СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение
|
|
|
1.
|
Понятие стратегии и классификация
стратегий
|
|
|
2.
|
Анализ конкурентных преимуществ в
процессе стратегического планирования
|
|
|
3.
|
Сфокусированная стратегия
дифференциации
|
|
|
4.
|
Реализация стратегии
|
|
|
Заключение
|
|
|
Библиография
|
|
Введение
Организация
– это сознательное объединение людей, деятельность которых планомерно
координируется для достижения общей для всех цели или системы целей.
В
теории под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних
факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Вне
зависимости от организационно-правовой формы компании, внутренняя среда, в
которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как
универсальная.
Анализ
внутренней среды компании является одной из важнейших составляющих
стратегических исследований. Результаты анализа внутренней среды позволяют
оценить соответствие потенциала компании требованиям рынка, на основе чего
разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения в
рыночной среде, принимаются решения по определению стратегий развития.
Внешняя
среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей
текущей и стратегической деятельности.
Внешняя
среда компании неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру
влияния на организацию. Во внешней среде выделяют среду косвенного воздействия – макроокружение, и
среду непосредственного окружения - микровнешнюю среду.
Состав
макроокружения включает следующие составляющие:
-
Политическая
-
Экономическая
-
Социальная
-
Технологическая
-
Демографическая
-
Правовая
-
Природная
-
Культурная
Группы
организаций или отдельных лиц, образующие микровнешнюю среду компании,
имеют с ней непосредственные связи или прямое отношение к обеспечению ее
успешной деятельности. Прежде всего, к ним
относятся:
-
Потребители
-
Конкуренты
-
Поставщики
-
Посредники
-
Контактные аудитории
Контактные
аудитории - это организации и учреждения, а также социальные группы, не являющиеся
прямыми партнерами по бизнесу, но, в то же время, проявляющие интерес с точки
зрения их влияния на позиции компании и ее успех в конкурентной борьбе. К контактным аудиториям относят финансовые круги,
средства массовой информации, государственные учреждения, общественные организации,
местные органы власти, широкую общественность. К наиболее значимым контактным
аудиториям ООО «НТК» в этом ракурсе можно отнести Минсвязи, определяющее
политику в области лицензирования в сфере связи и порядок взаимодействия
операторов при оказании услуг, Россвязьнадзор, осуществляющий контроль за
деятельностью лицензиатов и порядком пропуска трафика.
Микровнешняя
среда и внутренняя среда фирмы образуют микросреду.
Задачи
анализа внешней среды организации:
-
установление и оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих
развитию предприятия;
-
изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установление
их тенденций.
В
стратегическом менеджменте применительно к организации выделяют два основных
продукта:
-
Потенциал организации - со стороны “входа” состоит из сырьевых, финансовых и
людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” - из произведенной продукции
и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает
организации добиваться своих целей.
-
Внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность
организации к переменам во внешней среде.
Потенциал
и стратегические возможности организации обычно определяются ее архитектоникой
и качеством персонала.
Стратегическая
архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких
структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на
эффективность.
1. Понятие
стратегии и классификация стратегий
Стратегия
организации – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает
менеджмент компании для удовлетворения потребностей клиентов, успешной
конкуренции и достижения глобальных целей организации. Стратегию также можно
определить как комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов
предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых
рынках. Главная задача стратегии - приведение организации из ее настоящего состояния в
желаемое руководством будущее состояние.
Рассмотрим
классификации стратегий, применимые к исследовательской гипотезе автора и более
точно отражающие стратегическое направление развития ООО «НТК».
Классификация
стратегий по М.Портеру:
1.
Стратегия лидерства по издержкам основывается на привлечении клиентов за счет
минимизации полных издержек производства товара или услуги.
2.
Стратегия широкой дифференциации предусматривает придание товарам компании
специфических черт, максимально отличающих их от аналогичных товаров
фирм-конкурентов.
3.
Стратегия оптимальных издержек основана на
сочетании низких издержек и широкой дифференциации. Компания повышает
потребительскую ценность товара, снижая издержки и, соответственно, цены,
сохраняя либо повышая при этом качество продукции
4.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких
издержках, ориентирована на узкий сегмент
покупателей, в котором компания опережает своих конкурентов за счет более
низких издержек производства.
5.
Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации
продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента
товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Классификация
стратегий с позиций выделения функциональных направлений внутри компании:
1.
Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности
компании, включающие решения в области планирования, координации и контроля,
организационной структуры, мотивации, коммуникаций и информационного
обеспечения.
2. Функциональные
стратегии, проявляющиеся в основном во внешней среде:
2.а.
Инвестиционные - стратегии инвестиционной активности, направленные на развитие
деятельности компании, ее рост (стратегия расширения производства, стратегия
диверсификации, стратегия поведения на фондовом рынке) и целенаправленного
сокращения этой деятельности (стратегии свертывания, сокращения расходов,
снятия урожая, ликвидации).
Стратегии
расширения производства классифицируются в зависимости от состояния или
изменения одного или нескольких элементов: продукта, рынка, конкурентной
позиции, технологии:
●
Стратегии концентрированного (интенсивного) роста связывают с изменением
продукта и/или рынка. Эти стратегии актуальны во
время, когда компания полностью не исчерпала возможности, связанные с ее
товарами на существующих рынках, и еще может укрепить свои позиции. В то же время фирма ведет работу по улучшению своего
товара или пытается начать производство нового, не меняя отрасли. Выделяют
стратегии развития рынков, развития продукта, интегрированного роста.
При
использовании стратегии развития рынков компании стремятся увеличить объем
продаж имеющихся товаров на существующих рынках, применяя способы развития
первичного спроса, увеличения своей доли рынка, установления контроля над
конкурентами и их долей рынка и т.д.
Стратегия
развития продукта ставит целью рост продаж за счет разработки улучшенных или
новых товаров и услуг, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой
рынке. В настоящее время компанией «НТК» активно используется стратегия
развития продукта.
Стратегия
интегрированного роста оправданна, когда фирма может развивать производство и
повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи
производства и продажи товаров. Данная стратегия связана с расширением фирмы
путем добавления новых структур.
● Стратегии проникновения на рынок направлены на рост
объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Выделяют
вертикальную интеграцию “назад”, вертикальную интеграцию “вперед”, стратегию
горизонтальной интеграции.
Вертикальная
стратегия “назад” применяется с целью стабилизировать или защитить
стратегически важный источник снабжения. Стратегия направлена на рост фирмы и
обеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления
контроля над системой поставок. Пример из отрасли телекоммуникаций – создание
компанией-оператором дочерней структуры, осуществляющей
строительство кабельных/беспроводных систем доступа.
Вертикальная
интеграция “вперед” выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления
контроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в том
случае, если независимость каналов может привести к накоплению товарных
запасов, частой недогрузке производственных мощностей и нестабильности
производства.
Стратегия
горизонтальной интеграции направлена на усиление позиций фирмы за счет
поглощения конкурентов или усиления контроля над ними.
В
момент исчерпания всех возможностей роста в основной сфере деятельности
компании стратегическим приоритетом развития становится диверсификация.
Стратегии диверсификации связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями
продукта, отрасли, рынка, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале
диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей
отрасли, а частично - от ее конкурентных позиций.
2.б.
Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений,
которые позволяют компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее
предпочтительных поставщиков.
2.в.
Политические стратегии включают стратегии учета или игнорирования политических
интересов, создания стратегических альянсов.
2.г.
Стратегии в области экологии предполагают проведение мероприятий по защите
окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой
продукции.
2.д.
Технологические стратегии связаны с решениями в области НИОКР, новых
технологий, патентной работы и т.п.
2.е.
Маркетинговые стратегии, к которым относятся рыночные стратегии, товарные
стратегии, сбытовые стратегии, стратегии ценообразования и стратегии
продвижения товара.
Стратегии поведения фирм по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду
Создание
и защита конкурентных преимуществ организации предполагает активное
использование наступательных и оборонительных стратегий.
К
наступательным стратегиям относятся:
1. Действия по
достижению превосходства над конкрентом, направленные на противостояние его
сильным сторонам. Одна из самых результативных стратегий – предложение по боле
низкой цене товара такого же качества.
2. Действия,
направленные на использование слабостей конкурентов. Перспективная стратегия,
особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать
врасплох.
3. Одновременно
наступление на нескольких фронтах. Успех стратегии зависит от способности
обеспечения широкого распространения товара компании и рекламного контакта с
потребителями.
4. Захват незанятых
пространств обеспечивает компании первенство в новых регионах и ставит
конкурентов в положение догоняющих.
5. Партизанская
война заключается в быстром, но осторожном реагировании на любые
предоставляющиеся со стороны конкурентов возможности.
6.
Упреждающие удары, вынуждающие конкурентов вести борьбу за вторые роли на
рынке.
При
использовании наступательных стратегий компанией могут применяться стратегии
лобовой атаки и стратегии атаки с флангов. При применении стратегии лобовой
атаки претендент-новичок наносит фронтальный удар. Успех лобовой атаки связан с
наличием следующих факторов:
-
Претендент должен иметь четкое и поддерживаемое конкурентное преимущество.
- Вероятность
успеха лобовой атаки повышается при наличии ограничений, препятствующих
ответным мерам лидера (существенное опережение в технологии, патентная защита,
высокая стоимость принятия ответных мер, престиж конкурента).
-
Наличие у претендента соответствующих ресурсов для осуществления отпора в
случае ответных мер со стороны лидера рынка.
Атака
с флангов предполагает удар по неохраняемым или слабо охраняемым позициям
противника. В маркетинговой технологии это означает наступление на
географические регионы или сегменты рынка, в которых защищающаяся сторона слабо
представлена. Например, японские автомобилестроительные компании атаковали
европейский и американский автомобильные рынки с флангов, сначала внедрившись в
сегмент малолитражных автомобилей, из которого затем они начали
распространяться и на другие сегменты, включая сегмент автомобилей
представительского класса и гоночных автомобилей.
Цель
оборонительных стратегий – удержать свою рыночную позицию, защитить имеющиеся
конкурентные преимущества и укрепить конкурентное положение компании. К
оборонительным стратегиям относятся:
-
Перекрытие возможных путей атаки конкурентов.
-
Демонстрация способности к ответным действиям (частный случай – игра на
сомнении конкурента в перспективах прибыльности).
А.А.Томпсон
и А.Дж.Стрикленд рассматривают вопрос выбора стратегии в зависимости от
ситуации в отрасли и положения компании в отрасли.
Относительно
ситуации в отрасли рассматривают условия конкуренции:
-
в формирующихся отраслях;
-
в динамично развивающихся отраслях;
-
в отраслях, находящихся в стадии зрелости;
-
в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада;
-
в сильно сегментированных отраслях.
Рекомендации
по достижению успеха компании в условиях конкуренции в формирующихся отраслях:
1.
Использовать смелую созидательную стратегию.
2.Поддерживать
совершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции.
3.Выпускать
больше моделей товаров, улучшать внешний вид, каналы сбыта и т.п.
4.Искать
новые рынки сбыта.
5.Способствовать
созданию брэнда.
6.Быстро
реагировать на технологические изменения.
7.Использовать
политику последовательного снижения цен.
8.Ожидать
выхода на рынок финансово устойчивых аутсайдеров, использующих агрессивные
стратегии.
Рекомендации
по достижению успеха компании в условиях конкуренции в отраслях, находящихся в
стадии зрелости:
1.Концентрация
усилий на производстве наиболее рентабельных товарных групп и моделей товаров,
исключение из ассортимента убыточных.
2.Оптимизация
отраслевой цепочки ценности.
3.Сокращение
издержек
4.Увеличение
объема продаж имеющимся потребителям за счет предложения сопутствующих товаров
и дополнительных услуг.
5.Использование
практики приобретения компаний-конкурентов, способных упрочить конкурентные
позиции компании.
6.Создание
новых и совершенствование имеющихся конкурентных преимуществ.
7.Выход
на международный рынок.
С
целью достижения конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в состоянии
стагнации или спада целесообразно руководствоваться проведением следующих
стратегий:
1.Сфокусированная
стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли.
2.Стратегия
отчетливой дифференциации товара за счет его обновления и улучшения
качественных характеристик.
3.Стратегия
снижения издержек с целью завоевания позиции отраслевого лидера по издержкам.
Следует
отметить, что перечисленные выше стратегии не являются взаимоисключающими.
Для
компании, ведущей бизнес в сегментированной отрасли, оптимальны следующие
конкурентные стратегии:
1.Стратегия
создания стандартизированных структурных подразделений компании.
2.Стратегия
снижения издержек.
3.Товарная
специализация.
4.Потребительская
специализация.
5.Стратегия
лидерства на географическом рынке.
Компания
« НТК» работает на отрасли телекоммуникаций, которая является высоко
динамичной. В изменчивой среде компании необходимо умение управлять переменами,
для чего существуют 3 варианта стратегического подхода: реагирование на
изменения, прогнозирование изменений и управление ими. Первый подход –
оборонительный, последний – наступательный. Компания в целях обеспечения
максимальных результатов деятельности должна сочетать все три подхода.
Для
достижения успеха в динамично развивающейся отрасли компании необходимы
активные действия по постоянному пересмотру основ своих конкурентных
преимуществ и стратегий. Оптимальных результатов компания сможет добиться,
предпринимая следующие стратегические шаги:
1.Постоянное
активное инвестирование в НИОКР с целью завоевания и удержания позиции лидера в
технологиях и ноу-хау.
2.Развитие
способности организации к рыночным изменениям и оперативному реагированию на
действия конкурентов.
3.Проведение
политики создания стратегических партнерств с поставщиками и производителями
сопутствующих товаров.
4.Инициирование
самостоятельных периодических конкурентных шагов с целью упреждения активных конкурентных
действий соперников.
5.Поддержание
имиджа привлекательности товаров и услуг компании для дифференциации по
отношению к аналогичным товарам и услугам компаний-конкурентов.
В
зависимости от конкурентной ситуации в отрасли фирма может находиться в
положении:
-
Быстро растущей компании.
-
Лидера отрасли.
-
Компании – преследователя лидера.
-
Слабой или пребывающей в состоянии кризиса компании.
В
данной работе целесообразно уделить внимание видам стратегий
фирм–преследователей, находящихся на вторых ролях:
-
Стратегия занятие вакантной ниши.
-
Стратегия специализации в узкой сфере деятельности или сегменте рынка за
счет уникальности продукта.
-
Сфокусированная стратегия дифференциации товара.
-
Стратегия «послушного последователя».
-
Стратегия роста за счет приобретения слабых компаний для усиления своей
конкурентной позиции и увеличения доли на рынке.
-
Стратегия создания характерного имиджа.
2. Анализ конкурентных преимуществ в процессе стратегического планирования
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей
организации, выбора специфических стратегий для определения и получения
необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы
организации в будущем. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим менеджменту в принятии управленческих решений. Его
задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений во
внешней среде.
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на
вопросы:
-
Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация,
в которой она находится?
-
В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
-
Какие препятствия могут возникнуть на пути достижения поставленной цели?
-
Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
Непосредственно процесс планирования стратегии включает в себя следующие
последовательные элементы стратегического выбора:
I. Формулирование миссии и
целей организации.
II. Анализ внешней среды организации.
III. Анализ сильных и слабых сторон (фактора
конкурентных преимуществ компании).
IV. Оценка выбранной стратегии.
V. Управление реализацией стратегии.
VI. Анализ альтернатив и выбор стратегии.
Основными элементами управления реализацией стратегии являются:
-
Области стратегических изменений (коренная реорганизация, кардинальные
изменения, умеренные изменения).
-
Организационная культура организации.
-
Сопротивление изменениям.
-
Система планов развития организации.
-
Стратегический план развития компании.
-
Распределение стратегических ресурсов.
Процесс выбора стратегии включает стадии разработки, доводки и анализа
(оценки). При этом на выбор стратегии оказывают влияние факторы:
-
Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
-
Состояние внешнего окружения организации.
-
Характер целей организации.
-
Уровень риска в отрасли.
-
Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
-
Опыт реализации прошлых стратегий.
-
Фактор времени.
При выборе эффективной стратегии целесообразно следовать следующим правилам:
-
Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая
стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате
SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности
и ключевые, сильные стороны предприятия, и не учитывает внешние угрозы и слабые
стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.
-
При выборе стратегии также важно убедиться в возможности стратегической
альтернативы обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли
она миссии организации?
-
Необходимо убедиться, во взаимосвязанности всех функциональных
стратегий, поддерживающих данную стратегическую альтернативу.
-
Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если
речь идет о вовлечении крупных активов.
-
Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую
альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и
внутренней среде организации.
-
Следует определить, насколько предложенная стратегия обеспечит синергетический
эффект за счет использования конкурентных преимуществ компании.
В условиях экономического кризиса становятся отчетливо видны все слабые
стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды
становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже
никогда не дадут ожидаемого экономического эффекта. В этот период до предела
обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет
добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а
преимуществ по отношению к потребителю.
Конкурентное
преимущество- это особая характеристика или некоторое особое сочетание
характеристик услуг, формирующие в глазах потребителей явно большую ценность
услуги с точки зрения ее цены, полезности, доступности, удобства предоставления
и других потребительских свойств.
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, ключевой
функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться
преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется большим количеством
поставщиков.
Результаты последних исследований указывают на приоритетное положение
конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается
эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным
успехом предприятия.
Факторы, обеспечивающие предприятию высокие достижения, обычно увязывают
с понятием стратегических факторов успеха. Несмотря на сложный и многофакторный
характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные
параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут
только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ,
опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.
Эмпирических исследований в направлении исследования факторов успеха
мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Достаточно большое число
исследуемых факторов объясняется, в частности, разнородностью объектов исследования
(уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими
проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием
доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия.
Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют
на связь между факторами успеха и фактическим успехом организации.
Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на
субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются
стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента
потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими.
Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы
успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого
влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно
на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции
торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не
просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а
благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как
квалификация персонала или организационная культура, становятся основой
укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их
использования создается эффективная услуга.
Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его
потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с
помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения.
Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический
потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный
эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.
Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной
технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом,
чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную
стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими
марками.
В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации
ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы
создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента
потенциала успеха можно выделить две главные задачи:
1.Необходимо на основе анализа внешней и внутренней среды идентифицировать
и развивать будущий потенциал успеха;
2.Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.
Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков,
средств и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное
преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию
конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым
потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе
потребителей.
Покупатели приобретают товары и услуги тех компаний, которые, по их
мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность
включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании,
цена товара (услуги) и издержки, связанные с владением ими. Следовательно,
компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения,
имеет преимущество перед конкурентами.
Высокая цена товара (услуги) компенсируется предложением воспринимаемых
выгод пользования ими и/или низкими издержками владения.
Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко
воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии
для его сохранения путем создания входных барьеров. Два наиболее
распространенных "заградительных сооружения" - преимущества,
связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности
компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная
эффективность фирмы.
Устойчивые конкурентные преимущества (УКП) должны удовлетворять
следующим критериям:
-
УКП предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают
отличие в качестве предложения им существенной выгоды или блага.
-
УКП уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у
других поставщиков.
-
УКП устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами.
Необходимо установить входные барьеры: препятствия в приобретении необходимых
знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба
производства, а также в виде патентов.
-
УКП должны быть рентабельны для фирмы. Компания предлагает товар или
услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать
прибыль.
Процесс поиска конкурентных преимуществ начинается с выявления наиболее
высоко оцениваемых потребителями благ и выгод.
В ходе эмпирических исследований во Франции и в США были установлены
десять факторов, определяющих восприятие потребителем качества услуги (Ламбен):
1.
Компетентность означает обладание необходимыми для
оказания услуги навыками и знаниями
2.
Надежность включает в себя стабильность качества и
функциональную надежность, а также правильное оказание услуги в ситуации
«первой покупки». Под надежностью понимается, и умение фирмы держать свои обещания.
3.
Отзывчивость связана с желанием и готовностью персонала
оказывать услугу. Она также включает в себя своевременность сервиса.
4.
Доступность может быть как физической, так и
психологической. Под доступом понимается открытость обслуживающего персонала и
простота контакта с ним.
5.
Понимание или знание потребителя - это попытки понять
потребности клиент.а
6.
Коммуникативность означает информирование покупателей на
понятном им языке, а также умение слушать. Компания должна уметь общаться с
разными клиентами по-разному.
7.
Доверие включает в себя достоверность, правдоподобность и
честность. Доверие предполагает, что обслуживающий персонал в первую очередь
руководствуется интересами клиентов.
8.
Безопасность - отсутствие опасности, риска, сомнений.
Включает физическую безопасность, финансовое и моральное спокойствие.
9.
Учтивость предполагает вежливость, уважительное
отношение, предупредительность и дружелюбность персонала, с которым
контактирует клиент.
10. Материальность
включает в себя физические параметры услуги: помещение, внешний вид персонала,
физические элементы услуги и т.п.
Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества
должны быть выгодны и для самой фирмы.
Существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:
1.
Менеджмент компании находит пути увеличения полезности
без соответствующего роста издержек.
2.
Снижение издержек при сохранении уровня полезности.
3.
Компания занимает новое положение на рынке и выходит на
другие уровни полезности и цены.
Выделяют следующие основные виды конкурентных преимуществ:
I. Основанные на экономических факторах, определяются:
-
лучшим общеэкономическим состоянием рынка, на котором действует
предприятие (выражается в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших
сроках окупаемости капиталовложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне
располагаемого дохода на душу населения, отсутствием неплатежей, инфляционных
процессов и пр.);
-
объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость
рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая
цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и др.);
-
эффектом масштаба производства (проявляется в том, что предприятия,
имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более
низкие удельные затраты);
-
эффектом масштаба деятельности (проявляется в возможности удовлетворять
самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на
конечный продукт за счет его комплексного характера);
-
эффектом опыта обучения (выражается в большей эффективности труда
вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в
производственных процессах, оптимальной загрузке оборудования, более полного
использования ресурсов);
-
экономическим потенциалом предприятия (в значительной степени определяет
способность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою
очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы изыскивать
и эффективно использовать источники финансирования).
II. Конкурентные преимущества
нормативно-правового характера:
-
льготы и иные привилегии, предоставленные региону или отдельным
предприятиям органами власти;
-
возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориального
образования;
-
исключительные права на интеллектуальную собственность, обеспечивающие
монопольные позиции в течение определенного периода.
III. Конкурентные
преимущества структурного характера:
-
интеграция «назад» с целью получения во владение или постановки под
жесткий контроль поставщиков;
-
интеграция «вперед» с целью внедрения в систему распределения производимой
продукции;
-
горизонтальная интеграция в результате взаимодействия фирм, выпускающих
однородные товары.
IV.Конкурентные преимущества, связанные с
развитием инфраструктуры рынка:
-
разная степень развития необходимых средств коммуникации (транспорта,
связи);
-
различия в организованности и открытости рынков труда, капитала, инвестиционных
товаров и технологий;
-
разная степень развития дистрибьюторской сети, в т.ч. розничной, оптовой,
фьючерсной торговли; служб по оказанию консалтинговых, информационных,
лизинговых и иного рода деловых услуг;
-
отличия в развитии межфирменной кооперации.
V.
Конкурентные преимущества, связанные с уровнем
информационного обеспечения, определяются:
-
высоким уровнем прикладной науки и техники в отрасли;
-
специальными техническими характеристиками машин и оборудования;
-
технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в
производстве товаров;
-
техническими параметрами продукции.
VI.Конкурентные преимущества, связанные с
уровнем информационного обеспечения базируются на наличии обширного банка
данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об
инфраструктуре рынка.
VII.
Конкурентные преимущества, основанные на географических
факторах:
-
доступность транспортных средств для перемещения товаров;
-
дополнительные издержки для пересечения границ рынка;
-
сохранность уровня качества и потребительских свойств товара в процессе
его транспортировки.
VIII.
Конкурентные преимущества, основанные на демографических
факторах (влияют на объем и структуру спроса на предлагаемую продукцию):
-
увеличение численности целевой группы населения;
-
половозрастной состав населения;
-
миграция населения;
-
изменение образовательного и профессионального уровня населения.
IX.Конкурентные преимущества, достигаемые в
результате противоправных действий:
-
недобросовестная конкуренция, включая прямое или косвенное фиксирование
цен продаж или покупок или любых других торговых условий, ограничение или
контроль производства, рынков, технического развития или инвестиций, деление
рынков или источников снабжения, применение разных условий к одинаковым сделкам
с другими сторонами (т.е. помещение этих сторон в невыгодное положение), постановка
вопроса заключения контракта в зависимость от принятия другими сторонами
дополнительных обязательств, которые не имеют отношения к предмету этого
контракта (ст.85 Закона “О конкуренции” ЕС все это считает фактами
недобросовестной конкуренции);
-
недобросовестное выполнение чиновниками своих обязанностей, бюрократизм,
волокита с рассмотрением дел, взяточничество, коррупция.
-
криминальные действия (рэкет, контрабандный ввоз и вывоз товаров,
контроль рынков криминальными структурами).
Особенности
формирования и использования конкурентных преимуществ в сфере услуг.
Основные
направления формирования конкурентных преимуществ, учитывающие особенности
услуг и современного этапа их производства и потребления:
1.
Особые свойства услуг обуславливают эксплуатацию новых областей формирования
конкурентных преимуществ. Это проявляется в двух аспектах:
•
Формирование конкурентных преимуществ на основе нивелирования негативных
последствий свойств услуги как товара:
-
повышение «осязаемости» неосязаемых услуг (в том числе средствами комплекса
продвижения, формированием материальных свидетельств качества услуги через
материальную среду);
-
местоположение производителя услуги и время и режим его работы, которые в
условиях одновременности производства и потребления становятся важными
факторами посещаемости;
-
продолжительность производства услуги и совокупные затраты времени на ее
получение (с учетом времени ожидания);
-
квалификация, компетенция и забота персонала (в том числе уникальных специалистов).
•
Поиск и формирование конкурентных преимуществ идет по пути использования
социально-психологических механизмов, в том числе факторов моды, престижа,
авторитета. Это обусловлено тем, что конкурентные преимущества услуг носят в
значительной степени необъективный характер.
2.
Важная роль человеческого фактора в удовлетворении спроса на самые различные
услуги приводит к тому, что в большинстве отраслей сферы услуг формировании
конкурентных преимуществ идет по линии повышения квалификации и мотивации
персонала, что обеспечивает эффективный уровень взаимодействия с клиентами. Это
принципиально важный момент, так как он порождает целый ряд требований к работе
с персоналом, выражающихся в налаживании партнерских отношений с персоналом и
между отдельными его группами. С этой целью широко используются маркетинговый
инструментарий, обращенный внутрь организации, аналогичный тому, который
используется фирмой на внешнем рынке (сегментация на основе общности
требований; диверсификация внутреннего продукта для различных сегментов
внутреннего рынка (работников и их объединений – подразделения организации);
продвижение услуг, их принятие и освоение внутренним рынком с помощью
коммуникационных средств и каналов и т. д.).
Введение
понятий «внешний рынок» и «внутренний рынок» привело к выведению концепции
внутреннего маркетинга, предназначенного для разработки и продвижения услуг (в
том числе «работы») на внутреннем рынке, состоящем из отдельных (формальных и
неформальных) групп работников, связанных общностью требований и интересов, с
целью решения маркетинговых задач на внешнем рынке, таких как:
-
сохранение стандартов качества услуги;
-
обеспечение рентабельности за счет повышения производительности;
-
наличие профессионального и мотивированного персонала, определяющего имидж
организации при общении с клиентом;
-
облегчение поиска и найма новых сотрудников.
3.
Резкое возрастание роли научно-технических достижений в формировании
конкурентных преимуществ, особенно характерное для последних десятилетий.
4. В
сфере услуг, особенно в тех ее отраслях, которые обеспечивают духовную и
культурную составляющие воспроизводства населения, в условиях индустриализации
и унификации потребления заложен мощный потенциал использования конкурентных
преимуществ.
5.
Низкая транспортабельность услуг, пронизывающая все их виды – от повседневных
до редких, приводит к тому, что в результате поля поиска конкурентов
(конкурентная среда) существенным образом трансформируется в сторону локализации.
Территориально рынок конкурентов ограничивается временем доступности, которое,
в свою очередь, зависит от степени насущности и регулярности потребления услуг.
Надо
иметь в виду, что для некоторых видов услуг изменение формы предоставления
(например, организация производства услуги по месту потребления – выездные
занятия) может создать серьезные конкурентные преимущества, но, с другой
стороны, расширить границы конкурентной среды.
6.
Конкурентные преимущества очень быстро теряются во времени. Это связано со
следующими обстоятельствами:
-
для производства услуг требуется относительно небольшое количество ресурсов.
Они не защищены большими пороговыми значениями инвестиций. Технологии
производства услуг часто характеризуются высокой «технической емкостью»,
сложными сочетаниями техники и навыков работников, а поэтому легко
воспроизводимы.
3. Сфокусированная стратегия дифференциации
В
ситуациях, когда запросы потребителей из-за большого их разнообразия невозможно
удовлетворить стандартными товарами и услугами или существующими механизмами
распространения, применяются стратегии дифференциации, сущность которых состоит
в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и
поддержание этой уникальности в течение длительного времени в будущем. Для
достижения успеха в дифференциации компании необходимо изучать запросы, поведение
и предпочтения покупателей, их представление о потребительской ценности товара
в целях последующего добавления к своему товару или услуге наиболее ценных с
точки зрения покупателей потребительских свойств и создания за их счет
отчетливых отличий от товаров и услуг конкурентов.
Успешная
дифференциация позволяет компании:
-
Назначит на свой товар или услугу более высокую цену.
-
Увеличить объем продаж за счет привлечения дополнительных клиентов
отличительными потребительскими свойствами товара или услуги.
-
Повысит приверженность своей торговой марке со стороны покупателей.
Важно
отметить, что возможности дифференциации выходят за рамки сферы качества и
сервиса и распространяются на все звенья отраслевой цепочки ценности.
Виды
стратегий дифференциации:
-
Сервисная дифференциация – обеспечение более высокого уровня обслуживания
за счет использования разнообразных сервисных услуг.
-
Продуктовая дифференциация – предложение услуг с характеристиками, лучше
учитывающими требования потребителей, чем у конкурентов, в том числе по
ассортиментному ряду.
-
Дифференциация персонала – наем и тренинг сотрудников, более эффективные,
чем у конкурентов, контакты с клиентами.
-
Дифференциация имиджа – создание имиджа, отличного от конкурентов и
воспринимаемого более благоприятно.
Базовые
стратегии организаций могут разделяться по масштабам охвата (или по сфере
конкуренции) на две подгруппы: общие и сфокусированные. Общие стратегии
дифференциации рассчитаны на все сферы конкурентной деятельности организации,
сфокусированные – ограничивают масштаб стратегии некоторыми специфическими,
относительно узкими сегментами потребителей, за счет которых ожидается
получение сверхприбыли.
Оптимальной
стратегия дифференциации является в условиях:
-
Наличия широких возможностей дифференциации на фоне признания
большинством потребителей действительной ценности дополнительных товара или
услуги.
-
Разнообразия потребностей покупателей и способов использования товара.
-
Избрания конкурентами разных направлений дифференциации.
-
Ведения конкурентной борьбы по быстро меняющимся свойствам товара в
динамично развивающейся отрасли.
5. Реализация стратегии.
В
процессе реализации стратегии руководство компании должно совершить пять
последовательных шагов:
1.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий,
доведение полученной информации до сотрудников всех структурных подразделений
фирмы.
2.
Принятие решений по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.
3.
Решения по поводу организационной структуры.
4.
Проведение комплекса необходимых изменений на фирме, без которых невозможно
приступить к реализации стратегии.
5.
Пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если
этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.
Процесс
управления изменениями в ходе реализации стратегии должен включать следующие
последовательные этапы:
1.
Подготовка к реализации стратегии включает создание команды кураторов,
очерчивание контекста будущего, оценку готовности компании в целом.
2.
Анализ готовности к изменениям включает создание команды агентов, определение
ролей, детальная оценка готовности, оценка коммуникаций компании.
3.
Планирование перехода предусматривает работу по детализации стратегии,
развертыванию инфраструктуры, привлечению целевых групп, разработке плана
перехода.
4.
Управление переходом предполагает уточнение роли и состава групп, управление
внедрением изменений, контроль рисков, достижения цели изменений.
5.
Оценка степени достижения целей проекта изменений сопровождается обязательной
разработкой плана распространения результатов, идентифицированием возможности
новых изменений.
Компании необходимо постоянно проводить оценку эффективности действующей
стратегии. Этапы стратегического контроля:
1.
Установление стандартизированных показателей, по которым будет проводиться
оценка реализации стратегии (показателей эффективности, использования
человеческих ресурсов, характеристики состояния внешней среды, характеристики
внутриорганизационных процессов).
2.
Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля,
включающее установление масштаба отклонений, использование принципа исключения,
измерение результатов, эффективное информирование о стандартах и результатах.
3.
Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.
4.
Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке, определение
подходящей линии поведения (ничего не предпринимать, устранить отклонения,
пересмотреть стандарт).
В
процессе выбора и реализации стратегии используются аналитические методы
стратегического менеджмента, сгруппированные в таблице:
Табл.
1. Аналитические методы стратегического менеджмента.
|
ОБЛАСТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
|
МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
|
|
Анализ внутреннего состояния компании и ее
внешней среды:
|
|
· Внутренняя диагностика предприятия
|
· Анализ издержек
· Цепочка ценностей
|
|
· Структурирование целей организации
|
· Матричный метод
· Дерево целей
|
|
· Анализ внешней среды
|
· Методика
ПЭСТ (political, economical, social, technological
environment)
· Модель пяти сил конкуренции
|
|
·
Комплексный анализ макро- и
микросреды предприятия
|
· SWOT-анализ
· Вертикальные цепочки ценностей
|
|
·
Стратегический анализ
конкурентной позиции фирмы
|
· Методы конкурентного анализа
· Метода анализа технологий
· Методы оценки гибкости и синергизма
|
|
Анализ позиций в конкуренции:
|
|
· Конкурентный анализ
|
· Модель Гарвардской школы
· Модель Бостонской консалтинговой группы
· Модель “Дженерал Электрик - МакКинзи”
· Методика И.Ансоффа
|
|
·
Оптимальный выбор стратегических
зон хозяйствования
|
· Матрица баланса жизненных циклов
|
|
·
Оценка стратегической гибкости
и уровня синергии
|
· Анализ стратегической уязвимости и гибкости
фирмы
· Анализ уровня синергии
|
Заключение
Проблема
выбора стратегии развития является ключевой в рамках реализации миссии и целей
любой компании. Теоретиками стратегического менеджмента предлагается богатый
инструментарий принципов выбора направлений развития, анализа преимуществ и
недостатков, формирования и реализации стратегии с учетом специфики рынка,
отрасли, внутренней среды компании. Изучение и пополнение
базы знаний в области стратегического планирования предоставляет менеджменту
организаций возможности более взвешенного подхода к принятию стратегических
решений и оценке их целесообразности. Ориентирование в классификации стратегий,
в условиях оптимального применения той или иной стратегии в определенных
рыночных условиях помогает менеджеру в разработке конкретных планов. В целях
снижения риска возможных стратегических просчетов разработаны методики
исследований, применение которых дает возможность оценить предполагаемый план
развития всесторонне.
Библиография
1.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1999
2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование
стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №1 – С. 118-127.
3. Большаков А. С. Моделирование в
менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ»,
Рилант, 2003. – 464 с.
4.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи»
«ЮНИТИ»,1997
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. –
М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1998. – 384
с.
6.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.:
АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2001
7.
Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное
и дополненное. – М.: Гардарика, 2000.
8. Виханский О. С., Наумов А. И.
Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Фирма Гардарика,
2003. – 416 с.
9. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии,
планы, структуры. – М.: Дело, 1999. –192 с.
10.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2003
11.
Гордин В.Э., Сущинская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/СПб.:
Издательский дом «Бизнес пресса», 2007.-271с.
12.
Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В.
Кузина. :Питер,1999
13. Забелин П. В., Анискин Ю. П.
Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на
фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.
14.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для
вузов. – М.: Аспект Пресс,2002
15.
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: Издательство Эксмо, 2006.-
464с.
16.
Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000.
17.
Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.
18. Переверзев М. П., Шайденко Н. А.,
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.:
ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
19.
Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический
словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999
20.
Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия,
финансы. – М.: ИНФРА – М. – 2005. – 228 с.
21.
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002.
22.
Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт
развития и новые явления. - М.: Наука, 2002
23.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и
реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г.
Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
24.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Концепции и ситуации
для анализа. 12-е издание: Перевод с английского – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2006.-928с.
25. Фатхутдинов Р. А. Управленческие
решения: Учебник. 8-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. –
2007. – 448 с.
26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический
менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
27. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг.
Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.