Содержание
Введение………………………………………………………………….3
1. Цели, задачи и
требования к анкетированию………………………..5
2. Технология
создания анкеты…………………………………………8
3. Маркетинговый
анализ анкетирования сотрудников банка…….….12
Заключение………………………………………………………………30
Литература……………………………………………………………….32
Приложения……………………………………………………………...33
Введение
Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня
вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с
таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических
исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов,
в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей,
методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие
позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает
к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в
решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и
локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную
информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают
корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это
необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих
решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом.
К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.
Целью
данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с
использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе
необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть
сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;
-
изучить виды анкет;
-
проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;
-
охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;
-
дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;
-
разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;
- обработать
полученные результаты анкетирования;
-
сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;
- вынести
конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить
экономическую эффективность от их реализации.
Объектом
исследования в данной работе является банк.
Предмет
исследования – процесс проведения анкетирования работников банка с использованием
раздаточных анкет.
Работа
состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования.
Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости
от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и
сделаны выводы по результатам анкетирования.
1. Цели, задачи и
требования к анкетированию
Анкетирование - один из
наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической
и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального
бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и
интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко
запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и
без больших затрат времени и средств получить объективное представление о
мнении сотрудников по той или иной проблеме.[1]
Наиболее
эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно
будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники
не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется
надолго отвлечься от своих основных обязанностей.
Результаты
анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные
соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность
анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть,
чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить
ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты
сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.
Алгоритм
проведения анкетирования следующий:
1. Определение
целей анкетирования;
2. Выбор вида
анкетирования, составление анкеты;
3. Оповещение и
мотивация сотрудников;
4. Раздача,
заполнение, сбор анкет;
5. Анализ ответов и
составление отчета руководству;
6. Ознакомление
сотрудников с результатами анкетирования.
Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод
дает возможность
оперативно
собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той
или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:
-
произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий
срок и с наименьшей затратой сил и средств;
-
максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных,
их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;
-
соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного
мнения респондентов.
К
недостаткам анкетирования можно отнести:
- жесткая
определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;
- невозвращение
опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;
- возможность
взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых
коллективах.
Главный
же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений.
Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и
сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать
перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.[2]
Анкетирование
может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или
выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная
категория сотрудников).
Выборочное
анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по
конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений
компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство
планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников
этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.
Сплошное
анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по
важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается
корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса
можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации,
ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.[3]
Анкетирование
может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и
фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но
своего имени не указывают).
На
практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при
таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное
анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании,
например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно
эффективности инноваций.
При
анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво,
однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в
большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное
анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в
компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью,
о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому
стилю того или иного руководителя.
2. Технология создания анкеты
Рассмотрим
структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:
1.
Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования,
характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели
исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем
участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий
характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования
ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и
эмоционально.
2.
Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение
к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и
социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании
результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с
просьбой принять участие в опросе.
3.
Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по
заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной,
поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать,
чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения.
Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности
анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится
инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности
инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много
вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не
годится.
4.
Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты
используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие
виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с
адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу.
Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями
исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию
напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.
5.
Блок социально-демографических данных. Это паспортичка,
в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках
респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст,
образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач
исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.
6.
Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой.[4]
К
составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:
- анкета
должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия",
инструкции, т.е. шапки;
- важно
грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить
и какая форма вопроса лучше этому соответствует;
- язык
анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых
проводится исследование;
- необходимо
выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной
информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);
- сделать
анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.
В
анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые.
Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:
Какие
другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):
-
возможность совмещать обучение с работой;
-
поощрения за хорошую работу;
-
выслугу лет;
-
медицинское обслуживание;
-
талоны на питание за счет организации.
К
закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен
выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые
вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного
вопроса, например:
Руководство
компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без
приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу
(подчеркните):
-
совершенно согласен;
-
согласен;
-
согласен, но не со всем;
- не
согласен;
-
совершенно не согласен.
Также
вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:
Какие
условия работы для вас являются важными (подчеркните):
-
заработная плата;
-
режим работы;
-
отношения со стороны руководства;
-
продолжительность и удобство дороги на работу;
-
перспектива роста и построения карьеры;
-
получение профессионального опыта.
Если
здесь не названы важные для вас условия, допишите:
Существуют
прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...",
"Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...",
"Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".
Косвенные
вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы
думаете?".
По функции вопросы могут быть основными или наводящими,
контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость
ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно
короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.
Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении
вопросов:
1) скрытая заданность ответа;
2) сверхдетализованность;
3) двусмысленность вопросов;
4) недостаточная различительная сила вопросов.
Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям
надежности и валидности.[5]
3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка
Обращение
Уважаемые
коллеги!
Руководство
банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения
текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты –
см. в прил.[6]). Проанализировав
ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть
ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены
десять вопросов.
Инструкция. В анкете есть
вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или
несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом
инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь
с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На
них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной
форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете
более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим
Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной
степени зависит ценность результатов исследования.
Таблица 1
Порядок и варианты ответов на анкеты
|
№ п/п
|
Содержание вопроса
|
Порядок ответа
|
Варианты ответа
|
Характеристика вопроса
|
|
1
|
Удовлетворены ли вы работой в нашем
банке ?
|
Подчеркнуть ответы, которые
совпадают с вашим мнением
|
- да;
- скорее да;
- затрудняюсь ответить;
- скорее нет;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
|
2
|
Если бы Вам предложили работу в
аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место
работы ?
|
Подчеркнуть отве-ты, которые
совпа-дают с вашим мне-нием
|
- да;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
|
3
|
Проранжируйте факторы, которые,
на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее
важного):
|
Оценить каждый фактор по
10-балльной шкале
|
- возможность продвижения по
службе;
- стабильный заработок;
- оплата по результатам труда
(дифференцированная зарплата);
- признание и одобрение со
стороны руководства;
- работа, которая создает
условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
- сложная и трудная работа;
- работа, позволяющая думать
самостоятельно;
- высокая степень
ответственности;
- интересная работа, требующая
творческого подхода;
- общение с коллегами,
партнерами и клиентами
|
Открытый, прямой
|
|
4
|
Проранжируйте факторы, которые,
по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):
|
Оценить каждый фактор по
10-балльной шкале
|
- работа без большого
напряжения, стресса;
- удобное расположение офиса;
- чистота и отсутствие шума на
рабочем месте;
- работа с людьми, которые
нравятся;
- хорошие отношения с
непосредственным начальником;
- стабильная работа без угрозы
увольнения;
- гибкий график работы;
- справедливое распределение
объемов работы;
- дополнительные льготы
|
Открытый, прямой
|
|
5
|
Выберите условия, которые вам
не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
|
Оценить каждый фактор по
10-балльной шкале
|
- ко мне несправедливо
относится руководитель;
- мой заработок ниже, чем у
других работников, выполняющих такую же работу;
- мне часто поручается делать
менее престижную работу, чем другим работникам;
- я редко выполняю работу,
соответствующую моей квалификации;
- меня не принимают в
коллективе;
- меня не поощряли или не
разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
- у меня не было доступа к
неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне
по работе;
- меня давно не повышали в
должности;
- мне давно не повышали
заработную плату;
- у нас в отделе плохая
психологическая атмосфера.
|
Открытый, прямой
|
|
6
|
Напишите, какие другие условия
работы для вас являются важными
|
Свободный ответ
|
|
Открытый, прямой
|
|
7
|
Согласны ли Вы на переобучение
?
|
Подчеркнуть отве-ты, которые
совпа-дают с вашим мнением
|
- да;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
|
8
|
Согласны ли Вы на проведение аттестации
?
|
Подчеркнуть ответы, которые
совпадают с вашим мнением
|
- да;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
|
9
|
Согласитесь ли Вы на выполнение
дополнительных обязанностей без повышения заработной платы ?
|
Подчеркнуть ответы, которые
совпадают с вашим мнением
|
- да;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
|
10
|
Считаете ли Вы необходимым проведение
корпоративных праздников ?
|
Подчеркнуть отве-ты, которые
совпа-дают с вашим мнением
|
- да;
- нет.
|
Закрытый, прямой
|
Обработку результатов анкетирования
сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо
начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно
заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).
Таблица 2
Результаты первичной обработки анкет сотрудников
Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Категории работников
|
Количество собранных анкет
|
Выбракованные анкеты
|
Количество анкет, пригодных для
обработки
|
|
Даны ответы не на все вопросы
|
Ответы написаны неразборчиво
|
Утеряна часть листов
|
Отсутству-ет долж-ность и
подпись респонента
|
Всего
|
|
Отдел Госбюджета и внебюджетных
фондов
|
18
|
1
|
1
|
|
1
|
3
|
15
|
|
Отдел организации межбанковских
ра-счетов
|
11
|
|
|
1
|
|
1
|
10
|
|
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных
операций
|
9
|
1
|
|
|
|
1
|
8
|
|
Отдел по учету и расчетам по
оплате труда
|
7
|
|
|
|
|
|
7
|
|
Итого
|
43
|
2
|
1
|
1
|
1
|
5
|
40
|
Далее необходимо произвести обработку
результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень
удовлетворенности сотрудников работой в банке.
Таблица 3
Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
|
Группы
работников
|
Всего
|
Удовлетворены ли вы работой в
нашем банке
|
|
Да
|
Скорее да
|
Затрудняюсь ответить
|
Скорее нет
|
Нет
|
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
чел.
|
уд.вес, %
|
|
Отдел Госбюд-жета и
внебюд-жетных фондов
|
15
|
6
|
40.0
|
2
|
20.0
|
1
|
50.0
|
4
|
44.4
|
2
|
50.0
|
|
Отдел органи-зации
межбан-ковских расче-тов
|
10
|
3
|
20.0
|
4
|
40.0
|
|
|
2
|
22.2
|
1
|
25.0
|
|
Отдел учета и контроля
вну-трихозяйственных операций
|
8
|
2
|
13.3
|
3
|
30.0
|
1
|
50.0
|
2
|
22.2
|
|
|
|
Отдел по учету и расчетам по
оплате труда
|
7
|
4
|
26.7
|
1
|
10.0
|
|
|
1
|
11.2
|
1
|
25.0
|
|
Итого
|
40
|
15
|
100
|
10
|
100
|
2
|
100.0
|
9
|
100
|
4
|
100
|
|
37.5 %
|
|
25.0 %
|
|
5.0 %
|
|
22.5 %
|
|
10.0
|
|
Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
Как
показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления
организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и
скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13
человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику
предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой,
17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.
Не
удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и
внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела
учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников,
которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела
полностью удовлетворены своей работой.
Таблица 4
Анализ
факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации
учета отчетности и расчетов
|
Всего опрошенных
|
Факторы, которые могут повысить
производительность труда
|
|
возмож-ность продвижения по
службе
|
стабильный заработок
|
оплата по результатам труда
|
признание и одобрение со стороны
руководства хорошо выполнен-ной работы
|
работа, которая создает условия
для самовыражения и
заставляет развивать свои способности
|
сложная и трудная работа
|
работа, позволяющая думать
самостоятельно
|
высокая степень ответственности
|
интересная работа, требую-щая
творческого подхода
|
общение с коллегамипартнерами
клиентами
|
|
Отдел Госбюд-жета и
внебюд-жетных фондов
|
15
|
10
|
10
|
10
|
10
|
3
|
5
|
8
|
7
|
3
|
2
|
|
Отдел органи-зации
межбан-ковских расче-тов
|
10
|
9
|
10
|
10
|
9
|
3
|
7
|
7
|
8
|
4
|
3
|
|
Отдел учета и контроля
вну-трихозяйственных операций
|
8
|
10
|
10
|
10
|
10
|
4
|
6
|
7
|
9
|
2
|
3
|
|
Отдел по учету и расчетам по
оплате труда
|
7
|
10
|
10
|
10
|
9
|
3
|
4
|
6
|
8
|
2
|
4
|
|
Итого
|
40
|
39
|
40
|
40
|
38
|
13
|
22
|
28
|
32
|
11
|
12
|
Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов,
влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета
отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми
важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка
и получение оплаты труда по ее результатам.
Рис. 2. Факторы повышения
производительности труда
Кроме этих факторов, для работников
отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по
службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства
хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как
возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности
(7 баллов).
Для работников отдела организации
межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность
карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9
баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).
Сотрудники отдела учета и контроля
внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения
производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов),
высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).
Для работников отдела по учету и
расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны
руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы
(8 баллов).
Такие факторы повышения производительности
труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с
коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и
возможности развивать свои способности всеми категориями работников были
охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке:
работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования.
Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.
Четвертый вопрос анкеты позволяет
проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления
организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).
Всеми работниками как особенно важные
были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40
баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов),
получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).
Как незначительные, были
охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа
без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем
месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех
отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью
работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов
работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).
Таблица 5
Анализ факторов, делающих привлекательным
труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Группы работников
|
Всего
|
факторы, которые, делают
работу привлекательной
|
|
Работа без большого напряже-ния,
стресса
|
удобное расположение офиса
|
чистота и отсутствие шума на
рабочем месте
|
работа с людьми, которые
нравятся
|
хорошие отношения с непосре-дственным
начальни-ком
|
достаточная ин-формация о том,
что происходит в банке
|
Стабильная работа без угрозы
увольнения
|
гибкий график работы
|
справедливое распределение
объемов работы
|
Дополнительные льготы
|
|
Отдел Госбюд-жета и
внебюд-жетных фондов
|
15
|
4
|
8
|
6
|
8
|
10
|
9
|
10
|
5
|
8
|
6
|
|
Отдел органи-зации
межбан-ковских расче-тов
|
10
|
3
|
6
|
5
|
9
|
9
|
10
|
10
|
3
|
7
|
7
|
|
Отдел учета и контроля
вну-трихозяйственных операций
|
8
|
5
|
3
|
4
|
7
|
9
|
8
|
10
|
2
|
8
|
7
|
|
Отдел по учету и расчетам по
оплате труда
|
7
|
3
|
4
|
5
|
10
|
10
|
9
|
10
|
4
|
9
|
8
|
|
Итого
|
40
|
15
|
21
|
20
|
34
|
38
|
36
|
40
|
14
|
32
|
28
|
Рис. 3. Факторы привлекательности работы
в Управлении
организации учета отчетности и расчетов
Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили
выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам
Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).
Как видно из приведенных данных, практически всех
сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство
сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали
участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38
баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и
Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто
поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными
обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)
В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех
работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически
отсутствуют производственные конфликты.
Таблица 6
Анализ
условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета
отчетности и расчетов
|
Группы
работников
|
Всего
|
Условия, которые не нравятся в
работе
|
|
Ко мне нес-праведливо относится
руководи-тель
|
Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих
работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу
|
Мне часто поручается делать ме-нее
прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями,
или выполнять больший объем работы
|
Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую
моей ква-лификации
|
Меня не принимают в коллективе
или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга
|
Меня не поощряли или не ра-зрешали
участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала
|
у меня не было дос-тупа к источни-кам
инфо-рмации, необходимым мне по работе
|
Меня дав-но не по-вышали в должно-сти
|
Мне давно не повы-шали заработ-ную
плату
|
у нас в отделе плохая психологическая
атмосфера
|
|
Отдел Госбюд-жета и
внебюд-жетных фондов
|
15
|
2
|
5
|
4
|
3
|
1
|
8
|
2
|
10
|
10
|
2
|
|
Отдел органи-зации
межбан-ковских расче-тов
|
10
|
4
|
7
|
8
|
2
|
1
|
10
|
2
|
9
|
10
|
2
|
|
Отдел учета и контроля
вну-трихозяйственных операций
|
8
|
1
|
9
|
10
|
3
|
2
|
10
|
1
|
9
|
10
|
3
|
|
Отдел по учету и расчетам по
оплате труда
|
7
|
5
|
10
|
10
|
3
|
1
|
10
|
1
|
8
|
10
|
1
|
|
Итого
|
40
|
12
|
22
|
32
|
11
|
5
|
38
|
6
|
36
|
40
|
8
|
При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными,
ответы распределились следующим образом:
1. Проведение корпоративных праздников – 25 сотрудников, или 62.5 %;
2. Установка более совершенного программного обеспечения – 10 работников,
или 40.0 %;
3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам – 22 сотрудника,
или 55.0 % проанкетированных;
4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего
дня – 5 человек, или 12.5 %.
При
анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение ?» выяснилось, что 38
сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны
на проведение аттестации.
Анализ
ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных
обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или
20 % всех проанкетированных сотрудников.
Десятый
вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной
культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников
положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.
Выводы и предложения.
По итогам проведенного анкетирования
работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов
необходимо сделать ряд выводов и обобщений.
Как показало исследование, для
Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно
актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную
замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска
достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и
тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые
работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей
изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел
ряд ступеней именно здесь.
Подбор
персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств.
Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или
месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии,
оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций
с предыдущих мест работы.
Избыточная текучесть кадров приносит
очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от
этого явления составил около двух миллионов рублей.
Таблица 7
Оценка экономического ущерба от
текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов
|
№ п/п
|
Показатель
|
Сумма
|
|
1
|
Среднедневная выработка одного сотрудника, руб.
|
20560
|
|
2
|
Количество уволенных сотрудников
|
10
|
|
3
|
Ущерб от снижения выработки из-за снижения
производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней
работы), руб.
|
308400
|
|
4
|
Количество принятых работников
|
10
|
|
5
|
Ущерб от снижения выработки из-за снижения
производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней
работы), руб.
|
616800
|
|
6
|
Потеря времени из-за простоя вакансий, дни
|
35
|
|
7
|
Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб.
|
719600
|
|
8
|
Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала,
руб.
|
350000
|
|
Экономический ущерб от избыточной текучести кадров
|
1994800
|
Еще одна проблема состоит в том, что
сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка,
поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех
факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает
наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.
При этом в качестве основных причин
избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и
повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства,
избыточный объем работы и низкая заработная плата.
Как показали результаты анкетирования, для
многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в
банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для
снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать
корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам.
Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности
для реализации предложенных мероприятий имеются.
Для повышения заинтересованности сотрудников Управления
организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо
осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым
резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими
в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание
из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала;
при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед",
учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных
затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным
оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в
результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х
40 % = 797920 руб.)
Самым
главным направлением работы с персоналом Управления организации учета
отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал
Управления можно разделить на четыре условные группы:
1.
исполнители,
2.
специалисты;
3.
ведущие специалисты;
4.
руководители отделов;
Каждая
группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами
очень заметна.
Исполнители
относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им
самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются
стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в
котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических
навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения
стабилизации банка.
Специалисты - это
сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и
специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты
отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих
процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.
Руководители
отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и
контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой
сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение
внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону
профессионального и управленческого развития.
Руководители
Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую
стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за
управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого
развития.
В
зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения
персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника
Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения
данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод
тренинга.
Для
главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета
по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет
оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть,
отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен
расчет стоимости обучения одного сотрудника.
Таблица 8
Расчет стоимости обучения одного
сотрудника по системе Platinum SQL
|
Учебный курс
|
Продолжи-тельность, дней
|
Стоимость, USD
|
|
AC - Учет и отчетность
|
|
|
|
Финансовая бухгалтерия (FI)
|
|
|
|
Внешний учет и отчетность: введение
|
5
|
900
|
|
Конфигурация бухгалтерий Главной книги
|
5
|
900
|
|
Баланс компании
|
3
|
150
|
|
Специальные регистры
|
5
|
900
|
|
Расширенные функции финансовой бухгалтерии
|
2
|
750
|
|
Управление данными командировок
|
3
|
150
|
|
Учет основных средств
|
4
|
500
|
|
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация
|
5
|
900
|
|
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии
|
2
|
750
|
|
Итого по финансовой бухгалтерии:
|
34
|
5 900
|
|
Финансовый менеджмент (СО)
|
|
|
|
Финансовый менеджмент. Обзор
|
2
|
750
|
|
Основные функции Управления финансами
|
3
|
150
|
|
Управление наличностью
|
3
|
150
|
|
Итого по финансовому менеджменту:
|
8
|
1 050
|
|
Управление инвестициями (СО)
|
|
|
|
Управление инвестициями/Конфигурация системы
|
4
|
500
|
|
Управление недвижимостью (СО)
|
|
|
|
Управление недвижимостью
|
5
|
900
|
|
Контроллинг (СО)
|
|
|
|
Управление затратами и Контроллинг
|
5
|
900
|
|
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы
|
5
|
900
|
|
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность
|
2
|
750
|
|
Учет затрат по процессам
|
2
|
750
|
|
Планирование затрат на продукт
|
3
|
150
|
|
Учет по носителям затрат по продуктам
|
3
|
150
|
|
Учет по носителям затрат: заказы клиентов
|
3
|
150
|
|
Регистр материалов/Фактическая калькуляция
|
3
|
150
|
|
Учет результатов
|
4
|
500
|
|
Трансферные цены
|
2
|
750
|
|
Итого по контроллингу:
|
32
|
3 150
|
|
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС)
|
|
|
|
Учет по местам возникновения прибыли
|
2
|
750
|
|
Инфосистема для менеджмента (EIS)
|
5
|
900
|
|
Функции консолидации EC-CS
|
5
|
900
|
|
Интеграция
|
3
|
150
|
|
Итого по контроллингу деятельности предприятия:
|
15
|
2 700
|
|
ИТОГО
БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ
|
98
|
18 200
|
|
Прочие
блоки
|
|
|
|
ЛОГИСТИКА
– блоки MM, LIS, SD,QM, PP
|
80
|
1 350
|
|
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ – HR
|
32
|
1 150
|
|
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3.
|
|
750
|
|
Стоимость
сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей).
|
|
750
|
|
Всего:
|
210
|
21 450
|
Для начальника Управления организации учета отчетности и
расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне.
Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В
таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.
Таблица 9
Расчет стоимости обучения одного
сотрудника системе Oracle Applications.
|
Название
|
Продолжительность,
дней
|
Стоимость,
USD
|
|
Oracle
Applications, Financials
|
|
|
|
Navigating Oracle Applications
|
1
|
300
|
|
Introduction to Oracle Financials
|
1
|
300
|
|
Oracle General Ledger
|
5
|
500
|
|
Oracle Payables
|
4
|
200
|
|
Oracle Receivables
|
4
|
200
|
|
Oracle Fixed Assets
|
4
|
200
|
|
Oracle Purchasing
|
5
|
500
|
|
Oracle Inventory
|
4
|
200
|
|
Oracle Cash Management
|
1
|
300
|
|
Oracle Order Entry/Shipping R11
|
4
|
200
|
|
Итого по
Oracle Applications, Financials:
|
33
|
2 900
|
|
Другие
блоки
|
|
|
|
Oracle
Applications, Technical Foundation
|
11
|
330
|
|
Oracle
Applications, Other
|
6
|
180
|
|
Всего
|
51
|
3410
|
Работа
с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников.
Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа
опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях
по специальным программам.
Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом
среднего курса доллара США 25 руб.:
(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500
руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет
выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной
системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500
руб.).
Основная
проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших
дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную
подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое
законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право
потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это
возможно только в том случае, если между организацией и работником будет
заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.
Такой
контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после
прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса
РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит
уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для
взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.
В
настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов
особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое
финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для
увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно,
так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому
рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу
нецелесообразно.
Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест,
оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости
пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого
распределения работы.
В
заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.
Как
показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении
организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе
резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести
анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова
удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них
более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.
Отделом
кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников
банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам
анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации
в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.
В
результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров
в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были
выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы
удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны
рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
По
итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются
причиной избыточной текучести кадров:
- низкая
заработная плата;
-
отсутствие возможности дополнительного обучения;
-
несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;
- отсутствие
перспектив профессионального роста.
По
итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на
сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и
расчетов:
- разработать
систему аттестации кадров;
-
организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;
-
пересмотреть должностные обязанности сотрудников;
-
сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение
должностей начальников отделов Управления;
-
рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела
Управления.
Реализация
предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести
кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух
миллионов рублей.
1.
Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб.
для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.
2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с
респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.
2.
Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований:
Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.
3.
Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и
Ф.Э. Шереги.— М., Политиздат, 1990.
4.
Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996
г. С. 381- 497.
5.
Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.:
АВА-ЭСТРА, 1993.
6.
Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии
НАН Украины, 1998.
7.
Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая
газета № 5, 2006.
8.
Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
9.
Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.
10.Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом //
Кадровое дело № 2, 2006.
11.Паниотто В.И. Качество социологической
информации. - К.: Наукова думка, 1986.
12.Рабочая книга социолога. — М.: Наука,
1977.
13.Татарова Г.Г. Методология анализа данных
в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.
14.Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного
социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.
15.Ядов В.А. Социологическое исследование:
методология, программа, методы- М.: Наука, 1987. – 245 с.
Приложение
Анкета 1
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников
с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем
разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно
организации работы и отдыха.
В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов
ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы,
которые совпадают с вашим мнением.
- да;
- скорее да;
- затрудняюсь ответить;
- скорее нет;
- нет.
2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой
заработной платой, Вы сменили бы место работы ?
- да;
- нет.
3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу
производительность труда (начиная с наиболее важного):
- возможность продвижения по службе;
- стабильный заработок;
- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);
- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;
- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать
свои способности;
- сложная и трудная работа;
- работа, позволяющая думать самостоятельно;
- высокая степень ответственности;
- интересная работа, требующая творческого подхода;
- общение с коллегами, партнерами и клиентами.
4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу
привлекательной (начиная с наиболее важного):
- работа без большого напряжения, стресса;
- удобное расположение офиса;
- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;
- работа с людьми, которые нравятся;
- хорошие отношения с непосредственным начальником;
- достаточная информация о том, что происходит в компании;
- стабильная работа без угрозы увольнения;
- гибкий график работы;
- справедливое распределение объемов работы;
- дополнительные льготы
5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените
их по 10-балльной системе:
- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же
работу;
- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам
с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;
- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном
проведении досуга;
- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и
повышения квалификации персонала;
- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам
информации, необходимым мне по работе;
- меня давно не повышали в должности;
- мне давно не повышали заработную плату;
- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.
Ф.И.О.__________________________________________________________
Возраст_________________________________________________________
Образование_____________________________________________________
Стаж работы в компании __________________________________________
Должность, подразделение_________________________________________
Благодарим вас за участие в анкетировании.
Руководство компании, отдел по персоналу
Анкета 2
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников
с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы
сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение
относительно организации работы и отдыха.
В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов
ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2.
Согласны ли Вы на переобучение ?
- да;
- нет.
3.
Согласны ли Вы на проведение аттестации ?
- да;
- нет.
4.
Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения
заработной платы ?
- да;
- нет.
5. Считаете
ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников ?
- да;
- нет.
Ф.И.О.__________________________________________________________
Возраст_________________________________________________________
Образование_____________________________________________________
Стаж работы в компании __________________________________________
Должность, подразделение_________________________________________
Благодарим вас за участие в анкетировании.
Руководство компании, отдел по персоналу
[1]
Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.
[2]
Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
[3]2.
Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб.
пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.
[4]
Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. — М.: АВА-ЭСТРА,
1993. с. 42.
[5]
Паниотто В.И. Качество социологической информации. — К.: Наукова думка, 1986.
[6]
Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в
единые таблицы.