Тема: Процесс разработки управленческих решений в организации

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Процесс разработки управленческих решений в организации
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  27.03.2012 12:50:38
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение

  Глава I. Теоретико-методологические основы разработки управленческих решений

  1.1. Подготовка к разработке управленческого решения

  1.2. Разработка управленческого решения

  1.3. Принятие решения, реализация, анализ результата

  Глава II. Практика принятия управленческих решений на фирме 

  2.1. Характеристика фтрмы

  2.2. Анализ процесса разработки управленческих решений в организации

  2.3. Разработка предложений и рекомендаций по решению проблем в организации

  Заключение

  Список литературы

  Приложения       

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Мы собираемся управлять делами, а выходит так, что дела  управляют нами.

   П. Буаст

   

  ВВЕДЕНИЕ

  Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, применяемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

  Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций.

  Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях.

  В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

  Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

  Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

  Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

  Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

  Объектом исследования является процесс разработки управленческих решений. Предметом исследования является отдельные этапы разработки управленческих решений.

  Целью исследования является изучение основных этапов разработки управленческих решений в организации.

  Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

  §  рассмотреть теоретические положения разработки и реализации управленческих решений (УР);

  §  проанализировать систему разработки и  реализации УР в организации;

  §  выявить существующую проблему в организации;

  §  построить «дерево решений».

  Практическая значимость данной работы состоит в том, что в практической части курсового проекта для решения существующей проблемы индивидуально для рассматриваемой организации разработается «дерево решений».

  В процессе исследования были использованы следующие источники:

  · ряд научных трудов, посвященных изучению различных аспектов интересующей нас проблематики, таких авторов как Евланов Л.Г., Карданская Н.Л., Румянцева З.П., а также целого ряда зарубежных авторов;

  · материалы постоянно действующего междисциплинарного семинара Клуба ученых «Глобальный мир» (2001), материалы к IV Международной Кондратьевской конференции (2001).

  Помимо приведенных выше источников были использованы ресурсы глобальной сети Интернет (статьи, доклады, интервью и пр.): #"#">#"#">#"#_ftn1" name="_ftnref1" title="">[1]. Внешняя среда включает  экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие (см. Приложение 2 (б)). Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

  Прямого воздействия

  Акционеры

  Диверсифицируя свою деловую активность, компания в 1999 году была зарегистрирована в качестве акционерной компании. Основными акционерами «Келен Электроникс» являются: акционерная финансовая корпорация «Upon Test», корейский концерн «Quake» и американская компания «KPMD».

   

   

  Партнеры

  Сегодня «Келен Электроникс» поддерживает партнёрские отношения с компаниями: NOKIA, SAMSUNG electronics, Microsoft, Deutsche Bank,  Внешторгбанк и др.

  Конкуренты

  Спрос на электробытовую технику «ZOJIRUSHI» и «KELEN electronics» сохраняется и растет, несмотря на политическую и социально-экономическую ситуацию в России (см. более подробно ниже), т.к. компания является эксклюзивным дистрибьютором, т.е. единственным поставщиком этих товаров в Россию, следовательно, давления конкурентов не испытывается.

  Местные органы

  Московское представительство японской компании «Келен Электроникс» активно участвует в выставках, форумах проводимых федеральными и муниципальными органами исполнительной власти Российской Федерации.

  Союзы и общества по интересам

  «Келен Электроникс» является членом Международной, Российско-американской, Российской и Московской торговых палат.

  Потребители

  Специализированные магазины («Мир», «Техно-сила», «Партия», «М-видео»), домохозяйства.

  Поставщики

  Японские компании «KELEN electronics» и «DFS» (электробытовая техника «ZOJIRUSHI»).

  Дочерние компании

  Компания «Келен Электроникс» является владельцем японской компании «Опратест», являющейся дочерней компанией «Адвантест» – крупнейшего в мире производителя приборов для тестирования полупроводников.

  Косвенного воздействия

  Политика

  Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства. Политические факторы влияют на сбалансированность работы компании. Смена Правительства может вызвать серьезные сдвиги в государственном секторе экономики, в предпринимательской деятельности.

  Компания «Келен Электроникс» представлена в России Московским представительством. Являясь иностранной компанией и не имея прямого отношения к государственным органам РФ, тем не менее, решения, которые принимает Правительство о стабилизации денежной системы и экономики, направлены на поддержание российского производителя. Это приводит к созданию определенных трудностей: например, при осуществлении поиска возможных партнеров (так как механизм оплаты контрактов усложнился, и их стоимость возросла).

  Право

  Компания осуществляет свою деятельность в соответствии с:

  ·   Уставом компании;

  ·   Гражданским кодексом РФ;

  ·   Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721;

  ·   Федеральным законом «Об акционерных обществах»;

  ·   Федеральным законом от 23 июня 1999 г. № 11-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг»;

  ·   Законом РФ от 7 декабря 1991 г. № 1998-I «О подоходном налоге с физических лиц»;

  ·   Постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552 «Об утверждении Положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».

  Физико-географические условия

  Миссией компании «Келен Электроникс» в России является ознакомление с передовыми технологиями и качественными товарами японских производителей жителей России и стран СНГ и создание благоприятного имиджа японским товарам, для расширения рынка их реализации и увеличения коммерческой деятельности на территории РФ. Следовательно, возникает необходимость  открытия филиалов в крупных городах РФ (по ясным причинам), к примеру, в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Владивостоке. Также немаловажно, что головной офис (head office) компании «Келен Электроникс» расположен в столице РФ г. Москве (что, в свою очередь, очень выгодно).

  Технология

  Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию. Менеджеры компании «Келен Электроникс» это хорошо знают. И хотя после кризиса и произошел некоторый спад, и объемы продаж упали, тем не менее, предложив новые разработки и новейшие технологии электробытовой техники «KELEN electronics», «ZOJIRUSHI» и других фирм, с новым оригинальным дизайном и новыми уникальными функциями, есть вероятность того, что интерес к этой категории товаров не пропадет и даже вернется на докризисный уровень. Новые образцы должны пройти сертификацию, после чего сразу поступят в продажу в магазины партнеров, где будут проведены исследования с целью выявления популярных моделей и их возможных недостатков. Данные материалы будут отправлены в Японию, где будут учтены и реализованы в новых моделях пожелания россиян. Тем более, что для перестройки производства не требуется больших затрат, так как оно полностью автоматическое  и не требует закупок нового оборудования и привлечения трудовых ресурсов. Данная работа проводится регулярно.

  Социально-культурные факторы

  Для таких компаний как «Келен Электроникс» – одной из целей которых является выход на внешние рынки других стран – необходим анализ социально-культурных факторов, т.к. различия в культуре управления, поведения, общения могут существенно повлиять на результаты ее стратегического намерения. На сегодняшний день Московское представительство компании «Келен Электроникс» ведет активную социальную деятельность, оказывая финансовую помощь детским садам, школам, интернатам, больницам различных городов России.

  Экономика

  Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

  Примером может послужить ситуация в России после финансового кризиса 17 августа, когда экономическое положение в стране как предприятий, так и жителей в целом, ухудшилось. Особенно пострадал «средний» класс, который является потребителем высококачественной бытовой техники и других товаров, позволяющих людям жить с большим комфортом. Рост курса доллара превратил ввозимую электротехнику в элитный товар для очень обеспеченных людей, что привело к существенному снижению объемов продаваемой продукции, в том числе к снижению поставок электробытовой техники компании «Келен Электроникс» в Россию.

  Внутренняя среда компании

  Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды (см. Приложение 2 (а)).

  Структура организации

  Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, т.е. имеет определенную структуру. «Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы»[2].

  В теории и практике менеджмента существуют различные виды и типы организационных структур. Некоторые из них существуют давно, другие – сформировались недавно. Каждая организация может воспользоваться уже существующим шаблоном, а может создать свою структуру, основываясь на своих размерах, обязанностях различных отделов, целей всей организации. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре (см. Приложения 11, 12).

  Ресурсы организации

  В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

  Основные ресурсы, используемые компанией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы и информация.

  Информация

  Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям Московского представительства компании «Келен Электроникс»  решать, какого типа товары имеют большую вероятность понравиться публике. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

  Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что компания «Келен Электроникс» столь стремительно росла и заняла ведущее место на рынке в Японии. Аналогичная задача ставится и перед Московским представительством.

  Трудовые ресурсы

  Созданная структура Московского представительства оказалась устойчивой к кризису, активное участие всех работников в процессе выбора и принятия решений по организации работы и реализации принятых стратегий, позволило в минимальные сроки решить возникшие проблемы и предложить партнерам выгодные условия, по действующим договорам и договорится о продолжении сотрудничества.  А лежащее в основе отношений внутри представительства традиционное уважение личности и командный дух, вера в компетентность управленческого звена, который обычно присущ всем японским компаниям, помог руководителям перестроить управление компании для более эффективной работы на российском рынке.

   Материальные и технические ресурсы

  Материальные и технические базы используется с максимальной эффектом. Все последние разработки, которые позволяют упростить согласование управленческих решений между Московским представительством и  «Келен Электроникс»  в Японии стоят на вооружении. Компания «Келен Электроникс»  является на рынке Японии одной из крупнейших. В бюджет компании заложены расходы на проведения маркетинговых исследований, представительские расходы и оплаты участие в выставках и форумах для представительств корпорации в других странах, в том числе и в России. Это финансовая независимость от экономической ситуации в стране позволяет решать поставленные компанией цели в том объеме, которые были запланированы до кризиса.

  Позиционные ресурсы

  Начало развитию корпорации было положено в 1982 году в Японии открытием небольшой торговой компании «Келен Электроникс», которая вела работу с оргтехникой, бытовой  и электротехникой на внутреннем рынке Японии. В 1987 году она стала дочерней компанией одной  из крупнейших японских транснациональных компаний «Сони» и начала создавать собственную сеть сбыта бытовой  и электротехники внутри страны и за рубежом, которая расширяется до настоящего времени и является основой современного бизнеса компании «Келен Электроникс» в Японии.

  Столь длинная история и безупречная репутация в Японии, помогает Московскому представительству в создании имиджа надежного и безупречного партнера. А годовой оборот компании в 8 млрд. долларов и суммы, вкладываемые в развитие бизнеса в Росси,  и является серьезной гарантией при заключении долгосрочных контрактов в РФ.

  Ценообразование на предприятии

  Ценовая политика предприятия – это установление (определение) цен, обеспечивающих выживание предприятия в рыночных условиях; включает выбор метода ценообразования, разработку ценовой системы предприятия, выбор ценовых рыночных стратегий и другие аспекты.

  Существуют три основные цели ценовой политики:

  §  обеспечение выживаемости;

  §  максимизация прибыли;

  • удержание рынка.

  Ценовые стратегии – обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы на рынке в рамках планируемого периода. Ценовые стратегии подразделяются на стратегии:

  o дифференцированного ценообразования;

  o конкурентного ценообразования;

  o ассортиментного ценообразования.

  Стратегии дифференцированного ценообразования основаны на неоднородности покупателей и возможности продажи одного и того же товара по разным ценам. К стратегиям дифференцированного ценообразования относятся:

  §  ценовая стратегия скидки на втором рынке – основана на особенностях переменных и постоянных затрат по сделке. Заключается в дифференцированном ценообразовании или стратегии скидок на вторичных демографических рынках (например, студенты, дети, пенсионеры);

  §  ценовая стратегия периодической скидки – базируется на особенностях спроса различных категорий покупателей. Применяется при временных и периодических снижениях цен на модные товары вне сезона, внесезонных туристических тарифов, цен на билеты на дневные представления (спектакли), цен на устаревшие модели и т.д. Основной принцип стратегии таков: характер снижения цен можно прогнозировать во времени и он известен покупателям;

  §  ценовая стратегия «случайной скидки» («случайного» снижения цен) – опирается на поисковые затраты, мотивирующие случайную скидку. Таким образом фирма пытается одновременно максимизировать количество покупателей, информированных о низкой цене и не информированных. Стратегии конкурентного ценообразования строятся на учете конкурентоспособности фирмы посредством цен. К стратегиям конкурентного ценообразования относятся:

  §  ценовая стратегия проникновения на рынок – основана на использовании экономии за счет роста масштабов производства;

  §  используется для внедрения новых товаров на рынок;

  §  ценовая стратегия по «кривой освоения» – базируется на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затратах по сравнению с конкурентами. При использовании этой стратегии те, кто приобретает товар в начале делового цикла, покупают его по более низкой цене, чем последующие покупатели;

  §  ценовая стратегия сигнализирования – строится на использовании фирмой доверия покупателя к ценовому механизму, созданному конкурирующими фирмами. Сигнализирование ценами привлекает новых или неопытных покупателей на рынке, которые не осведомлены о конкурентных товарах. Хороший пример – успех некоторых дорогих, но низкокачественных товаров;

  §  ценовая географическая стратегия – используется для соприкасающихся частей рынка. Эта стратегия в зарубежной практике называется ФОБ (франко-станция отправления). Стратегии ассортиментного ценообразования применимы, когда у фирмы имеется набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров. К стратегиям ассортиментного ценообразования относятся:

  §  ценовая стратегия «набор» – применяется в условиях неравномерности спроса на невзаимозаменяемые товары;

  §  стратегия смешанных наборов – набор предлагается по цене, которая намного ниже цен его элементов. Примерами данной стратегии служат сезонные билеты, комплексные обеды, наборы стереоаппаратуры и комплектующих деталей для автомобилей;

  §  ценовая стратегия «комплект» – основана на различной оценке покупателями одного или нескольких товаров фирмы;

  §  ценовая стратегия «выше номинала» – применяется фирмой, когда она сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства;

  §  ценовая стратегия «имидж» – используется, когда покупатели ориентируются на качество, исходя из цен на взаимозаменяемые товары.

  Ценовой стратегический выбор – это выбор стратегий ценообразования, основанный на оценке приоритетов деятельности фирмы.

  В рыночной экономике при ценообразовании в большей степени учитываются факторы спроса, а не предложения. При таком подходе фактическая калькуляция себестоимости продукции служит лишь ориентиром для определения вариантов снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов.

  В зарубежном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

  Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно еще установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара (равен полной себестоимости изделия).

  Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь переменные затраты (равен себестоимости в части переменных затрат).

  Расчет долгосрочного нижнего предела цены связан с калькулированием полной себестоимости изделия; расчет краткосрочного нижнего предела цены – с учетом и калькулированием по системе «директ-костинг».

  Система «директ-костинг» основана на делении расходов на постоянные и переменные и позволяет на этой основе оперативно производить расчет различных вариантов снижения цен. При данной системе анализируется влияние снижения цены:

  o на выручку от продажи товара;

  o на себестоимость продукции;

  o на массу прибыли от реализации продукции.

  Считается что, анализ вариантов по системе «директ-костинг» дает более объективную и полную информацию, поскольку в расчет принимается себестоимость единицы изделия только в части переменных затрат, которая постоянна в расчете на единицу продукции при изменении объема производства. Постоянные затраты учитываются общей суммой на весь объем продаж.

  Компания «Келен Электроникс» отчиталась за первый квартал 2005 финансового года. Доход компании составил 2,34 млрд. доллара, что на 3% выше, чем прибыль по итогам первого квартала 2004 финансового года. Однако по сравнению с предыдущим, четвертым кварталом прошлого года, когда доход достиг 2,4 млрд. долларов, доход компании сократился на 3%. Чистая прибыль составила в первом квартале 174 млн. долларов или 4 цента из расчета на акцию, что на 50% ниже, чем по итогам первого квартала 2004 финансового года. Тогда прибыль составляла 349 млн. долларов или 7 центов на акцию. А по сравнению с предыдущим кварталом, когда чистая прибыль «Келен Электроникс» достигла 1,21 млрд. долларов (23 цента на акцию), прибыль сократилась практически в шесть раз.

  Организационная культура

  Организации, как и люди, обладают своей культурой. Если она высокая, с такой организацией все хотят сотрудничать или даже войти в нее. Низкая же культура отпугивает партнеров, не позволяет получать нужных результатов, затрудняет управление. Под организационной культурой понимается «совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а, следовательно, и на процессы, протекающие в организации»[3]. Культура организации – явление сложное. Она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

  Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

  В каждой компании существует своя символика. У компании «Келен Электроникс» она не одна (см. Приложение ).

  В компании «Келен Электроникс»  ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счёте переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п. В последнее время возростают ценности связанные с самовыражением индивида.

  В современном менеджменте существуют два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий). Организационную культуру компании «Келен Электроникс» с уверенностью можно отнести к сильному уровню по многим причинам. Главная из них следующая: менеджеры Московского представительства японской компании «Келен Электроникс» никогда не забывают о том, что в центре всех происходящих явлений находится человек, люди и информация являются основными ресурсами – вот главная причина успеха всех крупнейших транснациональных компаний Японии, основа того, что принято называть «японским чудом».

  Понимание японского менеджмента, несомненно, поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики  страны, даст возможность совершенствовать производство (это одна из главных причин, почему я разрабатываю концепцию эффективной системы управления на примере  Московского представительства японской компании «Келен Электроникс»). Тем более что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и вот теперь в России и многих других странах мира.

  Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать...

  Ключевые цели компании

  Сегодня компания «Келен Электроникс», продолжает свое развитие. Имея свои представительства в США и Европе, она старается расширить сферу своей деятельности, открыв свое представительство в Москве и ряде других городов России. Компания, разрабатывая концепцию выхода на российский рынок, и закрепления за собой определенной доли на рынке, ставит перед собой конкретные цели (не забывая о том, что выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений):

  ·   ознакомить российских предпринимателей и потребителей с японскими товарами, предлагаемые компанией «Келен Электроникс», путем проведения маркетинговых исследований, рекламных компаний. И как следствие: поиск партнеров, коммерческая деятельность с российскими фирмами и заключение контрактов на поставку этих товаров;

  ·   осуществить поставки партий японских товаров в Россию, их реализацию, и, как следствие, закрепление за собой на рынке определенной доли в продаже электробытовых приборов;

  ·   создать на территории РФ устойчивую организацию – Московское представительство японской компании «Келен Электроникс» – со своим штатом и своей организацией, для осуществления деятельности компании в России и претворения в жизнь целей поставленных компанией, по освоению рынка.

  Цели функциональных подсистем

  «Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем – маркетинга, производства, персонала, финансов, инноваций и т.д.»[4] Рассмотрим цели пяти основных функциональных подсистем Московского представительства японской компании «Келен Электроникс».

  Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет целевую направленность данной подсистемы:

  o определение потребности клиентов в продукции и услугах компании;

  o освоение новых рынков;

  o рыночная демографическая статистика (контроль за изменением вкусов и спроса потребителей);

  o рекламирование компании и ее продукции.

  Производство включает такие виды деятельности компании как:

  o хранение и распределение продукции;

  o послепродажное обслуживание.

  Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует свою систему целей по:

  o найму;

  o расстановке;

  o обучению;

  o продвижению;

  o оплате труда работников;

  o созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении задач компании.

  Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:

  o финансирования;

  o кредитования;

  o выполнение налоговых обязательств;

  o составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и программам).

  Целевая направленность подсистемы инновации, это:

  o поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;

  o определение целей проведения научных исследований и разработок;

  o введение новшеств;

  o модернизация всех сфер деятельности компании.

  2.2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

  Анализ факторов и условий деятельности Московского представительства японской компании «Келен Электроникс»

  Анализ факторов и условий деятельности Московского представительства японской компании «Келен Электроникс» кратко представлен в таблицах 1, 2.

  Таблица 1

  Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
  · свободный доступ · к информации на · рынке · (хорошая репутация)	· слабая · рекламная · деятельность
  · широкий спектр · предлагаемых услуг	· недоработанная · продукция
  · быстрая реакция на · изменяющийся · спрос россиян	· техническое обеспечение · деятельности · представительства

  Таблица 2

  Возможности внешней среды

  Угрозы внешней среды

  · отсутствие давления конкурентов, т.к. компания является эксклюзивным дистрибьютором (единственным поставщиком этих товаров в Россию) · расширение ассортимента продукции и услуг · сотрудничество с крупными транснациональнымими компаниями · выход на другие рынки · снижение цены

  · возможность финансового кризиса · решения Правительства РФ о стабилизации денежной системы и экономики, направленные на поддержание российского производителя, что приведет к созданию определенных трудностей при осуществлении поиска возможных партнеров, так как механизм оплаты контрактов усложнится и их стоимость возрастет · давление со стороны криминала · «охлаждение» международных отношений между Россией и Японией

  Состав и распределение функций управления

  Каждое подразделение компании выполняет основные функции менеджмента:

  §  планирования (позволяет заблаговременно определить направления действий и развития и принять необходимые решения);

  §  организации (реализуется как образование подразделений и их структуры);

  §  координации (включает спецификацию обязанностей, определение того, кто должен передавать отдельные приказы, а кто их истолковать и исполнять; сюда же входит обеспечение улаживания разногласий между лицами, каждое из которых пользуется одинаковым авторитетом в своей специфической области);

  §  контроля и анализа (для осуществления функции контроля проводится анализ фактически полученных результатов с нормативными критериями, при необходимости проводится корректировка полученных отклонений).

  Аппарат управления в Московском представительстве компании «Келен Электроникс» можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций (см. Приложение 12):

  o высший уровень, включающий Главу Московского Представительства, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;

  o средний уровень, представленный начальниками отделов, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности менеджеров;

  o низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации деятельности в пределах отдельных структурных подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей (см. «Стратегические цели по функциональным подсистемам»).

  Стратегия развития компании «Келен Электроникс»

  Количество и разнообразие целей и задач «Келен Электроникс» настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей компания обойтись не может. Для этого используется построение дерева целей, которое «позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации»[5] (см. Приложение 7 (а)).

  Центральным элементом всей системы планов компании является ее стратегия, поэтому, прежде всего, необходимо четко представлять современные трактовки сути и роли этого понятия (см. Приложение 4).

  Элементом планирования стратегии являются стратегические цели, учитывающие наличие разрыва между настоящим стратегическим профилем и видением положения компании в будущем (см. Приложение 7(б)).

   

   

  Стратегические цели по функциональным подсистемам

  Отдел рекламы

  o организовать рекламные компании;

  o ознакомить с деятельностью компании широкие круги бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании;

  o создать имидж компании и сохранить ее репутацию, как надежного и честного партнера;

  o осуществить информационную политику по поддержке компании «Келен Электроникс» на территории РФ;

  o организовать участие в выставках и форумах.

  Коммерческий отдел

  o обеспечить финансовую деятельность представительства;

  o организовать коммерческую деятельность;

  o решить таможенные вопросы.

  Отдел Развития

  o создать благоприятную базу для организации других представительств на территории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным на Московском представительстве;

  o организовать маркетинговые исследования;

  o расширить перечень японских товаров поставляемых на рынок РФ;

  o расширить список надежных партнеров и создать дилерскую сеть.

  Технический отдел

  o организовать техническое обеспечение деятельности представительства.

  Период, на который составляется стратегия, да и сам подход к ее разработке зависят от множества факторов, что делает практически невозможным использование какого-то одного оптимального метода принятия стратегических решений. Поэтому на основе проведенного анализа внешних и внутренних факторов компания может рассмотреть разные варианты будущего развития – стратегические альтернативы. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным (см. Приложение 5).

  Стратегические альтернативы

  Проводя анализ ситуации, которая сложилась в РФ, компании «Келен Электроникс» выработала новую концепцию деятельности на российском рынке, которая называется «осторожный шаг». При нестабильной экономической ситуации, компании «Келен Электроникс» в Японии опасается вкладывать сразу большие средства в российский бизнес, а предпочитает осторожные шаги по постепенному проникновению на рынок. Эта стратегия соответствует общему духу японской культуры и японскому менталитету, который предполагает длительное и внимательное взвешивание проблемы, осторожные оценки проекта, и точный расчет вложений в будущее предприятие, что позволяет получить наибольшую прибыль и результат, при наименьшем риске собственными капиталами. Эта стратегия может быть изменена, при изменении экономической ситуации в России и окончании банковского кризиса.

  С другой стороны, неблагоприятное развитие ситуации, в частности «охлаждение» международных отношений между нашими странами (в связи с кризисом на Балканах) может быть принято решение о закрытии Московского офиса или его консервация.

  Третья альтернатива, может быть при благоприятной и стабильной экономической, политической ситуации в РФ, и при открытии режима наиболее благоприятствовании я для инвесторов, превращение Московского представительства в отделение японской фирмы и вложением денежных средств в экономику для переноса части  производства из Японии в РФ, с целью удешевления производимой продукции и расширения сферы влияния.

  2.3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ

  Предложения по внесению изменений в организационную структуру управления

  Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других, что рассматривается на сегодняшний день как серьезная проблема, требующая обоснованного управленческого решения. Такое случается и в компании «Келен Электроникс» в Японии и в Московском представительстве. Руководители высшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят в выставочный зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

  По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

  Именно укрупнение Московского представительства потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой работы и неуправленческой, а также принципе делегирования полномочий  строится работа Московского представительства японской компании «Келен Электроникс». В схему управления Московского представительства было введено дополнительное звено – начальники отделов, которые теперь координируют работу (см. Приложения 3, 4). С главы представительства были сняты решение несущественных вопросов, которые не влияют на стратегию компании, что позволило сосредоточить и активизировать действия по реализации миссии «Келен Электроникс» в РФ.

  Благодаря вышеперечисленным действиям, проблема компании будет решена. Данное решение поможет успешно вести конкурентную борьбу, занять устойчивое положение на рынке электробытовой техники, разрабатывать новые пути своего развития – одним словом, реализовывать намеченную стратегию компании «Келен Электроникс»...

  Эффективность концепции системы управления

  Под эффективностью управления следует понимать «создание благоприятных условий для достижения коллективом организации высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими затратами»^[6].

  Измерение и оценка эффективности необходимы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их текущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений.

  Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

  ·   по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

  ·   по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

  При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность, действенность, качество, прибыльность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств и т.д. (см. Приложение 15). Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения...

  Московское представительство компании «Келен Электроникс» использует метод оценки эффективности, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности организации. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива компании. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование – присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель (см. Приложение 14).

  Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данной компании...

  Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения

  Основная деятельность Московского представительства направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью компании широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной кампании, расширение перечня партнеров и списка японских товаров, поставляемых на рынок РФ и стран СНГ, увеличение годового оборота Московского представительства, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле электробытовыми товарами высокого качества, что прямо соответствует миссии компании «Келен Электроникс» в РФ.

  Разработанная концепция системы управления оказывает непосредственное влияние на реализацию мероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникам возможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря на разделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализации направлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентность руководства и корпоративный дух...

  В современных условиях уход общества от системы плановой экономики и вступление в рыночные отношения коренным образом изменил условия функционирования предприятий. Предприятия, для того чтобы выжить, должны проявлять инициативу и предприимчивость с тем, чтобы повысить эффективность производства.

  Организации существуют в окружении, в среде (влияющей на организацию и накладывающей свои требования) состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов...

  Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Менеджеры должны решать, какими должны быть цели в области  производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования  будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители должны задавать тон в организации, определять, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

  Итак, де­лая вы­вод все­му вы­шеска­зан­но­му, я хо­тела бы на­звать от­ли­чи­тель­ные осо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та:  япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нуж­но­го на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла  для со­вер­шен­ст­во­ва­ния (см. Приложения 13, 16, 17).

  Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

  Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений...

  Я думаю, что использую отмеченные в моей работе приемы менеджмента японцев, и, делая поправку на наш менталитет, верю – мы сможем добиваться в наших организациях больших успехов при достижении поставленных целей и задач…

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца. Основное предназначение менеджера – обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

  Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

  Итак, в завершении работы, мне хотелось бы отметить основные моменты.

  1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

  2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

  3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

  4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

  5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

  6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

  7. К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

  8. Компанией «Келен Электроникс» выявлена проблема в своей деятельности, и настоящая работа на основе теоретического материала рассматривает варианты решения выявленной проблемы.   

  В результате деятельности по разработке управленческого решения были сделаны следующие выводы:

  §  в сфере административного управления эффективно применяются различные формы разработки и реализации управленческих решений;

  §  проанализировав производственный процесс, были определены технологии реализации управленческих решений, применяемых в организации;

  §  разработанное «дерево решений», позволяет эффективно реализовать поставленные цели в сфере развития организации в различных регионах России.

  В заключение работы мне хотелось бы отметить важность правильного и, главное, своевременного принятия управленческого решения…

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список используемой литературы

  I.   Специальные пособия: монографии, учебники, справочники

  ·   Голубков Е.П. Какое принять решение? Практикум. – М.: Экономика, 1990.

  ·   Доусон Р. Уверенно принимать решения. – М.: ЮНИТИ, 1996.

  ·   Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 1984.

  ·   Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное по­собие. – М.: Русская деловая литература, 1998.

  ·   Красников B.C. Разработка управленческих решений. – СПб., 1998.

  ·   Крук Д.М., Дейнеко О.А., Громова Р.А. Основы управления производством. М.: Экономика, 1998.

  ·   Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. – М.: Экмос, 1998.

  ·   Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.: Патент, 1996.

  ·   Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989.

  ·   Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2001.

  ·   Теория выбора и принятия решений /Уч. пособие для вузов/ И.М. Мака­ров и др. – М.: Наука, 1982.

  ·   Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. 1997.

  ·   Цигичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 1996.

  ·   Sako M. Japanese Labour and Management in Transition. Diversity, Flexibility and Participation / Ed. by Sako M. and Sato H. – L. – N.Y.: Rautledge, 1997.

  II. Периодическая печать:

  ·   Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Российский экономический журнал. 2001, №2

  ·   Винслав Ю. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями (в связи с пятилетием Международной академии корпоративного управления) // Российский экономический журнал. 2001, №10

  ·   Журнал «Компания». 1998, №40, 41

  ·   Рудык Э. Управление трудом в России: к вопросу о применимости японского опыта // Российский экономический журнал. 2002, №1

  III. Ресурсы в сети Интернет:

  ·   #"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2001, с.44 -45

  [2] #"#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2001, c.50

  [4] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2001, с. 174

  
  

  [5] Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2001, с. 176

  [6] Крук Д.М., Дейнеко О.А., Громова Р.А. Основы управления производством. М.: Экономика, 1998, с. 57