Содержание
Введение. 3
1. Общие сведения о предприятии. 4
2. Экономический анализ ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные
Приборы и Оборудование». 5
3. Организационная структура ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование». 16
4. Создание эффективной команды.. 24
5. Анализ степени удовлетворённости сотрудников и
выявление их основополагающих ценностей. 26
6. Совершенствование деятельности команды.. 29
Заключение. 32
Список использованной литературы.. 33
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере
определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой
структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной
цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их
функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем
принятия решения. Для того чтобы грамотно реорганизовать структуру предприятия
менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие
направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. По результатам организационно-кадрового аудита появляется
возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить
тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с
актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый
аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития
организации.
Объект исследования – ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование». Задачи,
решаемые в ходе работы:
- провести технико-экономический анализ ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование»
- изучить организационную структуру предприятия;
- выявить основные проблемы в организационной структуре ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование»- предложить
мероприятия по совершенствованию организационной структуры ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование»
ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» является представителем в регионе
известных мировых производителей и поддерживает с ними дистрибьюторские,
партнерские и дилерские отношения. Юридический алрес: 400002,Россия, г.
Волгоград, ул. Тунгусская, д. 9. Фирма является промышленным
предприятием: занимается производством:
Мультиметры;
Осциллографы;
Анализаторы спектра;
Логические анализаторы;
Генераторы;
Вольтметры;
Электроизмерительные клещи;
Источники питания;
Частотомеры, стандарты частоты и компараторы;
Мегаомметры и омметры;
Измерители тока КЗ;
Контроль параметров электрических цепей;
Контроль кабельных линий;
Измерители элементов;
Измерители неэлектрических величин;
Измерители параметров безопасности электрооборудования;
Измерительное телекоммуникационное оборудование;
Калибраторы и поверочное оборудование;
Щитовые приборы;
Аксессуары.
ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» поставляет продукцию известных
мировых производителей по следующим направлениям:
- промышленная электроника,
- контрольно-измерительное оборудование,
- взрывозащищенное
оборудование,
- паяльное
оборудование,
- пневматическая
аппаратура,
- электронные
компоненты,
- химия
для электроники,
- промышленная
мебель.
На предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято на производстве
16 рабочих, 8 мастеров, 4 бригадира. Производство осуществляется на
арендованных площадях.
ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» располагает большим объемом оборудования
для своей производственной деятельности (измерительные приборы, сварочные
аппараты и прочее.
2. Экономический анализ ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование»
Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой
деятельности и повышении ее эффективности.
Анализ финансового состояния начинается с изучения структуры имущества (основного
и оборотного капитала) предприятия, что дает возможность не только оценить
имущество, но также выделить в составе оборотные (мобильные) и внеоборотные
(иммобилизованные) средства.
По данным баланса (форма №1) дана оценка изменений в составе и структуре
актива баланса в таблице 1.
Таблица 1
Анализ структуры актива баланса
|
Вид имущества
|
2006
|
2007
|
Прирост (+)
|
|
Снижение (-)
|
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
Внеоборотные активы, (ф.№1, стр. 190), в том числе:
|
107857
|
50%
|
140864
|
45%
|
33007
|
131%
|
|
-
основные средства (стр. 120)
|
89640
|
42%
|
111796
|
36%
|
22156
|
125%
|
|
2.
Оборотные активы (стр. 290), в том числе:
|
107495
|
50%
|
171420
|
55%
|
63925
|
159%
|
|
-
в сфере производства
|
29503
|
14%
|
42717
|
14%
|
13214
|
145%
|
|
-
в сфере обращения
|
77455
|
36%
|
128193
|
41%
|
50738
|
166%
|
|
Валюта
баланса (стр.300)
|
215352
|
100
|
312284
|
100
|
96932
|
145%
|
За анализируемый период стоимость имущества изменилась следующим образом:
- стоимость внеоборотных активов увеличилась на 33007 тыс. руб. или на
31%;
- при этом стоимость основных средств увеличилась в 1,25 раза;
- стоимость оборотных средств увеличилась на 63925 тыс. руб. или на 59%;
- при этом наибольший прирост был в стоимости оборотных активов сферы
обращения (66%), наименьший – в сфере производства (45%);
- в целом показатель «валюта баланса» изменился на 96932 тыс. руб. или на
45%.
Анализ структуры баланса показал, что на начало периода внеоборотные и
оборотные активы занимали примерно одинаковую долю (по 50%); на конец периода
структура баланса изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы
(55%), наименьший – внеобротные активы (45%). Увеличение структуры оборотного
капитала является положительной тенденцией, так как это приводит к ускорению
оборачиваемости и получению экономического эффекта.
Наибольший удельный вес в составе внеоборотных активов занимают основные
фонды. Их объем, состав, технический уровень отражают состояние
материально-технической базы предприятия, рациональное использование – основа
повышения эффективности производства сельскохозяйственного предприятия.
В таблице 2 дана оценка эффективности использования основных средств,
определена относительная экономия основных средств и увеличение продажи за счет
изменения фондоотдачи и средней стоимости фондов.
Таблица 2
Анализ эффективности использования основных фондов
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Изменение (+,-)
|
Темп роста %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Средняя стоимость основных фондов, тыс. руб.
|
89640
|
111796
|
22156
|
125%
|
|
2.
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.
|
408092
|
455396
|
47304
|
112%
|
|
3.
Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.
|
456
|
5589
|
5133
|
1226%
|
|
4.
Фондоотдача, руб. (стр.2/стр.1)
|
4,55
|
4,07
|
-0,48
|
89%
|
|
5.
Фондоемкость, коп. (стр.1/стр.2)
|
0,220
|
0,245
|
0,026
|
112%
|
|
6.
Рентабельность основных фондов, %(стр.3/стр.1)
|
0,005
|
0,05
|
0,045
|
983%
|
|
7.
Относительная экономия основных фондов в результате роста фондоотдачи:
|
Х
|
-100809,20
|
Х
|
Х
|
|
А)
в сумме, тыс. руб.;
|
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
|
Б)
в % к стоимости фонда
|
Х
|
-90,17
|
Х
|
Х
|
|
8.
Прирост продажи продукции за счет роста фондоотдачи:
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
|
А)
в сумме, тыс. руб.
|
Х
|
-0,0000043
|
Х
|
Х
|
|
Б)
в % к общему приросту продукции
|
Х
|
-0,00001%
|
Х
|
Х
|
Фондоотдача основных производственных фондов снизилась за анализируемый
период на 11% или на 0,48 пунктов.
Данное изменение не привело к относительной экономии основных фондов (-100809,20
тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.).
Рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и
составила на конец периода 0,05%.
На снижение фондоотдачи повлиял более высокий темп роста стоимости
основных фондов по сравнению с темпами роста выручки от продажи.
На основе данных баланса дадим оценку обеспеченности предприятия
собственными оборотными средствами в таблице 3.
Таблица 3
Анализ собственных оборотных средств
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Собственный капитал и
резервы (итог III разд. Пассива баланса), тыс. руб.
|
116551
|
146032
|
|
2. Внеоборотные активы
(итог I разд.), тыс. руб.
|
107857
|
140864
|
|
3. Сумма собственного
оборотного капитала (итог III разд.- Iразд.), тыс. руб.
|
8694
|
5168
|
|
4. Оборотные активы (итог
II разд.), тыс. руб.
|
107495
|
171420
|
|
5. Доля (%) собственных
оборотных средств (стр.3/стр.4)*100%
|
8,1%
|
3,0%
|
Сумма недостающих СОС=(70%-стр.5на к.г.)/100%*стр. 4 в 2007. Сумма
недостающих СОС=(70%-3%)/100%*171420тыс. руб.=114851,4 тыс. руб. Сумма
собственного оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526
тыс. руб. В 2007 СОС в оборотных активах составляют 3%. Сумма недостающих СОС
составляет 114851,4 тыс. руб. Для стабилизации финансового положения
предприятию необходимо увеличить долю собственных оборотных средств за счет
увеличения прибыли.
Для оценки деловой активности предприятия изучают оборачиваемость
оборотных средств.
Проанализируем оборачиваемость оборотных средств по данным таблицы 4
Таблица 4
Анализ оборачиваемости оборотных средств
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Выручка от продажи
продукции (ВП) (ф.2, стр. 010)
|
408092
|
455396
|
|
2. Средние остатки
оборотных активов (СО), (ф.1, стр.290н.г.+стр.290к.г./2)
|
107495
|
139457,5
|
|
3. Коэффициент
оборачиваемости (кол-во оборотов) (Ко), (п.1/п2)
|
3,80
|
3,27
|
|
4. Продолжительность одного
оборота, дни (Поб) (360/п3)
|
94,83
|
110,24
|
|
5. Ускорение(-),
замедление(+) оборачиваемости оборотных активов (Пог-Ппрг)
|
Х
|
15,42
|
|
6. Однодневная выручка от
реализации продукции (п1/360)
|
Х
|
1264,99
|
|
7. Сумма высвобождаемых
средств из оборота в связи с ускорением оборачиваемости оборотных средств
(-Э)
|
Х
|
Х
|
|
8. Сумма дополнительно
привлеченных средств в оборот при замедлении оборачиваемости оборотных
средств (+Э)
|
Х
|
19502,21
|
Коэффициент оборачиваемости за отчетный период снизился до уровня 3,27
об. Поэтому продолжительность одного оборота за отчетный период увеличилась на
15,41 дня и составила 110,24 дней. Данное изменение показателей привело к
замедлению оборачиваемости оборотных средств.
В связи с замедлением оборачиваемости оборотных активов в оборот было
вовлечено дополнительно на 19502,21 тыс. руб. средств.
Большинство предприятий имеют многооборотные экономические связи с
другими хозяйственными системами, непосредственно вступая с ними в расчеты.
По данным баланса проанализируем динамику, состав и структуру дебиторской
задолженности в таблице 5.
Таблица 5
Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
|
Дебиторская задолженность
|
2005, т.р.
|
2006, т.р.
|
Изменение (+,-)
|
Кредиторская задолженность
|
2005, т.р.
|
2006, т.р.
|
Изменение (+,-)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Допустимая дебиторская
задолженность (плат. ож. в теч. года) (ф.1,стр.240), в т.ч.
|
39204
|
74998
|
35794
|
1. Кредиторская
задолженность (стр.620), в т.ч.
|
50903
|
90782
|
39879
|
|
А) покупатели и заказчики (241)
|
13500
|
60871
|
47371
|
А) поставщики, подрядчики
(621)
|
14705
|
19516
|
4811
|
|
Б) векселя к получению
(242)
|
|
|
|
Б) по оплате труда (624)
|
18355
|
24667
|
6312
|
|
В) задолженность участников
|
|
|
|
В) по соц. страху (625)
|
7840
|
10803
|
2963
|
|
Г) задолженность дочерних
зависимых организаций
|
|
|
|
Г) перед бюджетом (626)
|
|
|
|
|
Д) авансы выданные (245)
|
|
|
|
Д) Авансы полученные (627)
|
|
|
|
|
Е) прочие дебиторы (246)
|
|
|
|
2. Заемные средства , всего
(стр.510+610)
|
44820
|
66420
|
21600
|
|
2. Недопустимая дебиторская
задолженность (ф.1 стр. 230) (плат. более одного года)
|
11715
|
14561
|
2846
|
А) краткосрочные (610)
|
43200
|
62100
|
18900
|
|
3. Всего дебиторская
задолженность
|
50919
|
89559
|
38640
|
Б) долгосрочные (510)
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
4. Удельный вес
недопустимой задолженности в общей дебиторской задолженности (п.2/п.3*100%)
|
23%
|
16%
|
-7%
|
3. Всего кредиторская
задолженность с заемными (п.1+п.2)
|
95723
|
157202
|
61479
|
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности=157202т.р./89559т.р.=1,76>1.
За анализируемый период остатки дебиторской задолженности изменились в
следующих пропорциях:
1)
всего дебиторская задолженность увеличилась на 38640 т.р.;
2)
удельный вес недопустимой задолженности в общей дебиторской
задолженности уменьшился на 7%, на конец отчетного периода занимает 16%.
За анализируемый период остатки кредиторской задолженности изменились в
следующих пропорциях:
1)
всего кредиторская задолженность увеличилась на 61479 т.р.;
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности больше допустимого.
Затраты на рубль произведенной продукции – очень важный обобщающий
показатель.
Проведем анализ себестоимости продукции по данным таблицы 6.
Таблица 6
Анализ затрат на 1 рубль продукции
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Отклонение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Себестоимость продукции,
тыс. руб.
|
350140
|
385560
|
35420
|
|
2. Выпуск продукции, тыс.
руб.
|
408092
|
455396
|
47304
|
|
3. затраты на рубль
продукции, коп.
|
0,86
|
0,85
|
-0,01
|
Влияние факторов на изменение себестоимости проданной продукции:
С/Спрош=ВП*З1р.= 408092т.р.*0,86=350140т.р.
С/Спред.= 408092*0,85=346878,2 т.р.
С/С отч.= 455396т.р.*0,85=385560т.р.
Влияние снижения З1р на (-0,01) на себестоимость
составляет=346878,2-385560т.р =-38681,8 т.р. Показатель себестоимости проданной
продукции за анализируемый период вырос на 35420 т.р.
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой
полученной прибыли и уровнем рентабельности. Проведем финансовый анализ
согласно данным таблице 7.
Таблица 7
Порядок формирования, распределения балансовой прибыли
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Изменения
|
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Прибыль от реализации
|
456
|
100,00%
|
5589
|
76%
|
5133
|
74%
|
|
2. Прочие операционные
доходы
|
0
|
0%
|
13
|
0,18%
|
13
|
0%
|
|
3. Прочие операционные
расходы
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
|
4. Внереализационные доходы
|
0
|
0%
|
4212
|
57%
|
4212
|
61%
|
|
5. Внереализационные
расходы
|
0
|
0%
|
2468
|
34%
|
2468
|
36%
|
|
6. Общая сумма прибыли до
налогообложения
|
456
|
100,00%
|
7346
|
100%
|
6890
|
100%
|
|
7. Налог на прибыль
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
|
8. Чистая прибыль
(нераспределенная)
|
456
|
100
|
7346
|
100
|
6890
|
100%
|
Общая сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 6890 т.р. и
составила на конец периода 7346 т.р. Данная прибыль сформировалась за счет
прибыли от реализации, доходов от операционной деятельности, доходов от
реализационной деятельности.
Анализ уровня рентабельности представлен в таблице 8.
Таблица 8
Анализ уровня рентабельности
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Отклонение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Выручка от продажи
продукции, т.р
|
408092
|
455396
|
47304
|
|
2. Полная себестоимость
продукции, т.р.
|
407636
|
449807
|
42171
|
|
3. Прибыль от продажи
продукции, т.р.
|
456
|
5589
|
5133
|
|
4. Рентабельность продаж, %
|
0,11%
|
1,2%
|
1,12%
|
|
5. сумма дополнительно
полученной (недополученной) прибыли в связи с изменением рентабельности по
сравнению с прошлым периодом. (стр.4,гр.4*стр.1,гр.3)/100%
|
Х
|
50,80
|
Х
|
По сравнению с прошлым периодом рентабельность возросла на 1,125, и
составила 1,2%. В связи с изменением рентабельности продаж сумма дополнительно
полученной прибыли составила 50,80т.р.
Динамика изменения рентабельности, а так же прибыли от продаж
положительная.
Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия по данным таблицы 9.
Таблица 9
Анализ типа финансовой ситуации предприятия
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Изменения (+,_)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Собственный капитал
|
116551
|
146032
|
29481
|
|
2. Долгосрочные
обязательства
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
3. Краткосрочные обязательства
|
97181
|
107952
|
10771
|
|
4. Внеоборотные активы
|
107857
|
140864
|
33007
|
|
5. Запасы и затраты
|
46791
|
64530
|
17739
|
|
6.Наличие собственных
оборотных средств (п.1-п.4)
|
8694
|
5168
|
-3526
|
|
7. Излишек (+) или
недостаток (-) СОС (п.6-п.5)
|
-38097
|
-59362
|
-21265
|
|
8. Излишек (+) или
недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования
запасов (п.6+п.2-п.5)
|
-36477
|
-55042
|
-18565
|
|
9. Излишек (+) или
недостаток (-) общей величины источников формирования запасов
(п.6+п.2+п.3-п.5)
|
60704
|
52910
|
-7794
|
|
10. Тип финансовой ситуации
|
3 тип
|
3 тип
|
Х
|
У предприятия 3-ий тип финансовой устойчивости: характеризуется
неустойчивым положением организации, затраты и запасы формируются за счет всех
источников средств.
Таблица 10
Анализ относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия
|
Показатели
|
2006
|
2007
|
Изменения (+,_)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Внеоборотные активы
|
107857
|
140864
|
33007
|
|
2. Собственные источники
|
116551
|
146032
|
29481
|
|
3. Долгосрочные кредиты и
займы
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
4. Краткосрочные кредиты и
займы
|
43200
|
62100
|
18900
|
|
5. Кредиторская
задолженность
|
50903
|
90782
|
39879
|
|
6. Валюта баланса
|
215352
|
312284
|
96932
|
|
7. Коэффициент финансовой
независимости,>0,5
|
0,541
|
0,468
|
-0,074
|
|
8. Коэффициент финансового
риска, <0,5
|
0,821
|
1,076
|
0,255
|
|
9. Коэффициент
инвестирования, >1
|
1,081
|
1,037
|
-0,044
|
|
10. Коэффициент
финансирования,>1
|
1,218
|
0,929
|
-0,289
|
|
11. Коэффициент финансовой
устойчивости, 0,6до0,8
|
0,549
|
0,481
|
-0,067
|
Коэффициент финансовой независимости снизился на конец периода на 0,074
пункта и составил 0,468, что немного меньше нормативного значения
Коэффициент финансового риска на конец года увеличился на 0,255, составив
1,076, что выше допустимых пределов.
Коэффициент инвестирования снизился на -0,044 пунктов, составил 1,037 (в
нормальных пределах, однако динамика отрицательная).
Коэффициент финансирования так же снизился (на -0,289 пунктов), составив
0,929, что меньше нормативных значений.
Динамика изменения значений коэффициент финансовой устойчивости
отрицательна, на конец отчетного периода снизился до 0,481 (оптимальные нормативные
пределы от 0,6 до 0,8).
Таким образом можно оценить данное предприятие как финансово
неустойчивое, с отрицательной динамикой изменения относительных показателей.
Уровень финансового риска высок.
По данным проведенной диагностики финансового состояния предприятия
сформируем следующие выводы:
1) на конец 2007 года структура баланса изменилась: наибольший удельный
вес занимают оборотные активы (55%), наименьший – внеобротные активы (45%).
Увеличение структуры оборотного капитала является положительной тенденцией, так
как это приводит к ускорению оборачиваемости и получению экономического
эффекта.
2) фондоотдача основных производственных фондов снизилась за анализируемый
период на 11% или на 0,48 пунктов, данное изменение не привело к относительной
экономии основных фондов (-100809,20 тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043
тыс. руб.); рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83
раза, и составила в 2007г. 0,05%; на снижение фондоотдачи повлиял более высокий
темп роста стоимости основных фондов по сравнению с темпами роста выручки от
продажи;
3) в 2007 г. удельный вес запасов в оборотных активах составил 38% (за
период уменьшился на 6%), удельный вес дебиторской задолженности – 52% (за
период увеличился на 5%), удельный вес денежных средств – 10% (за период
увеличился на 1%);
4) у предприятия нехватка собственных оборотных, сумма собственного
оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526 тыс. руб.;
5) показатель себестоимости проданной продукции за анализируемый период
вырос на 35420 т.р.;
6) прибыль сформировалась за счет прибыли от реализации, доходов от
операционной деятельности, доходов от реализационной деятельности;
7) по сравнению с 2006 г. рентабельность в 2007 г. возросла на 1,125, и составила 1,2%; в связи с изменением рентабельности продаж сумма
дополнительно полученной прибыли составила 50,80т.р.; динамика изменения
рентабельности, а так же прибыли от продаж положительная;
8) на анализируемом предприятии 3-ий тип финансовой устойчивости:
неустойчивое положение, затраты и запасы формируются за счет всех источников
средств; динамика изменения относительных показателей финансовой устойчивости
отрицательна; у предприятия высокий уровень финансового риска.
3. Организационная структура ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные
Приборы и Оборудование»
Организационная структура ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование» представлена
на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура предприятия
Функциональные
обязанности персонала.
Во главе всей фирмы ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» стоит генеральный директор. Он
решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то
доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех
отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в
пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе
по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению
всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий
полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности
товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества
предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом
распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. главный бухгалтер
2. начальник отдела сбыта и доставки
3. начальник цеха
4. заведующий складом
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также
финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтер-кассир,
бухгалтер-расчетчик, бухгалтер- материалист. Бухгалтер-кассир выполняет работу
по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на
производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками).
Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим
участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в
бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Бухгалтер-материалист ведёт учет товарно-материальных ценностей, затраты
предприятия, формирует себестоимость на готовую продукцию. Бухгалтер-расчетчик
занимается расчетом заработной платы персонала, а так же ведет кадровое
делопроизводство.
Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет
техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической
подготовки производства электрощитовых конструкций. Обеспечивает своевременную
и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и
модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в
процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными
организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает
их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание,
обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных
работ.
Начальнику цеха подчиняются мастера. Они организует работу смены,
составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают
бесперебойную и технически правильную работу операторов и разнорабочих на
требуемом уровне качества. Операторы и разнорабочие – персонал, непосредственно
участвующий в производственном процессе.
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и
руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных
ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального
использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых
материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных
работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности.
Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за
отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному
директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по
организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции,
контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение
особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же
организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для
водителей экспедиторов.
Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в
чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за
выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и
водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции
заказчикам.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность
взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет
своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях
нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование» линейная.
Она имеет ряд достоинств:
·
четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
·
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
·
личная ответственность руководителя за конечные результаты
предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его
перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная
работа, замедленное решение возникающих проблем.
На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает
условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель
организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном
сервисе и при этом получение прибыли.
Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:
1.
Экономический метод управления, когда существует материальная
заинтересованность менеджеров. Менеджер применяет различные методы для
достижения результативности, экономический метод при этом является самым
эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил
прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад +
процент от продаж.
2.
Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на
приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По
такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.
Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование», поэтому
и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией
желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как
начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В
противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества
которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор
детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование
нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические
характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации
всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о
своей работе).
Набор сотрудников ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» на
планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних
источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости,
также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в
специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме
порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только
дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем
фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных
должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.
Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится
обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при
внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не
поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к
застою.
Основной проблемой на предприятии
при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям
кандидата. Но генеральный директор ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» (именно он занимается
кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить
будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами,
так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в этой организации
на решение данной проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из
созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для
работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и
испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» может имеет уже накопленный опыт, систему
взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую
деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации.
При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах
поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и
сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег,
неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему
норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его
роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом
месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что
понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и
обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение
работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения
производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения
персонала общепризнанно. На данном предприятии обучение проводится не только
при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность
или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при
проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний
для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал
организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие
результаты, работники, которых обучает ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» должны быть мотивированы. Они
должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей
работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для
обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из
теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник
может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на
различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка трудовой
деятельности. Когда работник уже приступил к работе,
адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку,
нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это
делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований.
Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация,
определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен
выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить
поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе
оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими
обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более
привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине),
они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое
вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение,
подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует
к положительному поведению.
Наниматель должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь
контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального
психологического образования и управление персоналом не является его главной
задачей. По этому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.
4. Создание эффективной команды
Для ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и
Оборудование» одним из ключевых
факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать
новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Некоторые собственники
пытаются в такой ситуации сосредоточить все управление в своих собственных
руках. Однако чем успешнее рост, тем более ощущается невозможность управлять
динамично растущей компанией узким кругом партнеров и тем более в одиночку.
Более того, долгосрочный рост компании не должен зависеть от возможностей и
здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной команды стало
на сегодняшний день одной из ключевых задач для руководителя ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные
Приборы и Оборудование».
И здесь генеральному директору ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные
Приборы и Оборудование» приходиться сталкиваться с целым рядом
проблем:
-
дефицит
специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части
важных управленческих задач;
-
сложность
создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших
вместе профессионалов;
-
сложность
"встраивания" в организацию новых функциональных работников, в
особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго
(потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников,
потенциальная борьба за сферы принятия решений);
В такой ситуации руководству ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» предлагается
рассмотреть некоторые предложения касающиеся решения кадровых проблем.
Для этого необходимо наиболее
эффективным образом распределить полномочия и ответственность,
не потеряв при этой контроль, наладить эффективную работу, обеспечивая, таким образом,
успешный рост компании в долгосрочной перспективе.
Работа по формированию эффективной
управленческой команды разбивается на несколько этапов.
1.
На
первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и
текущего состояния команды.
Основные вопросы
диагностики:
-
основополагающие
ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;
-
текущее
распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее
формализации;
-
система
принятия решений и центры принятия решений;
-
распределение
ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды
Основные задачи данного
этапа:
-
выявить
возможные "слабые" места в системе, которые требуют корректировки для
повышения эффективности команды;
-
определить
ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны - не только в
профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей,
совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.
2.
На
втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе
задач и "проблемных" зон, например:
-
Совершенствование
распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами
команды. Для этих целей могут быть проведены групповые обсуждения.
-
Поиск
кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска руководителей
необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в
изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных
сообществах (конференции, публикации, и т.д.).
-
Содержательные
обсуждения задач развития компании с использованием некоторых элементов бизнес
- анализа. На мой взгляд, подобные обсуждения способствуют выработке единого
понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в команды,
поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться
мнениями и взглядами на дальнейшее развитие бизнеса.
-
Разработка
программ обучения для членов команды (специальные профессиональные навыки,
ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.)
-
Усиление
сплоченности команды (тренинги, и т.д.).
5. Анализ
степени удовлетворённости сотрудников и выявление их основополагающих
ценностей.
Для анализа степени
удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно
получить с помощью различных методов – анализа статистических данных,
наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
На основе опроса была получена первичная информацию об уровне
удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным
работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики
организации.
Результаты опроса более 60
работников показали, что:
·
81% работников организации – мужчины;
·
работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до
45 лет – 47%;
·
80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного
(30,8%) или двоих детей (50,1%);
·
образование работников соответствует профилю организации: среднее
специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее –
35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют
20%, а техническое – 77% работников.
Кроме этого, было выявлено, что 50%
работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если
бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по
причине низкой зарплаты.
Работа в данной организации
нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение
достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.
Однако не только фактор высокой
заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости
фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем”
(40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).
Чуть больше половины (53,2%)
опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных
эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе).
Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.
Относительно возможностей
карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие
карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния
(наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и
стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность
карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50%
опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При
этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному
росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди
опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют,
что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные
возможности в полной мере.
Руководство ООО «Торговый Дом «Контрольно-Измерительные
Приборы и Оборудование» имело не вполне
адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.
Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники
полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой
в организации кадровой и социальной политике.
Общая картина показала, что
работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако
на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя
и работника.
Для более полной картины рассчитаем
уровень текучести работников за 2007 год. Уровень текучести персонала
оценивается по формуле:
Утп —
уровень текучести персонала в периоде, %;
Рс —
число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному
желанию, чел.;
Риа —
число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе
администрации, чел.;
Чс —
среднесписочная численность работников в периоде, чел.
Такой
уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников
ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному
желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а
также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть
месяцев их работы).
6. Совершенствование деятельности команды
Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии
с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Например, менеджер по
сбыту имеет завышенную степень ответственность по принятию решений относительно
его официальной должности, а бухгалтер-кассир наоборот. Водитель выполняет
исключительно исполнительные функции и т. д.
Для того чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения
эффективности деятельности команды нужно назначить одного из менеджеров по
продажам заместителем директора по продажам. Влияние в команде должно быть основано
не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Хорошо,
что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста
«извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, снимается проблема
адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается новый
человек.
Кроме того, нужно упростить в команде систему контроля и принятия решений
для большей скорости реакции. Заместитель директора должен самостоятельно решать все вопросы
деятельности ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование», отнесенные к его компетенции, по
согласованию с директором определять перспективные, годовые и целевые планы
деятельности ООО
«Торговый Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование», касающиеся его подразделения,
разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, находящихся у него в
команде, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права
сотрудникам, которым он считает нужным, а так же распределять между ними
обязанности.
Для более слаженной работы команды
нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника
во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные
обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти
сведения отражаются в соответствующем документе - должностной инструкции.
Разрабатывая должностные инструкции,
важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания
разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать
перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких
формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия
деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция
определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с
другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает заместитель
директора ООО «Торговый
Дом «Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» он же и подписывает.
Структура текста этого документа
включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения. Связи по
должности.
Заключение
Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника,
либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять
его наиболее эффективно. Директор, занимающийся набором персонала на свое
предприятие, зачастую руководствуется интуицией. Вследствие такой
непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и
убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди
без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за
идею фирмы.
Для лучшего управления персоналом и достижения более
глубоких результатов руководителю необходимо создать команду, заинтересованную
в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на
предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.
Анализ действующей
организационной структуры ООО «Торговый Дом
«Контрольно-Измерительные Приборы и Оборудование» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она
слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные
задачи.
Был проведен анализ
производственно-хозяйственной деятельности который показал, что каждый год
происходит сокращение работников, высока текучесть кадров. Увольнения связаны с
отсутствием карьерного роста, недостаточной заработной платой.
В результате было предложено
упростить деятельность директора, при этом перераспределить функции управления
на верхнем уровне между начальником отдела сбыта и заместителем директора по
работе с ключевыми клиентами, усилить координацию деятельности на всех уровнях,
создать действующую команда.
Список использованной литературы
1.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:
ЮНИТИ, 1999
2.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2001
3.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и
эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 1998
4.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000
5.
Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент
// Работа сегодня, №5, 2000
6.
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 1996
7.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.:
Дело, 1993
8.
Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва:
«ЮНИТИ», 1999
9.
Д. Мерсер ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: перевод
с англ.. – М.: Прогресс, 1998
10.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк
социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2004. - № 10. – с. 41
11.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2001
12.
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории
и практики управления. – 2002. - ; МПС, 2.
13.
М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? //
ЭКО. – 2003. - № 4
14.
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс,
1995
15.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л.
Ерёмина, - М.: Инфра, 2002