СОДЕРЖАНИЕ
Введение
…………………………………………………………………………….3
1. Система управления предприятием. 4
1.1.
Организационная структура управления предприятием. 4
1.2.
Структура бизнес-процессов на предприятии. 9
1.3.
Формы реинжиниринга предприятия. 14
2. Пути совершенствованию системы управления на
предприятии. 18
2.1.
Автоматизация бизнес-процессов управления. 18
2.2.
Организация внедрения автоматизации на предприятии. 21
2.3.
Экономическая эффективность автоматизации бизнес процессов. 26
Выводы……………………………………………………………………………..30
Приложения. 32
ВВЕДЕНИЕ
Основной
целью прохождения практики являлось изучение основ построения систем управления
предприятием, анализ современных систем управления на предприятии и методов их
совершенствования, и разработка рекомендаций по совершенствованию системы
управления.
Более
глубокое внедрение рыночных отношений в нашей стране побуждают компании к
изменению систем управления в соответствии с современными требованиями. Построение
оптимальной современной системы управления требует реинжиниринга – перестройки
структуры бизнес-процессов на предприятии и автоматизации их выполнения. В
настоящее время к ним прибегают практически все предприятия, однако
автоматизация в ряде случаев не только не приводит к построению оптимальной
системы управления, но и снижают её эффективность. Причиной тому является
несовершенство методической базы построения оптимальной системы управления,
отсутствие комплексного научно-обоснованного подхода к подобным организационным
изменениям. Среди руководства предприятий распространено мнение, что внедрение
информационной системы – это покупка и монтаж аппаратного и программного
обеспечения.
В
настоящее время проблема построения оптимальных систем управления на российских
предприятиях требует внедрения новых информационных технологий, совершенствования
корпоративных информационных систем, изменения методической базы. Таким образом,
выбранная тема работы является актуальной.
Место
прохождения практики - предприятие ООО «Профи».
В
процессе прохождения практики решались следующие задачи:
‑ анализ
существующей системы управления на предприятии с выделением его слабых сторон;
‑ анализ
методов реинжиниринга систем управления предприятием;
‑ разработка
рекомендации по совершенствованию системы управления на предприятии.
1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Организационная структура управления
предприятием
ООО
«Профи» (сеть магазинов «Товары для дома») является торгово-закупочной фирмой,
созданной в 1996 г. Основу ассортимента составляют отделочные материалы, инструмент,
товары бытовой химии, посуда, парфюмерия, бытовая техника, сопутствующие
товары. Сегодня она представляет собой торговый холдинг. В компании работает
около 300 человек.
Рассмотрение
предприятия следует начинать с рассмотрения его организационной структуры. Под
организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, реализующих функционирование и развитие организации
как единого целого. Организационной структурой управления определяется также
форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
осуществляется процесс управления в соответствии с функциями, направленными на
решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций
структура управления представляется в виде системы оптимального распределения
функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия
между входящими в ее состав элементами и работающими в них людьми.
Факторы
формирования организационной структуры:
‑
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями
и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при
наименьшем числе ступеней управления.
‑
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия
решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные
изменения в управляемой системе, делающие ненужной реализацию принятых решений.
‑
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность
передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других
передаваемых данных.
‑
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался
при минимальных затратах на управленческий аппарат.
‑
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
‑
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных
внешних воздействиях.
В
общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном
этапе таит в себе некоторые сложности – очень сложно учесть все те изменения,
которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной
структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут
влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем,
весьма сильно. А если учесть, что, помимо прочего, необходимо еще и учитывать и
постоянно соблюдать вышеописанные требования, то “подводные камни”
проектирования организационных структур выливаются во вполне серьезные
трудности, время от времени требующие определенной корректировки структуры в
различных аспектах жизнедеятельности предприятия:
1. В
принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией
и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов,
усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на
наиболее передовых направлениях или на разработке и выполнении крупномасштабных
проектов, требующих объединения специалистов в одном подразделении.
2. В
аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей
между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и
ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения
других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;
выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения проектные группы
венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение
характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, усиление
интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные
комплексы крупных корпораций; создание в аппарате управления все большего числа
промежуточных управленческих звеньев — специализированных подразделений,
курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж
продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими
хозяйственными подразделениями и административными службами.
3. В
функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования,
опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;
придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу
деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе
всестороннего применения информационных технологий; придания большего значения
вопросам управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в
своей работе, усиления внимания к социально-психологическим аспектам
управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке
мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в
программе маркетинга, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими
подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности
затрат на проведение маркетинговой деятельности.
Важный
фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии
информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного
интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при
одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей,
ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и
низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных
звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных
сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть
расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления
на предприятии.
Организационная структура
управления зависит от вида деятельности и от этапа развития предприятия. В
зависимости от того, на каком этапе своей деятельности находится предприятие,
функции и задачи управления разные, поэтому структура управления должна
соответствовать реальным задачам текущего этапа - табл. 1.
Таблица 1
Функции маркетинга нового
предприятия
|
Этап развития предприятия
|
Функции
|
Решаемые задачи
|
|
Прединвестиционный
|
Исследование рынка
Планирование ассортимента
|
Уровень конъюнктуры и потенциала рынка
Уровень конкуренции
Поведение потребителей
Структура товарного ассортимента
|
|
Строительство
|
Исследование рынка
Паблик рилейшнз
|
Мониторинг рынка
Привлечение внимания к предприятию
|
|
Выход на рынок
|
Исследование рынка
Организация каналов распределения (сбыта)
Реклама
|
Мониторинг рынка
Тестирование рынка
Выбор каналов сбыта
Прогноз сбыта
|
|
Стабилизационный этап производственно-сбытовой
деятельности
|
Исследование рынка
Планирование ассортимента
Повышение эффективности сбыта
Реклама и стимулирование
|
Мониторинг рынка
Расширение границ рынка
Ревизия ассортимента
Выявление товаров-лидеров
Получение прибыли
Внедрение новых форм сбыта
Формирование политики привлечения постоянных клиентов
Деловая реклама
Разработка новых методов стимулирования
|
ООО «Профи» имеет
следующую организационную структуру (см. рис. 1). Так как предприятие работает
в нескольких городах, то функции распределены между центральным управлением и
магазинами в других городах. Специалистами центрального отдела маркетинга
разрабатываются стратегические проблемы (новые рынки и товары, формирование
имиджа торговой марки, повышение квалификации сотрудников, ценовая стратегия и
т.д.). Магазины не имеют отделов, занимающихся маркетингом, а эти функции
выполняет кто-либо из сотрудников, либо непосредственно руководитель магазина.
Рис. 1. Организационная структура предприятия ООО «Профи»
Несмотря
на высокие объемы сбыта и регулярное получение прибыли существующую на
предприятии систему управления нельзя назвать эффективной. Неэффективное функционирование
системы или дисбаланс во взаимодействиях с внешней средой признано нами в
качестве первой причины реструктуризации предприятия в силу ряда обстоятельств:
-внешняя
среда определяет и ограничивает назначение (цели) предприятия;
-назначение
формирует функции, потоки и структуру системы.
Следовательно,
можно утверждать, что внешняя среда влияет на функции, выполняемые
предприятием, те в свою очередь, формируют потоки, которыми они будут осуществлены
и далее создается структура системы.
Здесь
мы рассмотрим те элементы предприятия, которые могут быть предметом реструктуризации
в первую очередь. К таким элементам относятся функции, потоки и структуры.
Определение направлений повышения эффективности предприятия состоит в повышении
эффективности выполнения отдельных функций управления. Это может быть достигнуто
за счет оптимизации отдельных БП на предприятии.
1.2.
Структура бизнес-процессов на предприятии
Структура
бизнес-процессов на предприятии напрямую связана с выполнением функций
предприятия, которые в свою очередь базируются на организационной структуре организации,
а также стоящих перед ней целях и задачах. При построении структуры БП также
необходимо учитывать наличие магазинов, что обуславливает дивизиональную структуру
управления организацией. На основе анализа организационной структуры предприятия
предлагается выделить несколько потоков, обеспечивающих функционирование фирмы.
К ним относятся:
1.
Основной поток - основная деятельность организации, в результате которой она
увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной
цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые
и др. блага и различные отходы.
2.
Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает
сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.
Рис. 2. Схема
структуры потоков предприятия с позиций обеспечения выживания
3.
Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие
на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.
4.
Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого
решения.
Также
необходимо отметить наличие различного рода утечек, которые обусловлены
неэффективностью управления ресурсами и информацией.
Функционирование
основного потока связано с преобразованием информации. В его структуре можно
выделить следующие стадии:
1.
получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых
для работы ресурсов (в нашем случае исходными ресурсами может выступать определенная
информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок
"поставки";
2.
основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в
другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет
соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор
ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок "складирования
и размещения";
3. процесс
преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые
или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "продажи"
(его можно было бы объединить с предыдущим блоком "складирования и размещения")
для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть
различие в локальных целях задач "привезти" и "продать";
4.
после прохождения ресурсами цикла поставки – размещения - продажи появляются
дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых
организацией (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие
блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания
стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что
на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности
цепочки (ее "КПД") - как отношение ценности для организации
результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение.
Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").
Для
правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды
руководству (прежде всего высшему) требуется получать соответствующую
информацию.
Большая
часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга.
Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную.
К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на
основные товары, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит
в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о
политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть
которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме
представлена "Аналитическая служба", подчиняющаяся напрямую высшему
руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации
(вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на
плечи аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной
стратегии организации.
Основная
часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами
учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам,
разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия.
Основными
потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является
высшее руководство. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и
качества) высшие руководители принимают управленческие решения, из которых вопрос
о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом
объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно
следует сказать о руководителях магазинов или дочерних фирм. Информационное
обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему
руководству. Вопрос о распределении полномочий и обязанностей между высшим
руководством и руководителями магазинов решается в зависимости от организации,
ее целей и ситуации. Поэтому специального рассмотрения этого уровня управления
не будет. Еще одним "потребителем" информации является подразделение
перспективного развития, в задачи которого входит проведение НИОКР, экспериментальной
отработки нового направления (товар/услуга). Такая прямая информационная связь
и близость расположения к отделу маркетинга и высшему руководству важна для
успеха нововведений.
Важнейшим
аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество
сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На
схеме, в качестве одного из потоков представлены "утечки", львиная
доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое
нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия
(сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует
отметить, что контролируемые "утечки" как таковыми утечками не
являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую
среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством
управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также
интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.
В
структуре управления предприятием выделены управляющие воздействия следующих
типов (в зависимости от источника):
1.
Стратегическое управление. На основании информации о внешней и внутренней
среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует
стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации),
устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры,
состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.),
изменяет структуру фирмы и "накладывает" ограничения на полномочия и
действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего
руководства входит и распределение ресурсов внутри фирмы и контроль за их
использованием. При этом непосредственно высшее руководство распоряжается и
контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть
резервов (на случай экстраординарных ситуаций, а ресурсы, выделенные отдельным
подразделениям (магазинам), используются соответствующими руководителями в
рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.
2.
Управление дивизиональное на уровне отдельного магазина. Фактически представляет
собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное
отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.
3.
Оперативное управление. Основная функция - обеспечения бесперебойной работы
соответствующего подразделения или секции (поддержание постоянства функционирования
"основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента"
(ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих
функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки).
Проанализировав
предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок,
объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное
подразделение маркетинга, юридическую службу, отдел перспективного развития, -
своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных
мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к
изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий своевременные
поставки, продажи, и соответствующее управление, - своеобразная "группа
стабильности", обеспечивающая предприятие финансовыми и прочими благами,
который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших
управленческих издержек, возникших из-за значительного "блока №1",
можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для
решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное
исследование).
Занимающее
промежуточное положение руководство магазина присутствует в сложных группах и,
по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится
скорее к системе адаптации.
Соответственно,
для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства. Для
группы "Адаптация" характерна высокая мобильность, т.е. вероятность переезда,
высокая квалификация специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность
на результат, преданность интересам/целям организации. Для группы "Самосохранение",
в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы
маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация,
характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая
иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной
является дивизиональная (для крупных организаций) или линейно-функциональная
схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является
повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.
Совершенствование
структуры управления организацией возможно путем совершенствования функций,
выполняемых в каждом блоке. В свою очередь эффективность функционирования блока
может быть повышена в ходе Реинжиниринга БП, в результате которого часть БП
может быть исключена, а эффективность выполнения части БП может быть повышена в
ходе автоматизации
1.3.
Формы реинжиниринга предприятия
Существуют
следующие способы подготовки к реинжинирингу: наблюдение, анализ, бенчмаркинг
(способ изучения процессов на основе опыта лучших компаний для последующего
использования в собственной фирме). В процессах, которые подвергаются реинжиниринговой
перестройке происходят следующие изменения:
‑
несколько работ объединяются в одну,
‑
решения принимают сами работники,
‑
этапы процесса выполняются в естественном порядке,
‑
процессы могут иметь множество вариантов,
‑
работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
‑
сокращается объем проверок и контроля,
‑
минимизируется необходимость согласований,
‑
ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
‑
преобладают смешанные централизованные / децентрализованные операции.
Все
перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы,
так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента,
которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются
принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией
и функционально-структурной моделью компании.
Лидер
реинжиниринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом
реинжиниринговое мероприятие и санкционирующий его.
Владелец
процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия
по реинжинирингу.
Реинжиниринговая
команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжиниринг
конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует
его перепроектирование и освоение заново.
Руководящий
комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая
общеорганизационную стратегию реинжиниринга и отслеживающая ее реализацию.
Центральным
вопросом проведения реинжиниринга является автоматизация БП. В последнее время
общепринятым подходом является автоматизация не отдельных систем, охватывающих
БП, а комплексная автоматизация. Внедрение корпоративной информационной системы
способствует информационной прозрачности для руководства предприятия в режиме
реального времени. Именно достоверная информация о положении дел на предприятии
в текущий момент помогает руководству принимать эффективные управленческие решения.
Создание
корпоративной информационной системы позволяет существенно повысить
эффективность за счет исключения дублирующих этапов накопления информации.
Кроме того, исключаются дублирование и противоречие информации.
Сегодня
существует целый ряд систем автоматизации деловых процессов, к которым надо
обратить особое внимание потребителя, который собрался проводить комплексную
автоматизацию. Корпоративные информационные системы являются универсальными.
Благодаря имеющимся инструментам интеграции они позволяют объединить весь организационно-распорядительный
документооборот, а также любые другие виды информации.
В
последнее время на рынке предлагаются готовые корпоративные информационные
системы, в которые изначально закладываются принципы интеграции отдельных БП.
Зарубежной
или российской системе отдать предпочтение?
Зарубежные
системы существенно дороже (одно полнофункциональное рабочее место Microsoft
Navision стоит около 1 900 у.е., а например одно полнофункциональное рабочее
место "1C Предприятие. 8.0" – около 500 у.е.).
Из
российский продуктов для крупных предприятий такой системой является «Галактика».
Для средних предприятий такой системой является «1С:Предприятие Комплексная
конфигурация». Последний программный продукт обладает рядом достоинств – силу понятных
причин партнерская сеть "1C" существенно шире самой развитой
партнерской сети Microsoft Navision, это широкая сеть фирм «1С:Фрайчайзи»,
производящих обслуживание. Плюс система «1С:Предприятие Комплексная конфигурация»
обладает также оптимальным сочетанием функциональности и цены.
Разработки
компании "1С" предназначены главным образом для малых предприятий, в
своем классе оно лидирует, далеко опережая конкурентов (например, до 50% малых
предприятий Санкт-Петербурга используют это ПО). ПО "1С" получило
широкое распространение в немалой степени вследствие продуманной модели его
продвижения (еще в начале 2002 году у компании "1С" было около 2 300
постоянных партнеров более чем в 430 городах СНГ и около 1 900 сертифицированных
предприятий сети).
При выборе
заказного IT-решения (зарубежного или отечественного) следует обращать внимание
на схему лицензирования IT-продукта. Как правило, таких схем много. Например,
Microsoft Navision предлагает схему лицензирования, начиная с полнофункционального
ERP- решения до любой выбранной заказчиком конфигурации, а "1C. Предприятие.
8.0" в поставляется только в комплексном полнофункциональном варианте
либо отдельными модулями. Схемы лицензирования очень гибкие и, в принципе,
базовое отраслевое решение на группу малых и средних предприятий может
оказаться в финансовом выражении достаточно выгодным, так как большинство
поставщиков предоставляют скидки или выплачивают бонусы в зависимости от объема
закупок – предоставление такого рода льгот может существенно изменить цену на
единицу товара.
Стоимость
услуг внешних консультантов – внедренцев системы "1C. Предприятие"
значительно ниже, чем стоимость услуг любой зарубежной системы.
2. Пути
совершенствования системы управления на предприятии
2.1.
Автоматизация бизнес-процессов управления
В
компании ООО «Профи» существует необходимость упорядочения БП на основе
внедрения корпоративной информационной системы управления предприятием. Необходимость
внедрения обусловлена рядом причин:
-
организация документооборота в крупной торговой компании, которой является ООО
«Профи» не обеспечивает актуальности доставки документов и отчетов в центральный
офис. В настоящее время данные из подразделений поступают в течении 3 и более
дней, что существенно осложняет работу отдела логистики, отдела продаж,
усложняет оперативное управление в рамках компании и ведение учета. Проблема
связана как с проволочками в ходе движения документа в рамках организационной
структуры предприятия, так и с территориальной удаленностью отдельных
подразделений;
- в
компании имеется разветвленная сеть складов. Необходимость наиболее эффективного
использования оборотных средств предприятия требует наличия актуальных итогов
об остатках запасов на всех складах компании. Это также необходимо для
обеспечения высокой управляемости финансовыми и товарными потоками, анализа
эффективности продаж по каждому виду товаров;
-
прозрачность управления отдельными подразделениями для высшего руководства
компании в настоящее время недостаточна. Повышение прозрачности управления
требует внедрения системы консолидированных финансовых и торговых планов и
постоянный контроль за их исполнением. Разработка и контроль подобных планов в
настоящее время невозможно по причине высокой трудоемкости для руководства
подразделений;
-
оперативный учет реализации товаров в розничной торговле в разрезе конкретных
номенклатур в настоящее время практически не ведется. Эффективное управление
розничными продажами требует их интеграции в общую систему учета на
предприятии;
- на
предприятии присутствует дублирование функций по накоплению и хранению информации
о поставщиках, покупателях и другой информации как между отдельными территориальными
магазинами, так и между функциональными подразделениями.
- на
предприятии не обеспечивается целостность информационных потоков в рамках БП -
последовательностям функций, объединенных в технологические цепочки, и по этапам
принятия управленческих решений. В частности это касается процессов связанных с
реализацией.
В целях
совершенствования системы управления предприятием была построена процессно-ролевая
модель, которая нашла свое воплощение в разработке положений по подразделениям
и должностных инструкций. Детализированные функции, из которых складываются БП,
как правило, закреплены за отдельными подразделениями или сотрудниками
компании. В ходе построения процессно-ролевой модели были выявлены и устранены
дублирующие функции, ограниченно количество БП, которые не замкнуты в рамках
одного подразделения. Также были оценены издержки, возникающие в результате
того, что один БП выполняют несколько подразделений компании.
Проведение
данных изменений позволило получить более оптимальную организационную структуру
и структуру БП. Однако выполнение большинства функций в рамках оптимизированных
БП потребовало автоматизации с целью повышения их эффективности.
Основой
для автоматизации БП стала схема информационных потоков компании. Для ООО
«Профи» характерны информационные потоки, связанные с поступлением товаров и
материальных запасов, информационные потоки, связанные с перемещением
товарно-материальных ценностей в структуре компании, информационные потоки
связанные с управлением персоналом, информационные потоки, связанные с
реализацией товаров. Разработка эффективной АСУ требует комплексной
автоматизации всех этих процессов.
Факторы,
которые необходимо учитывать при разработке АСУ:
-
большое количество поставщиков;
-
большой ассортимент номенклатуры изделий;
-
работа по одной номенклатуре со многими поставщиками;
-
сложные методы комплектования, движения и складирования товаров;
-
сильные колебания потребительского спроса и необходимость постоянного перепланирования;
-
высококонкурентный рынок, который заставляет минимизировать затраты по всей
цепочке поставок и постоянно улучшать качество обслуживания клиентов;
-
постоянное обновление ассортимента – вывод новых технологий и продуктов (короткий
жизненный цикл продукта);
-
мониторинг продаж (анализ и статистика);
-
управление ценами (ценообразованием).
Требования
к разрабатываемой АСУ следующие:
-
интеграция учета и управления в рамках территориально и организационно разветвленной
структуры;
-
возможность обрабатывать поток хозяйственных операций с высокой плотностью
(более 5 тыс. операций в день);
-
обеспечение максимальной оперативности управления и актуальности информации на
всех иерархических уровнях организационной структуры предприятия;
-
возможность гибкой настройки системы для всех операций на предприятии.
Ключевым
элементов информационной системы должна стать централизованная база данных. К
ней предъявляются требования: надежность, высокая производительность, защищенность
данных.
На
основе анализа рынка программных средств в области корпоративного управления в
качестве основы для АСУ на предприятии ООО «Профи» было решено выбрать систему
«1С:Предприятие. Комплексная конфигурация». В качестве основы системы
управления базами данных (СУБД) был выбран Microsoft SQL Server, так как он в
наибольшей степени отвечает предъявляемым требованиям.
2.2. Организация
внедрения автоматизации на предприятии
При
внедрении АСУ следует учитывать тот факт, что программа является лишь инструментом,
и результат от применения программы зависит не столько от функциональных
характеристик программа, сколько от её места в новой структуре организации БП
на предприятии, а также мастерства пользователей программы, т.е. обучения
пользователей. Внедрение – это не только покупка программы и обучения навыкам
работы с ней, но и пересмотр всей системы ведения управления на предприятии.
Другими словами, менеджер должен, прежде всего, знать для чего он планирует
использовать программу.
Как
правило, процесс внедрения АСУ включает ряд последовательных этапов. Количество
и состав этапов может существенно отличаться в зависимости от специфики предприятия,
квалификации персонала, наличных ресурсов и других факторов. Для рассматриваемого
нами предприятия целесообразно выделить следующий состав этапов:
1.
разработка концепции внедрения АСУ (возможно с привлечением внешних экспертов);
2.
приобретение аппаратного и программного обеспечения, монтаж оборудования, установка
и начальная настройка программ;
3.
обучение персонала работе с новой информационной системой;
4.
дальнейшее совершенствование системы.
На
первом этапе должны быть получены ответы на следующие вопросы:
-
состав автоматизируемых БП и последовательность их автоматизации;
-
фактическая потребность в объемах закупаемого программного и аппаратного обеспечения;
-
реальные оценки сроков развертывания и запуска АСУ;
-
уточненный список членов команды внедрения и ключевых пользователей;
-
степень соответствия выбранного прикладного ПО специфике бизнеса компании.
На
исследуемом предприятии предполагается комплексная автоматизация БП, охватывающая
в функциональном разрезе:
-
управление поставками и запасами;
- управление
внутренней логистикой и материальными потоками;
-
управление продажами;
-
автоматизация учета и отчетности.
В
организационном разрезе предлагается автоматизация центрального офиса компании
и всех магазинов.
Обычно
по статистике процесс автоматизации, всегда трудоемкий и даже может закончиться
не удачно, чтобы избежать неприятностей рекомендуется сделать некоторые шаги,
позволяющие сделать даже проблемное внедрение успешным.
-
Снятие противоречий и конфликтов: задача этого шага состоит в том, чтобы не только
найти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет или по
крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было минимальным.
-
Прояснение недопониманий и выработка согласованных подходов. Добиться не
только того, чтобы количество недопониманий было минимальным, задача состоит в
том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуждения и
понятного и доступного формального закрепления на бумаге. Необходимо как можно
больше задавать вопросов всем участникам, чтобы добиться, в конце концов,
одинаковых и согласованных позиций и полного понимания между участниками и
заинтересованными сторонами того, что происходит.
-
Онлайн - менеджмент и контроль.
Во
время внедрения необходимо проводит постоянный надзор и контроль со стороны
высшего менеджмента за происходящим. Все должно проходит практически в
онлайн-режиме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное
право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Контроль должен
проходит оперативно и регулярно. Заседания проводятся чаще, чем при обычной
работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и ежедневный вариант.
Формальная отчетность и информация по ходу проекта доступна всем
заинтересованным сторонам также на оперативно.
-
Оперативный анализ рисков. Ведется анализ рисков внедрения. Форма должна быть
простой и понятной. Можно сделать просто текстовый список проблем в Excel, где указывается
следующая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер,
суть проблемы, ответственный за решение, дата регистрации проблемы, дата
решения, кратко основные действия по решению, приоритет и текущий статус
(решена или нет). Такой список очень не забывать обо всех возникающих проблемах
и в то же время является инструментом контроля и давления на исполнителей,
ответственных за решение.
-
Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, это самый главный пункт
- это мотивация всех участников проекта и прежде всего его непосредственных работников
на достижение результата. Необходимо учесть все моменты, что все непосредственные
участники, были замотивированы на достижение конечных целей.
-
Широкое информирование заинтересованных сторон. Важная в ходе внедрения задача
- информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации,
не вовлеченных в процесс автоматизации, о ходе и статусе работ. Потому что при
недостатке информирования любое дело обрастается слухами, которые очень мешают
работе. С другой стороны, поддержка всей организации очень полезна для работы,
является дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при
наличии информации и понимания, в противном случае отношение будет очень
негативным.
-
Качественное и детальное планирование и обеспечение ресурсами. Планирование
важно всегда, и на этапе внедрения оно имеет повышенное значение. Помимо этого
целесообразно иметь небольшой резерв ресурсов, которые могут быть временно
сняты или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные методики
управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, использование методики
критического пути, должны использоваться руководителем проекта для получения
информации и оперативного принятия решений по переброске ресурсов или их
увеличению.
Следующим
этапом является выбор программного и аппаратного обеспечения. Оптимизация
затрат на данном этапе во многом определяет эффективность всего процесса внедрения.
На этапе бизнес - моделирования, скорее всего, уже определен список требований
к функциональности информационной системы, и конкретизирован список программных
продуктов, которые решают эти задачи. Часто отдельные управленческие задачи
решаются различными программными средствами. При этом встает проблема обмена
данными между ними. Решению данной проблемы должно быть уделено существенное
внимание, так как в противном случае впоследствии потребуются дополнительные
расходы на дублирования накопления информации.
Для
автоматизации процессов управления на предприятии ООО «Профи» предполагается
использование системы «1С:Предприятие. Комплексная конфигурация» на основе
системы управления базами данных (СУБД) Microsoft SQL Server. Выбор данной
системы обусловлен целым рядом причин. Её преимуществами является
послепродажное обслуживание, широкая сеть партнерских внедренческих фирм,
открытая архитектура (возможность гибкой настройки и доработки системы силами
самого предприятия или сторонних внедренческих фирм). За счет своей
универсальности система 1С:Предприятие может быть применена для самых разных
участков экономической деятельности предприятия: учета товарных и материальных
средств, взаиморасчетов с контрагентами, расчета заработной платы, расчета
амортизации основных средств, бухгалтерского учета по любым разделам, ведение
баз данных и т. д. СУБД Microsoft SQL Server позволяет
эффективно обрабатывать большие объемы данных, а также использовать OLAP технологию для
организации консолидированного учета по всем подразделениям. Стандартные
средства комплексной конфигурации будут взяты за основу, и усовершенствованы в
ходе доработки программы в части автоматизации производственных процессов, а
также в области маркетинга.
Выбор
аппаратного обеспечения определяется требованием ПО к аппаратуре. Для сокращения
затрат предполагается приобрести мощный сервер в главный офис, а также сервер
средней мощности в каждое подразделение. Рабочие места для персонала будут оборудованы
на основе обычных недорогих рабочих станций. Для обеспечения связи между
серверами будут использованы выделенные общедоступные каналы связи Интернет.
Любая современная компания не может существовать без Интернета – во многом в
силу того, что работа в сети Интернет в той или иной форме открывает
возможности:
-
для взаимоотношений с контрагентами;
-
расширения деловых контактов;
-
расширения аудитории потребителей (товаров и услуг);
-
оптимизации информационного обмена с партнерами;
-
оптимизации информационного обмена внутри компании;
Технология
виртуальных сетей (VPN) позволила объединить все локальные сети магазинов
и центрального офиса в общую сеть с удовлетворением всех требований информационной
безопасности и надежности. Наличие доступа в Интернет с безлимитными тарифами
позволило не формировать отдельную статью расходов, а включить в расходы на
связь. Во всех точках присутствия доступ в Интернет обеспечивается через одного
провайдера, это позволяет оперативно решать технические проблемы.
Организация
локальной сети в магазинах предполагается на основе сетевого кабеля «витая
пара» пропускной способностью 100 Мбит с использованием свитчей 3Com, сеть выполнена
в виде законченной СКС. В главном офисе локальная сеть построена на основе
современной беспроводной системы радиосвязи Wi-Fi(вай-фай), это
позволило уменьшить плановые расходы на монтаж сети, а также появляется большая
гибкость при расширении парка компьютеров. Решение вопросов с аппаратным
обеспечением не требует больших временных и финансовых затрат, больше всего
расходов приходится на все остальное.
Настройка
ПО – самый трудоемкий этап. Стандартное решение «1С:Комплексная конфигурация»
не удовлетворяет предприятие, и требуются дополнительная настройка ПО. Учитывая
большой объем работ, на начальных этапах разработки планируется использование
услуг партнерских фирм - франчайзи, которые занимаются профессиональной настройкой
программного продукта. Стоимость услуг специалиста такой фирмы составляет 10-50
долл. за час настройки. Одновременно планируется создание собственного отдела
АСУ в главном офисе, в задачи которого будет входить на начальном этапе участие
в доработке программного продукта совместно со специалистами фирмы - франчайзи,
а затем переход к самостоятельному обслуживанию программного продукта.
Обучение
специалистов работе с новой информационной системой являются во многом
определяющим этапам для начала успешного функционирования системы. Поэтому
предприятие должно предусмотреть финансовые затраты на переподготовку
персонала. Для переподготовки выделяется время в выходные, в течение которых
консультанты по 1С будут обучать персонал. Возможен и другой путь – изменение
штатного расписания и прием новых сотрудников, умеющих работать с данной
системой. Любой путь потребует дополнительных затрат.
Во
время внедрения, работа системы управления компании затрудняется. На сотрудников
ложится дополнительные задачи по освоению новой системы, что сказывается на их
производительности. На период внедрения системы предприятию, возможно, придется
расширить штатное расписание, наняв дополнительный персонал, обеспечивая тем
самым дублирование функции управления в рамках старой и новой системы.
2.3. Экономическая
эффективность автоматизации бизнес процессов
Под
эффективностью чаще всего понимается отношения дополнительной полученной
прибыли к затратам. Однако в случае автоматизации процессов управления оценить
эффект – дополнительный объем полученной прибыли вследствие внедрения АСУ
напрямую не представляется возможным. Внедрения автоматизированных
информационных систем управления позволяют повысить эффективность
управленческого труда за счет применения ЭВМ. Вследствие повышения
эффективности управления предприятие может выйти на качественно новый уровень и
существенно повысить величину получаемой прибыли. Снижение эффективности
системы управления при повышении масштабов деятельности организации приводит к
обратному эффекту – недополучению прибыли. Однако четкой зависимости между
автоматизацией и прибылью организации нет.
В
подобных условиях прибегают к следующей модели оценки экономической эффективности.
Во-первых, качественную оценку необходимости автоматизации отдельных участков
учета, и во-вторых, количественную оценку затрат на внедрение и обслуживание системы.
Оптимальной экономической информационной системой тогда будем называть систему,
которая требует наименьших затрат из всех систем, которые удовлетворяют качественным
требованиям к автоматизации БП. Определение качественных требований к системе
автоматизации представляет основную сложность. Во-первых, это связано с тем,
что руководство предприятия хочет получить от системы автоматизации максимум возможностей,
не соизмеряя их при этом со своими объемами прибыли. В случае неверной оценки
качественных требований, издержки на внедрение даже самой оптимальной по цене
системы могут оказаться на столько высоки, что внедрение становится заведомо
невыгодным. Поэтому процесс оценки эффективности может потребовать пересмотра и
уточнения качественных требований к системе.
Произведем
оценку затрат на внедрение АСУ на предприятии ООО «Профи». В структуре затрат
необходимо выделить:
1.
затраты на консультационные услуги экспертов;
2.
затраты на приобретение аппаратного и программного обеспечения;
3.
затраты на монтаж оборудования и установку и настройку ПО;
4.
затраты на обучение персонала работе с новой информационной системой;
5.
издержки, связанные со снижением эффективности функционирования системы
управления в процессе внедрения.
Затраты
на начальные консультационные услуги можно оценить исходя из стоимости услуг
консалтинговых фирм. Расчет стоимости услуг производиться на основе
нормо-часов. Стоимость одного нормо-часа составляет в среднем 15 долл.
Комплексное обследование центрального офиса оценивается 80 нормо-часов. Обследование
каждого подразделения 5-15 нормо-часов. Суммарная оценка затрат на обследование
предприятия оценивается в 200 нормо-часов, что составляет 3 000 долл.
Затраты
на построение центральной информационной системы в главном офисе составляют
порядка 10 тыс.долл. и приведены в таблице 3. Затраты на построение центрального
сервера в каждом магазине будет несколько ниже так как лицензия на ПО распространятся
на все предприятие. Требование к аппаратному обеспечению и сетевому оборудованию
в магазинах несколько ниже по сравнению с главным офисом. Автоматизация каждого
магазина потребует дополнительно 3 тыс.долл.
Таблица 2
Затраты на автоматизацию
|
Статья затрат
|
Объем затрат, долл.
|
|
Главный офис
|
Магазины
|
|
Установка центрального
сервера
|
1 500
|
1 000
|
|
Операционная
система и другое ПО
|
2 000
|
1 000
|
|
СУБД MS SQL Server
|
3 500
|
-
|
|
1С:Предприятие
|
1 500
|
-
|
|
Установка
сетевого оборудования
|
1 500
|
1 000
|
Обустройство
каждого автоматизированного рабочего места потребует порядка 1000 долл. Эта
сумма включает приобретение аппаратного и программного обеспечения, за исключением
ПО для организации АСУ.
Учитывая,
что на предприятии ООО «Профи» один главный офис и 20 отдельных магазинов, а
общее количество автоматизируемых рабочих мест порядка 64, затраты на приобретение
аппаратного и программного обеспечения составят 10 + 3 * 20 + 64 * 1 = 134 тыс.долл.
Затраты
на доработку ПО до требований проектируемой информационной системы потребует
создания в системе автоматизации порядка 20 новых документов и 30 справочников,
15 отчетов. Кроме того, потребуется доработка базовых модулей программы. Общая
трудоемкость данной доработки оценивается в 200 нормо-часов. Затраты на начальном
этапе оценивается в 3 000 долл.
Создание
собственного отдела АСУ численностью 4 человека со средней заработной платой
15 000 руб. потребует увеличения ежемесячных затрат примерно на 3 000
долл. или 36 000 долл./год. Затраты на обслуживания аппаратного и программного
обеспечения оцениваются в размере 10% от его стоимости, что составляет порядка
9 400 долл./год.
Обучение
персонала в количестве 64 человек при средней стоимости курсов повышения
квалификации 4 000 руб. потребует затрат в объеме 8 827 долл.
По
оценке руководства предприятия, внедрение АСУ позволит увеличить оборот
предприятия на 10%, что при рентабельности в размере 19% позволит предприятию
получить дополнительную прибыль в размере 12 000 000
* 0,1 * 0,19 = 228 тыс. долл.
Таким
образом единовременные затраты по внедрению АСУ составляют
3 000 + 134 000 + 3 000 + 8 827 = 148
827 долл. Дополнительный объем прибыли за вычетом увеличения текущих затрат
составляет
228 000 – 36 000 – 9 400 = 182 600.
Инвестиционная привлекательность внедрения АСУ очевидна. Проект окупается за
9,7 месяца. Все это говорит в пользу эффективности внедрения АСУ на предприятии
ООО «Профи».
ВЫВОДЫ
Работа,
проведенная в ходе прохождения практики показала, что построение оптимальной
системы управления на предприятии является одним из важнейших факторов конкурентоспособности
и эффективной работы предприятия. Это определяет необходимость проведения
мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, таких как
реинжиниринг и автоматизация БП. По своей сути подобные мероприятия являются
крайне сложными организационными изменениями, которые требуют разработки
методики внедрения, основанной на научных принципах.
Основываясь
на проведенном анализе ООО «Профи», можно говорить о том, что применение
реинжиниринга, для решения проблем оптимизации БП управления и учета, было
необходимым условием достижения сокращения временных и стоимостных издержек,
повышения эффективности функционирования системы управления и получения дополнительной
прибыли. Проведенный анализ показал, что существующая на предприятии модель реализации
бизнес-процесса по своим основным характеристикам не соответствует современным
рыночным требованиям и для достижения конкурентного преимущества необходимо
провести полную реструктуризацию БП, а также автоматизацию управления и учета.
На
основе анализа структуры БП предприятия было решено провести комплексную
автоматизацию предприятия. Из предлагаемых в настоящее время на рынке систем
автоматизации было решено выбрать «1С:Предприятие. Комплексная конфигурация» на
основе системы управления базами данных (СУБД) Microsoft SQL Server. Выбор в пользу
данной системы обусловлен наличием необходимых функций и оптимальной ценой.
Использование
полнофункциональной единой системы управления компанией дает огромные
преимущества в организации эффективного управления компанией, увеличении
быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов.
Для
адаптации стандартной конфигурации системы к условиям данного предприятия
решено провести доработку совместно с внешними консультантами. Кроме того, для
дальнейшего оживания системы решено создать на предприятии отдел АСУ.
В
ходе работе были определены требования к разрабатываемой АСУ:
-
интеграция учета и управления в рамках территориально и организационно разветвленной
структуры;
-
возможность обрабатывать поток хозяйственных операций с высокой плотностью
(более 5 тыс. операций в день);
-
обеспечение максимальной оперативности учета движения товаров и актуальности
информации на всех иерархических уровнях организационной структуры предприятия;
-
возможность изменений и гибкой настройки системы для всех операций на предприятии.
Совершенствование
системы управления в ООО «Профи» включает в себя: построение бизнес-модели,
приобретение и монтаж аппаратного и программного обеспечения, доработка
программного обеспечения, обучение персонала. Единовременные затраты составляют
148827 дол. В результате совершенствования системы управления на предприятии
ожидается увеличение объема продаж, что в конечном счете приедет к получению
дополнительной прибыли в размере 182 600.
Таким образом, можно сделать вывод, что поставленные цели
работы были достигнуты. При успешной реализации проекта по реинжинирингу и
автоматизации бизнес-процессов ООО «Профи» может существенно повысить показатели
эффективности своей деятельности, повысить качество, соответствовать современным
требованиям рынка.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Схема обмена информацией
Информационные системы управления предприятием
|
Название тиражируемой ИСУП
|
Класс
|
Компания-поставщик в России
|
|
ИСУП для крупных предприятий
|
R/3
|
ERP
|
SAP СНГ
|
|
Baan
|
ERP
|
Альфа-Интегратор - Баан Евразия
|
|
Oracle Applications
|
ERP
|
Oracle CIS
|
|
ИСУП для средних предприятий
|
SyteLine (разработчик - Symix)
|
CSRP
|
Socap
|
|
MAX (разработчик - MAX International)
|
ERP
|
ICL-КПО ВС (Казань)
|
|
Mfg/Pro (разработчик - QAD)
|
ERP
|
BMS
|
|
iRenaissance CS (разработчик -
Ross Systems)
|
ERP
|
«Интерфейс»
|
|
IFS (Industrial & Financial Systems)
|
ERP
|
«Форс»
|
|
PRMS (разработчик - Computer Associates)
|
ERP
|
R-Style
|
|
Axapta (разработчик - Microsoft)
|
ERP
|
Columbus IT Partner
|
|
ИСУП для малых и средних предприятий
|
Concorde XAL (разработчик - Damgaard, Дания)
|
ERP
|
Columbus IT Partner
|
|
Exact
|
ERP
|
Exact
|
|
Platinum ERA
|
ERP
|
Platinum Software
|
|
Scala
|
ERP
|
Scala CIS
|
|
LS LIPro Systems (разработчик -
LIPro Systems, Германия)
|
ERP
|
«ЛИПро Р»
|
|
«БОСС-Корпорация»
|
MRP
|
«АйТи»
|
|
Парус 8.х
|
MRP
|
«Парус»
|
|
БЭСТ-ПРО
|
MRP II
|
«Интеллект-Сервис»
|
|
«Галактика»
|
ERP
|
«Галактика»
|
|
«1С:Предприятие 7.7»
|
ERP
|
«1С»
|
Цены на программное обеспечение
|
Программный продукт
|
Цена, у.е.
|
|
1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей
|
420
|
|
1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.0
|
420
|
|
1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием
|
4400
|
|
1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием для 10
пользователей + клиент-сервер
|
6000
|
|
1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием. Апгрейд
с бета-версии
|
3980
|
|
1C:Бухгалтерия 8.0
|
300
|
|
1С:Предприятие 8.0. Web-расширение 1.0. Бета-версия
|
120
|
|
1С:Предприятие 8.0. 1С-Логистика: Управление складом
|
900
|
|
1С-Логистика: Управление складом, дополнительная лицензия на 1 рабочее
место
|
700
|
|
1С-Логистика: Управление складом, многопользовательская лицензия на 5
рабочих мест
|
3000
|
|
1С-Логистика: Управление складом, многопользовательская лицензия на 10
рабочих мест
|
5000
|
|
1С:Предприятие 7.7 ПРОФ. Комплексная поставка
|
480
|
|
1С:Предприятие 7.7 (сетевая версия). Комплексная поставка.
|
1500
|
|
1С:Предприятие 7.7 для SQL. Комплексная поставка.
|
2800
|
|
1С:Предприятие 7.7 ПРОФ. Экспортно-технологическая поставка.
|
480
|
|
1С:Предприятие 7.7 (сетевая версия). Экспортно-технологи-ческая
поставка.
|
1500
|