значимых факторов работы (14 позиция - см. рис. 6). Мнения сотрудников относительно влияния различных факторов стимулирования труда на уровень трудовой активности представлены в таблице 18.

Таблица 18

Влияние различных факторов на уровень трудовой активности (% мнений)

	Абсолютно снижает	Абсолютно повышает
Материальное стимулирование	0	95,4
Моральное стимулирование	0	72,7
Меры административного воздействия	22,7	18,2
Трудовой настрой коллектива	0	77,3
Экономические нововведения в компании	4,5	36,3
Общая социально-экономическая ситуация в стране	9,1	22,7
Боязнь потерять работу	0	9,1
Элемент состязательности	0	40,1
Четкость в постановке задач руководителем	0	95,4

В ходе исследования сотрудники должны были выразить свое отношение к экономическим новациям в работе. Распределение ответов показано на рис. 7.

Рисунок 7 Отношение опрошенных к экономическим новациям в работе

Как мы видим, сотрудники достаточно осторожно относятся к возможности введения экономических новаций – практически 80% опрошенных в той или иной мере отнеслись к ним «с прохладцей». Вероятно, экономические нововведения ассоциируются с возможным изменением материального положения. Массовое мнение практически всегда видит в подобных решениях руководства предприятия желание «перераспределить прибыль». Как видно из ответов респондентов, значительная часть сотрудников (63%) вполне удовлетворена своей работой и не собирается в ближайшее время менять ее. Этот вывод полностью подтверждается оценкой среднего уровня удовлетворенности работой – 62,3% (см. выше табл. 15). Перейти на другую работу предполагает не более четверти опрошенных. Распределение ближайших планов опрошенных, связанных с работой, представлено на рисунке 8.

Рисунок 8. Ближайшие планы респондентов, связанные с их работой

Наиболее важным фактором, обеспечивающим удовлетворенность трудом, для сотрудников является материальное стимулирование (высокая заработная плата); высокая напряженность труда, престиж компании, а также социально-бытовые условия являются факторами «второго порядка»; Представляется, что сотрудники, имеющие достаточно высокий уровень денежного вознаграждения, склонны увязывать коммерческие успехи компании с динамикой роста собственной заработной платы.

Не смотря на то, что – зарплата на первом месте, моральное (нематериальное) стимулирование повышает трудовую активность, такого мнения придерживается более 70% опрошенных сотрудников.

Разработка мер материального стимулирования, новых методик оплаты труда должна происходить гласно и предваряться специальными исследованиями общественного мнения, позволяющими прогнозировать ожидаемый эффект и реакцию работников.

3.3. Экономический эффект и ожидаемы результаты от социологического исследования

По данным кадровой службы в компании серьезная сменяемость персонала рабочих специальностей. Людей не мотивируют высокая заработная плата, различные материальные и денежные вознаграждения. Ответ на этот вопрос нужно искать при анализе набора и обучения персонала, а также в психологических особенностях людей. Уже понятно что возрастающий бюджет затрат на мотивацию не приносит ожидаемого экономического эффекта. Большинство статей в бюджете возрастают из года в год, на несколько процентов (Таблица 19. Анализ использования фонда потребления по итогам работы за 12 месяцев 2006 года НГОК АК «Алроса» , Таблица 20. Статьи расходов по Нюрбинскому ГОК АК «Алроса» за 2006 - 2007 год) Приложения 13, 14, но производительность персонала так быстро не растет. Компания строит жилье для своих сотрудников, создает инфраструктуру отдыха, оплачивает тур поездки, обучение и это обязательные и необходимые статьи затрат на мотивацию. Выводы к таблице 19: Приложение 13. фонд заработной платы сотрудников незначительно уменьшился в 2006 году фактически по сравнению с планом, по отношению к 2004 и 2005 году вырос на 11,8 % и 3%, сумма единовременных пощрений возросла на 869 тыс. руб, выплаты на питание меньше плана на 1135,8 тыс. руб. (5%), оплата проезда и провоза багажа работнику и членам семьи по СНГ превышение на 28% по факту по сравнению с планом, оплата личного транспорта водным путем новая статья расходов, оплата проезда детей студентов 18-24 лет уменьшение по сравнению с планом на 70%, материальная помощь на погребение возросла по сравнению с планом в 2,1 раза, материальная помощь работникам возросла по сравнению с планом в 1.9 раза, компенсация услуг детского сада 16,6 тыс. рублей, выплаты на обследование в лечебном учреждении не производились, материальная помощь женщинам по уходу за ребенком до 3 х лет возросла на 4%, матер. помощь не работающим пенсионерам составила 81,5 тыс. руб. Выводы к таблице 20: Приложение 14. Материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 –ех лет возросла в 2007 году в 2 раза с 290,0 до 490 тыс. руб. Материальная помощь ветеранам, работникам, не работающим в АК Алроса запланирована в размере 100 тыс. рублей, в целом по бюджету можно сказать, что планируется снижение затрат по практически всем статьям в 2007 и 2008 годах. Запланированы рост расходов на ЗП, помощь матерям и пенсионерам.

Необходимо ввести в штат комбината две штатные единицы. Психолога и массажиста. Обоснованность этих затрат очевидна. Психолог будет принимать участие в наборе персонала и оказывать психологическую помощь, а также разрабатывать индивидуальную трудовую мотивацию. Массажист, делая лечебный массаж, снизит профессиональные заболевания рабочих и снимет физическое напряжение после рабочего дня. Затраты на эти две штатные единицы окупятся очень быстро. Отдел кадров не будет бесконечно принимать и увольнять рабочих, экономия при найме персонала. А также снизятся больничные прогулы и возрастет производительность труда. Уменьшатся затраты на оплату в сверхурочное время и переработки сверх нормы. Можно также порекомендовать использовать метод «пакета услуг» на выбор для десяти лучших сотрудников, включающий в себя различные мотивационные предложения. Сотрудник может выбрать, что ему нравиться.

Выводы к таблице 21. Структура фонда потребления с учетом корректировки по Нюрбинскому ГОК АК «Алроса» за 2007 год : Приложение 16. фонд заработной платы сотрудников незначительно увеличен в 2007 году фактически по сравнению с планом, в расчете на прием новых сотрудников, сумма единовременных пощрений сокращается в несколько раз, эта статья расходов оказалась не эффективной, выплаты на питание возрастают, оплата проезда и провоза багажа работнику и членам семьи по СНГ уменьшение расходов, оплата личного транспорта водным путем новая статья расходов запланировано уменьшение, оплата проезда детей студентов 18-24 лет уменьшение, материальная помощь на погребение незначительно растет, материальная помощь работникам будет снижена, выплаты на обследование в лечебном учреждении не предусмотрены.

Выводы по главе 3:

Экономические методы мотивации в компании продуманы и рассчитаны максимально эффективно, но чтобы они работали необходимо:

1. Укомплектованность прежде всего сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Создание системы по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

Требуется последовательность действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Набор персонала проводить в ближайших городах, где климатические условия совпадают с условиями г. Мирный. Уровень безработицы высок и низкая заработная плата.

7. Учитывая специфику работы рабочих в карьере и их хроническую усталость, принять на работу массажиста в больницу для работы с ними.

8. К каждому сотруднику подходить индивидуально с программой мотивации лично его, понятным языком объяснить систему выгод от мотивации комбината. Поставить четкие цели по показателям в работе.

В результате проделанной работы по изучению потребностей работников внесены следующие изменения в бюджет расходов на мотивацию персонала.

Фонд заработной платы сотрудников незначительно увеличен в 2007 году фактически по сравнению с планом, в расчете на прием новых сотрудников, сумма единовременных пощрений сокращается в несколько раз, эта статья расходов оказалась не эффективной, выплаты на питание возрастают, оплата проезда и провоза багажа работнику и членам семьи по СНГ уменьшение расходов, оплата личного транспорта водным путем новая статья расходов запланировано уменьшение, оплата проезда детей студентов 18-24 лет уменьшение, материальная помощь на погребение незначительно растет, материальная помощь работникам будет снижена, выплаты на обследование в лечебном учреждении не предусмотрены.

Заключение

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[22]. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

В подразделении компании Нюрбинского горно-обогатительного комбината работает более тысячи сотрудников. И работе с кадрами придается огромное значение. В компании ценят, любят и уважают свой персонал. Сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя, имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью. Есть тренажерный зал, баня для рабочих комбината, комнаты отдыха. В компании более двадцати документов регламентирующих деятельность по мотивации персонала от руководства до рабочих. Заработная плата сотрудников складывается из оклада (тарифной ставки) плюс премия, плюс доплаты, плюс надбавки, плюс возможность воспользоваться другими материальными льготами. Также проводится оценка личных и производственных качеств сотрудников, их потенциал. Но, несмотря на грамотно построенную систему материальной и денежной мотивации присутствует текучесть и сменяемость кадров. За 2006 год было принято 226 человек, уволено 181 чел. На конец 2006 года списочная численность НГОКа составила 1117 человека, в т.ч. 809 – рабочих, 308 – РСиС. Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 333 человека. Работающих женщин – 234 человек, что составляет 21 % от общей численности НГОКа. Мужчин соответственно – 881 человека (79 %). Анализируя численность работников комбината видим, что появилась тенденция к увеличению численности персонала ГОКа.

1. Укомплектованность прежде всего сотрудниками рабочих специальностей до уровня плановой численности.

2. Создание системы по поиску персонала психологически способного выполнять однообразную монотонную работу.

На основе результатов этого исследования внесены предложения по изменению в нормативных документах компании регламентирующих стимулирование и мотивацию, а также в бюджете расходов на стимулирование и мотивацию, уменьшение некоторых не эффективных статей затрат на персонал, уменьшая все статьи и переходя на психологическую мотивацию и стимулирование персонала.

Список использованной литературы

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации. — М.: Экономика, 2003.

2. Армстронг М. Как стать еще лучшим менеджером. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. — Минск: Интерпрессервис, 2003.

4. Балашов Ю.К.,. Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. // Кадры предприятия. 2000. №7. С. 44.

5. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004. – 172 с.

6. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. — М., 2000.

7. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003. — №11. — С.30-33.

8. Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003. — №11. — С.30-33.

9. Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных // Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С.54-56.

10. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2. С. 48.

11. Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2. С. 50.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2003.

13. Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. С. 263.

14. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала // Консультант директора. — 2000. — №22 (130). — С. 20-29.

15. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. — М.: Экзамен, 2004.

16. Иванов Ю. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 17-20.

17. Киселёва Е. Гендерный подход к мотивации персонала.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 21-22.

18. Крылова О. Управление персоналом через неформального лидера.// Кадровик, № 2, 2005. с. 26-29.

19. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004.

20. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю. — М.: Дашков и К, 2004.

21. Литвак Б.Г. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. — М., 2002.

22. Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 22-26.

23. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М.: Финпресс, 2004.

24. Моргунов Е.С. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М., 2000.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. С. 363.

26. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер с англ. — СПб., 2000.

27. Огнев А. Мотивация как инструмент управления персоналом.// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 20-21.

28. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2002.

29. Психология индивидуальных различий / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер и В.Я. Романова. – 2-е изд. – М.: «ЧеРо», 2002. с. 754 – 775.

30. Практикум по кадровому менеджменту: Учеб. пособие / Н.Ф.Пушкарев, Е.В.Троицкая, Н.Н.Пушкарев. — М., 2000.

31. Современные методы комплексной оценки персонала и процедур управления кадрами // Кадровик. — 2004. — №1. — С.35-37.

32. Современные персонал – технологии (отрывок из книги М. И. Магуры, М. Б. Курбатовой).// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 65-68.

33. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?// Управление персоналом № 6 (83), 2003 г., с. 13-15.

34. Травин В., Магура М., Курбатова М. Практические аспекты мотивационного менеджмента.// Нормирование и оплата труда в промышленности. № 1, 2005. с. 31-33.

35. Тростин А.С. Человеческий капитал и роль мотивации в его функционировании // Автореферат к.э.н. – Ярославль, 2007г, С. 178.

36. Травин В., Магура М., Курбатова М. Практические аспекты мотивационного менеджмента.// Нормирование и оплата труда в промышленности. № 1, 2005. с. 31-33

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. С. 108.

Приложение 1

Рис. 1. Модель мотивационного механизма

Инструментальный

Люмпенизированный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский тип

20%

10%

15%

Рисунок 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Приложение 2

Анкета формализованного интервью

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено. Все ответы будут использованы ТОЛЬКО В ОБОБЩЕННОМ ВИДЕ после статистической обработки.

Опросник предполагает самостоятельную работу. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

I. Скажите пожалуйста, сколько вам полных лет? __________ (впишите).

II. ПОЖАЛУЙСТА, ОТМЕТЬТЕ СВОЙ ПОЛ (обведите кружком соответствующую цифру)

1. Мужской. 2. Женский.

ОСНОВНОЕ ИНТЕРВЬЮ

Q1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (Обведите кружком нужный вариант ответа в каждой строке).

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
1. Размер заработка	1	1	1	1	1
2. Режим работы	2	2	2	2	2
3. Разнообразие работы	3	3	3	3	3
4. Необходимость решения новых проблем	4	4	4	4	4
5. Самостоятельность в работе	5	5	5	5	5

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлет- ворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
	1	2	3	4	5
6. Соответствие работы личным способностям	6	6	6	6	6
7. Возможность должностного продвижения	7	7	7	7	7
8. Санитарно-гигиенические условия	8	8	8	8	8
9. Уровень организации труда	9	9	9	9	9
10. Отношения с коллегами	10	10	10	10	10
11. Отношения с непосредственным руководителем	11	11	11	11	11
12. Уровень технической оснащенности	12	12	12	12	12
13. Возможности решения жилищно-бытовых проблем	13	13	13	13	13

Q2. Отметьте пожалуйста В ТАБЛИЦЕ, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру в ВЕРХНЕЙ СТРОКЕ кружком.

Работой совершенно не удовлетворен	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Работой полностью удовлетворен

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Q3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года? (Обведите кружком соответствующую цифру)

Продолжать работать на прежней должности;
Перейти на следующую должность;
Перейти работать в другое структурное подразделение;
Перейти работать в другую организацию без смены специальности;
Перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

6. Другое (впишите). _____________________________________________________

7. Затрудняюсь, отказываюсь ответить.

Q4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? (Обведите кружком нужный вариант ответа в каждой строке).

	Совершенно не действует	Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
	Совершенно не действует	Снижа ет	Повышает	Снижа ет	Повышает	Снижа ет	Повышет
	1	2	3	4	5	6	7
1. Материальное стимулирование	1	1	1	1	1	1	1
2. Моральное стимулирование	2	2	2	2	2	2	2
З. Меры административного воздействия	3	3	3	3	3	3	3
4. Трудовой настрой коллектива	4	4	4	4	4	4	4
5. Экономические нововведения в компании	5	5	5	5	5	5	5
6. Общая социально-экономическая ситуация в стране	6	6	6	6	6	6	6
7. Боязнь потерять работу	7	7	7	7	7	7	7
8. Элементы состязательности	8	8	8	8	8	8	8

Q5. Считаете ли Вы, что экономические НОВАЦИИ способствуют повышению эффективности работы подразделения? (Обведите кружком соответствующую цифру).

1. Да

2. Нет

3. Затрудняюсь, отказываюсь ответить.

Q6. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 (ПЯТЬ) самых важных для Вас. (Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру - 1, менее важной - 2, затем - 3, 4, 5).

Характеристика	Балл
1. Обеспеченность оргтехникой, оборудованием
2. Возможность профессионального роста
3. Возможность должностного продвижения
4. Разнообразие работы
5. Сложность работы
6. Высокая заработная плата
7. Самостоятельность в выполнении работ
8. Престиж профессии
9. Благоприятные условия труда
10. Низкая напряженность труда
11. Благоприятный психологический климат
12. Возможность общения в процессе работы
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
14. Участие в управлении компанией

7. Оцените, пожалуЙста уровень Вашей трудовой активности в % (Обведите соответствующую цифру в верхней строке).

Очень низкий уровень трудовой активности и самоотдачи	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100	Очень высокий уровень трудовой активности и самоотдачи

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Большое спасибо за участие в работе!

Приложение 3

Таблица 2

Перечень производственных упущений, за которые может быть снижен размер премии или премия не выплачиваться полностью работникам Нюрбинского ГОК АК "АЛРОСА"

№ п/п	Показатели	размер снижения премии
1.	Трудовая дисциплина
1.1	Прогул, отсутствие на рабочем месте более 4 часов в течение рабочего дня без уважительной причины	100%
1.2	Появление на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения	100%
1.3	Опоздание на работу или ранний уход с работы	от 10 до 100 %
1.4	Другие нарушения правил внутреннего трудового распорядка	от 10 до 100 %
2	Производственная дисциплина
2.1	Нарушение производственных инструкций и правил технической эксплуатации оборудования и транспортных средств:
	- не повлекшее за собой несчастный случай или поломку оборудования, не принесшее материальный ущерб предприятию;	от 10 до 100 %
	- повлекшее за собой аварию, несчастный случай или поломку оборудования, принесшее материальный ущерб предприятию.	100%
2.2	Нарушение правил промышленной безопасности и охраны труда, пожарной безопасности, безопасности дорожного движения, норм промсанитарии:
	- не повлекшее за собой аварию или несчастный случай	от 10 до 100 %
	- повлекшее за собой аварию или несчастный случай	100%
2.3	Нарушение правил по охране по охране окружающей среды
	- без представления штафов органами надзора	от 10 до 100 %
	- при представлении штрафов органами надзора	100%
2.4	Необеспечение выполнения производственных заданий	до 100 %
2.5	Недобросовестное исполнение должностных обязанностей ( по представлению руководителей структурных подразделений)	от 10 до 100 %
2.6	Нарушение сроков сдачи статистической, бухгалтерской, производственной отчетности	от 10 до100 %
2.7	Несвоевременное предоставление документов по оплате труда (табели учета использования рабочего времени, материалы по премированию)	от 5 до 25 %
2.8	Случаи хищения (в том числе мелкого), растраты имущества, умышленного его уничтожения или повреждения	100%
2.9	Непрохождение предстартового и послестартового медосмотра и допуск к работе должностными лицами не освидетельствованных рабочих.	от 50 до 100 %
2.10.	Утеря слесарного и контрольно-измерительного инструмента	100%
3	Технологическая дисциплина
3.1	Нарушение технологического процесса производства работ	от 10 до 100 %
3.2	Нарушение технологического процесса производства работ, действие или бездействие работника, приведшее к браку, простоям	100%
4	Нарушение исполнительской, финансовой дисциплины	до 100 %
5	Несоблюдение утвержденного штатного расписания для руководителей, специалистов и служащих, штатной расстановки для рабочих	до 100 %
6	Нарушение инструкций по режиму, обеспечению сохранности и учета драгоценных металлов и драгоценных камней	до 100 %
7	Разглашение коммерческой тайны	100%
8	Введение особого режима в подразделении	50%

Приложение 4

Таблица 3

Показатели и условия премирования для рабочих обогатительного комплекса

Нюрбинского ГОК АК "АЛРОСА"

№№	Наименование участка, службы, должности специалиста	Показатели премирования	%	Контроллирует выполнение показателя	Условия премирования при не выполнении которых размер премии может быть снижен до 100%
п/п	Наименование участка, службы, должности специалиста	Показатели премирования	прем.	Контроллирует выполнение показателя
1	2	3	4	5	6
1.	*Рабочие технологических смен:*
	Машинист мельниц, дробильщик,	1. Выполнение плана по добыче алмазов,		Главный геолог	1. Выполнение плана по обработке
	машинист конвейера,	в каратах	20		руды, тыс.т. (по замечаниям
	грохотовщик, оператор пульта	2. Выполнение планового % извлечения	20	Главный	начальника обогатительного
	управления, машинист насосных	алмазов, %	40	обогатитель	комплекса)
	установок, сортировщик,
	доводчик алмазосодержащих
	концентратов, наладчик КИПиА
	(дежурный), электрослесарь
	(слесарь) дежурный и по ремонту
	оборудования, слесарь-ремонт-
	ник (дежурный), лаборант хим-
	анализа (ГТК), машинист установ-
	ки по разрушению негабаритов
	горной массы, сепараторщик
2.	*Ремонтный персонал:*
	Слесарь-ремонтник, электро-	1. Выполнение плана по добыче алмазов,			1. Выполнение плана по обработке
	газосварщик, электромонтер по	в каратах	20	Главный геолог	руды, тыс.т. (по замечаниям
	ремонту и обслуживанию	2. Отсутствие сверхплановых простоев		Начальник	начальника обогатительного
	электрооборудования, машинист	обогатительного комплекса.***	20	обогатительного	комплекса)
	крана, слесарь АВР, слесарь		40	комплекса
	по ремонту и обслуживанию
	систем вентиляции и кондицио-	*** Примечание: Причины простоя повине
	нирования, слесарь по КИПиА,	работников конкретной службы:
	наладчик КИПиА.	- службы главного энергетика;
		- службы главного механика;
		- участка КИПиА;
3.	*Участок обеспечения производства:*
	Рабочий по стирке и ремонту	1. Выполнение плана по добыче алмазов,			1. Выполнение плана по обработке
	специодежды, кладовщик	в каратах	20	Главный геолог	руды, тыс.т. (по замечаниям
	уборщик производственных и	2. Отсутствие замечаний в работе	10	Начальник	начальника обогатительного
	служебных помещений.		30	обогатительного	комплекса)
				комплекса
4.	*Обогатительная фабрика №15 (межсезон)*
4.1.	*Ремонтный персонал:*
	Слесарь-ремонтник,	1. Выполнение объема ремонтных работ		Начальник	1. Выполнение плана по обработке
	электрогазосварщик	по утвержденному графику, %	40	обогатительного	руды, тыс.т. (по замечаниям
				комплекса	начальника обогатительного
					комплекса)

Приложение 5

Таблица 4

Показатели и условия премирования

для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления

Нюрбинского ГОК АК "АЛРОСА"

Основной показатель для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления:
"Выполнение плана по добыче алмазов в дол.США с начала года" - 20%
Обязательные условия, при невыполнении которых премия не выплачивается:
"Не превышение плановой себестоимости продукции с учетом корректировки на фактически выполненный объем"
Дополнительное обязательное условие премирования при невыполнении которого премия
резервируется: "Выполнение плана выручки от продаж продукции (работ, услуг) в размере 95 - 105 %" для:
Директора, Главного инженера, Заместителя директора по производству, Заместителя директора по экономике, Главного бухгалтера, Зам.директора по режиму и экономической безопасности, Заместителя директора по общим вопросам и снабжению.

№№	Наименование отдела, службы, должности специалиста	Индивидуальные показатели	Размер премии
п/п	Наименование отдела, службы, должности специалиста	Индивидуальные показатели	Размер премии
1	2	3	4
1	Контролирует выполнение АК "АЛРОСА"
1.1.	Главный инженер	1. Выполнение плана мероприятий внедрения новой
		техники и технологии (кол-во)	20
1.2.	Зам.директора по производству	1. Выполнение плана по алмазодобыче в каратах, (%)	10
		2. Выполнение плана по отгруженной горной массе
		из недр с начала года, тыс.м3.	10
			20
1.3.	Зам.директора по режиму экономической	1. Выполнение плана номенклатурных мероприятий по
	безопасности	сохранности алмазосодержащей продукции, матери-
		альных и информационных ресурсов, обеспечение
		надежной работы технических средств по режиму и
		сохранности обогатительного комплекса	20
1.4.	Зам.директора по экономике	1. Не превышение сметы затрат на производство в
		пересчете на выполненный объем работ, тыс.руб.	10
		2. Соблюдение установленного лимита численности
		с начала года, чел.	10
			20
1.5.	Главный бухгалтер	1. Не превышение сметы затрат на производство в
		пересчете на выполненный объем работ, тыс.руб.	20
1.6.	Зам.директора по общим	1. Не превышение нормативных остатков ТМЦ по ГОК,
	вопросам и снабжению	тыс.руб.	20
2	Контролируемые директором
2.1.	Отдел технического контроля	1. Выполнение утвержденной программы опробования,
		кол-во	20
2.2.	Отдел кадров	1. Соблюдение установленного лимита численности
		с начала года, чел.	10
		2. Выполнение установленного норматива нахождения
		работников в отпусках, но не более 18%, %	10
			20
2.3.	Ведущий юрисконсульт	1. Своевременное предъявление претензий и исков,
		обеспечение участия в судах по делам, вытекающим
		из деятельности предприятия за отчетный месяц	20
2.4.	Секретарь-машинистка с выпол-	1. Своевременное выполнение заданий по регистрации
	нением функций по делопроиз-	входящей-исходящей документации, рассылке
	водству и контролю за исполне-	служебной документации, печатанию и копированию
	нием поручений	документов	20
3	Контролируемые главным инженером
3.1.	Зам.главного инженера по	1. Выполнение плана номенклатурных мероприятий по
	гражданской обороне и пожарной	гражданской обороне, пожарной безопасности за
	безопасности	отчетный месяц, кол-во	10
		2. Отсутствие пожаров с материальным ущербом
		более 100 тыс.рублей за отчетный период каждого	10
		месяца, тыс.руб.
			20
3.2.	Зам.главного инженера по гидро-	1. Обеспечение использования оборотной воды на
	техническим сооружениям	обогатительно фабрике №16 не менее 95% за
		отчетный месяц	20
3.3.	Зам.главного инженера по охране	1. Отсутствие штрафных санкций за нарушение норм
	окружающей среды	и требований по охране окружающей среды за
		отчетный месяц	20
3.4.	Зам.главного инженера по	1. Отсутствие производственных травм за отчетный
	промышленной безопасности и	месяц, кол-во	20
	охране труда
3.5.	Инженер по охране труда и	1. Отсутствие производственных травм за отчетный
	техники безопасности	месяц, кол-во	20
3.6.	Зам.главного инженера по КИПиА -	1. Выполнение утвержденных на начало года организа-
	начальник отдела автоматизации	ционных и технических мероприятий за отчетный
		месяц по службе КИПиА Нюрбинского ГОК (в рамках
		выделенного финансирования), кол-во	20
3.7.	Отдел автоматизации	1. Отсутствие замечаний по технической поддержки и
		программному обеспечению в корпоративной сети
		данных Нюрбинского ГОК (в рамках выделенного	10
		финансирования),
		2. Отсутвие нарушений сроков отчетности подразде-
		лений по вине работников отдела.	10
			20
3.8.	Главный обогатитель	1. Выполнение плана по извлечению алмазов по ГОК, %	20
3.9.	Отдел главного геолога
3.9.1.	Главный геолог	1. Выполнение плана добычи алмазов в каратах, (%)	10
		2. Выполнение плана эксплоразведочных работ за
		отчетный месяц, %	10
			20
3.9.2.	Участковый геолог	1. Выполнение плана эксплоразведочных работ за
		отчетный месяц, %	20
3.9.3.	Инженер-картограф	1. Своевременное выполнение графиков и табличных
		материалов	20
3.10.	Отдела главного маркшейдера	1. Осуществление контроля за выполнением плана
		горных работ в проектных контурах за отчетный
		месяц	20
3.11.	Отдел главного энергетика	1. Не превышение удельных норм расхода дизельного
		топлива на выработку электроэнергии, теполоэнергии
		с начала года, %	20
3.12.	Отдел главного механика	2. Выполнение планового графика ТО, ТР и капиталь-
		ного ремонта по горной техники и обогатительному
		оборудованию в ед.техники	20
4	Контролируемые зам.директора по производству
4.1.	Производственно-технический	1. Выполнение плана по отгруженной горной массе
	отдел	из недр с начала года, тыс.м3.	10
		2. Выполнение плана по огруженной горной массе по
		погрузочной технике, согласно утвержденных ТЭП,
		с начала года, тыс.м3	10
			20
4.2.	Транспортный отдел	1. Выполнение плана по грузообороту автоколонной
		технологического транспорта за отчетный месяц,
		тыс.т.км.	10
		2. Выполнение планового графика ТО, ТР и капиталь-
		ного ремонта по автобазе, в ед.техники	10
			20
5	Контролируемые зам.директора по экономике
5.1.	Отдел организации труда и	1. Выполнение плана по производительности труда
	заработной платы	в дол.США, с начала года, тыс.дол.США / чел.	10
		2. Соблюдение установленного лимита численности
		с начала года, чел.	10
			20
5.2.	Планово-экономический отдел	1. Не превышение сметы затрат на производство в
		пересчете на выполненный объем работ с начала
		года, тыс.руб.	20
5.3.	Главный специалист по управле-	1. Выполнение плана по регистрации объектов
	нию недвижимостью и земельным	недвижимости и земельных участков НГОК с начала
	отношениям	года, кол-во	20
6	Контролируемые зам.директора по режиму и экономической безопасности
6.1.	Отдел сохранности материальных	1. Обеспечение сохранности материальных ресурсов,
	ресурсов и экономической безо-	недопущение случаев хищения за отчетный месяц	20
	пасности
6.2.	Ведущий специалист первого	1. Обеспечение сохранности информационных	20
	отдела	ресурсов за отчетный месяц
7	Контролируемые зам.директора по общим вопросам и снабжению
7.1.	Социально-административный	1. Не превышение затрат на проведение культурно-
	отдел	массовых и спортивно-оздоровительных мероприятий
		согласно приложенной сметы) с начала года, тыс.руб.	20
7.2.	Отдел материально-технического	1. Не превышение нормативных остатков ТМЦ по ГОК,
	снабжения	тыс.руб.	20
7.3.	Главный врач	1. Выполнение утвержденных на начало года плана
		мероприятий по предупреждению профессиональных
		заболеваний, снижению заболеваний работников
		ГОК за отчетный месяц, кол-во мероприятий	10
8	Контролируемые главным бухгалтером
8.2.	Бухгалтерия	1. Не превышение сметы затрат на производство в
		пересчете на выполненный объем работ с начала
		года, тыс.руб.	20

Приложение 6

Таблица 5

Показатели и условия премирования для рабочих подразделений НГОК

№№	Наименование цехов	Показатели	%	Контроллирует выполнение этого показателя	Условие премирования
п/п	Наименование цехов	Показатели	прем.	Контроллирует выполнение этого показателя	Условие премирования
1	2	3	4	5	6
	Цех хвостового хозяйства
1.	Рабочие технологических смен:
	машинист насосных установок;	1. Выполнение плана по добыче алмазов,			1. Выполнение плана по обработке руды,
	электрослесарь по обслуживанию и ремонту	в каратах	20	Главный геолог	тыс.т. (по справке начальника обогати-
	оборудования; лаборант химанализа ГТК	2. Выполнение индивидуальных заданий,			тельного комплекса)
		отсутствие аварийных остановок	20	Начальник ЦХХ
			40
2.	Ремонтный персонал:
	Слесарь по обслуживанию и ремонту	1. Выполнение плана по добыче алмазов,			1. Выполнение плана по обработке руды,
	оборудования; электрогазосварщик; машинист	в каратах	20	Главный геолог	тыс.т. (по справке начальника обогати-
	бульдозера; машинист трубоукладчика;	2. Отсутствие сверхплановых простоев			тельного комплекса)
	машинист трактора	оборудования и механизмов	20	Начальник ЦХХ
			40

Приложение 7

Таблица 6

Показатели и условия премирования для руководителей, специалистов и служащих подразделений НГОК

	Основной показатель:	Выполнение плана по добыче алмазов в долларах США фабрикой №16			20%

№№	Наименование цехов	Показатели	%	Контроллирует выполнение показателя	Условия
п/п	Наименование цехов	Показатели	прем.	Контроллирует выполнение показателя	Условия
1	2	3	4	5	6

	Цех хвостового хозяйства
1.	Начальник	1. Не превышение сметы затрат на производство	10	Начальник ЦХХ	1. Выполнение плана по обработке руды,
		в пересчете на выполненный объем работ,			тыс. тонн (по справке главного обогатителя)
		тыс.руб.
		2. Выполнение планового выхода алмазов с 1 тонны	10	Главный обогатитель
		исходного сырья, долл.США
			20
2.	Зам. начальника	1. Не превышение сметы затрат на производство	10	Начальник ЦХХ	то же
		в пересчете на выполненный объем работ,
		тыс.руб.
		2. Выполнение планового выхода алмазов с 1 тонны	10	Главный обогатитель
		исходного сырья, долл.США
			20
3.	Электромеханик, механик,	1. Отсутствие сверхплановых простоев	20	Начальник ЦХХ	то же
	мастер, мастер (ГТК)	оборудования и механизмов
			20

Приложение 8

Лист оценки

КАТЕГОРИЯ – Рабочий 1 и 2 квалификационных разрядов

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы)

Ф.И.О. ____________________________________ Дата рождения ____________________

Подразделение__________________________ Профессия____________________________

Присвоенный квалификационный разряд по трудовому договору _____________________

Дата предыдущей оценки _________________

Индивидуальная тарифная ставка, установленная по результатам предыдущей оценки ______________________________

Раздел II. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ

Стаж работы по профессии _______ лет

Оценка деловых качеств по критериям,

определенным настоящим Положением и имеющим

количественную коэффициентную оценку

	Критерии оценки	Коэффициент предлагаемый	Коэффициент установленный
1.	Напряженность установленных норм труда (трудовых обязанностей)
2.	Умение работать по нескольким профессиям и фактическое совмещение работ на рабочем месте
3.	Степень использования фонда своего рабочего времени
	СВОДНЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ:

Примечание:

пункты 1, 2 – заполняются руководителем;

пункт 3 – заполняется кадровой службой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Установлен сводный коэффициент личных деловых качеств: _____________________

Председатель комиссии:

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

Члены комиссии:

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

Приложение 9

Рисунок 3. Степень удовлетворенности работой

Приложение 10

Рисунок 4. Относительная удовлетворенность трудом

Рисунок 5. Относительный уровень трудовой активности

Приложение 11

Рисунок 6. Мнения опрошенных относительно важности различных факторов работы

Приложение 12

Рисунок 7 Отношение опрошенных к экономическим новациям в работе

Рисунок 8. Ближайшие планы респондентов, связанные с их работой

Приложение 13

Таблица 19

Анализ использования фонда потребления по итогам работы за 12 месяцев 2006 года НГОК АК «Алроса»

		Факт. 2004 год. Тыс. рублей	Факт. 2005 год. Тыс. рублей	2006 год тыс. рубл.		Отклонение факта 2006 год от					Отклонения по независящим факторам, тыс. руб.
				2006 год тыс. рубл.		Отклонение факта 2006 год от						Возн. за счет учетной прибыли	Выплаты за счет средств компании	Коллект договор между АК «Алроса» и профалмазом
				План	Факт	Плана 2006			Факт 2005 год %	Факт 2004 год %
						- экон. +перер.		%
						- экон. +перер.		%
п/п	Наименование
	Фонд заработной платы	20541,3	22157,1	23137,4	22961,1	-176,3	99,2		103,6	111,8	853,8	846,8	7,0	0	0
	Единовременные поощрения и др. выплаты, всего	561,8	971,5	358,4	1227,4	869,0			126,3	218	853,8	846,8	7,0	0	0
	Ценные подарки	207,7	494,1	0	287,1	287,1			58,3		259,4	252,4	7,0
	в т. ч. за счет учетной прибыли		322,9		252,4	252,4					252,4	252,4
	З счет средств АК «АЛРОСА»				7,0	7,0					7,0		7,0
	Вознаграждение ветеранам АК Алроса	85,5	106,3	231,1	219,8	-11,3			206,8	257,1
	Единовременные пощрения	273,6	371,1	127,3	720,5	593,2			194,2	263,3	594,4	594,4
	За счет средств учетной прибыли	209,1	371,1		594,4	594,4			160,2	284,3	594,4	594,4
	За счет средств компании	8
	Выплаты на питание	19833,3	21050,0	22625,0	21489,2	-1135,8	95,0		102,1	108,3
	Комп. Для оплаты в общежитии молодым специалистам	146,2	135,6	154,0	219,5	65,5	142,5		161,9	150,1
	Выплаты по договорам гражданско правового характера				25,0	25,0
	Выплаты социального характера	4488,2	5973,7	6104,4	6154,9	-164,1	100,8		103,0	137,1	490,3	176,4	52,8	259,5	18,2
	Оплата проезда и провоза багажа работнику и членам семьи по СНГ	282,8	468,0	451,0	578,9	127,9	128,4		123,7	204,7
	Оплата личного транспорта водным путем		192,8		198,0	198,0
	Оплата проезда детей студентов 18-24 лет	469,2	1229,8	1121,6	354,4	767,2	31,6		28,8	75,5
	Материальная помощь на погребение	297,9	246,5	233,3	510,7	277,7	219,2		207,2	171,4	277,7
	Материальная помощь работникам	221,9	246,5	170,0	331,3	161,3	194,9		134,4	149,3	176,4	176,4
	В том числе.
	За счет средств учетной прибыли	143,9	100		176,4	176,4					176,4	176,4
	Чл. семьи	3153,4	3514,6	4128,8	4165,0	36,2	100,9		118,5	132,1	36,2		36,2
	в т. ч. работникам заключ. ТД с компанией				166,8	166,8					36,2		36,2
	Оплата за моральный ущерб по исполнительному листу	29,0	15,0
	Компенсация услуг детского сада		11,0		16,6	16,6							16,6
	За счет средств учетной прибыли				16,6
	Выплаты на обследование в лечебном учреждении	34,0	49,5
	Выплаты не относящиеся к ФЗП и ВСХ	32,4	155,5	216,0	371,5	155,5			199,3		62,5	12,5	50
	Материальная помощь женщинам по уходу за ребенком до 3 х лет	32,4	145,5	216,0	290,0	74			199,3
	Матер. Помощь не работающим пенсионерам		10		81,5	81,5					62,5	12,5	50
	В . т. ч.
	На основании решения руководства компании				50,0	50,0					50,0		50,0
	За счет средств учетной прибыли				12,5	12,5					12,5	12,5
	Итого	25061,9	28286,3	29457,8	29487,5	-184,9	100,1		406,0	117,7	1406,6	1035,7	109,8	259,5	18,2
	Отчисления ЕСН 1%	215,8	245,3	251,0	248,1	-5,0	98,9		0,8	115,0	10,9	10,4	0,7	0	0
	Всего	25277,7	28531,6	29708,8	29733,6	-189,9	199,0				1417,5	1046,1	110,5	259,5	18,2

Приложение 14

Таблица 20

Статьи расходов по Нюрбинскому ГОК АК «Алроса» за 2006 - 2007 год

п/п	Показатели		2006 год		2007 год		В т. ч. по кварталам.			План 2007 к плану 2006 года		План 2007 г к факту 2005 г.
		Факт 2005 год	План	Факт	План довед.	План скор.	1 –е полуг. с учетом коррект	3	4	В абсолют. показ	В относ. Показ. %	Абсол.	Относит. %
	Расходы по оплате учреждениям здравохранения	49,5										-49,5
	Компенсация за услуги детского сада	11		16,6								-11,0
	Возмещение за нанесенный моральный ущерб	15										-15,0
	Новогодние подарки и подарки новорожденным			575,0		575,5			575,5
	Расходы не относящиеся к ФЗП и ВСХ	155,5	216,0	371,5	590,8	605,8	310,4	147,7	147,7
	Материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 –ех лет.	145,5	216,0	290,0	490,8	490,8	245,4	122,7	122,7	274,8		345,3
	Материальная помощь ветеранам, работникам, не работающим в АК Алроса	10			100,0	115,0	65,0	25	25	115,0		105,0
	Материальная помощь не работающим пенсионерам			81,5
	Итого по смете ФП	28286,3	29457,7	30062,5	30122,7	30189,3	13858,5	8765,4	7565,4	731,6	102,5	126,8	100,4
	Отчисления 1% ФСС	245,3	251,0	253,9	255,3	255,8	120,9	65,6	69,3	4,8	101,9	10,5	104,3
	Всего	28531,6	29708,7	30316,8	30361,8	30445,1	13979,4	8831,0	7634,7	736,4	102,5	128,7	100,4

Приложение 15

Таблица 21

Структура фонда потребления с учетом корректировки по Нюрбинскому ГОК АК «Алроса» за 2007 год

п\п	Показатели	2005 г факт	2006 год		2007 год		В т. ч. по кварталам			План 2007 г к плану 2008 г		План 2007 г к факту 2008 г


			План	Факт	План довед.	План скор.	1-е пол. с уч. кор.	2-е пол. с уч. кор	3-е пол. с уч. кор	В абсолют. показ	В относ. Показ. %	Абсол.	Относит. %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1	Фонд заработной платы	22157,1	23137,3	22961,1	23609,5	23086,1	11120,9	6085,6	5879,6	-51,2	99,8	929,0	104,2
1	Единовременные поощрения и др. выплаты, всего	971,5	358,4	1227,4	89,7	131,4	41,7	89,7	0,0	-227,0	36,7	-840,1	13,5
1.1	Ценные подарки	494,1	0	287,1	0	0	0			0		-494,1	0
	в т. ч. за счет учетной прибыли			252,4
	З счет средств АК «АЛРОСА»			7,0
1.2	Вознаграждение ветеранам АК Алроса	106,3	231,1	219,8	89,7	131,4	41,7	89,7	0	-99,7	56,9	25,1	123,6
1.3	Единовременные пощрения	371,1	127,3	720,5	0	0	0			-127,3		-371,1
	За счет средств учетной прибыли			594,4
2	Выплаты на питание	21050,0	22625,0	21489,2	23226,4	22661,3	10932,6	5922,5	5806,2	36,3	100,2	1611,3	107,7
3	Комп. Для оплаты в общежитии молодым специалистам	135,6	154,0	219,5	293,4	293,4	146,6	73,4	73,4	139,4	190,5	157,8	216,4
4	Больничные листы		0	0	0	0	0			0
5	Выплаты по договорам гражданско правового характера		0	25	0	0	0			0
6	Надбавки прошлых лет		0	0	0	0	0			0
2	Выплаты социального характера	5973,7	6104,4	6729,9	5922,4	6497,4	2427,2	2532,1	1538,1	393,0	106,4	-232,5	96,5
1	Материальная помощь работникам оказавшимся в исключительно трудном положении	246,5	170,0	331,3	182,0	182,0	91	45,5	45,5	12,0	107,1	-64,5
2	Материальная помощь на погребение	246,5	233,0	510,7	302,4	302,4	151,2	75,6	75,6	69,4	129,8	55,9	122,7
3	Стоимость путевок	3514,6	4128,8	4165,0	4294,0	4294,0	1613,0	2125,0	556,0	165,2	104,0	779,4	122,2
	в т. ч. работникам заключ. ТД с компанией			166,8			0
4	Оплата проезда и провоза багажа работнику и членам семьи по СНГ	468,0	451,0	578,9	344,0	344,0	172	86,0	86,6	86,0	76,3	-124,0	73,5
5	Оплата личного транспорта водным путем	192,8	0	198,0	0	0	0	0	0	0		-192,8
6	Оплата проезда детей студентов 18-24 лет	1229,8	1121,6	354,4	800	800	400	200	200	-321,6	71,3	-429,8

[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. С. 108.

[2] Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. С. 263.

[3] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.

[4] Краткий психологический словарь. – М.: Политиздат, 1985. С. 254.

[5] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. С. 363.

[6] Тростин А.С. Человеческий капитал и роль мотивации в его функционировании // Автореферат к.э.н. – Ярославль, 2007г, С. 178.

[7] Травин В., Магура М., Курбатова М. Практические аспекты мотивационного менеджмента.// Нормирование и оплата труда в промышленности. № 1, 2005. с. 31-33

[8] Балашов Ю.К.,. Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. // Кадры предприятия. 2000. №7. С. 44.

[9] Примечание: базовая - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации; применима - данная форма стимулирования может быть использована; нейтральная - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде; запрещена - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

[10] Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2

[11] Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. — М., 2001.

[12] Горбановская О. Оценка персонала — от малого до великого // Стратегии. — 2003. — №11. — С.30-33.

[13] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. С. 59.

[14] Денисенко Е. Работая на позитив или как поднять и поддерживать чувство собственного достоинства у подчиненных // Менеджмент и менеджер. — 2004. — №6. — С.54-56.

[15] Под нематериальным (нефинансовым) вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности фирме.

[16] Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2. С. 48.

[17] Дряхлов Н., Куприянов Е. Нефинансовые вознаграждения / Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. 2002. №2. С. 50.

[18] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. С. 108.

[19] Еникеев М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000. С. 263.

[20] Улучшение использования трудовых ресурсов в условиях рыночных отношений / Под ред. Б.И. Колесникова, Екатеринбург, 1996, с. 101.

[21] Шаховская Л. С. Мотивация труда в переходной экономике, Волгоград, 1995, с. 33.

[22] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. С. 108.

Скачать дипломную работу

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Стимулирование персонала Мотивирование персонала ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.