Содержание
Раздел 1. Общая характеристика
предприятия (организационно-правовая и экономико-хозяйственная) 3
Раздел 2. Анализ управления предприятием ООО «Спецэлектроснаб». 18
2.1. Организация планирования ООО «Спецэлектроснаб». 18
2.2. Организационная структура управления ООО
«Спецэлектроснаб». 19
2.3. Психологические и этические аспекты менеджмента. 27
2.4. Управление персоналом. 30
2.5. Мотивация персонала ООО «Спецэлектроснаб». 34
2.6. Организация управления офисом. 37
Раздел 3. Основные выводы и рекомендации по
совершенствованию системы управления предприятием. 38
Список литературы........................................................................................ 39
Приложение.................................................................................................... 41
Общество с ограниченной ответственностью
«Спецэлектроснаб» было создано в ноябре с 2001 года. Форма собственности – частная, учередителем общества
является Глущенко Я.В.
Фирма является
промышленным предприятием: занимается производством электрощитовых конструкций.
На предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято на
производстве 16 рабочих, 8 мастеров, 4 бригадира. Производство осуществляется
на арендованных площадях.
ООО «Спецэлектроснаб»
располагает большим объемом оборудования для своей производственной
деятельности (измерительные приборы, сварочные аппараты и прочее.
Кроме производства
электрощитовых конструкций, предприятие выступает и как оптовый посредник по
продаже электротехнических товаров, являясь официальным дилером ЗАО «НЕОН» г.
Москва.
Организационная
структура ООО «Спецэлектроснаб» представлена на рис. 1.
Рисунок 1.
Организационная структура предприятия
Функциональные обязанности персонала.
Во главе всей фирмы ООО
«Спецэлектроснаб» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все
вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от
имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях,
фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему
права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает
приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками
организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность
за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей,
денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности,
открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора
находятся:
1. главный бухгалтер
2. начальник отдела сбыта
и доставки
3. начальник цеха
4. заведующий складом
Главный бухгалтер –
осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств,
товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и
обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных
операций.
В подчинении у гл.
бухгалтера находятся бухгалтер-кассир, бухгалтер-расчетчик, бухгалтер-
материалист. Бухгалтер-кассир выполняет работу по различным участкам
бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации
продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль
первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к
счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с
движением денежных средств. Бухгалтер-материалист ведёт учет товарно-материальных
ценностей, затраты предприятия, формирует себестоимость на готовую продукцию.
Бухгалтер-расчетчик занимается расчетом заработной платы персонала, а так же
ведет кадровое делопроизводство.
Далее в подчинении
директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику.
Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства
электрощитовых конструкций. Обеспечивает своевременную и качественную
подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования,
достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства.
Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для
проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической
документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное
использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Начальнику цеха
подчиняются мастера. Они организует работу смены, составляют режим
производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически
правильную работу операторов и разнорабочих на требуемом уровне качества.
Операторы и разнорабочие – персонал, непосредственно участвующий в
производственном процессе.
Заведующий складом
состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему,
хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с
учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и
ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение
погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда,
техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации
товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада
и приёмом сырья на склад.
Начальник отдела сбыта и
доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит
разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение
сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по
продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты
за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам,
составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Начальнику отдела сбыта и
доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск
клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование
времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают
доставку готовой продукции заказчикам.
Такая структура управления
представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый
элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми
подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.
Организационная структура ООО «Спецэлектроснаб» линейная. Она имеет ряд
достоинств:
·
четкие системы
взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
·
быстрота реакции
в ответ на прямые указания;
·
личная
ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие
как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости
коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение
возникающих проблем.
Размещение средств
предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении
ее эффективности.
Анализ финансового
состояния начинается с изучения структуры имущества (основного и оборотного
капитала) предприятия, что дает возможность не только оценить имущество, но
также выделить в составе оборотные (мобильные) и внеоборотные
(иммобилизованные) средства.
По данным баланса (форма
№1) дана оценка изменений в составе и структуре актива баланса в таблице 1.
Таблица 1
Анализ
структуры актива баланса
|
Вид имущества
|
2005
|
2006
|
Прирост (+)
|
|
Снижение (-)
|
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
Тыс. руб.
|
Доля %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Внеоборотные активы, (ф.№1,
стр. 190), в том числе:
|
107857
|
50%
|
140864
|
45%
|
33007
|
131%
|
|
- основные средства (стр. 120)
|
89640
|
42%
|
111796
|
36%
|
22156
|
125%
|
|
2. Оборотные активы (стр. 290),
в том числе:
|
107495
|
50%
|
171420
|
55%
|
63925
|
159%
|
|
- в сфере производства
|
29503
|
14%
|
42717
|
14%
|
13214
|
145%
|
|
- в сфере обращения
|
77455
|
36%
|
128193
|
41%
|
50738
|
166%
|
|
Валюта баланса (стр.300)
|
215352
|
100
|
312284
|
100
|
96932
|
145%
|
За анализируемый период
стоимость имущества изменилась следующим образом:
- стоимость внеоборотных
активов увеличилась на 33007 тыс. руб. или на 31%;
- при этом стоимость
основных средств увеличилась в 1,25 раза;
- стоимость оборотных
средств увеличилась на 63925 тыс. руб. или на 59%;
- при этом наибольший
прирост был в стоимости оборотных активов сферы обращения (66%), наименьший – в
сфере производства (45%);
- в целом показатель
«валюта баланса» изменился на 96932 тыс. руб. или на 45%.
Анализ структуры баланса
показал, что на начало периода внеоборотные и оборотные активы занимали
примерно одинаковую долю (по 50%); на конец периода структура баланса
изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы (55%), наименьший
– внеобротные активы (45%). Увеличение структуры оборотного капитала является
положительной тенденцией, так как это приводит к ускорению оборачиваемости и
получению экономического эффекта.
Наибольший удельный вес в
составе внеоборотных активов занимают основные фонды. Их объем, состав,
технический уровень отражают состояние материально-технической базы
предприятия, рациональное использование – основа повышения эффективности
производства сельскохозяйственного предприятия.
В таблице 2 дана оценка
эффективности использования основных средств, определена относительная экономия
основных средств и увеличение продажи за счет изменения фондоотдачи и средней
стоимости фондов.
Таблица 2
Анализ
эффективности использования основных фондов
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Изменение (+,-)
|
Темп роста %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Средняя стоимость основных
фондов, тыс. руб.
|
89640
|
111796
|
22156
|
125%
|
|
2. Выручка от продажи
продукции, тыс. руб.
|
408092
|
455396
|
47304
|
112%
|
|
3. Прибыль от продажи
продукции, тыс. руб.
|
456
|
5589
|
5133
|
1226%
|
|
4. Фондоотдача, руб.
(стр.2/стр.1)
|
4,55
|
4,07
|
-0,48
|
89%
|
|
5. Фондоемкость, коп.
(стр.1/стр.2)
|
0,220
|
0,245
|
0,026
|
112%
|
|
6. Рентабельность основных
фондов, %(стр.3/стр.1)
|
0,005
|
0,05
|
0,045
|
983%
|
|
7. Относительная экономия
основных фондов в результате роста фондоотдачи:
|
Х
|
-100809,20
|
Х
|
Х
|
|
А) в сумме, тыс. руб.;
|
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
|
Б) в % к стоимости фонда
|
Х
|
-90,17
|
Х
|
Х
|
|
8. Прирост продажи продукции за
счет роста фондоотдачи:
|
Х
|
|
Х
|
Х
|
|
А) в сумме, тыс. руб.
|
Х
|
-0,0000043
|
Х
|
Х
|
|
Б) в % к общему приросту
продукции
|
Х
|
-0,00001%
|
Х
|
Х
|
Фондоотдача основных
производственных фондов снизилась за анализируемый период на 11% или на 0,48
пунктов.
Данное изменение не
привело к относительной экономии основных фондов (-100809,20 тыс. руб.) и
приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.).
Рентабельность основных
фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и составила на конец периода
0,05%.
На снижение фондоотдачи
повлиял более высокий темп роста стоимости основных фондов по сравнению с
темпами роста выручки от продажи.
На основе данных баланса
дадим оценку обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами в
таблице 3.
Таблица 3
Анализ
собственных оборотных средств
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Собственный капитал и резервы (итог III разд. Пассива
баланса), тыс. руб.
|
116551
|
146032
|
|
2. Внеоборотные активы (итог I разд.), тыс. руб.
|
107857
|
140864
|
|
3. Сумма собственного оборотного капитала (итог III разд.-
Iразд.), тыс. руб.
|
8694
|
5168
|
|
4. Оборотные активы (итог II разд.), тыс. руб.
|
107495
|
171420
|
|
5. Доля (%) собственных оборотных средств
(стр.3/стр.4)*100%
|
8,1%
|
3,0%
|
Сумма недостающих
СОС=(70%-стр.5на к.г.)/100%*стр. 4 в 2006. Сумма недостающих
СОС=(70%-3%)/100%*171420тыс. руб.=114851,4 тыс. руб. Сумма собственного
оборотного капитала за анализируемый период уменьшилась на 3526 тыс. руб. В
2006 СОС в оборотных активах составляют 3%. Сумма недостающих СОС составляет
114851,4 тыс. руб. Для стабилизации финансового положения предприятию
необходимо увеличить долю собственных оборотных средств за счет увеличения
прибыли.
Для оценки деловой
активности предприятия изучают оборачиваемость оборотных средств.
Проанализируем оборачиваемость
оборотных средств по данным таблицы 4
Таблица 4
Анализ
оборачиваемости оборотных средств
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1. Выручка от продажи продукции (ВП) (ф.2, стр. 010)
|
408092
|
455396
|
|
2. Средние остатки оборотных активов (СО), (ф.1,
стр.290н.г.+стр.290к.г./2)
|
107495
|
139457,5
|
|
3. Коэффициент оборачиваемости (кол-во оборотов) (Ко),
(п.1/п2)
|
3,80
|
3,27
|
|
4. Продолжительность одного оборота, дни (Поб) (360/п3)
|
94,83
|
110,24
|
|
5. Ускорение(-), замедление(+) оборачиваемости оборотных
активов (Пог-Ппрг)
|
Х
|
15,42
|
|
6. Однодневная выручка от реализации продукции (п1/360)
|
Х
|
1264,99
|
|
7. Сумма высвобождаемых средств из оборота в связи с
ускорением оборачиваемости оборотных средств (-Э)
|
Х
|
Х
|
|
8. Сумма дополнительно привлеченных средств в оборот при
замедлении оборачиваемости оборотных средств (+Э)
|
Х
|
19502,21
|
Коэффициент
оборачиваемости за отчетный период снизился до уровня 3,27 об. Поэтому
продолжительность одного оборота за отчетный период увеличилась на 15,41 дня и
составила 110,24 дней. Данное изменение показателей привело к замедлению
оборачиваемости оборотных средств.
В связи с замедлением
оборачиваемости оборотных активов в оборот было вовлечено дополнительно на
19502,21 тыс. руб. средств.
Большинство предприятий
имеют многооборотные экономические связи с другими хозяйственными системами,
непосредственно вступая с ними в расчеты.
По данным баланса
проанализируем динамику, состав и структуру дебиторской задолженности в таблице
5.
Таблица 5
Анализ
дебиторской и кредиторской задолженности
|
Дебиторская
задолженность
|
2005, т.р.
|
2006, т.р.
|
Изменение (+,-)
|
Кредиторская
задолженность
|
2005, т.р.
|
2006, т.р.
|
Изменение (+,-)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. Допустимая дебиторская задолженность (плат. ож. в теч.
года) (ф.1,стр.240), в т.ч.
|
39204
|
74998
|
35794
|
1. Кредиторская задолженность (стр.620), в т.ч.
|
50903
|
90782
|
39879
|
|
А) покупатели и заказчики (241)
|
13500
|
60871
|
47371
|
А) поставщики, подрядчики (621)
|
14705
|
19516
|
4811
|
|
Б) векселя к получению (242)
|
|
|
|
Б) по оплате труда (624)
|
18355
|
24667
|
6312
|
|
В) задолженность участников
|
|
|
|
В) по соц. страху (625)
|
7840
|
10803
|
2963
|
|
Г) задолженность дочерних зависимых организаций
|
|
|
|
Г) перед бюджетом (626)
|
|
|
|
|
Д) авансы выданные (245)
|
|
|
|
Д) Авансы полученные (627)
|
|
|
|
|
Е) прочие дебиторы (246)
|
|
|
|
2. Заемные средства , всего (стр.510+610)
|
44820
|
66420
|
21600
|
|
2. Недопустимая дебиторская задолженность (ф.1 стр. 230)
(плат. более одного года)
|
11715
|
14561
|
2846
|
А) краткосрочные (610)
|
43200
|
62100
|
18900
|
|
3. Всего дебиторская задолженность
|
50919
|
89559
|
38640
|
Б) долгосрочные (510)
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
4. Удельный вес недопустимой задолженности в общей
дебиторской задолженности (п.2/п.3*100%)
|
23%
|
16%
|
-7%
|
3. Всего кредиторская задолженность с заемными (п.1+п.2)
|
95723
|
157202
|
61479
|
Коэффициент соотношения
кредиторской и дебиторской задолженности=157202т.р./89559т.р.=1,76>1.
За анализируемый период
остатки дебиторской задолженности изменились в следующих пропорциях:
1) всего дебиторская задолженность
увеличилась на 38640 т.р.;
2) удельный вес недопустимой
задолженности в общей дебиторской задолженности уменьшился на 7%, на конец
отчетного периода занимает 16%.
За анализируемый период
остатки кредиторской задолженности изменились в следующих пропорциях:
1) всего кредиторская задолженность
увеличилась на 61479 т.р.;
Коэффициент соотношения
кредиторской и дебиторской задолженности больше допустимого.
Затраты на рубль
произведенной продукции – очень важный обобщающий показатель.
Проведем анализ
себестоимости продукции по данным таблицы 6.
Таблица 6
Анализ затрат
на 1 рубль продукции
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Отклонение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Себестоимость продукции, тыс. руб.
|
350140
|
385560
|
35420
|
|
2. Выпуск продукции, тыс. руб.
|
408092
|
455396
|
47304
|
|
3. затраты на рубль продукции, коп.
|
0,86
|
0,85
|
-0,01
|
Влияние факторов на
изменение себестоимости проданной продукции:
С/Спрош=ВП*З1р.=
408092т.р.*0,86=350140т.р.
С/Спред.=
408092*0,85=346878,2 т.р.
С/С отч.=
455396т.р.*0,85=385560т.р.
Влияние снижения З1р на
(-0,01) на себестоимость составляет=346878,2-385560т.р =-38681,8 т.р.
Показатель себестоимости проданной продукции за анализируемый период вырос на
35420 т.р.
Финансовые результаты
деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем
рентабельности. Проведем финансовый анализ согласно данным таблице 7.
Таблица 7
Порядок
формирования, распределения балансовой прибыли
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Изменения
|
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
Суммы, т.р.
|
Доля,%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Прибыль от реализации
|
456
|
100,00%
|
5589
|
76%
|
5133
|
74%
|
|
2. Прочие операционные доходы
|
0
|
0%
|
13
|
0,18%
|
13
|
0%
|
|
3. Прочие операционные расходы
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
|
4. Внереализационные доходы
|
0
|
0%
|
4212
|
57%
|
4212
|
61%
|
|
5. Внереализационные расходы
|
0
|
0%
|
2468
|
34%
|
2468
|
36%
|
|
6. Общая сумма прибыли до налогообложения
|
456
|
100,00%
|
7346
|
100%
|
6890
|
100%
|
|
7. Налог на прибыль
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
0
|
0%
|
|
8. Чистая прибыль (нераспределенная)
|
456
|
100
|
7346
|
100
|
6890
|
100%
|
Общая сумма прибыли до
налогообложения увеличилась на 6890 т.р. и составила на конец периода 7346 т.р.
Данная прибыль сформировалась за счет прибыли от реализации, доходов от
операционной деятельности, доходов от реализационной деятельности.
Анализ уровня рентабельности
представлен в таблице 8.
Таблица 8
Анализ уровня
рентабельности
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Отклонение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Выручка от продажи продукции, т.р
|
408092
|
455396
|
47304
|
|
2. Полная себестоимость продукции, т.р.
|
407636
|
449807
|
42171
|
|
3. Прибыль от продажи продукции, т.р.
|
456
|
5589
|
5133
|
|
4. Рентабельность продаж, %
|
0,11%
|
1,2%
|
1,12%
|
|
5. сумма дополнительно полученной (недополученной) прибыли
в связи с изменением рентабельности по сравнению с прошлым периодом.
(стр.4,гр.4*стр.1,гр.3)/100%
|
Х
|
50,80
|
Х
|
По сравнению с прошлым
периодом рентабельность возросла на 1,125, и составила 1,2%. В связи с
изменением рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли
составила 50,80т.р.
Динамика изменения
рентабельности, а так же прибыли от продаж положительная.
Проведем анализ
финансовой устойчивости предприятия по данным таблицы 9.
Таблица 9
Анализ типа
финансовой ситуации предприятия
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Изменения (+,_)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Собственный капитал
|
116551
|
146032
|
29481
|
|
2. Долгосрочные обязательства
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
3. Краткосрочные обязательства
|
97181
|
107952
|
10771
|
|
4. Внеоборотные активы
|
107857
|
140864
|
33007
|
|
5. Запасы и затраты
|
46791
|
64530
|
17739
|
|
6.Наличие собственных оборотных средств (п.1-п.4)
|
8694
|
5168
|
-3526
|
|
7. Излишек (+) или недостаток (-) СОС (п.6-п.5)
|
-38097
|
-59362
|
-21265
|
|
8. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и
долгосрочных заемных источников финансирования запасов (п.6+п.2-п.5)
|
-36477
|
-55042
|
-18565
|
|
9. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины
источников формирования запасов (п.6+п.2+п.3-п.5)
|
60704
|
52910
|
-7794
|
|
10. Тип финансовой ситуации
|
3 тип
|
3 тип
|
Х
|
У предприятия 3-ий тип
финансовой устойчивости: характеризуется неустойчивым положением организации,
затраты и запасы формируются за счет всех источников средств.
Таблица 10
Анализ
относительных показателей финансовой устойчивости предприятия
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
Изменения (+,_)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Внеоборотные активы
|
107857
|
140864
|
33007
|
|
2. Собственные источники
|
116551
|
146032
|
29481
|
|
3. Долгосрочные кредиты и займы
|
1620
|
4320
|
2700
|
|
4. Краткосрочные кредиты и займы
|
43200
|
62100
|
18900
|
|
5. Кредиторская задолженность
|
50903
|
90782
|
39879
|
|
6. Валюта баланса
|
215352
|
312284
|
96932
|
|
7. Коэффициент финансовой независимости,>0,5
|
0,541
|
0,468
|
-0,074
|
|
8. Коэффициент финансового риска, <0,5
|
0,821
|
1,076
|
0,255
|
|
9. Коэффициент инвестирования, >1
|
1,081
|
1,037
|
-0,044
|
|
10. Коэффициент финансирования,>1
|
1,218
|
0,929
|
-0,289
|
|
11. Коэффициент финансовой устойчивости, 0,6до0,8
|
0,549
|
0,481
|
-0,067
|
Коэффициент финансовой
независимости снизился на конец периода на 0,074 пункта и составил 0,468, что
немного меньше нормативного значения
Коэффициент финансового
риска на конец года увеличился на 0,255, составив 1,076, что выше допустимых
пределов.
Коэффициент
инвестирования снизился на -0,044 пунктов, составил 1,037 (в нормальных
пределах, однако динамика отрицательная).
Коэффициент
финансирования так же снизился (на -0,289 пунктов), составив 0,929, что меньше
нормативных значений.
Динамика изменения
значений коэффициент финансовой устойчивости отрицательна, на конец отчетного
периода снизился до 0,481 (оптимальные нормативные пределы от 0,6 до 0,8).
Таким образом можно
оценить данное предприятие как финансово неустойчивое, с отрицательной
динамикой изменения относительных показателей. Уровень финансового риска высок.
По данным проведенной
диагностики финансового состояния предприятия сформируем следующие выводы:
1) на конец 2006 года
структура баланса изменилась: наибольший удельный вес занимают оборотные активы
(55%), наименьший – внеобротные активы (45%). Увеличение структуры оборотного
капитала является положительной тенденцией, так как это приводит к ускорению
оборачиваемости и получению экономического эффекта.
2) фондоотдача основных
производственных фондов снизилась за анализируемый период на 11% или на 0,48
пунктов, данное изменение не привело к относительной экономии основных фондов
(-100809,20 тыс. руб.) и приросту продукции (-0,0000043 тыс. руб.);
рентабельность основных фондов за отчетный период возросла в 9,83 раза, и
составила в 2006г. 0,05%; на снижение фондоотдачи повлиял более высокий темп
роста стоимости основных фондов по сравнению с темпами роста выручки от
продажи;
3) в 2006 г. удельный вес запасов в оборотных активах составил 38% (за период уменьшился на 6%), удельный
вес дебиторской задолженности – 52% (за период увеличился на 5%), удельный вес
денежных средств – 10% (за период увеличился на 1%);
4) у предприятия нехватка
собственных оборотных, сумма собственного оборотного капитала за анализируемый
период уменьшилась на 3526 тыс. руб.;
5) показатель
себестоимости проданной продукции за анализируемый период вырос на 35420 т.р.;
6) прибыль сформировалась
за счет прибыли от реализации, доходов от операционной деятельности, доходов от
реализационной деятельности;
7) по сравнению с 2005 г. рентабельность в 2006 г. возросла на 1,125, и составила 1,2%; в связи с изменением
рентабельности продаж сумма дополнительно полученной прибыли составила
50,80т.р.; динамика изменения рентабельности, а так же прибыли от продаж
положительная;
8) на анализируемом предприятии
3-ий тип финансовой устойчивости: неустойчивое положение, затраты и запасы
формируются за счет всех источников средств; динамика изменения относительных
показателей финансовой устойчивости отрицательна; у предприятия высокий уровень
финансового риска.
На предприятии
разработана система среднесрочного и краткосрочного планирования. Руководитель
предприятия совместно с менеджерами определяет среднесрочные и краткосрочные
цели предприятия, в соответствии с целями определяются задачи. В рамках
поставленных задач руководитель подразделения готовит план, который
утверждается руководителем.
Система краткосрочных
планов включает в себя планирование на срок до 1 года. План разрабатывается
каждым подразделением и утверждаются руководителем. План включает в себя
следующие показатели:
−
план по объему продаж;
−
план по производству;
−
финансовые показатели.
А также планируются
мероприятия, которые позволят достигать поставленной цели.
Миссия организации
– производство современного и отвечающего потребностям потребителей
электрощитового оборудования.
Принципы работы
организации:
−
Любой произведенный и купленный товар соответствует спецификации.
−
Любой из них полностью отвечает всем указанным техническим
характеристикам, что подтверждается, в том числе, и маркировкой
−
Весь товар безопасен и сертифицирован.
−
Предприятие располагает ассортиментом только тех товаров, чье
потребительское качество не вызывает сомнений.
SWOT
– анализ ООО «Спецэлектроснаб»
Сильные стороны:
−
Качество продукта;
−
Известность на рынке;
−
Степень проработанности каналов сбыта.
Слабые стороны:
−
Удаленное расположение склада от основных покупателей;
−
Не стабильное финансовое состояние фирмы;
−
Отсутствие дополнительных услуг для покупателей:
−
Качество планирования и управления.
Угрозы для
предприятия:
−
Оптовые поставщики, которые продают продукцию иногородних
производителей;
−
Рост конкуренции
Возможности для
предприятия:
−
Расширение ассортимента и привлечение новых клиентов.
Бухгалтерия:
подразделением руководить гл. бухгалтер, подчиняется генеральному директору. В
бухгалтерии работаю 4 человека. Обязанности четко побелены между исполнителями.
Для каждого сотрудника разработана должностная инструкция, в которой прописаны
права и обязанности работников. Рабочие места сотрудников автоматизированы, а
так же для увеличения производительности труда установлена программа «1С:
бухгалтерия» и «1С: Торговля и склад».
Функции бухгалтерии:
1.
Достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета, отвечающего
требованиям оперативного руководства предприятием, и строгое соблюдение
установленного правила ведения учета.
2. Внедрение
передовых форм и методов бухгалтерского учета на основе широкого применения
вычислительной техники.
3.
Организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой
продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек
производства и обращения, исполнения смет расходов.
4.
Организация расчетов по заработной плате с работниками предприятия.
5.
Составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и
бухгалтерской отчетности.
6.
Осуществление мероприятий по совершенствованию калькулирования себестоимости
отдельных видов продукции, по внедрению нормативного метода учета затрат на
производство и калькулирования себестоимости продукции.
7.
Своевременное начисление и контроль своевременности перечислений
государственных налогов, отчислений от прибылей и других платежей в бюджет, а
также средств амортизационного фонда на финансирование затрат по капитальным
вложениям и капитальному ремонту, своевременности погашения кредитов учреждений
банков.
8.
Обеспечение документального отражения на счетах бухгалтерского учета операций,
связанных с движением денежных средств, начислением и перечислением налогов,
отчислений от прибыли и других платежей в государственный бюджет.
9.
Осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации денежных
средств, товарно-материальных ценностей и расчетов, а также ревизий в
подчиненных хозяйствах с самостоятельным балансом.
10. Принятие
мер к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений,
обеспечение своевременности оформления материалов по недостачам, растратам,
хищениям и другим злоупотреблениям, осуществление контроля за передачей в
надлежащих случаях этих материалов судебно-следственным органам.
11.
Составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов
и соответствующих бухгалтерских записей, своевременное представление ее
соответствующим органам.
12.
Осуществление (совместно с другими службами) экономического анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета
и отчетности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь
и непроизводительных расходов.
13. Участие в
разработке рациональной плановой и учетной документации, в методическом
руководстве и организации работы по внедрению, совершенствованию и расширению
сферы действия внутрихозяйственного расчета.
14.
Применение утвержденных в установленном порядке типовых унифицированных форм
первичной учетной документации, строгое соблюдение порядка оформления этой
документации.
15.
Обеспечение строгого соблюдения кассовой и расчетной дисциплины, правильное
расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение порядка
выписки чеков и хранения чековых книжек.
16.
Обеспечение хранения бухгалтерских документов и бухгалтерского архива в
установленном порядке.
17.
Осуществление контроля за:
правильным и
своевременным оформлением приема и расходования сырья, материалов, топлива,
готовых изделий, товаров и других ценностей, за своевременным предъявлением
претензий к поставщикам:
своевременным
взысканием дебиторской и погашением кредиторской задолженности;
правильным
расходованием фонда оплаты труда, исчислением и выдачей всех видов премий,
вознаграждений и пособий, соблюдением установленных штатов, должностных
окладов, смет административно-хозяйственных и других расходов, а также
соблюдением платежной и финансовой дисциплины;
обоснованным
и законным списанием с бухгалтерского баланса недостач, потерь, дебиторской
задолженности и других средств;
правильным и
своевременным проведением и оформлением в установленном порядке переоценки
товарно-материальных ценностей.
Взаимодействие
с другими подразделениями:
С цехом
Получает:
отчеты выполнения плана работ и услуг в натуральных измерителях; отчеты о
движении основных материалов (по установленной номенклатуре); отчеты о
состоянии незавершенного производства; необходимые для бухгалтерского учета и
контроля документы, приказы, распоряжения, а также всякого рода договоры,
сметы, нормативы.
Представляет:
сведения о затратах на производство по элементам; сведения о выполнении
хозрасчетных показателей; разного рода справки, сведения и прочее, связанное с
хозрасчетной деятельностью подразделения.
С отделом
сбыта
Представляет:
данные об остатках готовой продукции (по видам и типам); сличительные ведомости
по результатам инвентаризации; сведения о неплатежеспособности отдельных
заказчиков; извещения о применении санкций к покупателям и заказчикам.
Отдел сбыта и доставки
руководит Начальник отдела в подчинении которого находится 7 человек и
непосредственно подчиняется генеральному директору. Каждый сотрудник обеспечен
рабочим местом с персональным компьютером с программой «1С» и возможность
выхода в Интернет, телефоном, факсом.
Функции отдела:
1. В
области обеспечения реализации продукции предприятия
1.1. Изучение
перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее
качеству, организация рекламы продукции.
1.2. Участие
в планировании ассортимента выпускаемой предприятием продукции.
1.3.
Оформление договоров на сбыт готовой продукции.
1.4.
Разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки
потребителям в соответствии с заключенными договорами.
1.5.
Организация приема, хранения, комплектации, консервации и упаковки готовой
продукции.
1.6.
Организация отгрузки готовой продукции, оформление отгрузочной документации,
контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции.
1.7.
Предъявление через юридический отдел (договорно- претензионное бюро) претензий,
штрафных санкций к заказчикам продукции предприятия за нарушение условий
заключенных договоров, установленного порядка размещения заказов.
1.8.
Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию
предприятия.
1.9.
Подготовка юридическому отделу материалов для подачи исковых заявлений в
арбитраж.
1.10.
Составление отчетов о количестве поступивших и удовлетворенных претензий с
указанием, на какую сумму, по каким причинам и чьей вине поступили претензии.
2. В
области рационализации работы сбытовой службы, снижения затрат на сбыт
продукции
2.1. Организация
работы складов готовой продукции и подразделений предприятия, производящих
тару, рационализация и автоматизация транспортно-складских операций.
2.2. Участие
в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.
2.3. Составление
отчетности по изготовлению и поставкам продукции.
Цехом по производству
руководит начальник цеха, которому подчиняется 28 человек. Он находится в
непосредственном подчинении у генерального директора.
Функции:
1.
Оперативное
управление производственным процессом, обеспечение ритмичного выпуска продукции
в соответствии с планом производства и договорами поставок.
2.
Разработка
производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по
организации в целом и ее подразделениям, при необходимости их корректировка в
течение планируемого периода, разработка и внедрение нормативов для
оперативно-производственного планирования.
3.
Оперативный
контроль за ходом производственного процесса, обеспечением производства
технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами,
комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и
т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.
4.
Ежедневный
оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой
продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и
комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм
заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования
транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных
работ.
5.
Координация
производственной деятельности подразделений организации, обеспечение
ритмичности выполнения календарных планов производства, предупреждение и
устранение нарушений хода производственного процесса.
6.
Своевременное
оформление, учет и регулирование выполнения заказов по кооперации и межцеховых
услуг.
7.
Контроль
выполнения взаимных требований и претензий производственных подразделений
организации, анализ результатов их деятельности за предыдущий плановый период с
целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей,
оборудования и производственных площадей, сокращения цикла изготовления
продукции.
8.
Поиск
и внедрение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта,
способствующих улучшению технологии, организации производства и росту
производительности труда.
9.
Руководство
работой производственных складов, участие в проведении инвентаризации
незавершенного производства.
10.
Разработка
и проведение мероприятий по совершенствованию оперативного планирования,
текущего учета и контроля производственной деятельности, диспетчерской службы,
внедрение современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
11.
Организационно-методическое
руководство работой производственных и диспетчерских подразделений организации.
12.
Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в
соответствии с целями и задачами организации.
Складом руководит заведующий складом, в подчинении
которого находится 10 человек. Заведующий складом напрямую подчиняется
генеральному директору.
Заведующий складом:
- руководит всей деятельностью склада, несет
персональную ответственность за своевременное и качественное выполнение
возложенных на склад задач и функций;
- осуществляет в пределах своей компетенции функции
управления (планирования, организации, мотивации, контроля), принимает решения,
обязательные для всех работников склада;
- распределяет функциональные обязанности и отдельные
поручения между сотрудниками склада, устанавливает степень их ответственности,
при необходимости вносит предложения руководителю организации об изменении
должностных инструкций подчиненных ему работников;
- вносит руководству организации предложения по
совершенствованию работы склада, оптимизации его структуры и штатной численности;
- участвует в перспективном и текущем планировании
деятельности склада, а также подготовке приказов, распоряжений и иных
документов, касающихся возложенных на склад задач и функций;
- принимает необходимые меры для улучшения
материально-технического и информационного обеспечения, условий труда,
повышения профессиональной подготовки работников склада;
- участвует в подборе и расстановке кадров склада,
вносит руководству организации предложения о поощрении и наложении
дисциплинарных взысканий на работников склада, направлении их на переподготовку
и повышение квалификации;
- совершенствует систему трудовой мотивации работников
склада;
- осуществляет контроль за исполнением подчиненными
ему работниками своих должностных обязанностей, соблюдением трудовой дисциплины
и деятельностью склада в целом.
Функции склада:
−
Прием,
хранение и отпуск товарно-материальных ценностей.
−
Размещение
товарно-материальных ценностей с учетом наиболее рационального использования
складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов,
инвентаря и т.д.
−
Обеспечение
сохранности складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов
хранения, правил оформления и сдачи приходно - расходных документов.
−
Обеспечение
противопожарной безопасности на складе.
−
Организация
погрузочно - разгрузочных работ на складе с соблюдением норм, правил и
инструкций по охране труда.
−
Сбор,
хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного реквизита.
−
Участие
в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей на складе.
−
Ведение
учета складских операций и установленной отчетности.
−
Разработка
и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского
хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение
товарно-материальных ценностей, внедрение в организацию складского хозяйства
современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.
−
Осуществление
в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами
организации.
В коллективе для
работников создаются условия работы, которые позволяют реализовывать себя.
Каждый работник может вносить предложения по улучшению своей деятельности.
В коллективе сложилась
дружеская обстановка, которая позволяют чувствовать достаточно комфортно на
своем рабочем месте.
Коммерческий успех и прогресс в деятельности любого
предприятия напрямую зависят от профессионализма его сотрудников. Это теорема,
не требующая доказательств. Однако немаловажную роль здесь играет возможность
позитивного использования опыта других компаний, как российских, так и
зарубежных. Подавляющее большинство иностранных компаний строят отношения
внутри коллектива, основываясь на нормах и принципах общения, изложенных в
кодексах деловой этики.
Основополагающий принцип, на котором базируются
межличностные отношения в компании - это принцип уважения к своему коллеге.
Взаимное уважение интересов как со стороны руководства в отношении персонала,
так и со стороны персонала в отношении руководства - необходимое условие для создания
в коллективе атмосферы доброжелательного сотрудничества. Со своей стороны
руководство компании должно создавать такие условия, которые способствовали бы
реализации творческого потенциала каждого сотрудника.
Руководство универсальной медицинской компании, осуществляя
кадровую политику, подбор персонала, продвижение по службе или увольнение с
работы может руководствоваться только принципами беспристрастной оценки
профессиональных качеств и способностей сотрудника, исключая возможность
дискриминации по любым признакам. Если говорить о поощрении работников компании
в виде мер социального характера или материальных выплат, то здесь неприемлемы
любые виды протекционизма, привилегий и льгот. Любые поощрения должны
осуществляться только на законной основе при обеспечении всем сотрудникам
равных условий и возможностей.
Руководство ООО "Спецэлектроснаб", соблюдая
необходимые для делового сотрудничества принципы и обеспечивая их выполнение,
считает возможным выдвинуть к своим сотрудникам некоторые необременительные
требования, которые не противоречат их личным принципам, но способствуют
динамичному развитию компании.
Наш персонал должен стремиться поддерживать деловую
репутацию и имидж компании, не разглашать конфиденциальную информацию, которая
является коммерческой тайной, и не использовать такую информацию в личных
целях. Интересы компании рассматриваются как приоритетные, поэтому сотрудники
компании не могут вступать в коммерческие отношения с третьими лицами, если
такие отношения противоречат общим интересам, наносят экономический ущерб или
вредят деловой репутации и реноме компании. Поскольку общие принципы стратегии
и тактики поддерживают и разделяют все работники, то именно эти принципы
определяют и мотивируют деятельность каждого сотрудника.
Рекомендации по повышению работоспособности на работе:
1. Разработайте систему приоритетов в
своей работе. Оцените свою работу следующим образом: “должен сделать сегодня”,
“сделать позднее на этой неделе” и “сделать, когда будет время”.
2. Научитесь говорить “нет”, когда
достигнете предела, после которого вы уже не можете взять на себя больше
работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем
опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время
работаете. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую
работу вы должны отложить до завершения нового задания.
3. Наладьте особенно эффективные и
надежные отношения с вашим начальником. Поймите его проблемы и помогите ему
понять ваши. Научите вашего начальника уважать ваши приоритеты, вашу рабочую
нагрузку и давать обоснованные поручения.
4. Не соглашайтесь с вашим
руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования
(конфликт ролей). Объясните, что эти требования тянут вас в противоположных
направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными
сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной
позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас
противоречивые требования.
5. Сообщите своему руководителю или
сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты оценки вашего
задания не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько
неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели
бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.
6. Обсудите чувство скуки или
отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует
становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей
отдачи сил работы. Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со
своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение
жалующегося. Объясните, что вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели
бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.
7. Найдите каждый день время для
отдыха.
Люди – один из важнейших
факторов деятельности ООО «Спецэлектроснаб», поэтому и управление персоналом
играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Проблема найма персонала
наиболее актуальна для ООО «Спецэлектроснаб». Каким образом происходит отбор
кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности
работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и
профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым.
Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется
исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также
являются и психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с
помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им
функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).
Набор сотрудников ООО
«Спецэлектроснаб» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так
и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и
центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих
потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в
фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только
дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем
фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных
должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.
Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится
обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при
внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не
поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к
застою.
Основной проблемой на предприятии
при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям
кандидата. Но генеральный директор ООО «Спецэлектроснаб» (именно он занимается
кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить
будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами,
так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в этой организации
на решение данной проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение
удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из
созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для
работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и
испытания.
Социальная адаптация в
коллективе. Работник, приходящий в ООО «Спецэлектроснаб» может имеет уже
накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации.
Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется
в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых
нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе
общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег,
неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему
норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его
роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом
месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что
понимается под эффективной работой.
Повышение
квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам,
необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда
для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На
данном предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в
организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при
поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили,
что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он
выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше
общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие
результаты, работники, которых обучает ООО «Спецэлектроснаб» должны быть
мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на
их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные
условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не
только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый
работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников
посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
Оценка
трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил
надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать
эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым
работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего
именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику,
какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как
можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой
деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются
работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже
если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность
(у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают
вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику
уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более
эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному
поведению.
Наниматель должен
разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными
людьми. У генерального директора нет специального психологического образования
и управление персоналом не является его главной задачей. По этому проблема
кадровой политики существует и нуждается в решении.
Рассчитаем уровень текучести работников за
2006 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:
Утп — уровень текучести
персонала в периоде, %;
Рс — число работников,
уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;
Риа — число работников,
уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;
Чс — среднесписочная
численность работников в периоде, чел.
Такой уровень текучести
является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному
желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается
выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением
адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их
работы).
Для анализа мотивации
сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью
различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками,
опроса, анкетирования.
Результаты опроса более
60 работников показали, что:
·
81% работников
организации – мужчины;
·
работники в
возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
·
80,85% работников
организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
·
образование
работников соответствует профилю организации: среднее специальное и
незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее
образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а
техническое – 77% работников.
Кроме этого, было
выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются
покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы
из данной организации по причине низкой зарплаты.
Таблица 11
Анализ факторов мотивации сотрудников
ООО «Спецэлектроснаб»
|
Потребности
|
Своя оценка (порядок важности)
|
|
1
|
Работа, с коллегами, уважающими
другого как личность.
|
10
|
|
2
|
Интересная, увлекательная работа.
|
15
|
|
3
|
Одобрение и стимулирование хорошей работы.
|
19
|
|
4
|
Возможность самосовершенствования.
|
16
|
|
5
|
Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.
|
9
|
|
6
|
Возможность думать самому, а не
только выполнять приказы.
|
8
|
|
7
|
Возможность видеть результаты своего
труда.
|
5
|
|
8
|
Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.
|
14
|
|
9
|
Работа; выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
|
5
|
|
10
|
Доступ к информации, касающейся своей
работы и состояния дел организации в целом.
|
10
|
|
11
|
Возможность реализовать себя в своем
деле.
|
15
|
|
12
|
Ощущение причастность к делам
организации, коллектива.
|
6
|
|
13
|
Потребность власти.
|
4
|
|
14
|
Возможность служебного роста.
|
18
|
|
15
|
Возможность быть полезным окружающим
(обращаться за советом, оказание помощи).
|
7
|
|
16
|
Искреннее внимание со стороны руководства.
|
5
|
|
17
|
Ощущение того, что тебя признают и
ценят (ощущение своей
значимости).
|
12
|
|
18
|
Ощущение справедливого отношения к
себе.
|
8
|
|
19
|
Возможность высокой оплаты.
|
20
|
|
20
|
Наличие социальной защиты
(безопасность —
пенсионная система, страхование от болезней; права, обеспечиваемые стажем
работы и т.д.)
|
20
|
Работа в данной
организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а
получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45%
работников.
Однако не только фактор
высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по
значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с
работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).
Чуть больше половины
(53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют
негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной
работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования
труда.
Относительно возможностей
карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие
карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния
(наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и
стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность
карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50%
опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При
этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному
росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.
Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди
опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют,
что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные
возможности в полной мере.
Таблица 12
|
Потребности
|
Конкретные способы удовлетворения
|
|
1
|
Возможность высокой оплаты.
|
Разработка системы бонусов,
которая позволит увеличить оплату труда при достижение целей
|
|
2
|
Наличие социальной защиты (безопасность — пенсионная система, страхование
от болезней; права, обеспечиваемые стажем работы и т.д.)
|
Дополнительное страхование для
сотрудников которые проработали более 1 года
|
|
3
|
Возможность служебного роста.
|
На новые вакансии должны
рассматриваться прежде всего сотрудники которые уже работают в компании
|
|
4
|
Возможность самосовершенствования.
|
Дополнительное обучение
сотрудников за счет компании
|
|
5
|
Одобрение
и стимулирование хорошей работы.
|
Разработка системы материального
и нематериального стимулирования труда
|
Общая картина показала,
что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем,
однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов
работодателя и работника.
Служба офиса
представлена одним сотрудником – офис-менеджером.
С учётом специфики
содержания деятельности офис-менеджера можно выделить следующий ряд функций:
а) административная
(организационно-управленческая и координационная);
б) регулятивная
(планово-отчётная);
в) контрольная
(оценочно-учётная);
г) информационная
(коммуникационно-документационная);
д) хозяйственная
(организация жизнеобеспечения офиса).
Каждый человек уникален
и, понимая мотивы поведения конкретного работника, либо кандидата, трезво
оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно.
Директор, занимающийся набором персонала на свое предприятие, зачастую
руководствуется интуицией. Вследствие такой непрофессиональной работы с
персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не
оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего
представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.
Для
лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов
руководителю необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это
поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению
работы каждого сотрудника в отдельности.
Анализ действующей организационной структуры ООО «Спецэлектроснаб»
показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за
централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи.
Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности
который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока
текучесть кадров. Увольнения связаны с отсутствием карьерного роста,
недостаточной заработной платой.
В результате
было предложено упростить деятельность директора, при этом перераспределить
функции управления на верхнем уровне между начальником отдела сбыта и
заместителем директора по работе с ключевыми клиентами, усилить координацию
деятельности на всех уровнях, создать действующую команда.
Список
литературы
1.
Актуальные проблемы управления персоналом./ Под ред. Платонова Ю.П.
СПб.: Делком, 2003.
2.
Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000.
3.
Богданова Е.А.,
Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной
рабочей силы. – СПб.: Делком, 1999.
4.
Бойдаченко П.Г.,
Служба управления персоналом предприятия, - М: Дело, 2001.
5.
Большаков А.С.,
Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.
6.
Бочкарев А., Кондратьев
В. и др. Семь нот менеджмента. М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.
7.
Журавлев П.В.,
Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга
менеджера. М.: «Экзамен», 2004.
8.
Дуракова И.Б.,
Управление персоналом. М.: Дрофа, 2001.
9.
Капустин П.А.
Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом
«Бизнес-пресса»», 2000.
10.
Логинова А.Ю.,
Какой должна быть система управления персоналом. // Управление персоналом № 7,
2004.
11.
Люди и
организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб,
«ИММАТОН-М», 2000.
12.
Мартиросян А.
Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России//
Проблемы теории и практик управления № 3, 2003.
13.
Одегов Ю.Г.,
Карташова Л.В., Управление персоналом. –М.: Экзамен, 2004.
14.
Роджер Муэрс,
Эффективное управление./ Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и
за рубежом». М.: «Фипресс», 2004.
15.
Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 2003.
16.
Травин В.В.,
Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2003.
17.
Управление
персоналом организации /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2000.