Репетиторские услуги и помощь студентам!
Помощь в написании студенческих учебных работ любого уровня сложности

Тема: Отчет о практике - система управления персоналом

Вид работы:

Отчет по практике по теме: Отчет о практике - система управления персоналом
Предмет:

Другое
Когда добавили:

27.03.2012 12:49:29
Тип файлов:

MS WORD
Проверка на вирусы:

Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

Полный текст:

Содержание

Введение……………………………………………………………….

1. Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии……….

2.1 Методы управления персоналом предприятия………………

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия………………………….

2.2 Анализ организационной структуры управления

предприятием……………………………………………………………...

2.3 Анализ использования персонала………………………………

2.4 Анализ использования рабочего времени……………………..

2.5Анализ подбора, отбора, найма персонала……………………..

2.6 Анализ мотивации персонала…………………………………...

2.7 Анализ повышения квалификации………………….................

3 Выводы по аналитической части………………………………...

Библиография…………………….................

Введение

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учёта личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии.

Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям , отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления персоналом выделяют:

· Административный метод;

· Экономический метод;

· Социально-психологический метод.

В данной дипломной работе будет рассмотрен каждый метод в отдельности.

1.Теоретическая часть

1.1 Концепция управления персоналом на предприятии

Концепция управления персоналом предприятия — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятий.

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием.

Изменения экономической и политической систем в России в 1990-е годы одновременно предоставляют большие возможности и содержат серьезные угрозы для устойчивости существования каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно, выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников предприятия.

Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей шкала ценностей, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.[1]

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Характер, качество экономической ситуации на предприятии определяется фактором, которому отдается приоритет.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Внутри предприятия главное - это работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативности, а не к бездумному исполнению. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рисунок 1.1).

1 -я главная цель	Обеспечение предприятия кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие


Цели 2-го уровня	Разработка стратегии управления персоналом с учетом применения новых технологий	Прогнозирование и перспективное планирование кадров	Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения

Цели 3-го уровня	Анализ требований новых технологий к специалистам, рабочим местам Разработка перечня новых специальностей, должностей	Анализ динамики развития персонала Анализ индивидуальных планов развития персонала Планирование персонала и его карьеры	Анализ трудовых процессов Анализ качества жизни Планирование социального развития

Рисунок 1.1 Укрупненное дерево целей системы управления

персоналом предприятия

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление предприятием в целом, управление отдельными функциональными подразделениями, управление отдельными производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель предприятия, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Функции подсистемы планирования и маркетинга персонала: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подсистема найма и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Функции подсистемы условий труда: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и окружающей среды, военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала осуществляет: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях и капитале, разработку форм морального поощрения персонала, организацию нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления осуществляет: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения осуществляет: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Функции подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами предприятия. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а на крупных — функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Методы управления персоналом предприятия

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рисунок 1.2).

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование; организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Административные Экономические Социально-

психологические

Социально-психологический анализ

Социально-психологическое планирование

Создание творческой атмосферы

Участие работников в управлении

Социальное и моральное стимулирование

Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения

Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений

Установление госзаказов

Формирование структуры органов управления

Утверждение административных норм и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов, указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Разработка другой регламентирующей документации

Установление административных санкций и поощрений

Технико-экономический

анализ

Технико-экономическое

обоснование

Технико-экономическое

планирование

Экономическое

стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой

деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических

норм и нормативов

Страхование

Установление материальных

санкций и поощрений

Рисунок 1.2 Система методов управления персоналом в организации

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.[2]

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.)технологические (маршрутные и технологические карты и т. п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т. д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

1. должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

2. методические указания (рекомендации), описывают выполнение комплексов работ, связанны/ между собой и имеющих общие целевые назначения;

3. методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

4. рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Рассмотренные выше акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.[3]

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов* интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.[4]

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, — получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или в крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

1. формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

2. комфортный психологический климат в коллективе;

3. формирование личной мотивации людей, исходя из философии организации;

4. минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

5. разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

6. рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

7. формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.[5]

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»

ЗАО «СМС-5» было основано в 1994 году с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических, строительных нуждах. Предприятие начало свою производственную деятельность с 13 января 1994г. Общая производственная площадь составляла 402 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 250 человек, из них треть составили инженерно-технические работники. Перед предприятием была поставлена задача освоения и предоставления конкурентоспособных работ на рынок:

· по строительству;

· по электричеству;

· по сантехнике;

· по вентиляции и кондиционированию;

· по диагностике систем вентиляции и бойлерных установок.

ЗАО СпецМонтажСтрой-5 далее ЗАО «СМС-5» - предприятие, занимающееся предоставлением работ связанных в основном со строительными работами и сопутствующими работами при строительстве. ЗАО «СМС-5» имеет хорошо отлаженную систему качества и надежности предлагаемых работ, которые обеспечиваются за счёт квалифицированного технического контроля и среднеквалифицированного персонала.

Постановка на производство только конкурентоспособных работ и постоянная работа над качеством предоставляемых работ – вот проблемы, которые являются приоритетом для руководства. Всю работу в этой области возглавляет заместитель генерального директора. Технические специалисты службы качества прошли обучение.

ЗАО «СМС-5» располагает собственной инструментально-технической и материально-технической базой. Опыт специалистов и имеющееся оборудование позволяют организовать на базе предприятия выпуск продукции высокого качества для последующего использования её в строительстве и сопутствующих строительству работ.

Основную часть услуг, работ ЗАО «СМС-5» (65%) составляют строительные работы. Однако продолжающийся рост конкурентной борьбы привел к необходимости уделить работе других направлений особое внимание.

Показатели работы предприятия за 2005-2006 гг.

Таблица 2.1

№	Показатели	Ед. изм.	2005 г.	2006 г.	отклонение	Темп роста %
1	Выручка от реализации продукции ,работ , услуг.	Тыс. Руб.	2732175	2572800	-159375	94.16
2	Численность работающих, в том числе рабочих	Ч.чел.	250 187	246 193	- 4 6	98.4 103.2
3	Среднегодовая выработка	Тыс. Руб.	10928.7	10458.5	- 470.2	95.69
4	Фонд оплаты труда. В том числе рабочих	Тыс. Руб.	45000 33660	53000 41688	8000 8028	117.7 123.8
5	Среднегодовая заработная плата 1 рабочего; работающего	Тыс. Руб.	180 180	215.4 216	35.4 36	119.6 120
6	Себестоимость	Тыс. Руб.	2049131.3	1981056	-68075.3	96.67
7	Прибыль.	Тыс. Руб.	683043.7	591744	- 6.2	86.63
8	Рентабельность	%.	24.9	23	- 0.1

Для расчета % изменения показателя данные отчетного года делятся на данные прошлого года.

Из таблицы видно, что выручка от реализации работ по сравнению с 2005 годом сократилась на 159375 тысяч рублей, а вместе с ней и сократилась чистая прибыль предприятия на 91299.7 тысяч рублей.

Организация оснащена высокотехнологичным оборудованием для лёгкого, быстрого и качественного процесса предоставления работ. В настоящее время основными потребителями работ ЗАО «СМС-5» являются российские партнеры, среди которых - производственные коммерческие и государственные предприятия, МИД, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, гостиницы, школы, больницы, детские сады и т.д., а также и частные лица (дома, дачи, квартиры.

В данный момент ЗАО «СпецМонтажСтрой-5» ведёт работу по увеличению списков клиентской базы, а также планирует к 2010 году увеличить свой потенциал на рынке примерно 14.5% от нынешнего объёма.

Один раз в год с разных отделов, по два три человека отправляют на стажировки за рубеж, для приобретения новых навыков работы и продвижения по служебной лестнице.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

- уровни управления;

- подразделения и звенья управления;

- управленческие связи.

Общее собрание

Генеральный директор

Главный бухгалтер Финансовый директор Главный экономист

Бухгалтерия Финансовый отдел Планово-

экономический

отдел

Глав. инженер начальник отдела кадров

Инженеры

Начальники отделов

Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3 Отдел4 Отдел5

Кондициони Строительный Электромонтаж Слаботочный Сантехнический

рование и ный

вентиляция

Рисунок 2.1 Организационная структура управления предприятием

Из рисунка 2.1 видно, что в данной структуре управления отсутствует отдел кадров. Данный отдел, в общем, и полностью замещает один человек, в данном случае начальник отдела кадров. В обязанности, которого входит, весь и полностью объём всего отдела. Который в свою очередь не справляется с возложенными на него обязанностями целого отдела и из-за этого идёт не рациональное управление кадрами всего предприятия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (планово-экономический отдел). Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение.

2.3 Анализ использования персонала в ЗАО «СМС-5»

Задачи и источники анализа. Анализу хозяйственной деятельности принадлежит важная роль в совершенствовании организации заработной платы, обеспечении ее прямой зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста и совершенствования оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Анализ динамики численности персонала

Основными задачами анализа являются следующие:

изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом;

определение и изучение показателей текучести кадров;

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Структура численности персонала ЗАО «СМС-5»

Таблица 2.2

Категория персонала	2005 год		2006 год		Отклонение по удел. весу %	Темп роста %
Категория персонала	Чел.	Удел. вес %	Чел.	Удел. вес %	Отклонение по удел. весу %	Темп роста %
1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала Руководители Специалисты Служащие Рабочие - основные - вспомогательные	250 10 37 8 6 187 8	100 4 14.8 3.2 74.8. 3.2	246 10 30 7 193 6	100 4.06 12.2 2.8 78.4 2.4	-4 -0.06 -2.6 - 0.4 3.6 - 0.8	98.4 100 111.11 87.5 97.9 75

Из таблицы 2.2 видно, что среднесписочная численность персонала в 2006 году уменьшилась из-за увольнений.

Важно также отметить, что руководство предприятия сделало выводы из волны увольнений прокатившейся в 2006 году, основную часть уволившихся составляли именно опытные специалисты, работающие с основания предприятия и уставшие от пустых обещаний и работы на голом энтузиазме, а также ряд основных рабочих, которых не устраивало ряд правил и норм привело в жизнь ряд изменений, коснувшихся в первую очередь совершенствования условий и системы оплаты труда. Как результат - снижение числа уволившихся.

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с недостачей персонала. Это явилось результатом непродуманной кадровой политики предприятия, а зачастую было вызвано искусственно самим персоналом, так как возможность выполнить больший объем работ позволяла и больше зарабатывать. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала завышено, ввиду ошибочного нормирования производственных показателей работы рабочих и служащих. Справедливости ради нужно сказать, что основная недостача численности персонала складывается по статье «Служащие», а это говорит об необоснованном раздувании штатов управленческого звена, свидетельствует о необходимости пересмотра штатных расписаний в сторону уменьшения численности.

Так как предприятие достаточно молодое (рассматриваемый период охватывает половину его возраста), приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия, увеличившийся на 0,037. После ознаменовавшегося сильными кадровыми переменами 2005 года, в 2006 году достигнута стабилизация по всем показателям: коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 0,037, а коэффициент текучести кадров на 0,03.

2.4 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Полезный фонд рабочего времени одного рабочего за 2006

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Где Др – число рабочих дней в году;

Рср - средняя продолжительность рабочего дня.(7.8)

Баланс рабочего времени одного рабочего.

Таблица 2.3

Показатели

2005 год

2006 год

Отклонение

Календарный фонд времени.

Кол – во нерабочих дней всего,

в том числе:

- праздничных

- выходных

Кол - во календарных раб. дней

в том числе:

- очередные и доп. отпуска

- отпуска по учебе

- отпуска в связи с родами; болезнями

Число рабочих дней в году

Средняя продолжит. раб. дня

Полезный фонд раб. Времени одного рабочего (в часах)

365

118

108

247

208

7.8

1622.4

365

117

107

248

212

7.8

1653.6

- 1

-8.5

- 2

31.2

При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности.

Планирование численности основного производства осуществляется по явочному и списочному составу. В первую очередь нужно отметить наметившуюся тревожную тенденцию роста числа отработанных дней одним рабочим, как по сравнению с предыдущим годом, так и уменьшение количества дней на отпуск, но увеличивается полезный фонд рабочего времени.

2.5 Анализ фонда оплаты труда

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

На предприятии ЗАО «СМС-5» заработная плата основных рабочих, специалистов состоит из двух частей – базовой (неизменной и гарантированный оклад) и дополнительной (премирование). В 2006 году фонд оплаты труда рабочих предприятия составило 18039276 тыс. руб., в том числе и рабочих занятых в основном производстве.

Фонд оплаты труда рабочего персонала

Таблица 2.4

Наименование профессии	Годовой фонд з/п Тыс. руб.		Отклонение	Темп роста %
Наименование профессии	2005 год	2006 год	Отклонение	Темп роста %
сантехники	6550	9000	2450	137.4
электрики	7500	9500	2000	126.6
строители	7978	10000	2022	125.3
кондиционерщики	7000	9000	2000	128.5
уборщица	4632	4188	-444	90.4
ИТОГО	33660	41688	8028	123.8

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда рабочего в 2006 году по сравнению с 2005 годом повысился хотя и незначительно, всего на 8028 тыс.руб.

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Таблица 2.5

Наименование должностей	категория	Годовой фонд з/п Тыс. руб.		Отклонение	Темп роста
Наименование должностей	категория	2005 год	2006 год	Отклонение	Темп роста
Генеральный директор	Руководитель высшего звена	2000	2000	-	100
Коммерческий директор	Руководитель высшего звена	1500	1356	-144	90.4
Главный бухгалтер	Руководитель высшего звена	1500	1356	-144	90.4
Начальник отдела; помощник	Руководитель среднего звена	1200	1100	-100	91.6
Бухгалтер	служащая	1050	1000	-50	95.2
Секретарь- референт	служащая	500	500	-	100
Програмист	Специалист	990	900	-90	90.9
Главный инженер	Специалист	900	1000	100	111.11
Инженер КиПа	Специалист	600	800	200	133.33
1	2	3	4	5	6
Инженер наладчик	Специалист	550	650	100	118.1 8
Инженеры	Специалист	550	650		118.18
Итого		11340	11312	-28	99.7

Администрация предприятия ЗАО «СМС-5» насчитывает по штатному расписанию 46 человек и включает в себя 4 категории персонала руководители высшего и среднего звеньев, служащие и специалисты. Годовой фонд заработной платы в 2006 году составил 11312 тыс.руб. Также из таблицы видно, что акцент по фонду заработанной платы сделан в пользу высококвалифицированных специалистов.

Анализируя замечаешь, что руководство сделало некоторые выводы из участившихся в 2005 году увольнений. Значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2005 году она составила 45000. руб., увеличившись на 8000 тыс. руб. в 2006 году стала равна 53000 тыс. руб.

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2005 году, эта доля в 2006 выросла, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону единой окладной оплаты труда. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

2.5 Анализ фактического состояния набора и отбора персонала на предприятии ЗАО «СМС-5»

В данном разделе рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала на предприятии ЗАО "СМС-5" и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Анализ работы

Разработка:

- требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);

- условий найма;

- должностных инструкций;

Система найма персонала, используемая на предприятии ЗАО «СМС-5» , представлена на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 Система найма персонала

В данном рисунке по найму персонала не хватает или я ввёл бы лицо, которое полностью на период испытательного срока курировал кандидата. Это лицо за три, четыре недели покрайней мере всё или практически всё узнал бы о кандидате и сделал бы анализ о его работоспособности или отчёт о занимаемой им должности, т.е. за три месяца он мог бы проверить трёх, четырёх кандидатов, а не одного.

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Источники найма кадров предприятия ЗАО «СМС-5» за

2005-2006 год

Таблица 2.6

Наименование источника найма	Удельный вес, %
1	2
1	2
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Прочие	35 15 25 17 5 3
Всего	100

По данным предприятия ЗАО «СМС-5» , указанным в таблице 2.6, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Отбор кадров на предприятии ЗАО «СМС-5» осуществляется начальником отдела кадров. На предприятии применяется методика учета деловых и личностных характеристик.

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью. На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Отбор кандидатов на предприятии ЗАО «СМС-5» на руководящие должности проводится по следующим требованиям:

а) обязательные:

- высшее техническое образование;

- знание иностранного языка (средний уровень);

- знание основ маркетинга (умение работать клиентами);

б) желательные:

- знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы);

- коммуникации;

- опыт работы с зарубежными клиентами;

- умение работать на компьютере.

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем начальника отдела кадров предприятия, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

- проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности и результатов анкетирования кандидатов на должность.

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные делове игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор- ские способности и навыки	. . +		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7: Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую работу в данной организации)		+	++			++

Методы оценки и отбора персонала

Таблица 2.7

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Данные этой таблицы не дают полной уверенности в том, что данный метод оцениваемых качеств кандидата является сто процентным результатом его оценки.

2.6 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «СпецМонтажСтрой-5».

Определяя тип управления ЗАО «СМС-5», следует подчеркнуть, что она является крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. Четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4. Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ЗАО «СМС-5» является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключены.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников ЗАО «СпецМонтажСтрой-5»:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

2. Порядок премирования работников ЗАО «СМС-5».

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

¨ велик фактор субъективной оценки,

¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

В целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности, выполнения производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к их тарифным ставкам за профессиональное мастерство.

Рабочим 3-го разряда — 12 %,

4-го разряда — 16,

5-го разряда — 20,

6-го разряда — 24,

7-го разряда — 28,

8-го разряда — 32 % соответствующей тарифной ставки. Указанная надбавка рабочим-повременщикам, не тарифицируемым по разрядам, не устанавливается.

При бригадной работе бригадирам из числа рабочих, не освобожденным от основной работы, доплаты за руководство бригадой устанавливаются в размере до 26 % тарифной ставки 1-го разряда в зависимости от численности бригады. Бригады создаются при численности не менее 5 человек.

Водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день устанавливается доплата в размере до 25 % тарифной ставки за отработанное время.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы (стаж работы в отрасли) устанавливаются рабочим, ИТР и служащим в размере, не превышающем 20 % должностного оклада, тарифной ставки. При установлении указанных надбавок применяется следующая дифференциация их размеров в зависимости от продолжительности непрерывной работы (стажа работы):

от 1 года до 5 лет — 5 %;

от 5 до 10 лет — 10 %;

от 10 до 15 лет — 15 %;

от 15 лет и выше — 20 %.

Доплата за работу в ночное время производится в размере 40 % тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время (с 22 ч до 6 ч).

Индексация заработной платы работников предприятия в связи с ростом розничных цен на товары и тарифов на услуги производится в порядке, самим предприятием.

Руководству желательно пересмотреть принцип формирования премии. Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

2.7 Анализ подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая в ЗАО «СМС-5» осуществляется на основании стандарта предприятия составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки рабочих кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет начальник по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности начальник руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка (переобучение ) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации рабочих.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятии по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству рабочих кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.8).

Профессиональное обучение рабочих кадров ЗАО «СМС-5» за 2004-2006 года.

Таблица 2.9

№	Наименование	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. в % к 2004 г.
1	всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	127	104	125	98,4
	из них: рабочие	63	58	74	117,5
2	повысили квалификацию всего	93	52	76	81,7
	из них: рабочие	29	6	25	86,2
	в том числе: в учебных заведениях	7	1	–	–
	на предприятии	22	5	25	113,6
3	прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	34	52	49	144,1
	из них: рабочие	34	52	49	144,1
	в том числе: обучено в первую	3	7	3	100
	обучено другим (смежным) профессиям	18	32	19	105,5
	переподготовлено	13	13	27	207,7
4	обучено в связи с сокращением	21	18	–	–

Из данных таблицы 2.8 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2004 году удельный вес рабочих составлял 49,6 % , в 2005 году – 55,7 %, в 2006 году – 59,2 %. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.8, можно отметить, что в 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2005 годом. Так, удельный вес рабочих к общему числу в 2005 году составил 11,5 %, а в 2006 году – 32,8 %. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. с повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество выпускаемой продукции.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых рабочих разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также а объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих и утверждаются главным инженером или его заместителем.

В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих разработаны применительно к шестиразрядной тарифной сетке, за исключением отдельных случаев. Разряды работ установлены по их сложности, как правило, без учёта условий труда. В необходимых случаях условия труда учитываются путём установления повышенных тарифных ставок, утверждаемых соответствующими органами.

В случаях, когда в справочнике предусматривается несколько разрядов по той или иной профессии, а следовательно, и тарифно-квалификационных характеристик, рабочий более высокой квалификации помимо работ, перечисленных в тарифно-квалификационной характеристике присвоенного разряда, должен обладать знаниями, навыками и умением выполнять работы, предусмотренные тарифно-квалификационными характеристиками рабочих более низкой квалификации этой же профессии. Поэтому те работы, которые приведены в тарифно-квалификационных характеристиках более низких разрядов, в характеристиках более высоких разрядов, как правило, не указываются.

Тарификация работ на предприятии производится на основе тарифно-квалификационных характеристик. При этом тарифицируемая работа сопоставляется с соответствующими работами, описанными в тарифно-квалификационных характеристиках, и с типовыми примерами работ, помещёнными в справочнике или в дополнительных перечнях примеров работ, помещёнными в справочнике примерами.

Вопрос о присвоении или повышении разряда рабочему рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления рабочего и представления руководителя с соответствующего подразделения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего – инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде. По предприятию сроки обучения новых рабочих устанавливаются согласно приведённого ниже перечня (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Сроки обучения новых рабочих в ЗАО «СМС-5»

Наименование профессий	Общий срок не более, месяц
1	2
Электромонтажник	5
Сантехник	5
Сварщик (газо-электро)	5
Кондиционерщик	4
Вентиляционщик	4
Каменщик	3
Маляр	2
Штукатур	2
Плотник	3

Следующий вид обучения рабочих кадров, действующий на предприятии – переподготовка (переобучение) рабочих. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2006 году на предприятии ни один человек не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся стабилизации работы предприятия.

Обучение рабочих вторым (смежным) профессиям – это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение рабочих организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2006 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2005 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку рабочих кадров.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации рабочих осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

Обучение рабочих по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

· на производственно-экономических курсах;

· на курсах целевого назначения;

· в школах передовых приёмов и методов труда;

· на курсах бригадиров.

Выводы по аналитической части

Решение проблемы повышения эффективности управления производством в соответствии с правовым статусом акционерных обществ, холдинговых компаний и предприятий других организационно-правовых форм предъявляет высокие требования к обеспечению взаимосвязи как законодательных актов, так и мер по реформированию управления. Эти требования обусловливают необходимость использования определенных принципов при выработке и анализе решений по совершенствованию системы управления предприятием, соответствующей задачам периода перехода к рыночным отношениям. Но необходимо отметить, что эффективность управленческого труда работников зависит от субъективного фактора. Если производительность труда рабочего сравнительно легко измеряется продукцией, изготовленной в единицу времени, то итог работы инженера нельзя определить путем самого точного подсчета количества выполненных им листов графического материала. Успех работы специалиста фиксируется вещественно и достоверно в труде других. Поэтому эффективность труда руководителя, специалиста, служащего обнаруживается в последующих результатах: росте выпуска продукции производственными подразделениями предприятия, снижении себестоимости продукции, росте производительности труда, прибыли, рентабельности, повышении платежеспособности предприятия, иными словами, определяется уровнем воздействия на процесс производства.

Каждая система управления предприятием специфична и характеризуется своим особым сочетанием структурных элементов, применяемых форм, методов управления. Таким образом, не существует универсальных правил, говорящих о том, какие именно виды управленческого труда заведомо бесполезны. Достоверная оценка возможна лишь в результате конкретного анализа, знания множества обстоятельств, правильная оценка которых становится доступной лишь после подробного их изучения на предприятии. Поэтому в решении проблемы улучшения и удешевления системы управления недопустимы шаблонность, отказ от учета особенностей производства и управления им. Вместе с тем не следует исключать возможность и целесообразность использования типовых разработок и рекомендаций по совершенствованию систем управления, но при обязательном условии приспособления их к конкретным целям управления.

Повышение результативности труда в сфере управления осуществляется гораздо медленнее, чем в сфере основного производства. Управленческий труд имеет ряд специфических особенностей как по предметам, средствам, результатам труда, так и по способам оценки его эффективности. Необходимость гибкого реагирования на запросы рынка требует качественных изменений в действующих системах оперативного управления производством. Для оценки качества реализации функций управления, использования методов управления, техники и информации в отдельных структурных элементах системы управления на различных ее уровнях выделяют частные и обобщающие показатели.

Частными показателями, характеризующими качество реализации функции управления, являются: использование укрупненных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимоувязка бизнес-планирования и оперативно-календарного планирования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизационных методов в планировании; анализа выполнения утвержденных заданий для прогнозирования хода производства; использование нормативного метода регулирования текущего хода производства; использование поточного, партионного и единичного методов организации производства; использование расчетно-аналитического метода нормирования при установлении норм времени; организация объекта управления с учетом предметной специализации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, общими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показатели не выявляют однозначной связи и разделения фактического повышения эффективности управления с совершенствованием других сторон экономической деятельности на предприятии. К числу обобщающих показателей, характеризующих качество реализации функции управления, относится удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расходов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством может быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень прибыли, уровень выполнения договорных обязательств и соблюдение ритмичности производства, размер незавершенного производства, уровень загрузки оборудования, уменьшение длительности производственного цикла.

Библиография

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/-М.: Финансы и статистика, 2003г.- 544с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. - 2001.- № 11. - С. 14-19.

5.Волохова А.А. «Формирование системы стратегического управления персоналом предприятия». - М., 1998.

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика 2003.- № 1. - С. 169-174.

7.Иваневич Дж., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления». – М., Дело 1993.

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2002.- 508 с.

9. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации». – М.: ИНФРА-М,

2003.

10. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2002.- № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Справочник директора предприятия»

6-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб.: Издательство "Евразия",1999 г

13. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128

14.Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. «Управление персоналом». – М.: ПРИОР, 1999

15. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 "ВИТРЭМ", 2004.

16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

17. Управление персоналом под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.:ЮНИТИ, 2002г.с.342

18. Шепеленко Г.И. «Экономика, организация и

планирование производства на предприятии» 5-е изд., - М.: ИКЦ «МарТ»; 2004.

19. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М ООО «Вершина». 2003. - 224 с.

[1] «Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2005.- стр.410.

[2] Управление организацией под. Редакциеё Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., 3 – изд., И.: ИНФРА-М, 2005.- стр.428.

[3] «Управление организацией» под редакцией ПоршневаА.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., - 3-изд. М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 431.

[4] «Управление организацией» под редакцией Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – 3-изд., М.: ИНФРА-М, 2005. - стр. 432.

[5] Управление персоналом организации под редакцией Кибанова А.Я., - М.: ИНФРА-М, 2003. стр456.

Скачать отчет по практике

Если Вас интересует помощь в НАПИСАНИИ ИМЕННО ВАШЕЙ РАБОТЫ, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - Отчет о практике - система управления персоналом ... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по ссылке и оформите бланк заказа.