СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
Глава 1.
ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6
1.1 Понятие
конкуренции и конкурентоспособности. 6
1.2. Методы
изучения конкурентоспособности предприятия. 11
1.3. Методы
формирования конкурентных преимуществ. 20
Глава 2.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ООО «ПЕКТОР». 28
2.1.
Организационно-экономическая характеристика. 28
2.2.
SWOT-анализ деятельности ООО «Пектор». 47
2.3.
Обоснование необходимости повышения конкурентоспособности предприятия 54
Глава 3.
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПЕКТОР». 61
3.1. Совершенствование стратегии ценообразования. 61
3.2.
Мероприятия в области улучшения сервиса и логистики. 63
3.3. Расчет
экономической эффективности мероприятий. 65
Заключение. 69
Список
использованных источников. 74
Введение
Решающий
фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке – его
конкурентоспособность. Проблема конкурентоспособности российской экономики не нова. Еще во
времена командной системы стало очевидно, что невосприимчивость государственных
предприятий к нововведениям приводит к их серьезному отставанию на мировых
рынках. Но тогда это еще не воспринималось в качестве острой проблемы,
поскольку российский рынок все равно поглощал все, что производилось вне
зависимости от качества продукции и услуг. В этих условиях проблема
конкурентоспособности предприятия и продукции, у производителей практически не
вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции,
которая подлежала реализации на внешнем рыке.
С развитием рыночного
механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее
решение требовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов
повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров.
В связи с этим в
современной экономике главным направлением финансово-экономической и
производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение
конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной
прибыли.
Нормальное
функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка
предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития.
Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение
между затратами и результатами, изыскивать новые формы приложения капитала,
обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка,
находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей,
проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы
управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и
экономически устойчивым.
Высокая конкурентоспособность
предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:
1) потребители довольны и
готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары
нет);
2) общество, акционеры,
партнеры не имеют претензий к фирме;
3) работники гордятся
своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в
этой компании.
Конкурентоспособность
предприятия, его экономическая устойчивость - это сложные и взаимосвязанные
категории.
С одной стороны,
повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным
условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической
устойчивости.
С другой стороны,
неустойчивое экономическое состояние предприятия не позволяет успешно решать
проблему конкурентоспособности. Поддержание необходимого уровня
конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного
использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития.
Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные
исследования и разработки. Актуальность работы обусловлена тотальным
подорожанием продуктов и в связи с этим снижением покупательской способности. В
такой сложный период любому предприятию очень важно быть конкурентоспособным.
Цель данной работы –
провести анализ конкурентоспособности предприятия на рынке и предложить пути ее
повышения.
Для достижения поставленной
цели необходимо решить следующие задачи:
·
раскрыть сущность
конкуренции и конкурентоспособности предприятия;
·
определить факторы,
влияющие на конкурентоспособность предприятия;
·
провести анализ
конкурентоспособности предприятия;
·
рассмотреть пути повышения
конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования
работы ООО «Пектор». Это коммерческая организация, основным видом деятельности
которой является торговля.
Предметом
исследования является конкурентоспособность торгового предприятия ООО «Пектор»..
Научной и методической
основой дипломной работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по вопросам конкуренции и
конкурентоспособности.
В рамках системного
подхода к исследованию были применены методы анализа и синтеза,
группировки и сравнения, моделирования; в практической части использовались
расчетно-аналитические методы, методы структурно-динамического анализа.
Выдвигаемые в дипломной
работе выводы могут использоваться при выработке научно обоснованных решений
относительно продукции и обслуживания клиентов предприятия.
Практическая значимость
исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по
улучшению конкурентоспособности предприятия, имеющей значение для дальнейшей
деятельности предприятия.
Основные идеи, выводы и
рекомендации в дипломной работе формулируются с учетом возможностей их
практической реализации, на основе анализа как теории, так и практики
управления предприятием. Закономерным результатом такого подхода является
возможность практического применения большинства результатов исследования на
любом другом предприятии.
Глава 1. ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К ИЗУЧЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности
С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции,
соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или
услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в
общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и
хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной
конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного
спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Если говорить с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет
собой ряд условий, которые ставят фирму в положение "принимающего
цену" (price - taker). В этом смысле можно определить конкурентный рынок
как тип противоположный монопольной структуре. Система предпринимательства -
это механизм побуждения к действию предпринимателей оперативно реагировать на
изменение рынка.
В
экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные
интерпретации, по-разному анализируется, в частности в зависимости от того, к
какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как
национальная экономика в целом, так та или иная
отрасль, предприятие или фирма.
Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень
удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами,
представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях
конкретного рынка[1] .
Под
конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной
хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях
конкурентного рынка [2]. Эта реализация обеспечивается всем комплексом
имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных
товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения
эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и
трудовой потенциалы. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия
- это зеркало, в котором отражаются итоги работы практически всех его служб и
подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия.
При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно
реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений.
Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - лишь исходный момент в работе
предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая,
кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью
товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по
систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов
его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
В
литературе встречается разделение конкуренции по ее методам на ценовую, - то
есть конкуренции предприятий на основе политики цен, и неценовую, предусматривающую
конкуренцию на основе качества потребительной стоимости.
Первый
тип конкуренции восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда
даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам, а
снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец)
выделял свой товар, привлекал к себе внимание и, в конечном счете, завоевывал
себе желаемую долю рынка.
В современном
мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов
конкурентной борьбы, однако это не означает, что на современном рынке не
используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в
том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока
фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. Применяется ценовая
конкуренция в настоящее время обычно в случаях борьбы фирм-аутсайдерами с
монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров
нет ни сил, ни возможностей; для проникновения на рынки с новыми товарами, а
также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
Также
возможна скрытая ценовая конкуренции, при которой фирмы вводят новый товар с
существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают
непропорционально мало.
Неценовая
конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов,
потребительную стоимость товара, то есть фирмы выпускают товар более высокого
качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный
дизайн. При этом можно выделить следующие основные направления конкурентной
деятельности фирмы:
1)
Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с
целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами,
перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной
техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов,
производительности труда.
2)
Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
3)
Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
В
зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены
на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.
Так
как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то
и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского
выбора, потому в соответствии с этапами принятия потребителем решения о покупке
можно выделить следующие виды конкуренции:
1)
желания-конкуренты, когда существует множество альтернативных способов вложения
потребителем денежных средств;
2)
функциональная конкуренция, когда одну и ту же потребность можно удовлетворить
различными способами;
3)
межфирменная конкуренция. Эта конкуренция - альтернатива доминирующих и
наиболее эффективных способов удовлетворения потребности.
4)
межтоварная конкуренция, то есть конкуренция товаров (услуг) фирмы между собой.
Она конкуренцией по сути не является, а представляет из себя частный случай
ассортиментного ряда, целью которого является создать имитацию потребительского
выбора.
На
уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают
научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства,
использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств
автоматизации производства.
Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного
преимущества фирмы:
1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы. Инвестиции направляются
в первую очередь в наиболее значимые элементы стратегического потенциала,
способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности фирмы. Одновременно
фирма прилагает усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для
себя условий, формируемых детерминантами "национального ромба".
2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы. Данный этап характеризуется
существенным усилением стратегического потенциала фирмы за счет интенсификации
инвестиционной деятельности, стимулируемой параметрами спроса на продукцию
фирмы.
3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы. Оно может стать
следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов,
появлением более сильных соперников. Фирма вынуждена вкладывать дополнительные
средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и
организации производства, совершенствование кадрового потенциала.
4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы. Наступает в результате напряжения
всех основных сил фирмы. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав
конкуренции, уходят с рынка.
5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы. Наступает за счет агрессивной
политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения фирмы. Это
относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным,
организационным ресурсам.
6. Поддержание высокого уровня конкурентного преимущества фирмы на всех
этапах жизненного цикла сродни маркетингу организаций и маркетингу
"знаменитостей" [3].
1.2. Методы изучения
конкурентоспособности предприятия
Изучение
конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь
для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед
конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной
конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.
Оценка
конкурентной позиции фирмы требуется для:
·
разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;
·
выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции;
·
привлечения средств инвестора в перспективное производство;
·
составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др.
Оценка
конкурентоспособности начинается с определения цели
исследования:
§
если необходимо определить положение данного товара в
ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по важнейшим
параметрам;
§
если целью исследования является оценка перспектив сбыта товара на конкретном
рынке, то в анализе должна использоваться информация, включающая сведения об
изделиях, которые выйдут на рынок в перспективе, а также сведения об изменении
действующих в стране стандартов и законодательства, динамики потребительского
спроса[4]
Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является
изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала
разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в
выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном
секторе рынка:[5]
§ рассматриваются
изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
§
анализируются направления развития аналогичных разработок;
§
рассматриваются сферы возможного использования продукции;
§
анализируется круг постоянных покупателей[6]
Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое
место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития. На
основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой
будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а
далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.
При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель,
выбирая товар. По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее
насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.
Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров.
Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими
нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции
нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то
же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может
рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения
потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не
увеличивает. Исключения могут составить случаи, когда покупатель заинтересован
в некотором превышении действующих норм и стандартов в расчете на ужесточение
их в будущем.
Производится подсчет групповых показателей, которые в количественной
форме выражают различие между анализируемой продукцией и потребностью по данной
группе параметров и позволяет судить о степени удовлетворения потребности по
этой группе. Рассчитывается интегральный показатель, который используется для
оценки конкурентоспособности анализируемой продукции по всем рассматриваемым
группам параметров в целом.
Анализ конкурентных позиций фирмы на мировом рынке предполагает выяснение
факторов, воздействующих на отношение покупателя к фирме и ее продукции на
рынках, и как результат, изменение доли предприятия на мировом рынке товаров.
Эти факторы можно систематизировать следующим образом:
§
коммерческие условия: возможность предоставления
коммерческого или потребительского кредита, скидки с прейскурантом цены и т.п.;
§ организация
сбытовой сети;
§
возможность заключения товарообменных (бартерных) сделок;
§
проведение демонстраций изделий на выставках и ярмарках;
§ эффективность
проведения рекламных компаний;
§ воздействие
средствами «паблик рилейшнз»;
§ организация
послепродажного обслуживания продукции:
§
услуги, сроки гарантийного ремонта и т.п.;
§
воздействие товарного знака фирмы на покупателей [7].
Оценка конкурентных возможностей
фирмы.
Она является заключительным этапом маркетингового исследования и признана
определить потенциальные возможности компании и мероприятия, которые она должна
предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Такая
оценка должна содержать:
§
потребность в капитальных вложениях фактических и на
перспективу;
§
ассортимент конкурентной продукции, его объемы и стоимость;
§
набор рынков и сегментов для каждого продукта;
§ потребность
в средствах ФОССТИС;
§
перечень мер и приемов, которыми фирма может обеспечить
преимущества на рынке;
§
создание благоприятного представления о фирме у потребителей
и т.д[8].
Результаты оценки конкурентных возможностей фирмы кладутся в основу при
формировании комплекса маркетинга и принятии стратегических решений.
Наиболее известные методики оценки конкурентоспособности,
которые встречаются в литературных источниках следующие:
1). Матричный метод (разработан Бостонской
консалтинговой группой), в основе которого стоит анализ конкурентоспособности с
учетом ЖЦ товара/услуги, сущность оценки которого состоит в анализе матрицы,
построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы
роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -
относительная доля товара/услуги на рынке. При этом, наиболее
конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю
на быстрорастущем рынке.
Преимущества
данного метода состоят в том, что при наличии достоверной информации об
объёмах реализации тот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность
оценки.
Недостатки
метода является то, что метод исключает проведение анализа причин происходящего
и осложняет выработку управленческих решений.
2).
Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги
предприятия, который базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность
производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве
показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют
соотношение двух характеристик: цены и качества, причем наиболее конкурентоспособен
товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:
КТ=К/Ц
где:
К- показатель качества товара; Ц- показатель цены товара; Кт - показатель
конкурентоспособности товара.
Чем
выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой,
которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара.
Преимущество
метода состоит в том, что он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на
конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара.
Недостатки
того метода являются то, что он позволяет получить весьма ограниченное
представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как
конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и
не затрагивает другие аспекты.
3). Метод, основанный на теории эффективной
конкуренции, согласно которой наиболее конкурентоспособными являются те
предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и
служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние
множество факторов - ресурсов фирмы, а оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов.
В основе того метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев
конкурентоспособности, представленных в таблице.
Таблица 1.1
Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
|
Критерии
и показатели конкурентоспособности
|
Роль
показателя
в
оценке
|
Правило
расчета
показателя
|
|
1.Эффективность производственной
деятельности предприятия.
1.1.Издержки производства на единицу
продукции, руб.
1.2.Фондоотдача, тыс. руб.
1.3.Рентабельность товара, %.
1.4.Производительность труда, тыс.
руб./ чел.
|
Отражает эффективность затрат при
выпуске продукции.
Характеризует эффективность использования
основных производственных фондов.
Характеризует степень прибыльности
производства товара.
Отражает эффективность организации
производства и использования рабочей силы.
|
Валовые издержки;
Объём выпуска продукции.
Объём выпуска продукции;
среднегодовая стоимость основных производственных фондов.
Прибыль от реализации
х 100 %;
Полная затраты.
Объём выпуска продукции;
Среднесписочная численность
работников.
|
|
2.Финансовое
положение предприятия.
2.1.Коэффициент
автономии.
2.2.Коэффициент
платёжеспособности.
2.3.Коэффициент
абсолютной ликвидности.
2.4.Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
Характеризует
независимость предприятия от заемных источников.
Отражает
способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет
вероятность банкротства.
Отражает
качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих
обязательств.
Характеризует
эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в
течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.
|
Собственные
средства предприятия;
Общая сумма источников
финансирования.
Собственный
капитал;
Общие
обязательства.
Денежные
средства и быстрореализуемые ценные бумаги;
Краткосрочные
обязательства.
Выручка от
реализации продукции;
Среднегодовой
остаток оборотных средств.
|
|
3. Эффективность
организации сбыта и продвижения товара.
3.1.Рентабельность
продаж, %.
3.2.Коэффициент
затоваренности готовой продукцией.
3.3.Коэффициент
загрузки производственной мощности.
3.4.Коэффициент
эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.
|
Характеризует
степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления
цены товара.
Отражает
степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о
снижении спроса.
Характеризует
деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта
Характеризует
экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.
|
Прибыль от
реализации х 100 %;
Объём продаж.
Объём
нереализованной продукции;
Объём продаж.
Объём
выпуска продукции;
Производственная
мощность.
Затраты на
рекламу и стимулирование сбыта;
Прирост прибыли
от реализации.
|
|
4.Конкурентоспособность
товара.
4.1.Качество
товара.
4.2.Цена товара.
|
Характеризует
способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его
назначением.
|
Комплексный
метод.
|
Расчет
критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по
следующей формуле средней взвешенной арифметической :[9]
ККП=0,15
ЭП + 0,29 ФП + 0,23 ЭС + 0,33 КТ
где:
ККП - коэффициент конкурентоспособности предприятия; ЭП -
значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия; ФП
- значение критерия состояния бизнеса предприятия; ЭС - значение
критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; КТ
- значение критерия конкурентоспособности товара; 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 -
коэффициенты весомости критериев.
ЭП =
0,31И + 0,19Ф + 0,40РТ + 0,10П
где:
ЭП - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;
И -
относительный показатель издержек производства на единицу продукции;
Ф -
относительный показатель фондоотдачи; РТ - относительный показатель
рентабельности товара; П - относительный показатель производительности труда; 0,31;
0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.
ФП =
0,29 КА + 0,20 КП 0,36 КЛ + 0,15 КО
где:
ФП - критерий состояния бизнеса предприятия; КА -
относительный показатель автономии предприятия; КП - относительный
показатель платежеспособности предприятия; КЛ - относительный
показатель ликвидности предприятия; КО - относительный показатель
оборачиваемости оборотных средств; 0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты
весомости показателей.
ЭС =
0,37РП + 0,29КЗ + 0,21КМ + 0,14КР
где:
ЭС - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;
РП - относительный показатель рентабельности продаж; КЗ -
относительный показатель затоваренности готовой продукцией; КМ -
относительный показатель загрузки производственных мощностей; КР -
относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;
0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.
Расчёт
критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле первого метода.
Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные
оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает
дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить
картину положения предприятия на отраслевом рынке, причем использование в ходе
оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность
применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.
От
выбора базы сравнения в значительной степени зависит правильность результата
оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. Базой
сравнения могут выступать:
-
потребность покупателей;
-
величина необходимого полезного эффекта;
-
конкурирующий товар; гипотетический образец; группа аналогов.
В том случае, когда базой сравнения является потребность
покупателей, осуществляется выбор номенклатуры и установление величин
параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции,
которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также
весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения
принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а
также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и
потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или
сумма средств.
Иногда
в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, который
представляет собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура
используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно.
Фактически речь идет об анализе потребности, которой может и не существовать,
поэтому эта оценка должна рассматриваться как ориентировочная и подлежащая
дальнейшему уточнению.
Значительно
чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения
согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из
которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия,
имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж.
Оценка
конкурентоспособности товара производится путем сопоставления параметров
анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по
группам технических и экономических параметров. При оценке используются
дифференциальный и комплексный методы оценки суть который вкратце изложена
ниже.
Дифференциальный
метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных
параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении.
Если
за базу оценки принимается потребность, расчет единичного показателя
конкурентоспособности производится по формуле:
где qi
- единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру
(i = 1, 2, 3, ..., n);
Pi
- величина i-го параметра для анализируемой продукции;
Piо
- величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;
n -
количество параметров.
Так
как параметры могут оцениваться различным способом, то при оценке по
нормативным параметрам единичный показатель принимает только два значения - 1
или 0. При этом если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам
и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты
не укладывается, то показатель равен 0. При оценке по техническим и экономическим
параметрам единичный показатель может быть больше или равен единице, если базовые
значения параметров установлены нормативно-технической документацией,
специальными условиями, заказами, договорами. Если анализируемая продукция
имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, то указанное
повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный
показатель по данному параметру не может иметь значения больше 100% и при расчетах
должна использоваться минимальная из двух величин - 100% или фактически
значение этого показателя.
Стратегия
конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия – это стремление компании занять конкурентную
рыночную позицию в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная
стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции,
позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли.
Конкурентная
стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил
конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность
того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в
том, чтобы овладеть этими правилами, а также, в идеале – быть способными изменять
их в интересах компании.
Прибыльность
отрасли – только один из факторов,
определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в
выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той
или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим
участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли.
Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже
если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели
прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.
Два основных
типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой
компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три
наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня
эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации
издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две
разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Для стратегии
лидерства в цене центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта
являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:[10]
-
рациональное
ведение дел на основе накопленного опыта;
-
экономия
на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема
производства;
-
экономия
на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта,
возникающего при производстве различных продуктов;
-
оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
-
интеграция
распределительных сетей и систем поставки;
-
оптимизация
деятельности фирмы во времени;
-
географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных
преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время
должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом
случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной
стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что
может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия
дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его
делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы
функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для
получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению
объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за
счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ
посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на
потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что
стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального,
отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления
конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна
или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия
дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов
потребителя. Для этого необходимо:[11]
-
достаточно
четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает
решение по вопросам покупки;
-
изучить
потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п.);
-
определить
факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации
о свойствах продукта, имидж и т. п.).
После этого,
исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации
и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести
дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству
этого продукта.
Третьей
стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте
конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для
конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что-либо
удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в
этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается
специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта).
Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма
может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и
дифференциацией.
Фокусирование
на издержках –
это
стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается
получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на
дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.
Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный
целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее
всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы
производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся
на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на
издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных
секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания
получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют
особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий
в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные
сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, такие
компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми
остальными. Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной
стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой
специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации
– дифференциацию или
сокращение издержек.
Любая из
наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый
подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение
длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип
конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб
стратегической цели.
Обычно
компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого – иначе ее ждет судьба
«застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается
одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка,
выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те
преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом
на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать
две совершенно независимые организации в рамках одной корпорации, и каждая из
этих единиц реализует свою стратегию. Однако такая компания должна жестко
отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных
стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных
преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной
руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство
допускает передачу корпоративной культуры от одной организации к другой, а также
не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой организации, подрывает
конкурентную стратегию как каждой организации, так и всей корпорации, и ведет к
тому, что компания попадает в число «забуксовавших».
Если фирме
удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом
производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за
свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в
области издержек – низкие затраты.
Таким
образом, три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна
для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается
реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время
следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это
также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
Каждая из
общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования,
которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь,
определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру,
лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля,
сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения
«кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в
случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает
постоянную разработку новых креативных продуктов.
Каждая из
общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации
работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более
одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и
организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании
ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы.
Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов
стимулирования сотрудников с «миссией» организации, которая обычно формулируется
в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и
получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же – если не более – важно привести в
соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией,
которой компания намерена следовать.
Поскольку
конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания
добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана
компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия
конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам,
которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того,
какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной
сфере.
В то же время
на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки
определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ
компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду
базовая цель конкурентной стратегии – и это происходит уже на этапе создания плана.
Таким же
образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а
такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен
быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных
преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность
независимо от реальных цен и затрат.
Выводы по главе 1
Итак, по
итогам проведенного исследования конкурентоспособности фирмы в системе
экономических отношений отметим следующее.
Конкуренция –
главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит
крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании,
выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии
способствуют ее эффективности.
Конкурентоспособность
предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких
предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания
и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика,
имидж и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и
возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.
В любой
отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба,
производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти
движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со
стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие
этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на
вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.
Конечная цель
конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также,
в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой
эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является
устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром
внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных
преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей.
Общая
стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным
преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания
того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой
функциональной сфере.
ООО «Петкор» - торгующее
предприятие города. На торговой площади в 5600 квадратных метров размещены
главный офис со складскими помещениями, торговые площади, фирма имеет 7
филиалов в разных районах города. Все 7 филиалов «Пектор» находятся на первых
этажах жилых домов и являются встроенно-пристроенными помещениями.
Согласно принятой
классификации ООО «Пектор» относится к разряду крупных предприятий бизнеса.
Основной целью
предприятия является получение прибыли.
Направления
бизнеса: общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в
целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах,
работах, услугах и реализации на основе получения прибыли экономических
интересов Участника и персонала Общества.
Общество
может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):
-
торгово-закупочная;
- коммерческая,
посредническая;
- организация
культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;
- оптовая и
розничная торговля;
- розничная и
оптовая реализация непродовольственных товаров;
и другие виды
деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Виды деятельности,
подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом после получения лицензии в
установленном законом порядке.
Среднесписочная
численность работников предприятия в 2006 году – 270 человек.
Рис.
2.1 - Организационная структура предприятия ООО «Пектор»
Организационная
структура компании «Пектор» является линейно-функциональной и является типичной
для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих
задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами
организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях
с небольшом количеством работников, каковым и является компания.
Основные
направления деятельности.
Предприятие
занимается розничной торговлей продуктами и сопутствующими товарами и является
отделением сети в городе Москве и области. Данное предприятие является сетью
магазинов по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров.
Перспективы развития.
Не взирая на
то, что Фирма открыло еще два магазина и довело общую численность до 7, в 2007
году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также
еще расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать
как можно большую долю потребителей на рынке.
В 2007-2008
годах планируется произвести расширение ассортимента товаров, пользующихся
сезонным спросом.
Рассмотрим динамику
оптовых продаж.
Оптовые продажи в 2006 г от общего объема продаж, осуществляемых фирмой, составляют более 45%.
рис. 2.2 Соотношение оптовых и розничных продаж в 2006 г[12]
Все помещения филиалов
отличаются современным интерьером. хорошо оборудованы и выглядят современными
торговыми предприятия.
Конкурентная стратегия
направлена на укрепления позиций на «своей» территории «захват» территории
конкурента и сдерживания конкурентов – «тигровый конкурент».
Стратегия маркетинга
более акцентирована на конечном потребителе – предлагаются новые виды продукции
под конкретные запросы потребителей, оптимизируется длина канала
распределения, интенсивность распределения продукции.
Проводится анализ
структуры продукции по товарным группам в натуральном и стоимостном разрезе.
Таблица 2.1
Структуры продукции по товарным
группам
|
|
кол-во
наименований
|
Годовой объем, т
|
|
полуфабрикаты
|
128
|
488,29
|
|
колбасные изделия
|
103
|
745,58
|
|
кондитерские изделия
|
144
|
292,63
|
|
бакалея
|
116
|
855,71
|
|
рыбная продукция
|
40
|
765,10
|
|
консервы
|
336
|
1358,69
|
|
фрукты, овощи
|
42
|
3241,6
|
|
прочие
|
452
|
18543,5
|
Перед тем как
начать анализ результатов деятельности сети ООО «Пектор» (далее - фирма) необходимо
произвести анализ текущего состояния фирмы. Проведем анализ финансовой
деятельности ООО «Пектор»
В табл. 2.2 дается
характеристики изменения состояния бизнеса предприятия, приводятся основные
финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от
реализации товаров за 2 года.
Собственный
капитал в 2005 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией,
так как происходит рост активов.
Негативной
тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2005 году по
сравнению с 2004 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению
общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост
процентов к уплате на 100 тыс. руб. (диаграмма 2).
Уставный фонд
организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.
Сумма
основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового
торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной
тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной
увеличения выручки от реализации в 2005 году сумма, которой увеличилась на 11600 тыс. руб. (диаграмма 2). Основной
причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2005 году на
58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и
увеличения прибыли от реализации с 6300 до
11200 тыс. руб. В 2005 году произошло увеличение численности персонала с 255 до
270 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс.
руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2005 года в
размере семи тысяч рублей (рис. 2.3).
Таблица 2.2
Основные показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Пектор» (тыс. руб.)
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
Отклонение (2005-2006 гг.)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Уставной фонд
|
Тыс. руб.
|
650
|
650
|
0
|
|
Выручка от реализации (В)
|
тыс.руб.
|
20100
|
31700
|
+11600
|
|
Собственный
капитал (СК)
|
Тыс. руб.
|
2500
|
2750
|
+250
|
|
Затраты
|
Тыс. руб.
|
12000
|
18000
|
+6000
|
|
Себестоимость
реализации продукции
|
% от В
|
60
|
57
|
-3
|
|
Прибыль
от реализации продукции
|
Тыс. руб.
|
6300
|
11200
|
+4900
|
|
Балансовая прибыль (БП)
|
Тыс. руб.
|
5300
|
9900
|
+4600
|
|
Чистая прибыль
|
Тыс. руб.
|
5100
|
9500
|
+4400
|
|
Среднегодовая стоимость основных
фондов
|
Тыс. руб.
|
710
|
820
|
+110
|
|
Среднегодовая стоимость основных
фондов
|
% от СК
|
28
|
30
|
+2
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных
фондов (ОбФ)
|
Тыс. руб.
|
2710
|
3180
|
+470
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных
фондов (ОбФ)
|
% от СК
|
108
|
115
|
+7
|
|
Запасы
|
% от ОбФ
|
77
|
69
|
-8
|
|
Проценты к уплате
|
Тыс. руб.
|
100
|
200
|
+100
|
|
Прибыль (убыток) от прочей реализации
|
Тыс. руб.
|
-1100
|
-1500
|
+400
|
|
Издержки обращения
|
Тыс. руб.
|
15750
|
22000
|
6250
|
|
Затраты на персонал
|
Тыс. руб.
|
110
|
140
|
+30
|
|
Кредиторская задолженность
|
Тыс. руб.
|
560
|
750
|
+190
|
|
Дебиторская задолженность
|
Тыс. руб.
|
35
|
30
|
-5
|
|
Кредиты банков
|
Тыс. руб.
|
360
|
500
|
+140
|
Для того
чтобы эффективно управлять прибылью предприятия необходимо провести тщательный
анализ факторов, влияющих на размер прибыли, далее провести оценку показателей
прибыли и в итоге осуществить планирование прибыли. Если качественно произвести
все выше перечисленные действия, то вероятность получения максимальной прибыли
резко возрастает. Произведем данный анализ прибыли на предприятии
Сначала
сделаем анализ факторный анализ прибыли от реализации, т.к. она является основной
составляющей чистой прибыли, получаемой фирмой.
В таблице 2.3
приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2
года.
Таблица 2.3
Показатели необходимые
для определения обстоятельств, влияющих на
прибыль (тыс. руб.)
|
Слагаемые прибыли
|
По 2005 году
|
По базису на фактически реализованную
продукцию
|
Фактические данные по отчету (2006 год)
|
Фактические данные с корректировкой на изменение цен
|
|
Реализация товаров в отпускных
ценах предприятия
|
20100
|
27000
|
31700
|
27000
|
|
Полная себестоимость товаров
|
12000
|
15000
|
18000
|
17800
|
|
Прибыль
|
6300
|
9700
|
11200
|
9800
|
Рис. 2.4 Динамика выручки себестоимости и
прибыли
от реализации сбытовой сети «Пектор»
Прибыль от продаж продукции в общем
случае находится под воздействием таких факторов, как изменение: объема реализации;
структуры продукции; отпускных цен на реализованную продукцию; транспортных
расходов; уровня затрат материальных и трудовых ресурсов. Произведем
формализованный расчет факторных влияний на прибыль от реализации товаров.
1. Расчет влияния на прибыль
изменений отпускных цен на реализованные товары (∆Р1).
Рассчитывается разность между выручкой от продаж продукции в действующих ценах и
реализацией в отчетном году в ценах базисного года(формула 4):
∆Р1 = Nр1 - Nр1,0 = Σ р1φ1
- Σ р0φ0 , (4)
Где Nр1 = Σ р1φ1
- реализация в отчетном году в ценах отчетного года;
р1
- цена товара
в отчетном году;
φ - количество
товаров;
Nр1,0 = Σ р1φ1
- Σ р0φ0 - реализация в отчетном году в ценах базисного
года;
р0
- цена товара
в базисном году.
∆Р1
= 31700 – 27000 = 4700 тыс. руб.
2. Расчет влияния на прибыль
изменений в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости
(∆Р2). Исчисляют коэффициент роста объема реализации продукции
в оценке по базисной себестоимости(формула 5):
∆Р2
= Р0 х К1 – Р0 = Р0 х (К1
– 1), (5)
где Р0 -
прибыль базисного года;
К1-
коэффициент роста объема реализации товаров(формула 6):
К1
= S1,0 : S0 , (6)
где
S1,0 - фактическая себестоимость
реализованных товаров за отчетный период в ценах и тарифах базисного периода;
S0 - себестоимость базисного года
(периода).
В нашем примере:
К1 = 1,25 (15000 : 12000). Затем корректируют базисную прибыль и вычитают
из неё базисную величину прибыли:
∆Р2 = 6300 х 1,25 – 6300 =1575 тыс. руб.
3. Расчет влияния на прибыль
изменений в объёме товаров, обусловленных изменениями в структуре товара (∆Р3).
Подсчет сводится к определению разницы между коэффициентом роста объёма реализации
продукции в оценке по отпускным ценам и коэффициентом роста объёма реализации
продукции в оценке по базисной себестоимости (формула 7):
∆Р3 = Р0 х (К2 – К1)
, (7)
где К2 - коэффициент роста объема
реализации в оценке по отпускным ценам:
К2 = N1,0 : N0, (8) где
N1,0 - реализация в отчетном периоде
по ценам базисного периода;
N0 - реализация в базисном периоде.
К2 = 27000 : 20100 = 1,343
∆Р3 = 6300 х (1,343 – 1,25) = 585,9 тыс. руб.
4. Расчет влияния на прибыль
экономии от снижения себестоимости товаров (∆Р4):
∆Р4 = S1,0 – S1
, (9)
Где S1,0 - себестоимость реализованных
товаров отчетного периода в ценах и условиях базисного периода.
S1 - фактическая себестоимость
реализованных товаров отчетного периода.
∆Р4 = 15000 – 18000 = 3000 тыс. руб.
5. Расчет влияния на прибыль
экономии от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в
составе товаров (∆Р5). Исчисляется сравнением базисной полной себестоимости,
скорректированной на коэффициент роста объема продукции, с базисной полной себестоимостью
фактически реализованной продукции(формула10):
∆Р5 = S0К2 – S1,0
(10)
∆Р5
= 12000 х 1,343 – 15000 = 1116 тыс. руб.
6. Отдельным расчетом по данным бухгалтерского
учета определяется влияние на прибыль изменения цен на материалы и тарифов на услуги
(∆Р6). Для этого используют сведения о себестоимости
продукции. В данном случае цены на материалы, тарифы на энергию и перевозки были
повышены на 18900 руб.лей, оплата труда на 58000 руб.лей, что дало снижение прибыли
в сумме ∆Р6= 76,9 тыс. руб.
7. Расчет экономии,
вызванной нарушениями хозяйственной дисциплины (∆Р7). Это устанавливается
с помощью анализа экономии, образовавшейся вследствие нарушения стандартов,
технических условий, невыполнения плана мероприятий по охране труда, технике безопасности
и др. В данном предприятии не выявлено дополнительной прибыли, полученной за счет
перечисленных причин, т.е. ∆Р7 = 0.
Сумма факторных
отклонений дает общее изменение прибыли от реализации за отчетный период, что выражается
следующей формулой:
∆Р
= Р1 - Р0 = ∆Р1 + ∆Р2 +
∆Р3 + ∆Р4 + ∆Р5 + ∆Р6
+ ∆Р7 (11)
или
∆Р = ∑7i=1 Рi
, (12)
где
∆Р - общее изменение прибыли;
Рi - изменение прибыли за счет
1-го фактора.
∆Р = 4700 + 1575 + 585,9 – 3000 + 1116 – 76,9 = 4900 тыс. руб.
Общее отклонение по прибыли составляет
4900 тыс.
руб., что соответствует сумме факторных влияний.
Таким образом, на данном
предприятии основными факторами, повлиявшими на величину прибыли, являются:
- увеличение объема
продукции на 1575 тыс. py6.;
- структурные
сдвиги в составе продукции дали увеличение прибыли на 585,9 тыс. руб. Это
увеличение прибыли вследствие деления предприятием Фирма всех продаваемых им
товаров на группы. Это деление показывает за счет каких групп товаров предприятие
получает основную долю прибыли, а какой товар выполняет роль лишь привлечения
покупателей. В зависимости от этого идет распределение этих товаров по:
расположению на витрине, ассортименту, позиции по введению новинок.
- изменение себестоимости
за счет структурных сдвигов на 1116 тыс. руб.
- изменение
отпускных цен на реализованную продукцию дало повышение прибыли на 4700 тыс.
руб. Такое резкое увеличение данного показателя объясняется тем, что фирма
открыл еще два магазина, что резко увеличило товарооборот.
Нельзя не
обойти такой фактор, как инфляция. Именно ее влияние на изменение отпускных
цен, наиболее сложно учитывать. Но стоит отметить, что уровень закупочных цен в
течение года постепенно повышался, и в результате в среднем цены повысились в
магазинах розничной торговли фирма на 9%-18%, в зависимости от категории
продукции.
Для более осмысления
влияния каждого фактора на прибыль от продаж продукции следует составить
следующую таблицу:
Таблица 2.4
Факторы, воздействующие на прибыль
|
Фактор
|
Абсолютная величина, тыс. руб.
|
Удельный вес, %
|
|
∆Р1
|
4700
|
42,5
|
|
∆Р2
|
1575
|
14,2
|
|
∆Р3
|
585,9
|
5,3
|
|
∆Р4
|
3000
|
27,1
|
|
∆Р5
|
1116
|
10,1
|
|
∆Р6
|
76,9
|
0,8
|
|
∆Р7
|
0
|
0
|
|
Абсолютная сумма
отклонений
|
11053,8
|
100
|
Данные
таблицы 2.4 демонстрируют, что на прибыль от продаж продукции наиболее
значительно воздействуют два фактора, а именно — изменения отпускных цен и
изменение себестоимости продукции. Также немало важное влияние оказывают: изменений
в объёме товаров объема товаров в оценке по плановой (базисной) себестоимости и
от снижения себестоимости товаров за счет структурных сдвигов в составе товаров.
Ввлияние же других факторов не столь заметно - менее 10%.
Качественный
анализ факторов позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж продукции
на предприятии Фирма возрастает, в основном, за счет увеличения цен, причиной
которого является увеличение сети магазинов и выручки от реализации, а также
инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния
инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль
изменений в объеме производства продукции и в структуре прибыли оказывают
незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое
состояние предприятия является устойчивым. Но необходимо увеличивать влияние
факторов, которые увеличивают прибыль за счет структурных сдвигов в составе
продукции.
После
выявления факторов прибыли необходимо провести анализ факторов определения
состояния предприятия предприятия[13].
Среди множества факторов определения состояния предприятия следует выделить основной
из них – рентабельность. Показатели рентабельности характеризуют эффективность
работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности,
доходность капитала, окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль,
характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина
показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их
применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной
политике и ценообразовании.
Рассмотрим
основные показатели рентабельности предприятия.
Рентабельность
продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий
является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах),
характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.
Таблица 2.6
Расчет показателей рентабельности продаж сбытовой
сети фирмы (тыс руб.)
|
|
2005г.
|
2006г.
|
|
Выручка (нетто) от реализации товаров
|
20100
|
31700
|
|
Себестоимость реализации товаров
|
12000
|
18000
|
|
Коммерческие расходы
|
1000
|
1100
|
|
Прибыль от реализации
|
6300
|
11200
|
|
Проценты к
уплате
|
100
|
200
|
|
Результат
от прочей реализации
|
1100
|
1500
|
|
Балансовая
прибыль отчетного периода
|
5300
|
9900
|
|
Рентабельность
продаж (%)
- по
прибыли от реализации товаров
|
31,3
|
35,3
|
|
- по
балансовой прибыли
|
26,4
|
31,2
|
Заметим, что,
как видно из таблицы 2.6 , в 2006 году, по сравнению с 2004 годом, разность
между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой
прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от
реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации
(на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это
означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области
маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.
Таким
образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось
максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на
товары, предлагаемые предприятием растет.
2)
Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и
затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя
рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам
предприятия. С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление
таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая
прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов
деятельности предприятия ( таблица 2.7).
Таблица 2.7
Расчет рентабельности торговой и
финансово-хозяйственной
деятельности Фирмы (тыс. руб.)
|
|
2005 г.
|
2006г.
|
|
Издержки обращения
|
15750
|
22000
|
|
Затраты предприятия
|
14350
|
23000
|
|
Прибыль от реализации
|
6300
|
11200
|
|
Балансовая прибыль
|
5300
|
9900
|
|
Рентабельность издержек обращения, %
|
40
|
45
|
|
Рентабельность текущих расходов, %
|
37
|
43
|
Из таблицы
видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности
текущих расходов, что в 2005году, что в 2006 году. Это говорит о том, что
предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью:
торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы
деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от
основной деятельности.
Кроме того,
можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность
инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность
заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность
хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и
другие показатели рентабельности.
Оценка
уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с
которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие
общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для
организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:
- сопоставлением показателей предприятия
с показателями других предприятий отрасли;
- определения
показателей за ряд лет;
- сопоставление
фактических и плановых показателей;
-
внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям
или по товарным группам);
-
сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии
управленческого решения[14].
3)
Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования
ресурсов сети фирмы характеризуется системой показателей рентабельности, в
которой каждый фактор обладает определенными возможностями и ограничениями.
С точки
зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой
прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является
постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать
методу расчета по средней за год величине.
Показатель
рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных
Баланса и Отчета о прибылях и убытках ( таблица 2.8).
Рентабельность
собственного капитала показывает, что идет очень эффективное использование
собственного капитала, так как произошло незначительное увеличение собственного
капитала в 1,26 раза, тогда как прибыль возросла в 2,76 раза. Рост
рентабельности собственного капитала говорит о том, что на предприятии нет
перенакопления активов. Это является положительной тенденцией[15].
Таблица 2.8
Расчет рентабельности собственного
капитала фирмы
(тыс. руб.)
|
|
2005г.
|
2006г.
|
|
Собственный капитал:
на начало года
на конец года
|
2500
2500
|
2500
2750
|
|
Средняя величина собственного капитала в течение года
|
2500
|
2625
|
|
Чистая прибыль
|
5100
|
9500
|
|
Рентабельность собственного капитала, %
|
204
|
362
|
4)
Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет
показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на
оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма
расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения.
Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к
численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостный
знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает
универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий
торговли (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Расчет рентабельности трудовых ресурсов сбытовой
сети (тыс. руб.)
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Балансовая прибыль
|
5300
|
9900
|
|
Затраты на персонал
|
2900
|
3960
|
|
Численность работников
|
255
|
270
|
|
Рентабельность расходов на оплату труда, %
|
183
|
250
|
|
Прибыль на одного работника
|
96,4
|
141,4
|
Данные
таблицы показывают, что в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма прибыли на
одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8
раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на
56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что
расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит
возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в
1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с
персоналом[16].
Существует
большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости
производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а,
следовательно, время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ
показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно
принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.
После
проведения анализа коэффициентов рентабельности необходимо осуществить
планирование прибыли. Произведем планирование прибыли от реализации продукции.
Эффективнее осуществлять планирование по каждому виду продукции отдельно, а
потом суммировать результаты по всем видам[17]
. В качестве примера рассмотрим планирование прибыли только по одному виду
продукции. В таблице 2.10 представлены данные о производстве, реализации,
налогах, отчислениях и прибыли предприятия, которые представлены на основе
планов и прогнозов экспертов предприятия:
Таблица 2.10
Показатели, необходимые для планирования
прибыли предприятия
(тыс. руб.)
Показатели
|
2007
|
|
в ценах
базисного года
|
в ценах планируемого года
|
|
Остатки
нереализованной продукции на начало года:
По
производственной себестоимости
По
отпускным ценам
Доход
|
2200
3000
1230
|
2800
4000
1600
|
|
Товарная
продукция:
По
полной себестоимости
По
отпускным ценам
Доход
|
22000
35000
12200
|
28000
42000
15500
|
остатки
нереализованной продукции на конец года:
По
полной себестоимости
По
отпускным ценам
Доход
|
2000
2800
1100
|
2600
3600
1400
|
|
Реализация
продукции:
По
полной себестоимости (стр.1.1 +стр.2.1 -стр.3.1)
По
отпускным ценам (стр.1.2 +стр.2.2 -стр.3.2)
Доход
(стр.1.3 +стр.2.3 -стр.3.3)
|
22200
35200
12330
|
28200
42400
15700
|
|
5.
Отчисления во внебюджетные фонды
|
5
|
7
|
|
6.
Акциз
|
-
|
-
|
|
7.
Налог на добавленную стоимость
|
400
|
440
|
Произведем расчет
планируемой прибыли в ценах базисного года:
Прибыль от реализации
составляет:
Пб
= 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.
Остатки нереализованной
готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции
на складе равен НО = 15 дней, равны:
ОПК =
(2800 х 15) : 360 = 117 тыс. руб.
Доход от реализации
данного вида продукции:
ДВ
= 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.
Плановый объем прибыли от
реализации данной продукции равен:
Пбi = 12330 – 5 – 400 =
11925 тыс. руб.
Произведем расчет
планируемой прибыли в ценах планируемого года:
Прибыль от реализации
составляет:
Пб
= 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.
Остатки нереализованной
готовой продукции на конец планируемого года, если норматив остатков продукции
на складе равен НО = 15 дней, равны:
ОПК
= (3600 х 15) : 360 = 150 тыс. руб.
Доход от реализации
данного вида продукции:
ДВ
= 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.
Плановый объем прибыли от
реализации данной продукции равен:
Пбi = 15700 – 7 – 0 – 440 =
15253 тыс. руб.
Положительные тенденции в развитии
основных показателей деятельности фирмы были
обусловлены следующими факторами:
- более эффективным
использованием основных фондов;
- ускорением
оборачиваемости оборотных средств;
- повышением показателей
производительности труда;
- снижением трудоемкости
продукции;
- повышением деловой
активности сотрудников отдела маркетинга
- грамотным менеджментом
руководства.
Финансовое состояние
предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его
производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный
и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое
положение предприятия. Напротив, в результате спада реализации продукции
происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как
следствие-ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности
Все множество факторов,
которое образует среду предприятия, разделяют на три части: внутренняя среда,
внешняя среда, макросреда.
Внешняя среда является
источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее
внутреннего потенциала на должном уровне.
Внешние факторы в совокупности
с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование
организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга.
Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская
ни одного из виду, и принимать верное решение.
Анализ
условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности
процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих
интенсивность конкуренции.
Подсистема организационного управления должна существовать на
любом предприятии, однако степень ее развития и эффективность имеют
значительные различия.
При выявлении
основных конкурентов в соответствии с типами стратегий фирмы учитывается степень
мобильности стратегий конкурентов, и проводится всестороннее исследование
перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке
предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе
анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.
-
Сегодня
позиции фирмы
достаточно прочны в сегменте торгового рынка.
Как
показывают исследования, основными конкурентами фирмы на данный момент можно назвать
следующие предприятия, представленные в таблице:
Таблица 2.11
Основные конкуренты ООО «Пектор»
|
Название
|
Адрес
|
Приблизительная доля рынка
|
|
ЗАО «Коммерсант»
|
ул. Фадеева, 43.
|
2%
|
|
ООО «Пектор»
|
ул. 1-я Новокузьминская, 20, оф.
408.
|
9%
|
|
ЗАО «Копейка»
|
ул. Невская, 18.
|
5%
|
|
ЗАО «Магнит»
|
ул. Мира,14.
|
11%
|
|
ЗАО «Универсам»
|
Набережная 62-й Армии, речпорт.
|
3%
|
|
ЗАО «Пятерочка»
|
ул. Ленина, 41, 2-й подъезд.
|
21%
|
|
ЗАО «Калинка»
|
ул. Коммунистическая, 5а.
|
18%
|
|
ЗАО «Дикси»
|
ул. Коммунистическая, 21.
|
2%
|
|
АОЗТ «Гастроном»
|
пр. Ленина, 31, оф. 25.
|
3%
|
|
ЗАО «Вероника»
|
ул. Чуйкова, 9.
|
8%
|
|
ЗАО «Каприз»
|
ул. Рабоче-Крестьянская, 18.
|
2%
|
|
Прочие
|
|
16%
|
|
Итого:
|
|
100%
|
Представим
полученные данные на диаграмме:
Рис. 2.5. Приблизительные доли рынка торговых
компаний Москвы
В данном
контексте необходимо отметить, что в сегмент «Прочие» входят не только крупные торговые
организации, зарегистрированные как ЗАО, ЗАО, АОЗТ и др., но и ПБОЮЛ, мелкие торговые
организации.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а оказывать
стремятся торговать практические всем спектром продовольственных товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных
возможностей рынка специалисты фирмы учитывают, что рынок не представляет собой нечто
однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные
предложения производителей сходным образом. И в то же
время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.
Многие
организации и частные лица остаются постоянными клиентами фирмы с момента основания
фирмы по нынешний день.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло
определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило
себе прочного и долговременного рыночного успеха.
Таким
образом, оценка потенциальной емкости рынка и учет рыночного сегмента должны
дать возможность руководству фирмы принять решение о сосредоточении активности и ресурсов
организации на тех или иных выигрышных направлениях, т. е. осуществить выбор
целевых рыночных сегментов. Это решение должно дать ответ на два вопроса:
-
сколько
рыночных сегментов следует охватить своей активностью;
-
как
определить и отобрать наиболее выгодные рыночные сегменты.
Проведем анализ основных
конкурентов:
Таблица
2.12
Анализ
конкурентов ООО «Пектор»
|
Показатели
(критерии оценки)
|
ООО «Пектор»
|
ЗАО «Магнит»
|
ЗАО «Пятерочка»
|
ЗАО «Калинка»
|
|
1
|
Месторасположение
|
О
|
О
|
У
|
У
|
|
2
|
Имидж
|
Х
|
О
|
Х
|
У
|
|
3
|
Широта ассортимента
|
У
|
Х
|
У
|
Х
|
|
4
|
Качество продукта
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
5
|
Известность на рынке
|
У
|
Х
|
Х
|
У
|
|
6
|
Режим работы
|
Х
|
У
|
Х
|
Х
|
|
7
|
Квалификация персонала
|
У
|
Х
|
У
|
У
|
О – отличный
уровень;
Х – хороший
уровень;
У –
удовлетворительный уровень.
Анализ сильных и слабых
стороны бизнеса приведен в Таблице 2.13
Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ООО «Пектор» необходимо
сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.
Своими основными
конкурентами «Пектор» считает магазины сети «Пятерочка» и «Магнит».
Таблица 2.14
Факторы
конкурентоспособности
|
показатели
|
«Пектор»
|
Основные конкуренты
|
|
«Пятерочка»
|
«Магнит»
|
|
|
|
Факторы, характеризующие фирму
|
|
Место
расположение
|
Хорошее
место расположение
|
Хорошее
месторасположение
|
Не очень хорошее месторасположение
|
|
Репутация
фирмы
|
Надежная
репутация
|
Надежная
репутация
|
Надежная репутация
|
|
Квалификация
персонала среднего звена
|
Средняя
|
Высокая
|
Средняя
|
|
Оформление
витрин
|
Традиционно
|
Стильное,
привлекательное
|
традиционно
|
|
Фирменный
стиль
|
Не
разработан
|
Имеется
|
Не
разработан
|
|
Автоматизация
процессов
|
Высокая
|
Высокая
|
Частичная
|
|
Факторы, характеризующие процесс продажи
|
|
Уровень цен
|
Средне-высокие
|
Средне-низкие
|
Средне-низкие
|
|
Качество товаров
|
Преимущественно
качественные
товары
известных марок
|
Высококачественные
товары российских и зарубежных призводителей
|
Преимущественно товары российского производства
хорошего качества
|
|
Ценовая политика
|
Не гибкая
|
Гибкая, есть дисконтные программы, акции
|
Гибкая, есть дисконтные программы
|
|
Богатство ассортимента
|
Широкий ассортимент
|
Широкий ассортимент
|
Средний ассортимент
|
|
Факторы, характеризующие покупателей
|
|
Процент постоянных покупателей
|
менее 30%
|
Около 37%
|
Около 32%
|
|
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
|
|
Маркетинговая политика
|
Внедрены отдельные элементы
|
Разработана и действует
|
Внедрены отдельные элементы
|
|
Реклама
|
Не активная
|
Активная
|
активная
|
Из представленных данных
видно, что «Пектор» уступает своим основным конкурентам по некоторым позициям,
но есть много позиций, по которым «Пектор» занимает равную позицию, а это
значит, что необходимо поработать над тем, чтобы еще более укрепить свои
позиции на рынке и уделить большее внимание тем позициям, которые могут быть
превзойдены конкурентами спустя какое-то время, кроме этого анализ выявил явные
недостатки – отсутствие гибкой ценовой политики.
Так же, для более полного определения степени
конкурентоспособности предприятия, необходимо провести «SWOT-анализ».
Таблица 2.13
SWOT-анализ
|
Сильные стороны предприятия
1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов
облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным.
2. Уровень издержек на предприятии при данном уровне спроса
на рынке позволяет получать прибыль выше номы прибыли, при методе
ценообразования ориентированном на издержки.
|
Слабые стороны предприятия
1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов
не позволяет максимально учесть требования каждого из них.
2. Отсутствие маркетинговой службы и как следствие слабая
рекламная политика.
3. Отсутствуют стимулирование покупателей
4. Слабая транспортная обеспеченность
|
|
Внешние возможности
1. Ориентация на значительное количество рыночных сегментов
позволяет выходить на региональные рынки.
2. Возможности привлечь покупателей ценами ниже рыночных, т.
к. уровень издержек позволяет это сделать.
3. Возможность развития за счет региональных рынков
|
Внешние угрозы
1.Рост цен на продукты питания и снижение
покупательской способности
2.Конкуренция со стороны более сильных
предприятий, торгующих схожим ассортиментом продуктов..
3.Сокращение доходов населения, что
приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких
объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения издержек.
|
Конкурентоспособность
является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого
предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение
представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и
перед менеджментом компаний, осуществляющих розничную реализацию продуктов
питания и сопутствующих товаров[18].
Анализ сегодняшних
тенденций на российском рынке розничных сетей показывает, что наиболее
активными игроками, обладающими наибольшим потенциалом, становятся торговые
сети, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также филиалы и представительства
во многих регионах страны. При этом изучение ретроспективы развития зарубежных
рынков свидетельствует, что подобные сети имеют наибольший потенциал развития
и в будущем. Поэтому наиболее интересным объектом анализа для дипломной работы
представляются именно торговые сети.
Управление
конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное
воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи
одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на
конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех
субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той
или иной отрасли, сферы бизнеса.
Одной из самых актуальных
проблем, с которыми столкнулись розничные торговцы продовольственными товарами
является резкий рост цен на продукты, который привел к тому, что покупательская
способность резки снизилась и покупатели стали метаться между магазинами в
поисках привычных продуктов по приемлимым ценам.
По данным Росстата, в
сентябре в России наиболее существенно выросли цены на подсолнечное масло (на
13,5%), на пастеризованное молоко (на 9,4%), кисломолочные продукты (на 7,9%),
творог различной жирности (на 7,4-7,5%). Однако по информации из отдельных
регионов, например, Калининграда, там рост цен на продукты был более
значительным.
РИА Новости удалось
выяснить, что практически повсеместно подорожали молоко, растительное
масло, хлеб, сахар, сыр и мясо (говядина, куриное).
Так, во Владивостоке хлеб
черных сортов стоил в августе 16-18 рублей, сейчас - 20. Батоны белые были до
20 рублей, сейчас 23 - 25 рублей, сахар стоил 22 - 23 рублей за 1 кг, сейчас 28 - 30 руб. Сыр "Российский" стоил 160 рублей за 1 кг, сейчас - 200 рублей. Говядина - 1 кг стоил 150 рублей, сейчас - 200 рублей, курятина стоила 120
рублей 1 кг, сейчас 190 - 200 рублей, масло растительное - 50 рублей кг, сейчас
от 65 до 70 рублей.
В Воронежской области
расклад цен такой: цены на молоко повысились от 2,5 % до 3,2% с 17 до 24
рублей, на растительное масло - с 36 рублей до 50 рублей, на хлеб и сахар
цены не выросли. На сыр - со 147 до 189 рублей и со 150 -
195 рублей, на говядину - в среднем с 140 до 142 рублей, на куриное мясо - в
среднем с 82 до 84 рублей.
В Новосибирске цены на
молоко повысились с 17-22 до 20-25 рублей, на растительное масло - с 32-35 до
58-65, на хлеб с 10-14 до 12-18, на сахар с 22 до 23, на сыр с 100-120 до
238-260, цены на говядину остались без изменений, курятина - в целом тоже.
В Нижнем Новгороде
значительное повышение цен (на 11-17%) произошло на молоко и молочную
продукцию, сыр, сливочное и подсолнечное масло. Масло растительное - в
начале сентября было в среднем 42,17 рублей - сейчас 60,26 рублей. Молоко
2,5-3,2% было 17,75 руб, стало - в среднем 23,69 руб. молоко в пакетах 3,2% -
18.30 руб, 2,5% - 17.60 руб, в коробках (Веселый молочник) 2,5% - 34.60 руб,
3,2% - 35,90 руб
Сыры - на начало сентября
в среднем цена составляла 167,25 рублей, сейчас - 220,17 рублей. Сахар
подешевел на 6% и сейчас продается по 19,90 руб за кг. Цены на говядину выросли
на 2,5%. На хлеб - 1,5%, сейчас в магазинах ржаной стоит 12,80 рублей, обычный
батон - 12,80 рублей.
В Красноярске цены на
молоко жирностью 1,5% с 21 руб. за литровый пакет выросли до 31 руб. Литровая
бутылка биокефира - цены поднялись с 23 рублей - до 35 рублей. Хлеб пшеничный -
с 12 рублей до 16,5 рублей. 1 литр растительного масла - стоимость поднялась с
39 до 54 рублей.
В Великом Новгороде
молоко пастеризованное с 1 августа по 1 октября поднялось в цене с 18,24 рубля
за литр до 19,58 рубля. Растительное масло - с 38,18 за литр до 49,03. Хлеб - с
12.9 до 14 руб за булку. Сахар - с 20,66 за килограмм до 20,84. Сыр твердый - с
151,62 за килограмм до 191,28. Говядина бескостная - с 191,16 за килограмм до
194,05. Мясо куриное - с 86,35 за килограмм до 89,15.
В Иркутске молоко 3.2 %
жирности местного производства в полиэтиленовой упаковке - цены выросли с 15
рублей до 20 рублей. Растительное масло местного производства - с 36 рублей до
60 - 63 рублей. Хлеб серый - с 10 - 12 рублей до 15 - 18 рублей, сахар с 24
рублей до 27 рублей. Сыр - со 160 рублей до 180 рублей. Цены на мясо остались
практически без изменений, отчасти благодаря тому что в это время начинается
забой в хозяйствах перед зимовкой и поступления на рынок значительно
увеличиваются.
В Ростове-на-Дону молоко
в пакетах подорожало с 18 до 22,3 рублей, растительное масло - с 30 до 50 за
литр (по ценам на оптовых базах) ; в магазинах от 32 (где-то 37) до 52 рублей
(53,4) . Сахар не подорожал - 18-20 рублей за кг, где-то подешевел (был 21 руб.
сейчас 19). Хлеб - подорожания не было 10 рублей белый нарезной батон, 8,5
рублей - кирпич белый. Сыр на оптовых базах подорожал со 120 до 210
рублей, в магазинах с 150 до 230 рублей за кг, - с 159,6 руб до 264,2 руб. Мясо
(говядина, куриное) - не подорожали. На сегодня в магазине цена на
говядину - 180 руб. за кг, на курятину - 64 руб.кг.
Рост цен настолько стал
резким, что правительству пришлось привлекать антимонопольный комитет с решению
проблем и остановки роста цен.
Социологический опрос,
проведенный ВЦИОМ в Москве 31 октября 2007 г, свидетельствует : более половины россиян - 52% - вынуждены ограничить расходы на продукты питания из-за роста
цен.
Треть респондентов, 34%,
отметили, что рост цен на продукты нанесет урон семейному бюджету, но не
отразится на их питании. По результатам социологического исследования, 82%
опрошенных оценивают инфляцию в стране как очень высокую, рост цен
"умеренным" назвали 13%, "незначительным" - 1%.
По сравнению с прошлым
годом увеличилось число респондентов, связывающих причины инфляции с алчностью
торговцев и производителей, монополизацией (с 7% до 12%); ввозом импортной
продукции (с 2% до 7%). И уменьшилась доля тех, кто объясняет инфляцию
бездействием и безответственностью властей (с 13% до 8%), ростом цен на нефть и
другие энергоносители (с 11% до 3%), на бензин (с 8% до 1%), неразвитой
экономикой (с 8% до 4%). Каждый второй затрудняется назвать причины инфляции. [19]
Наиболее ощутимо для
россиян подорожание молочных продуктов и растительного масла - 74% и 82%
респондентов фиксируют значительный рост цен на эти виды продуктов. Еще 56%
респондентов указывают на существенный рост цен на мясо и мясопродукты, 48-49%
- на хлебобулочные изделия, а также крупы и макароны, 41% - на овощи и фрукты.
Считают, что такой рост
цен на продукты нельзя было допускать, большинство опрошенных - 75% (от 57% в
группе тех, кто себя относит к хорошо материально обеспеченным, до 86% среди
плохо обеспеченных). 15% респондентов полагают, что этот рост цен обусловлен
объективными причинами, и 5% ссылаются на естественное колебание цен.
Только у 5% респондентов
траты на питание составляют менее четверти семейного бюджета. У 29% опрошенных
на еду уходит 25-49% доходов. 60% респондентов на питание тратят свыше половины
семейного дохода, в том числе у 18% почти все доходы (75% и более) тратятся на
еду. Несмотря на рост цен на продукты, доля, которую составляют траты на
продукты в семейном бюджете россиянина, пока не изменилась.
Инициативный
всероссийский опрос ВЦИОМ проведен 20-21 октября 2007 года. Опрошено 1600
человек. Статистическая погрешность не превышает 3,4%. [20]
Рассмотрим , как
изменилась стоимость основных продуктов питания в магазинах «Пектор» и у
конкурентов
Таблица
Изменение цен на основные
продукты питания в магазинах
|
Молоко 1 л
2,5%
|
Масло растительное, 1 л
|
Масло сливочное, 0,25 кг
|
Яйцо, 1 дес
|
|
Старая цена
|
Новая цена
|
Старая цена
|
Новая цена
|
Старая цена
|
Новая цена
|
Старая цена
|
Новая цена
|
|
Пектор
|
16р
|
19 р
|
28р
|
49 р
|
17 р
|
23 р
|
27 р
|
36р
|
|
Пятерочка
|
16 р
|
18.50
|
28р
|
44 р
|
16.5
|
22.5
|
25р
|
34 р
|
|
Магнит
|
15.5
|
18.30
|
28р
|
44.50р
|
17р
|
23р
|
25.5р
|
34,5 р
|
Как видно из
представленного анализа роста цен в «Пектор» и у конкурентов, хорошо видно, что
цена в Пектор выше, чем у конкурентов или равны, при этом нет цен, которые были
бы ниже, чем у конкурентов.
Это обстоятельство
показывает, что потребитель в поисках наиболее низкой цены, уйдет к конкурентам
даже , если их цена будет равна цене продукта в «Пектор», так как имея скидки
на другие товары, покупатель сможет «компенсировать « общую стоимость покупки
за счет дисконтной программы.
Выводы по
главе:
Качественный
анализ факторов, проведенный во второй главе работы, позволяет сделать вывод о
том, что прибыль от продаж продукции на предприятии Фирма возрастает, в
основном, за счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети
магазинов и выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в
зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране.
Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства
продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний
раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является
устойчивым.
Данные
рентабельности продаж свидетельствуют, что Фирма добилось максимального размера
отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые
предприятием растет.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а
оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных
товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных возможностей
рынка специалисты ООО «Пектор» учитывают, что рынок не представляет собой нечто
однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют на те или иные
предложения производителей сходным образом. И в то же
время реакции групп в целом между собой иногда существенно различаются.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло
определить «рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило
себе прочного и долговременного рыночного успеха.
На фоне
тотального роста цен на продукты питания первой необходимости, предприятию
необходимо внедрять дисконтные программы для покупателей с тем, чтобы на фоне
конкурентов и их стратегии ценообразования не потерять покупателей.
Для повышения
конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагается разработать и внедрить
следующие мероприятия:
В области
стратегии ценообразования необходимо разработать предложения по стимулированию
покупателей.
В области
улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции
необходимо модифицировать канал сбыта через привлечение крупных оптовых
посредников, осуществляющих доставку продукции. В такой ситуации предприятие передает на обслуживание
оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным
товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка»
- табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа
торговых точек, обслуживаемых предприятием.
Для привлечения покупателей
и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем внедрения
программ поощрения покупателей. В настоящее время ООО «Пектор» не выпускает
карты постоянного покупателя, а их применение может не только добавить число
покупателей, но и реально заставить их приходить ежедневно в магазины ООО
«Пектор». Карты могут продаваться по небольшой цене – 150-200 руб и
предоставлять скидку в разных размерах на разные группы товаров. Также для
поощрения приобретения карт могут предлагаться товары для владельцев по
фиксированным привлекательным ценам.
Для
привлечения, а главное для удержания покупателей предприятию «Пектор»
необходимо расширить перечень ценовых предложений.
Для этого могут быть
предложено внедрение следующих мероприятий:
Пластиковые карточки Дисконтной программы – Дисконтная карта и Карта Постоянного покупателя предоставляют возможность
получения скидок при приобретении товаров в «Пектор».
Для получения Дисконтной карты предприятием может быть установлено либо количество приобретенного товара. либо
сумма на которую должен быть приобретен товар. Обязательным условием получения
карты должно стать заполнение регистрационной анкеты. Заполнение Анкеты
гарантирует восстановление дисконтной карты при её утере и получение, по
желанию покупателя, информации о новых поступлениях, скидках, дополнительных
услугах и акциях в «Пекторе». Администрация предприятия должна гарантировать
конфиденциальность данных, предоставленных владельцами Карт Дисконтной программы при заполнении Анкеты.
Владельцам Дисконтных карт должна предоставляется скидка, которая
может быть установлена в % или твердой сумме ( например: 3% при совершении
покупок на сумму свыше 10 000 руб). Дисконтная карта может иметь
накопительную систему. Когда стоимость совершенных покупок на персональном
счете превысит 50 000 рублей, размер скидки при совершении покупок
увеличивается до 5%. В этом случае, владелец Дисконтной карты может обменять её
на Карту Постоянного покупателя.
Владельцам Карт
Постоянного покупателя может предоставляется скидка - 5% при совершении
покупок.
Если стоимость
совершенных покупок на персональном счете превысит 100 000 рублей, размер
скидки увеличивается до 7% .
Хорошим
инструментом по привлечению покупателей являются организации сервисного
обслуживания покупателей:
·
охраняемая стоянка транспортных
средств;
·
детская комната или детские
аттракционы;
·
кафе;
·
бесплатный городской телефон;
·
пункт обмена валюты;
·
пункт "fax-free";
·
доставка товаров по адресу;
·
погрузка товара на транспорт
покупателя;
·
упаковка товара.
Для привлечения покупателей
ООО «Пектор» может проводить специальные маркетинговые мероприятия. Они могут
принимать всевозможные формы: дополнительные скидки для определенных
категорий покупателей (например, 5% скидка при любой сумме покупок для
пенсионеров), в определенные часы, называемые «счастливые», когда могут в
жаркие дни могут предоставляться всем, сделавшим покупку в магазине,
бесплатные напитков и дни, когда покупателям делаются небольшие подарки при
покупке на определенные суммы. Такие подарочные дни могут проводиться перед
Рождеством или Новым годом, перед 8 марта и 23 февраля, в эти же дни может
предоставляться бесплатная доставка купленных товаров (при большом объеме
покупок).
Организация распродаж — это в одно время слишком
«избитый» прием привлечения посетителей (работает только на тех покупателей,
которые руководствуются при покупке в первую очередь ценой), но в то же время
необходимый для ликвидации товарных остатков, стока и не пользующегося спросом
товара.
ООО «Пектор» не
использует акции, направленные на рекламу своих магазинов, а они могут быть
следующими: всевозможные развлекательные мероприятия, театрализованные
представления. Так, во время праздничных продаж на улице перед магазинов клоуны
могут разыгрывать представление для прохожих и раздавать зрителям сувениры,
флажки и воздушные шары с символикой магазина.
Также рекомендуется
применение стратегии неокругленных цен, когда цена устанавливается ниже круглой цифры. Такие цены
популярны по нескольким причинам, в силу того, что кассиры обязаны давать
сдачу, руководство обеспечивает должную фиксацию сделок и помещение денег в
кассы. У потребителя может возникнуть впечатление, что фирма внимательно
анализирует свои цены и устанавливает их на минимально возможном уровне. Кроме
того, значение неокругленной цены помогает потребителю оставаться в надлежащих
ценовых пределах. «Пектор» учитывая психологию покупателя и симпатию
покупателей к неокругленным ценам (не 1000
руб., а 998 руб., тогда многие воспринимают эту цену как меньше, чем тысяча) и при установлении окончательной цены нужно
стараться не округлять цену. В этом случае у покупателя создастся иллюзия, что
ему делается уступка ценой.
В условиях конкуренции основной целью
предприятий розничной торговли является получение оптимальной прибыли путем
обеспечения необходимого качества торгового обслуживания и снижения издержек по
оказанию услуг. Преобладающая часть предприятий розничной торговли, стремясь
увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество торгового обслуживания.
Транспортные издержки составляют до 78% от издержек в сетевой торговле
продуктами питания[21].
Доставка продукции по
городу осуществляется кольцевым развозом транспортом предприятия. Для компании
данный вид канала распределения является наиболее затратным: транспортные
расходы по доставке небольших партий продукции, зарплата водителей и
грузчиков-экспедиторов, зарплата менеджеров по работе с магазинами города (28 человек).
Для снижения затрат на
доставку продукции предлагаю модифицировать канал сбыта, через привлечение к
сотрудничеству крупных оптовых посредников осуществляющих доставку продукции с
собственных складов по магазинам
В такой ситуации
предприятие передает на обслуживание оптовикам часть торговых точек города на
обслуживание узкоспециализированным товаром, не являющимся профилирующим для
сети продуктовых магазинов «пятерочка» - табачными изделиями. К оптовикам
переходит от 25% до 30% от общего числа торговых точек, обслуживаемых
предприятием.
Помимо снижения затрат по
доставке продукции, проявляются другие преимущества для производителя:
а) стимулирование сбыта
товаров. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает
производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших
затратах. Оптовик имеет больше деловых связей;
б) закупки и формирование
ассортимента товаров. Оптовик может подобрать изделие и сформировать
необходимый ассортимент;
в) у оптовика покупатель
может приобрести сразу весь необходимый ему ассортимент табачной продукции и
других производителей;
г) разбивка крупных партий
на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам значительную экономию средств закупая
товары крупными партиями, разбивая большие партии на мелкие;
д) складирование. Оптовики
хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек
поставщика и потребителей;
е) транспортировка.
Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров в ассортименте
необходимом покупателю;
ж) финансирование. Оптовики
финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно и поставщиков,
заблаговременно выдают заказы и вовремя оплачивают счета;
з) принятие риска. Принимая
право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением,
повреждением, порчей и старением, оптовики одновременно берут на себя часть
риска;
и) предоставление
информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам
информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т. д.;
к) услуги по управлению.
Консультационные услуги. Оптовик помогает розничным торговцам совершенствовать
деятельность, принимая участие в разработке схемы магазина, устройстве
экспозиции товаров, обучении продавцов, а также в организации бухгалтерского
учета и управлении запасами товаров [22].
Производство различных
носителей рекламы, связанных с транспортом - реклама на тентах, фургонах,
рекламных щитах.
Стратегия ценообразования
по нашим предположениям даст увеличение товарооборота на 30%.
С учетом общего увеличения
выручки от реализации продуктов, с учетом эффективной работы маркетинговой
службы и внедрения программ ценового стимулирования покупателей сделаем расчет
дополнительной прибыли ООО «Пектор».
Таблица
3.1
Прогноз показателей ООО «Пектор» на
2008 год
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2006 г.
|
2008
|
Отклонение (2006-2008 гг.)
|
|
Выручка от реализации (В)
|
тыс.руб.
|
31700
|
41210
|
+9105
|
|
Затраты
|
Тыс. руб.
|
18000
|
23490
|
+5 490
|
|
Себестоимость реализации продукции
|
% от В
|
57
|
57
|
|
|
Прибыль от реализации продукции
|
Тыс. руб.
|
11200
|
17720
|
+6520
|
|
Балансовая прибыль (БП)
|
Тыс. руб.
|
9900
|
12 870
|
+2 970
|
|
Чистая прибыль
|
Тыс. руб.
|
9500
|
12350
|
+ 2 850
|
То есть увеличение чистой
прибыли предприятия составит 2 850 тыс руб, этих средств не только достаточно,
чтобы покрыть затраты на создание службы, но и реально улучшить финансовые
показатели деятельности.
Отдельно рассчитаем
экономический эффект от внедрения новой транспортной стратегии.
Проведем сравнительный
анализ величины транспортных затрат (на топливо) при переходе на схему работы с
оптовыми посредниками (для расчета возьмем автомобиль ЗИЛ «Бычок», 5 тонный,
бензиновый). Рассчитывается ожидаемый (как правило, годовой) экономический эффект
и экономическая эффективность предлагаемых решений (формула 13):
Э= Дополнительная прибыль
(или Экономия) – Затраты на внедрение и
эксплуатацию. (13)
Показателем,
обеспечивающим получение экономии, являются транспортные расходы.
При расчете годового
экономического эффекта Эг формула примет вид:
Эг =
Эк – П (14)
где Эк – дополнительная
прибыль, полученная за год, руб.;
П – потери за счет
снижения цены, руб.;
Ен – нормативный
коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная
нормативному сроку окупаемости Тн). Примем Ен = 0,25, т.е. будем считать, что
затраты окупятся за 4 года.
Организационно-экономическая
эффективность рассчитана по рекомендациям Белоусова А.Г., Стаханова Д.В.,
Стаханова В.Н..
Посчитаем годовой
экономический эффект от передачи части функций транспортной логистики другим
оптовикам. Он определяется по формуле:
Э = Экономия – Затраты на
внедрение (15)
Сравнительный анализ
транспортных расходов приведен в таблице 3.2
Таблица
3.2
Сравнительный анализ транспортных расходов при
различных схемах распределения продукции
|
Без
оптовика
(3
рейса ежедневно)
|
С
оптовиком
(-25%
магазинов,
2
рейса)
|
Эффект
|
|
Количество
магазинов всего за день
|
39
|
28
|
-
28%
|
|
Количество
магазинов в одном рейсе
|
13
|
14
|
+
7,1%
|
|
Средняя
загрузка 1 машины
|
1,2
тонны
|
1,3
тонны
|
+7,7%
|
|
Стоимость
топлива руб/мес.
|
21
533,82
|
14
355,88
|
-
33,3%
|
|
Коэффициент полезного
использования машины
|
42%
|
46,4%
|
+
4,4%
|
Из таблицы видно, что
месячная экономия на топливе составит 7177,94 руб. в месяц, а в год – 86135, 28
руб.
Эг =
86135, 28 руб. – (ОХО 0,25)
Затрат нет, но есть
потери прибыли за счет снижения цены.
П = Объем продаж
Доля прибыли в объеме
продаж составляет 10%. В год продажи составят 60 млн. руб.– годовая прибыль
составит 6000000 руб.
Согласно моему
предложению, оптовикам передается 25% от объема продаж, т.е. на 1,5 млн. руб.,
но прибыль мы теряем не полностью, а частично. Если бы мы сами реализовали продукцию,
то получили бы 1,5 млн. руб. прибыли.
Мы продаем оптовикам
продукцию ниже на 5%, значит, прибыли снизится на 5%.
Вычтем из прибыли ту
часть, которая уходит на оптовиков. Снижение валовой выручки за счет снижения
цены составит 142500 руб. Потерянная доля прибыли
1425 руб. х 0,1 = 142,5 тыс.
руб.
1500000 руб. х 0,95 =
1425000 руб.
1425000
х 0,1 = 142500 руб.
28500 потеря прибыли при
снижении цены на 1 %.
1500000 х
0,99 = 1485000 руб.
1485000
х 0,1 = 148500 руб.
Из 6 млн. прибыли 25%
приходится на оптовиков, которые продают товар на 1% дешевле.
6000000 –
1,250 = 4,75 млн. руб. – то, что без посредников.
4,75 млн. х
(1,25 х 0,99) = 5,99 млн. руб.
Значит, прибыль
уменьшилась на 100000 руб.
Сократятся доходы от транспортировки продуктов, зато
уменьшаться транспортные расходы. Продажа оптовикам будет производиться по
более низкой цене. Наиболее удаленные магазины будут обслуживать оптовики. Соответственно
снизиться прибыль от продаж, но одновременно сократятся транспортные расходы.
Таким образом, предложенные мероприятия по повышению
конкурентоспособности эффективны и реально могут не только повысить
конкурентоспособность ООО «Пектор», но и улучшить его финансовые показатели.
Конкуренция –
главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах.
Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании,
выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии
способствуют ее эффективности.
Конкурентоспособность
предприятия – это способность противостоять на рынке изготовителям и
поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения
своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и
эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.
Конкурентоспособность фирмы во многом определяется ее умением адаптироваться к
изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Конкурентоспособность предприятия
может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий
на одном и том же рынке по таким параметрам, как технология, знания и
практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж
и коммуникации, что характеризует конкурентоустойчивость предприятия и
возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции.
Есть три основных
типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация,
фокусирование. Первым основополагающим фактором прибыльности компании является
притягательность отрасли.
В любой
отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба,
производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти
движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со
стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков,
соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие
этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на
вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.
Конечная цель
конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также,
в идеале – быть способными изменять их в интересах компании. Основой
эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является
устойчивое конкурентное преимущество. Для стратегии лидерства в цене центром
внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных
преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей.
Общая
стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным
преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для
понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в
каждой функциональной сфере.
Во второй
главе дипломной работы проводится анализ конкурентоспособности ООО «Пектор».
Основными факторами, влияющими на конкурентоспособность предприятия являются:
наличие постоянных покупателей, которых сегодня около 30%; хорошо отлаженные
многолетние связи с поставщиками; наличие широкого ассортимента продукции,
удачное месторасположение предприятий сети.
Качественный
анализ факторов, проведенный во второй главе работы, позволяет сделать вывод о
том, что прибыль от продаж продукции на предприятии возрастает, в основном, за
счет увеличения цен, причиной которого является увеличение сети магазинов и
выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость
от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же
факторы, как влияние на прибыль изменений в объеме производства продукции и в
структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает
тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым.
Данные
рентабельности продаж свидетельствуют, что «Пектор» добилось максимального
размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары,
предлагаемые предприятием растет.
Анализируя
полученные данные, необходимо отметить, что на рынке торговли продовольствием Москвы
на данный момент существует большая конкуренция, большинство фирм предпочитают
не специализироваться на предоставлении какого-либо специального товара, а
оказывать стремятся торговать практические всем спектром продовольственных
товаров.
Так как на
предприятии в настоящее время отсутствует отдел маркетинга, целенаправленной
сегментации потребителей продукции и услуг не ведется. Основными критериями
изучения потребителей являются юридическая организация потребителя – частное
это лицо или предприятие, юридическая организация. При анализе потенциальных
возможностей рынка специалисты ООО «Пектор» учитывают, что рынок не
представляет собой нечто однородное. Всегда существуют группы, члены которых реагируют
на те или иные предложения производителей сходным
образом. И в то же время реакции групп в целом между собой иногда существенно
различаются.
Многие
организации и частные лица остаются постоянными клиентами ООО «Пектор» с
момента основания фирмы по нынешний день.
Поиск
«рыночной ниши» очень важная проблема для предприятия сегодня, т. к. трудно
определить тот сегмент рынка, для которого товары и опыт именно ООО «Пектор»
подходил бы в наибольшей степени. Руководство предприятия пока не смогло определить
«рыночную нишу» для своей организации, тем самым пока не обеспечило себе
прочного и долговременного рыночного успеха.
Анализ
конкурентоспособности «Пектор» выявил его сильные и слабые стороны. Сильными
сторонами «Пектор» являются : ориентация на значительное количество рыночных
сегментов делает предприятие универсальным; уровень издержек при данном уровне
спроса позволяет получить прибыль выше нормы прибыли. Слабыми сторонами
предприятии являются : невозможность учесть все требования каждого сегмента;
слабая политика в отношении поощрения покупателей через гибкие цены, слабая
транспортная обеспеченность.
Для повышения
конкурентоспособности ООО «Пектор» предлагается разработать и внедрить
следующие мероприятия:
В области
стратегии ценообразования необходимо разработать предложения по стимулированию
покупателей.
Для привлечения
покупателей и «перевод» их в категорию « постоянные» может достигаться путем
внедрения программ поощрения покупателей. В настоящее время ООО «Пектор» не
выпускает карты постоянного покупателя, а их применение может не только
добавить число покупателей, но и реально заставить их приходить ежедневно в
магазины ООО «Пектор». Карты могут продаваться по небольшой цене – 150-200 руб
и предоставлять скидку в разных размерах на разные группы товаров. Также для
поощрения приобретения карт могут предлагаться товары для владельцев по
фиксированным привлекательным ценам. Также рекомендуется применение стратегии неокругленных
цен, когда цена устанавливается ниже круглой цифры.
В области
улучшения сервиса и логистики для снижения затрат на доставку продукции
необходимо модифицировать канал сбыта через привлечение крупных оптовых
посредников, осуществляющих доставку продукции. В такой ситуации предприятие передает на обслуживание
оптовикам часть торговых точек города на обслуживание узкоспециализированным
товаром, не являющимся профилирующим для сети продуктовых магазинов «пятерочка»
- табачными изделиями. К оптовикам переходит от 25% до 30% от общего числа
торговых точек, обслуживаемых предприятием.
В заключении
работы проводится анализ эффективности предложенных мероприятий, который
показал. Что внедрение предлагаемых мероприятий не только повысит
конкурентоспособность предприятия, но и поможет достижению главной цели
коммерческого предприятия – улучшит финансовые результаты ООО «Пектор».
1.
Азоев Г.Л.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга,
2004
2.
Азрилиян А.Н,
Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс.
терминов. - М.: Институт новой экономики, 2002
3.
Белоусов А.Г.,
Стаханов, Д.В.Стаханов Н.В. Коммерческая логистика: Учебное пособие для
экономических специальностей высших учебных заведений. - Ростов: Феникс,
2004
4.
Бланк И.А.
Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, ЭКМОС, 2004
5.
Бланк И.А.
Торговый менеджмент. - М.: Российско-Финский институт менеджмента и бизнеса,
2004
6.
Бланк И.А.
Управление использованием капитала. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2001
7.
Валевич Р.П.,
Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие. - М.: Недра,
2004
8.
Веснин
В. Р. «Стратегическое управление», М.: «Проспект», 2004
9.
Горемыкин
В. А., Нестерова Н. Е. «Стратегия развития предприятия», М.: Изд. дом «Дашков и
К», 2005
10. Гордон М.П., Карнаухов С.Б. Логистика
товародвижения. 2-е изд., перераб., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга
2001
11. Игольников Г.,
Патрушева Е. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной
привлекательностью и экономичностью производства\\Рос. экон. журнал, -1995.№11
12. Каретников Т. М.,
Каретников М. В. «Конкурентоспособность фирм», Челябинск: «ЧГТУ», 2006
13. Корбанколева И.
Решающий фактор - конкурентоспособность предприятия, МТС, 1996
14.
Кротков А. М., Еленева Ю. Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы
к обеспечению, критерии, методы оценки //Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6
15.
Кочкин С.М. Что мешает конкурентоспособности отечественных товаров\\
Патенты и лицензии.- 1995.- №4
16. Кулагина Н.А.
Способы оценки конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста
эффективности производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 2002
17.
Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг.
– М.: Юрайт, 2001
18. Львов Н.А.
Маркетинг - ключ к решению проблемы "Конкурентоспособность",
Стандарты и качество, 1990 г., №9
19. Манько А.В. Коммерция:
Учебно-методическое пособие: Финансы и статистика.- М.: Недра, 2002
20. Рубин Ю. Б. «Теория и
практика предпринимательской конкуренции», М.: «Маркет ДС», 2004
21. Светуньков С. Г.
Информационное обеспечение управление конкурентоспособностью // Бизнес и
банки.- 2004.-№1