Корпоративный
подход к организации планирования на предприятии
Введение
1. Понятие корпоративного планирования
2. Содержание внутрифирменного планирования
3. Проблема бюджетирования
4. Организация планирования на предприятии
Заключение
Список литературы
Введение
В современных условиях
хозяйствования планирование является одной из наиболее проблемных областей
бизнеса. Частично это связано с историческим опытом развития системы корпоративного
планирования в нашей стране, когда система планирования представляла собой
систему директивных показателей, необходимость достижения которых
регламентировалась вышестоящими структурами.
Иллюстрируя
вышеизложенное, целесообразно привести высказывание Д.Б. Мельничук: «Мы отошли
от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из
нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических
условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои
взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический
уровень в управлении».[1]
Частично проблемы
планирования связаны с достаточно формальным подходом к формированию системы
стратегических и оперативных планов.
И.В. Осиновская, исследуя
вопросы внутрикорпоративного планирования, следующим образом подчеркивает
актуальность темы исследования: «Традиционные методические подходы к
формированию планов, разработке производственных программ ориентированы на
принцип «от достигнутого», который основан на нормативных и затратных методах.
Это не позволяет оценить степень достижения целевых ориентиров деятельности и
не отражает в полной мере взаимосвязь с различными уровнями и подсистемами
управления предприятиями».[2]
Однако ситуация постепенно
меняется, приходит понимание необходимости регулирования бизнес-процессов как
на уровне разработке стратегии предприятия, так и на уровне текущей
деятельности.
Вопросам корпоративного планирования
уделяется достаточно много внимания как зарубежными, так и отечественными
экономистами. Наиболее известны труды следующих зарубежных ученых в области
внутрифирменного планирования: Р. Акофф, Р. Каплан, Д. Хан, А. Гупта, М.А.
Поукок, А.Х. Тейлор, Дж. В. Хорн, Д. Нортон, А. Файоль и др.
Среди отечественных
авторов, посвятивших изучению вопросов внутрифирменного планирования свои
научные труды, можно выделить таких ученых, как: И.А. Бланк, Н.Ф. Самсонова, Л.А.
Канторовича, М.М. Алексееву, Р.А. Белоусова, М.И. Бухалкова, А.И. Ильина, М.В.
Лычагина, В.Д. Маркову, В.В. Новожилова, И.М. Сыроежина, В.В. Титова.
В рамках данной работы
следует подчеркнуть необходимость именно корпоративного подхода к организации
системы планирования на предприятии. Это не означает, что каждый из отделов
предприятия не может иметь собственный взгляд на план работы предприятия в
целом. Итогом работы отделов предприятия должен стать план его развития, который
бы с одной стороны отражал планы и прогнозы всех отделов предприятия, а с другой
стороны обеспечивал оперативное обновление плановых заданий с учетом изменения
бизнес-условий.
1. Понятие корпоративного планирования
Для того, чтобы избежать
разночтения в определениях, будем считать идентичными понятия «корпоративное»
и «внутрифирменное планирование».
С точки зрения М.А. Вахрушиной:
«Планирование - особый тип процесса принятия решений, который касается не
одного события, а деятельности всего предприятия… Планирование является одной
из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые
должны быть выполнены в будущем».[3]
А.М. Абачораевой
планирование определяется как: «…инструмент управления, обеспечивающий
предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими
конкурентами путем использования самых эффективных средств».[4]
А.А. Габудина в своем
диссертационном исследовании определяет корпоративное планирование как самостоятельную
сферу деятельности людей, направленную на определение наиболее эффективных
путей достижения будущего развития организации. По ее мнению эта сфера
деятельности представляет собой научно обоснованную систему со своими
специфическими особенностями.
А.А. Габудина также
подчеркивает следующее: «…Определяя элементы системы внутрифирменного
планирования, необходимо учитывать, что планирование - это не только
составление планов по различным направлениям деятельности организации, а самостоятельная
деятельность, имеющая в своей основе определенные методы, выполняющая конкретные
функции, обеспеченная необходимыми средствами и совершаемая определенными
субъектами, которые осуществляют непосредственную процедуру разработки планов».[5]
Н.А. Воронова при
исследовании вопросов корпоративного планирования на примере предприятий
машиностроения дает следующее определение этому процессу: «Планирование представляет собой процесс
организации сбора исходных данных, их анализа, составления прогноза развития
предприятия, оформленного в виде комплекса планов и направленного на достижение
стратегических целей».[6]
2.
Содержание внутрифирменного планирования
Исследуя содержание
внутрифирменного планирования с позиций функционального и процессного подходов,
Н.А. Воронова отмечает следующее: «…Планирование как система может быть
представлена как совокупность элементов со специфическими параметрами и
специфическими связями между элементами. Процесс планирования может рассматриваться
как систематически осуществляемый и направленный на будущие события процесс,
объединяющий новые технологии обработки и анализа данных, учета и планирования,
контроля результатов и их корректировки, нацеленный на гармоничное сочетание интересов
клиента и организации, обучение персонала, учета внешних и внутренних факторов
окружающей среды»[7].
Под корпоративным
планированием, по мнению Н.А. Вороновой понимается организация процесса по разработке
взаимосвязанного комплекса планов предприятия, (основанного на обработке
аналитической информации, сравнительной оценке и поиске альтернативных путей
развития), которые определяют показатели для достижения целей предприятия в будущем,
непрерывного контроля и своевременного учета отклонений фактических показателей
от плановых значений».[8]
Частью корпоративного
планирования является планирование финансовых потоков, которое А.А. Тилов определяет
как «…процесс разработки финансовых планов и показателей по обеспечению
развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышения
эффективности его деятельности в предстоящем периоде».[9]
По нашему мнению, понятие
«корпоративное планирование» отражает совокупность процессов, напрямую или
косвенно связанных как с оперативным, так и со стратегическим планированием
деятельности предприятия.
Следовательно, в системе
планирования целесообразно выделить два взаимосвязанных между собой цикла - стратегического
планирования и оперативного планирования.
Схематично их
взаимодействие представлено на рисунке 1.
Рис. 1. Взаимодействие оперативного и
стратегического планирования
Д.Б. Мельничук,
рассматривая вопросы стратегического управления предприятием, подчеркивает, что
одна из граней «…стратегического управления характеризует его как эволюционный
этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана
с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих
систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции
для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического
планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических
решений в реальном масштабе времени».[10]
Им также приводиться
схема эволюции развития системы корпоративного планирования, которая наглядно
представлена в таблице 1.
Таблица 1
Эволюция
систем корпоративного планирования
|
Параметры
|
Бюджетирование
|
Долгосрочное
планирование
|
Стратегическое
планирование
|
Стратегическое
управления
|
|
Допущение
|
Прошлое
повторяется
|
Тенденции сохраняются
- экстраполяция
|
Новые явления /
тенденции предсказуемы
|
Частичная предсказуемость
по слабым сигналам
|
|
Тип изменений
|
Медленнее реакции
фирмы
|
Сравним с реакцией
фирмы
|
Быстрее реакции
фирмы
|
|
Процесс
|
Циклический
|
Реальное время
|
|
Основа управления
|
Контроль отклонений,
комплексное управление
|
Предвидение роста,
основ и возможностей
|
Изменение стратегических
ориентиров
|
Учет развития рынка
и внешней среды
|
|
Акцент в управлении
|
Стабильность / реактивность
|
Предвидение
|
Исследование
|
Творчество
|
|
Период
|
с 1900 г.
|
с 1950–х гг.
|
с 1970–х гг.
|
с 1990–х гг.
|
Источник: Мельничук Д.Б. Семь
граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за
рубежом, 2001. - №5.
3.
Проблема бюджетирования
Проводя анализ корпоративного
планирования деятельности предприятия, нельзя не затронуть вопросы
бюджетирования.
Бюджет представляет собой
финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Это
прогноз будущих финансовых операций.[11]
Согласно определению
Института дипломированных бухгалтеров управленческого учета США, бюджет - это и
количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного
периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть
достигнута; и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого
периода; и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
О.Б. Дронченко следующим
образом определяет понятия «бюджет» и «бюджетирование»:
Бюджет - это план на
определенный период в количественных (обычно денежных) показателях,
составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.
Бюджетирование - это
непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.[12]
С точки зрения А.
Вилдавского, разработка бюджета (budgeting) - это перевод финансовых средств
на язык человеческих целей.[13]
По мнению Дж. Майкселла,
бюджетирование - это «формализованный процесс, охватывающий как
законодательную, так и исполнительную власть, который ведет к определению того,
какие общественные услуги будут предоставляться, кто будет их получателем, и
каким образом эти услуги будут предоставляться.[14]
По нашему мнению, все
вышеизложенные определения отражают сущность и содержание понятия «бюджет». Во-первых
- это план развития компании в денежном выражении, во-вторых - это средства и
источники средств для достижения поставленных стратегических и оперативных
целей.
Использование бюджета
создает для организации следующие преимущества:
- планирование как
стратегическое, так и тактическое помогает контролировать производственную
ситуацию.
- бюджет, будучи
составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов
деятельности организации в целом и ее подразделений.
- бюджет как средство
координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих
отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в
целом.
- бюджет - основа для
оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа
менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически
достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует
направить внимание и действия. С помощью бюджета проводится анализ отклонений.
По мнению Ю. Мироненко, можно
выделить следующие препятствия на пути построения системы бюджетирования:
- иерархические структуры
компании при строгих планах и негибких бюджетах ограничивают менеджеров в
инициативах при принятии решений и получении за это вознаграждения;
- необоснованно раздуваемый
аппарат планирования с требованиями выполнения фиксированных бюджетов
препятствует решению масштабных задач, что приводит к выработке осторожных
целей, стратегий, в результате - компания работает ниже своих возможностей;
- жесткая привязка модели
бюджетирования к бизнес-структуре компании мешает менеджерам изменить подход - от
фиксированных затрат к поиску путей непрерывного их снижения;
- при ориентации на
фиксированные цели по получению дохода, торговым наценкам менеджеры компании не
будут беспокоиться о таких вопросах, как рентабельность клиентов и отвечает
ли компания требованиям клиентов;
- слепое следование
финансовым целям вызывает долгосрочные проблемы, что не отвечает прогнозам
ожиданий акционеров, мешает снижению, реструктурированию и сокращению
долгосрочных инвестиций.
Для устранения
рассмотренных недостатков необходимо, чтобы процесс построения бюджетов
базировался на ряде принципов.
А Файоль определил четыре
принципа бюджетирования: единство, непрерывность, гибкость и точность.
Р. Акофф добавил еще один
- принцип участия.
А.А. Тилов выделяет
следующие общепризнанные принципы финансового планирования:
- финансовое соотношение
сроков («золотое банковское правило») - получение и использование средств
должно происходить в установленные сроки. Капитальные вложения на длительный
срок целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
- платежеспособность -
финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на
всех этапах деятельности;
- оптимальность
капитальных вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые
дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать
кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта
финансового рычага;
- сбалансированность
рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать
за счет собственных источников;
- соответствие условий и
потребностей рынка - для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка,
реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на
изменения на рынке;
- предельная
рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования,
которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.[15]
По мнению О.Б. Дронченко,
принципы бюджетного планирования включают в себя такие, как:
- принцип «скольжения».
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении».
Существует стратегический период планирования, например, пять лет. Пятилетний
стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре
квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии
первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет
на четыре квартала;
принцип перехода от
индикативного к директивному планированию. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая
процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны
быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные
(директивные).
Процесс перехода плана из
категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать
определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность
всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. В данном случае
решается задача реальности составленных планов. По мнению О.Б. Дронченко,
оптимальным директивным периодом является квартал. Следовательно, в качестве
индикативного периода целесообразно рассматривать три следующие за текущим квартала;
- принцип единства
стандартов. Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех
центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят
различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные
формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет
уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов;
- принцип детализации
расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств
все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, должны детализироваться;
- принцип финансовой
структуры. Предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая
может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура.
Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И,
наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета
(например, по видам продукции или направлениям деятельности);
- «Прозрачность»
информации. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить
контроль за исполнением бюджета специалисту, анализирующему данные итоговых
бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к
операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.
Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится
формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях.[16]
По нашему мнению,
целесообразным является добавление следующих принципов при разработке системы
бюджетирования:
- принцип
экономической обоснованности. Затраты на разработку и реализацию бюджетов
компании должны окупаться и приносить определенный эффект;
- принцип единства
информационной базы. Информационная база, являющаяся основой для построения
бюджетов различных уровней, должна обеспечивать единство показателей для
построения плановых заданий взаимосвязанных между собой бюджетов. При этом
необходимо исключить свободный доступ к финансовой информации лицам, не имеющим
отношения к построению тех или иных плановых заданий с целью сохранения
коммерческой тайны.
- принцип обратной
связи. Объективная необходимость постоянной корректировки плановых заданий
обуславливает потребность в постоянной обратной связи при реализации бюджетов
на различных уровнях организации бюджетного процесса.
4.
Организация планирования на предприятии
В данной работе
актуальным является анализ подхода отечественных производителей к организации
системы планирования на предприятии.
В качестве объекта
исследования будет выступать Открытое Акционерное Общество «МАШПРОМ» (далее ОАО
«МАШПРОМ»).
Характеризуя организацию
стратегического планирования, можно отметить наличие у предприятия миссии и
стратегических целей развития.
Миссия компании
заключается в его девизе: «Мы создаем для наших клиентов качественные
автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам,
улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во
благо Отечества».
Стратегические цели:
1). Лидерство:
- сохранение лидерства на
российском автомобильном рынке;
- активная интеграция в
мировое автомобилестроение;
- достижение передового
уровня квалификации персонала.
2). Эффективность:
- эффективное управление
ресурсами и затратами;
- постоянное улучшение
качества;
- развитие корпоративной
культуры, ориентированной на достижение результата.
3). Гибкость:
- внедрение передовых
гибких технологий производства автомобилей;
- оперативное реагирование
компании на требования рынка;
- обеспечение
потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и
экологии.
Особое внимание в ОАО «МАШПРОМ»
уделяется системе бюджетирования. Для регламентации процесса бюджетирования на
предприятии разработан стандарт «Формирование, исполнение и оценка исполнения
бюджетов». Дата введения стандарта - 2006 год.
В соответствии со
стандартом, система бюджетного планирования ОАО «МАШПРОМ» базируется на
следующих принципах:
- унификация
(единообразие) всех бюджетных форм для всех центров прибылей (убытков), центров
затрат и центров инвестиций (соответственно), независимо от специфики их
хозяйственной деятельности;
- унификация
(согласованность) бюджетных периодов центров прибылей (убытков), центров затрат
и центров инвестиций;
- унификация процедур
разработки, представления, согласования, консолидации, оперативного контроля,
оценки исполнения (проведения план-факт анализа) и корректировки бюджетов
различных уровней;
- совместимость
вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами (их
форматами);
- обеспечение возможности
составления консолидированного бюджета и отчета о его исполнении
(консолидированной управленческой отчетности);
- стабильность
(неизменность) процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов
(показателей) на протяжении всего первоначально установленного бюджетного
периода;
- непрерывность процедуры
составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку
ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего.
Система бюджетного
планирования строится на основе утвержденной финансовой структуры и состоит из трех
уровней, что наглядно иллюстрируется рисунком 2.
Рис. 2.
Система бюджетного планирования в ОАО «МАШПРОМ»
Основные участники
бюджетного процесса - генеральный директор; директор по экономике и финансам; финансовый
департамент (бюджетно-аналитическое управление и управление казначейства).
На современном этапе
развития системы бюджетирования распределение функций бюджетирования
разработано только для двух участников - генерального директора и директора по
экономике и финансам (см. таблицу 2).
Таблица 2
Распределение
функций бюджетирования по основным участникам
|
№ п/п
|
Участники
|
Функции
бюджетирования
|
|
1.
|
Генеральный директор
|
- определение целевых
показателей (стратегических нормативов);
- корректировка основных
бюджетов уровней;
- утверждение основных бюджетов
всех уровней;
- утверждение отчетов об
исполнении основных бюджетов всех уровней;
|
|
2.
|
Директор по экономике
и финансам
|
- участие в определении целевых
показателей (стратегических нормативов);
- руководство бюджетным
процессом;
- согласование бюджетов всех
уровней;
- корректировка бюджетов всех
уровней;
- контроль за исполнением
бюджетов всех уровней.
|
С учетом специфики,
многопрофильной деятельности и нестабильности конъюнктуры рынка бюджетный
период для бюджетов всех уровней вводится продолжительностью в один календарный
год, с помесячной разбивкой всех бюджетов.
Управление строится на
основе линейно-функциональной организационной структуры управления, и в
качестве объекта бюджетирования выделяются центры прибылей (убытков), центры
затрат и центры инвестиций. Во главе бюджетного процесса стоит генеральный
директор, который до начала разработки бюджетов всех уровней - до 01 ноября -
совместно с директором по экономике и финансам издает приказ о формировании
бюджета на соответствующий финансовый год, в котором содержатся целевые
показатели (стратегические нормативы).
Бюджетные задания
определяются в количественном и стоимостном выражении. Относительно этих
бюджетных заданий планируются доходы и структура расходов предприятия,
принимаются необходимые управленческие решения. Бюджетные задания изначально
формулируются в письменном виде Финансовым департаментом, утверждаются генеральным
директором и доводятся до сведения руководителей в приказе о разработке бюджета
на предстоящий год.
Особое значение в
процессе корпоративного планирования занимают вопросы контроля за исполнением
бюджетных заданий.
В стандарте ««Формирование,
исполнение и оценка исполнения бюджетов» ОАО «МАШПРОМ» бюджетный контроль определяется
как процесс выявления расхождений между фактическими (либо уточненными
плановыми) и плановыми значениями показателей и принятия мер по устранению,
либо предотвращения неблагоприятных отклонений.
В процессе бюджетирования
осуществляются три вида контроля:
Во-первых, это предварительный
бюджетный контроль, сущность которого заключается в проверке
согласованности планов и бюджетов между собой, соответствия их показателей
целевым и нормативным значениям, а также ранее составленным планам на более
протяженный срок планирования.
Во-вторых, это текущий
бюджетный контроль, который заключается в проверке соответствия между
принимаемыми решениями и утвержденными планами. Основным механизмом текущего
контроля является проверка документов, подлежащих исполнению на соответствие
планам (бюджетам).
И, в-третьих, это последующий
бюджетный контроль, заключающийся в проверке соответствия фактических
(формируемых в учете) и плановых данных.
В рамках исполнения
отклонение от утвержденных целевых показателей и бизнес-заданий в плановом
периоде без предварительного согласования допускается в пределах 10%. Возможные
отклонения от запланированных целевых показателей свыше 10% должны утверждаться
генеральным директором по согласованию с директором по экономике и финансам.
Заключение
Анализ организации
системы бюджетирования позволяет сделать следующие выводы:
1. Система корпоративного
планирования в ОАО «МАШПРОМ», несмотря на наличие стратегических целей, ориентирована,
прежде всего, на прогноз текущей ситуации. Прогнозируемым периодом является
один год. Стратегические цели компании носят декларационный характер, нет
детализации методов, способов и ресурсов для их достижения.
2. В целом система
бюджетирования соответствует рассмотренным в работе принципам бюджетного
процесса.
3. В качестве недостатка
можно отметить недоработки в области распределение функций бюджетирования по
финансовым подразделениям. Детально они расписаны только для генерального
директора и директора по экономике и финансам.
4. Положительным моментом
является организация системы контроля за выполнением бюджетных заданий, что
позволяет своевременно скорректировать план развития предприятия.
Список
литературы
1.
Абочараева А.М.
Совершенствования бизнес-планирования на промышленных предприятиях: Автореферат диссертации на соискание
ученой степени кандидата экономических наук. - Махачкала, 2007. - 22 c.
2. Ансофф И. Новая корпоративная
стратегия / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. -
416 с.
3. Ашурлы З., Кубарева Е. Все о бюджетировании
// Журнал «Финансовый директор», 2006. - №1.
4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский
управленческий учет. – М.: Омега-Л, 2004. – 576 с.
5. Воронова Н.А. Использование
автоматизированных систем бюджетирования в российских компаниях / Н.А.
Воронова, Ю.Г. Швецов // Федеративные отношения и региональная
социально-экономическая политика. – 2006. – №2. – С. 34–37.
6. Воронова Н.А. Методологические
аспекты внутрифирменного планирования // Управление организациями и финансовыми
рынками в условиях экономического роста: сборник статей под ред. А.Л.
Полтарыхина. – Барнаул: Изд-во ААЭП, 2007. – С. 136–141.
7. Воронова Н.А. Опыт внутрифирменного
планирования предприятий машиностроительного комплекса Алтайского края //
Управление корпорацией : сборник научных статей / под ред. В.К. Толстого. –
Барнаул : Изд-во Алт. ун-та, 2006. – С. 70-79.
8. Воронова Н.А. Проблемы
внутрифирменного планирования в условиях рыночной экономики // Стратегия и
тактика устойчивого развития России в условиях социально-ориентированной
экономики: материалы межрегиональной научно-практической конференции, 27–28
июня 2006 г. / под общ. ред. И.К. Мищенко, В.Г. Притупова. – Барнаул : Изд-во
Алт.ун-та, 2006. – С. 161–162.
9.
Воронова
Н.А. Совершенствование внутрифирменного планирования (на примере предприятий
машиностроения Алтайского края): Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата
экономических наук. - Барнаул, 2007. - 26 c.
10. Воронова Н.А.Система бюджетирования как инструмент
внутрифирменного планирования // Менеджмент и маркетинг в системе рыночных отношений:
сборник статей под ред. В.И. Беляева. – Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2005. – С.
51–59.
11. Габудина А.А. Формирование системы
внутрифирменного планирования в строительной организации: Автореферат диссертации на соискание
ученой степени кандидата экономических наук. - Тюмень, 2003. - 18 c.
12. Глазьев С.Ю. Развитие
российской экономики в условиях глобальных технологических сдвигов / Научный
доклад. М.: НИР, 2007. – 134 с.
13. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования //
Финансовый директор, 2002. - №5.
14. Крылов С.И. Особенности прогнозирования финансовых
потоков организации // Проблемы современной экономики. – 2003. - №1(9).
15. Макаров Д.В. Принципы построения
системы бюджетирования // Российский экономический журнал (интернет публикации),
2007. - №1.
16. Мельничук Д.Б. Методологические разработки
корпоративного стратегического плана предприятия // Маркетинг, 2000. - № 6 - с.
40-49.
17. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления
предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. - №5.
18. Михайлов А. Основные принципы формирования бюджетной
системы предприятия // Финансовая газета, 2001. - №5.
19. Осиновская И.В. Внутрикорпоративное планирование использования производственного
потенциала в нефтедобыче: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата
экономических наук. - Тюмень, 2005. - 24 c.
20. Управление финансами (Финансы предприятия) / Под ред.
Володиной. – М.: ИНФРА-М., 2006. – 504 с.
21. Хасанов А. Г. Методические аспекты совершенствования
стратегического планирования на предприятии // Калининград 750: прошлое,
настоящее, будущее: Сб. тез. и докл. ежегодной конф. молодых ученых КГУ. Вып.
1: Экономика и экология / под ред. Ю. М. Зверева, П. А. Телятника. – Калининград:
Изд-во РГУ им. И. Канта, 2005. – 0,31 п.л.
22. Wildavsky A. Budgeting: a
Comparative Theory of Budgetary Process, Little Brown and Company:
Boston-Toronto, 1975.
23. Mikessel J.L. Fiscal
Administration: Analysis and Applications for the Public Sector, The Dorsey
Press: Chicago, 1986.