Ситуационный анализ дизайнерской фирмы»
|
Введение
|
-
|
3 стр.
|
|
Раздел
1. Краткая характеристика предприятия
|
-
|
4-5 стр.
|
|
Раздел
2. Внутренний анализ предприятия
|
|
|
|
2.1.
Анализ производства
|
-
|
5-9 стр.
|
|
2.2.
Анализ финансов
|
-
|
9-10 стр.
|
|
2.3.
Маркетинг
|
-
|
10-16 стр.
|
|
2.4.
Ценообразование
|
-
|
16-17стр.
|
|
2.5.
Персонал
|
-
|
18 стр.
|
Раздел
3. Внешний анализ предприятия.
|
|
|
|
3.1.
Анализ спроса
|
-
|
19-21 стр.
|
|
3.2.
Анализ предложения
|
-
|
21-22 стр.
|
|
3.3.
Макросреда
|
-
|
22-23 стр.
|
|
4.
Анализ ССВУ
|
-
|
24 стр.
|
|
5.
Предложения и рекомендации
|
-
|
25 стр.
|
|
6.
Список использованной литературы.
|
-
|
26 стр.
|
Введение
В сегодняшнем сложном
мире все мы должны разбираться в маркетинге. Продавая или покупая, подыскивая или
предлагая работу, пропагандируя идею, мы занимаемся маркетингом. Нам нужно
знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он
функционирует, каковы его запросы. Нам нужно разбираться в маркетинге и в роли
производителей, и в нашей роли потребителей.
Для производителя главным методом маркетинговых
исследований является ситуационный анализ. Его цель — показать руководству своеобразный «срез» того
положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо
проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего
предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение
вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления
развития основной хозяйственной деятельности, в том числе составить
перспективный бизнес-план и стратегическую маркетинговую программу.
Маркетинговый (ситуационный) анализ должен, охватывая
в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, что
поможет привести к появлению новых направлений развития и возможности их
реализации. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один
- два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и
контроля за ней.
Основным предметом ситуационного анализа является
анализ внутренней и внешней среды. Внутренний анализ проводится по четырем
направлениям деятельности предприятия: снабжение, производство, организация
НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности,
обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и
кадровая политика. Внешний анализ состоит из анализа окружающей
среды, исследуются рынок и субъекты рынка, также проводится анализ
возможностей и угроз среды.
1. Краткая характеристика предприятия.
ДИЗАЙН-СТУДИЯ DESIGN+BUSINESS (D+B) была создана в конце 2003 года группой профессионалов,
специализирующихся на производстве полиграфической, рекламной и web-продукции. В
настоящее время фирма расположена на территории бизнес-парка по адресу: г.
Москва, ул. Дербеневская, д. ½, недалеко от метро «Павелецкая».
Основным видом деятельности D+B являются услуги
по созданию логотипов, фирменных знаков, графическому дизайну и предпечатной
подготовке полиграфической продукции, т.е. полный комплекс, от рождения идеи до
ее реализации.
В настоящее время в компании работает 50 человек,
среди которых большинство имеют опыт работы более 10 лет и хорошо известны на
Российском рекламном рынке.
В 2005 году компания приступила к реализации нового
для себя направления – дизайну брошюр, годовых отчетов, журналов.
Миссия компании: «Каждый Клиент фирмы имеет команду
для своего Бренда».
Организационная структура фирмы
Персонал фирмы D+B сгруппирован по выполняемым функциям – производство,
финансы, маркетинг. Производство, в свою очередь, подразделяется по
направлениям выполняемой работы. Такая организационная структура носит название
функциональной.
Четкое разделение труда и высокая квалификация
сотрудников фирмы позволяют быстро решать сложные задачи на профессиональном
уровне.
Схема1. Организационная структура компании
|
Генеральный
директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Маркетинг
|
|
|
Производство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Финансы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дизайнерские
работы
|
|
Предпечатная
подготовка продукции
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Внутренний анализ компании D+B
Внутренний анализ
производится по четырем основным составляющим:
- производство;
- финансы;
- маркетинг;
- персонал.
Производство.
Компания занимает офис общей площадью 327 кв. м. из расчета 6 кв.метров на одно рабочее место (на основании санитарно-гигиенических
требований к помещениям и рабочим местам).
Оборудование, необходимое для работы, представлено в
следующем виде:
- 2 сервера
- 48 персональных компьютера
- 2 сканера
- 5 принтеров.
Важную роль в
дизайнерских работах играет программное обеспечение, которое должно постоянно
обновляться, чтобы иметь возможность предложить клиентам новейшие технологии
при разработке их пожеланий.
Последний раз полная
модернизация всех необходимых программ происходила в начале 2006 года, что
говорит о технологическом отставании компании и снижении качества выполняемых
работ.
Ассортимент работ D+B представлен в таблице 1 – поступающие заказы делятся
на производство (предпечатная подготовка) и графический дизайн (журнальный,
книжный дизайн, разработка логотипов, упаковка), а затем на подгруппы в
зависимости от степени сложности их выполнения.
Таблица 1.
Ассортимент
полиграфических и дизайнерских работ компании D+B
|
№ п/п
|
Наименование работ
|
Значения показателей
|
|
|
2004 г.
|
темп роста,%
|
Δ,%
|
2005 г.
|
темп роста,%
|
Δ,%
|
2006 г.
|
темп роста,%
|
Δ,%
|
|
|
1
|
Производство:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Визитки,
комп.
|
180
|
100
|
0
|
204
|
113
|
13
|
190
|
93
|
-7
|
|
|
|
Брошюры,
шт.
|
0
|
0
|
0
|
20
|
100
|
0
|
34
|
170
|
70
|
|
|
|
Годовые
отчеты, шт.
|
0
|
0
|
0
|
4
|
100
|
0
|
4
|
100
|
0
|
|
|
|
Журналы,
шт.
|
0
|
0
|
0
|
12
|
100
|
0
|
24
|
200
|
100
|
|
|
|
2
|
Дизайн
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Разработка
логотипа, усл.
|
30
|
100
|
0
|
62
|
207
|
107
|
41
|
66
|
-34
|
|
|
|
Разработка
креативной концепции, усл.
|
9
|
100
|
0
|
8
|
89
|
-11
|
11
|
138
|
38
|
|
|
|
Разработка
Web-страницы, усл.
|
25
|
100
|
0
|
39
|
156
|
56
|
37
|
95
|
-5
|
|
|
|
Прочие
(внесение правок), усл.
|
6
|
100
|
0
|
5
|
83
|
-17
|
10
|
200
|
100
|
|
|
На основании таблицы можно сделать
вывод о том, что рост объемов производства не был равномерным. Если по одним
позициям было заметное увеличение, например, по дизайну журналов и брошюр, то
услуги по разработке логотипов после прироста на 107% в 2005 году, снизили свой
рост в 2006 году на 34%. В 2006 году так же пришлось сокращение на 5% работ по
дизайну визиток. В целом по организации наблюдается смещение роста
производства в сторону предпечатной подготовки.
Технологические возможности компании
ограничены только выполнением графического дизайна и предпечатной подготовкой.
Вывод на печать производится в сторонних организациях. Для запуска своей
печатной линии фирме потребуются дополнительные помещения, новое оборудование и
персонал. В настоящее время D+B не готово к вертикальной интеграции
из-за недостатка собственных средств, а привлечение заемных – рискованно в
нынешней экономической ситуации.
Альтернативой вертикальной интеграции
может стать родственная диверсификация. Нашей фирме можно рассмотреть
возможность изготовления сувенирной продукции, что особенно актуально в
преддверии Новогодних праздников. Для этого понадобится дополнительное
оборудование и расходный материал, но в целом компании не понесет существенных
затрат.
Летом 2007 года Дизайн-студия D+B начала формировать отдел промышленного дизайна, хотя этот
рынок и находится еще на стадии развития, планируется, что промдизайн станет для
компании приоритетным направлением.
Динамика затрат на разработку новинок представлена в следующей таблице
и наглядно изображена на рис.1.
Таблица
2.
Динамика
затрат на разработку новинок
|
Затраты на разработку новинок
|
2004 год,
тыс. руб.
|
2005 год,
тыс. руб.
|
2006 год, тыс. руб.
|
|
295
|
377,6
|
56
|
Рис.
1. График динамики затрат на разработку
новинок
На основании таблицы и графика можно
сделать выводы о том, что затраты на разработку новинок увеличившись на 28% в
2005 году и сильно снизились в 2006 году. Снижение составило 81%. Этот фактор
негативно скажется в конкурентной борьбе.
Получение качественного результата в
дизайнерских работах во многом зависит от понимания, что хочет Заказчик и какие
технологические ограничения могут помешать реализовать задуманное. Для этого в
штате компании имеется полиграфист-технолог, который работает в связке с
дизайнером. Основными проблемами фирмы на этапах дизайна являются ошибки цветоотделения,
цветокоррекции, вывода фотоформ. Недопущение ошибок на этих этапах гарантируют
высокое качество выполненных работ и произведенной продукции.
Динамика использования производственных
мощностей компании представлена в таблице 3 и наглядно изображена на рис.2
Таблица 3
Оценка использования производственных мощностей
|
Показатель
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
|
|
Процент
использования производственной мощности
|
65%
|
91%
|
89%
|
|
Рис. 2.
На основании таблицы можно сделать
выводы о том, что процент использования производственных мощностей за
исследуемый период возрастал. Основной его рост пришелся на 2005 год и составил
26%. В 2006 наблюдалось несущественное снижение на 2% по сравнению с предыдущим
периодом. В целом у компании D+B есть
запас производственных мощностей, который позволит увеличить объем работ при
необходимости.
Динамика показателей, характеризующие финансовое
состояние фирмы D+B приведены в виде следующей таблицы.
Таблица 4
Показатели,
характеризующие финансовое состояние фирмы
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Показатели
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
к итогу
|
к предыд.
|
к предыд.
|
|
Выручка
|
2950
|
100
|
3676
|
125
|
4392
|
119
|
|
Прибыль от продаж
|
205
|
100
|
295
|
144
|
485
|
164
|
|
ОПФ
|
359
|
100
|
283
|
79
|
207
|
73
|
|
Рентабельность продукции, %
|
6,949
|
100
|
8,025
|
115
|
11,04
|
138
|
Рис. 3
Полученные данные свидетельствуют о том, что прибыль
от продаж у фирмы D+B за
исследуемые периоды возрастала, при чем существенный рост пришелся на 2006 год
и составил 64% . Рентабельность продукции тоже показала рост, а вот основные
производственные фонды постоянно снижались, это связано с амортизацией основных
средств и отсутствием модернизации ОПФ. Если и в дальнейшем компании будет
придерживаться такой стратегии, то качество выполняемых работ ухудшиться, что
приведет к потере Заказчиков и соответственно к уменьшению прибыли.
Маркетинг
Из-за высокой
конкуренции на рынке дизайнерских услуг и постоянно развивающихся технологий в
этой сфере Фирма D+B использует концепцию маркетинга, т.е. «сбытовой успех
достигается наиболее полным удовлетворением нужд и потребностей клиентов».
Основными клиентами компании являются крупные фирмы (Финансовая группа
«Уралсиб», ООО «Кофе Хаус», ОАО «Мегафон»), для которых на первом месте
качество, а цена на втором.
Придерживаясь
только этой сбытовой концепции, фирма D+B ставит себя в зависимость от крупных
заказчиков, отказ одного из них от дизайнерских услуг нашей фирмы окажет
сильное влияние на показатели выручки и прибыли.
Используя
концепцию «совершенствования товара», можно привлечь большее количество
небольших клиентов, тем самым снизить риск потери основного заказчика.
Для
выделения среди конкурентов фирма D+B использует стратегию Портера
сосредоточения (фокусирования), приспосабливаясь к узкому сегменту рынка.
Являясь малым предприятием, наша компания не в силах конкурировать с крупными
дизайнерскими фирмами, такими как Mildberry, Альтаир, РА Старый город и т.п. и
применять стратегию стоимостного превосходства. Выделить дизайнерские услуги по
каким-либо параметрам среди конкурентов очень сложно, так как эти услуги очень
дифференцированы, поэтому применение стратегии дифференциации не принесет
желаемого преимущества.
Рынок
дизайнерских услуг относится к динамично развивающейся отрасли с быстро
изменяющимися технологиями, ежегодный рост продаж фирмы D+B увеличивается в среднем на 20% (табл.3), поэтому,
применяя стратегию интенсивного роста, компания D+B планирует и дальнейшее ежегодное
повышение роста в отрасли.
Согласно
стратегии роста по Ансоффу «развитие продукта», компания D+B будет стремиться остаться конкурентоспособной на рынке
дизайнерских услуг путем расширения ассортимента предлагаемых услуг – это и
промышленный дизайн, и возможное изготовление сувенирной продукции.
Динамика
объемов продаж фирмы D+B в период с 2004 г. по 2006 г. представлена в таблице 5 .
Таблица 5
Динамика объемов
продаж
|
Наименование услуг
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Кол-во
|
%
|
Кол-во
|
% к
|
Кол-во
|
% к
|
|
предыд.
|
предыд.
|
|
Дизайн полиграфической
продукции, усл.
|
180
|
100
|
240
|
133
|
252
|
105
|
|
Графический дизайн, усл.
|
70
|
100
|
114
|
163
|
99
|
87
|
Из
таблицы видно, что в 2006 году у компании наметился спад объемов продаж в
количественном выражении, это указывает на увеличение более дорогостоящих
работ, так как объем продаж в стоимостном выражении показал прирост (табл. 4).
Динамику
роста рынка определить невозможно, так как доля рынка, приходящаяся на компанию
D+B, слишком мала.
Динамика
ассортимента дизайнерских услуг, выполняемых фирмой D+В, представлена в таблице 6 (в %
от объема продаж в натуральных единицах).
Таблица 6
Динамика ассортимента
фирмы D+B
|
Ассортимент
|
Значения показателей
|
|
|
2004 г.
|
%
|
2005 г.
|
%
|
2006 г.
|
%
|
|
|
Визитки,
комп.
|
180
|
72
|
204
|
58
|
190
|
54
|
|
|
|
Брошюры,
шт.
|
0
|
0
|
20
|
6
|
34
|
10
|
|
|
|
Годовые
отчеты, шт.
|
0
|
0
|
4
|
1
|
4
|
1
|
|
|
|
Журналы,
шт.
|
0
|
0
|
12
|
3
|
24
|
7
|
|
|
|
Разработка
логотипа, усл.
|
30
|
12
|
62
|
17
|
41
|
12
|
|
|
|
Разработка
креативной концепции, усл.
|
9
|
4
|
8
|
2,5
|
11
|
3
|
|
|
|
Разработка
Web-страницы, усл.
|
25
|
10
|
39
|
11
|
37
|
10
|
|
|
|
Прочие
(внесение правок), усл.
|
6
|
2
|
5
|
1,5
|
10
|
3
|
|
|
Как видно из таблицы,
доля ассортимента в объеме продаж повышается по дизайну брошюр и журналов, по
разработке креативной концепции, а доля по разработке логотипа, по дизайну
визиток снижается.
Оценку
конкурентоспособности дизайнерских услуг компании D+B проведем для дизайна
полиграфической продукции (брошюры, годового отчета, журнала) и графического
дизайна (разработка логотипа, креативной концепции, Web-страницы).
Таблица 7
Оценка
конкурентоспособности дизайнерских услуг фирмы D+B
|
Вид услуги
|
Технические
параметры
|
Экономические
параметры
|
|
|
Стиль, баллы
|
Модность,
баллы
|
Узнавае-мость
брэнда, баллы
|
Средняя цена за
единицу, тыс. руб.
|
Имидж, баллы
|
|
|
|
Дизайн
полиграфической продукции
|
4
|
4
|
4
|
9,45
|
3
|
|
|
Образец
дизайнерской фирмы Mildberry
|
5
|
5
|
4
|
17,0
|
5
|
|
|
Графический
дизайн
|
4
|
5
|
4
|
20,3
|
3
|
|
|
Образец
дизайнерской фирмы Mildberry
|
5
|
5
|
4
|
35,0
|
5
|
|
|
Коэффициент
весомости (по опросам потребителей),
|
10%
|
15
|
30%
|
15%
|
30%
|
|
Используя
дифференцированный метод, получим конкуренто-способность дизайнерских услуг по
отдельным параметрам.
Для
дизайна полиграфической продукции:
Q1=4/5=0.8
Q2=4/5=0.8
Q3=4/4=1
Q4= 17/9.45=1.8
Q5= 3/5 = 0.6
Полученные
расчеты показывают, что услуги по дизайну полиграфической продукции фирмы D+B отстают по следующим позициям – это имидж компании, в
которую обратился Клиент, стиль выполняемой работы и модность, зато по критерию
цены фирма D+B намного выигрывает.
Для
графического дизайна:
Q1=4/5=0.8
Q2=5/5=1
Q3=4/4=1
Q4= 35/20,3=1.72
Q5= 3/5 = 0.6
Полученные
расчеты показывают, что услуги по графическому дизайну фирмы D+B отстают по таким позициям, как имидж компании и стиль, по
параметрам модности и узнаваемости нет конкурентного преимущества, и только по
критерию цены фирма D+B выигрывает.
Теперь
сведем единичные показатели конкурентоспособности в таблицу
|
Дизайн полигр.продукции
|
0,8
|
0,8
|
1
|
1,8
|
0,6
|
|
Графический дизайн
|
0,8
|
1
|
1
|
1,72
|
0,6
|
и найдем интегральный показатель по
следующей формуле: I=
Iполигр.пр-ции=0,8·0,1+0,8·0,15+1·0,3+1,8·0,15+0,6·0,3=0,95
Iграф.дизайна=0,8·0,1+1·0,15+1·0,3+1,72·0,15+0,6·0,3=0,97
Показатель
конкурентоспособности оказался немного выше для услуг графического дизайна, но
в целом показатели дизайнерских услуг D+B оказались немного ниже
конкурентоспособных.
Анализ
приоритетов
произведен по следующим параметрам:
Таблица 8
Анализ приоритетов по
услугам
|
Услуга
|
за 2006 год
|
|
тыс. руб.
|
%
|
Рентабельность
|
|
Визитки
|
506
|
12
|
0,04
|
|
Брошюры
|
600
|
14
|
0,09
|
|
Годовые
отчеты
|
356
|
8
|
0,21
|
|
Журналы
|
920
|
21
|
0,10
|
|
Разработка
логотипа
|
415
|
9
|
0,14
|
|
Разработка
креативной концепции
|
920
|
21
|
0,12
|
|
Разработка
Web-страницы
|
540
|
12
|
0,10
|
|
Прочие
(внесение правок)
|
135
|
3
|
0,11
|
|
Итого:
|
4392
|
100
|
|
Наибольшую
прибыль фирме D+B приносят услуги по дизайну годовых отчетов и журналов, по
разработке логотипов, креативной концепции и Web-страницы. Низкая
рентабельность у работ по дизайну визиток и брошюр, так как они являются более
затратоемкими.
Таблица 9
Анализ приоритетов по
отрасли
|
Отрасль
|
за 2006 год
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Банковская
|
1191
|
27
|
|
Продовольственная
|
2643
|
60
|
|
Промышленная
|
558
|
13
|
|
Итого:
|
4392
|
100
|
Полученные
данные говорят о том, что более половины выручки компании приносит
продовольственный сектор, и слабо развит промышленный сектор, хотя он и
является в настоящее время наиболее привлекательным с точки зрения конкуренции.
Таблица 10
Анализ приоритетов по
размерам потребителя
|
Размеры
потребителя по услугам
|
за 2006 год
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Визитки
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
0
|
0
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
360
|
71
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
146
|
29
|
|
Брошюры
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
480
|
80
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
120
|
20
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
0
|
0
|
|
Годовые
отчеты
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
356
|
100
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
0
|
0
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
0
|
0
|
|
Журналы
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
645
|
70
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
297
|
30
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
0
|
0
|
|
Разработка
логотипа
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
0
|
0
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
230
|
55
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
185
|
45
|
|
Разработка
креативной концепции
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
255
|
28
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
390
|
42
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
275
|
30
|
|
Разработка
Web-страницы
|
|
|
Крупные
(от 1 млн. до 5 млн.)
|
0
|
0
|
|
Средние
(от 500 тыс. до 1 млн.)
|
540
|
100
|
|
Мелкие
(до 500 тыс. руб.)
|
0
|
0
|
Как
видно из таблицы, клиентами компании D+B являются в основном крупные и
средние компании, которые в основном обращают внимание не на цену услуги, а на
ее качество, поэтому контроль за качеством должен быть приоритетным направлением
для фирмы, оказывающей дизайнерские услуги крупным заказчикам.
Анализ
приоритетов по рынкам проводить не имеет смысла, так как фирма D+B работает только на рынке города Москвы.
Особенностью
комплекса маркетинга услуг является распределение услуги. В дизайнерских
услугах 100% распределения приходится на прямой канал, так как качественное
выполнение работы во многом зависит от того, как ты понимаешь задумку
клиента.
Инструментами
продвижения дизайнерских услуг компании D+B в основном
являются личные продажи (установление теплых взаимоотношений с клиентами), Internet
ресурсы и реклама в печатных изданиях. В таблице 9 отражены доли
вышеперечисленных инструментов продвижения.
Таблица 11
Инструменты
продвижения дизайнерских услуг фирмы D+B
|
Инструменты
продвижения
|
за 2006 год
|
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Личные
продажи
|
388
|
50
|
|
Internet
ресурсы
|
216
|
28
|
|
Реклама
в печатных изданиях
|
177
|
23
|
|
Итого:
|
781
|
100
|
Так
как в продвижение услуг особенно важны личные продажи, можно предложить
компании D+B увеличить их долю за счет рекламы, участие в выставках тоже помогло
бы продвижению услуг фирмы D+B.
Ценообразование.
Дизайн-услуги
являются сопутствующими услугами для полиграфического производства, наружной
рекламы, Интернета, прессы и имеют ряд специфических особенностей. Одну
композицию дизайнер может придумать через пять минут, над другой может
трудиться целую неделю, т.е. дизайн почти не поддается временному учету.
Приступая к разработке изделия, дизайнер сам часто не знает, какие
технологические приемы он будет использовать, какие скрытые проблемы могут
возникнуть. Эта неопределенность закладывается в цену дизайна. Новое всегда
стоит дороже привычного. Дизайн – это штучное производство, которое может
попасть под понятие «эксклюзив». Вот где широкое поле для торговли, за дизайн
одного и того же изделия один дизайнер берет 10 у.е., другой в 10 раз больше.
Итак,
специфика дизайна как ценообразования состоит в том, что:
1.
Дизайн имеет уровни сложности.
2.
Дизайн имеет уровни качества.
3.
Стоимость дизайн-услуг (что вытекает из первых двух пунктов) имеет верхнюю и
нижнюю границу цены. Нижняя граница цены дизайн-услуг – это минимальная цена,
за которую фирма возьмется делать эту работу. Верхняя граница цены есть
результат компромисса между пожеланиями заказчиками и его финансовыми
возможностями.
Практика на рынке дизайнерских услуг такова, что
вначале заказчику предлагают минимальную цену, за которую данный дизайнер мог
бы взяться за разработку данного полиграфического продукта, пока без уточнения
деталей. «Детали» выявляет в ходе глубокое интервью с заказчиком, и только
после этого фирма готова выставить окончательную цену за дизайн.
Жизненный
цикл услуг фирмы D+B
Используя
классический график ЖЦП, и анализируя объемы продаж и сбыта, можно выделить следующие
этапы ЖЦП:
-
услуги по дизайну, брошюр, годовых отчетов и журналов, по разработке креативной
концепции находятся на этапе роста;
-
услуги по дизайну визиток находятся на этапе упадка;
-
остальные дизайнерские услуги находятся на этапе зрелости.
На основании
этих данных можно сделать следующие рекомендации:
- для
услуг находящихся на этапе роста, важно их продвижение, т.е. надо приложить
усилия по борьбе с конкурентами;
-
услуги, находящиеся на этапе упадка, можно заменить новым направлением, например,
изготовлением сувенирной продукции.
Персонал.
В маркетинге услуг
персонал играет важную роль, он и производит услугу, и продает. Коллектив фирмы
«D+B» насчитывает 50 человек, средняя заработная плата в 2006
году составила 30,0 тыс.рублей, что на 17% выше по сравнению с 2005 годом.
Фирма мотивирует своих сотрудников социальными выплатами (оплата проезда,
питания, медицинское страхование). Руководители и специалисты компании
направляются на повышение квалификации. Структура персонала и сведения о
сотрудниках представлены в таблице 12, 13
Таблица 12
Структура персонала ООО «D+B»
|
Наименование
показателя
|
2006
год
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел., в том числе
|
50
|
|
рабочих,
чел.
|
38
|
|
АУП, чел.
|
12
|
Сведения о сотрудниках ООО «D+B» в зависимости от их
возраста и образования.
Таблица 13
|
Наименование
показателя
|
2006
год
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %
|
2
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %
|
72
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %
|
22
|
|
Сотрудники
(работники), возраст которых составляет более 55 лет, %
|
4
|
|
Итого:
|
100
|
|
из них:
имеющие среднее и/или полное общее образование, %
|
8
|
|
имеющие
начальное и/или среднее профессиональное образование, %
|
4
|
|
имеющие
высшее профессиональное образование, %
|
88
|
Как видно из таблиц,
большинство сотрудников компании – это молодые люди до 35 лет, это обусловлено
спецификой дизайнерских услуг, где модность и креатив играют не последнюю роль.
Высокий процент сотрудников, имеющих высшее образование, положительно влияет на
имидж фирмы.
3. Внешний анализ компании D+B
Внешний анализ - это анализ окружающей среды фирмы. Анализ проводится
для той части окружающей среды, которая относится к сфере деятельности фирмы.
При этом исследуют спрос, предложение, элементы макросреды.
Спрос. Дизайнерские услуги, согласно классификации Коупленда, относятся к
группе гетерогенных услуг, покупаемых с выбором, поэтому для стимулирования
спроса необходимо выделение особых свойств, например, «Мы, сделаем все, чтобы
Вас узнавали».
Хотя Российский рынок дизайнерских услуг появился совсем недавно,
наибольшее распространение как раз получил именно графический дизайн и дизайн
полиграфической продукции. Спрос на дизайнерские услуги постоянно растет,
правда отмечается и некоторая нестабильность спроса в зависимости от сезона,
что хорошо заметно на рис. 4.
Таблица 14
|
Виды
дизайнерских услуг
|
Объем
реализации за 2006 год
|
|
зима, %
|
весна, %
|
лето, %
|
осень, %
|
|
Визитки
|
29
|
24
|
19
|
27
|
|
Брошюры
|
35
|
28
|
18
|
19
|
|
Годовые
отчеты
|
72
|
14
|
0
|
14
|
|
Журналы
|
26
|
26
|
23
|
25
|
|
Разработка
логотипа
|
28
|
17
|
6
|
50
|
|
Разработка
креативной концепции
|
20
|
26
|
25
|
29
|
|
Разработка
Web-страницы
|
31
|
26
|
19
|
23
|
Практически по всем позициям наблюдается спад в летнее
время года и подъем в зимний и осенний период, только спрос на услуги по
дизайну журналов, разработке креативной концепции и Web-страницы оказался равномерным в течение года.
Характер спроса отражен в таблице 15.
Таблица 15
|
Вид услуги
|
Характер
спроса
|
|
|
первоначальный,
%
|
повторный, %
|
|
|
|
Дизайн
полиграфической продукции
|
30
|
70
|
|
|
Графический
дизайн
|
80
|
20
|
|
Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что
среди дизайна полиграфической продукции процент повторных покупок в 2,3 раза
выше новых, а у графического дизайна, наоборот, новые клиенты в 4 раза
превышают старых. Это говорит и об одноразовости предоставления этих услуг, и о
наличие проблемы в качестве графического дизайна, о неумении удержать клиента.
Несмотря на насыщенность рынка дизайнерских услуг,
перспективы действия на нем достаточно благоприятны из-за возможностей развития
деятельности по различным направлениям. Как уже отмечалось выше, промышленный
дизайн на сегодняшний день остается приоритетным направлением развития.
Спрос по цене на дизайнерские услуги не эластичный,
так как мало зависит от ее снижения.
Потребителями дизайн-услуг являются в основном
предприятия среднего и крупного размеров, физические лица составляют малую
часть от потребительского рынка. Мотивы покупок услуг для первых рациональны,
для последних – эмоциональны.
Сегментация дизайнерских
услуг по психологии заказчика:
·
Низкие цены и качество
·
Приемлемые цены,
качество и высокое, и среднее
·
Высокие цены и
качество эксклюзивной продукции
Фирма D+B в основном
ориентируется на среднего клиента.
Предложение.
Российский рынок
дизайнерских услуг является монополистической конкуренцией, так как этот рынок
содержит большое количество продавцов, вход на него свободный, оказываемые
услуги гетерогенны.
Графический дизайн
обслуживает рынок рекламы с годовым оборотом 1,5-2 миллиарда долларов.
Приблизительно 58% рынка дизайнерских услуг сконцентрировано в Москве, 22% в
Санкт-Петербурге и только 20% в региональных центрах.
Значительная доля рынка
(около 60%) принадлежит свободным дизайнерам или FREE LANCE,
т.е. работающим частным образом. Они успешно конкурируют со студиями, а
поскольку не имеют накладных, расходов сильно опускают цену.
Потенциальная емкость рынка
дизайнерских услуг в России имеет устойчивую тенденцию к росту. Несмотря на то,
что рынок этот существует более 10 лет, он по-прежнему довольно слабо
структурирован, и ждать появления четких ценовых сегментов в обозримом будущем
не приходится.
Оценка
конкурентоспособности фирмы D+B (10 бальная шкала оценки)
|
Критерии оценки
конкурентоспособности
|
Вес крите-рия
|
D+B
|
Конкуренты
|
|
Амадей Арт
|
Брэнд Медиа
|
Дизайн AV
|
|
1. Качество услуги
|
30%
|
8·0,3=2,4
|
8·0,3=2,4
|
6·0,3=1,8
|
6·0,3=1,8
|
|
2. Имидж
|
30%
|
8·0,3=2,4
|
10·0,3=3
|
8·0,3=2,4
|
8·0,3=2,4
|
|
3. Удобное месторасположение
|
10%
|
10·0,1=1
|
10·0,1=1
|
9·0,1=0,9
|
9·0,1=0,9
|
|
4. Технологические навыки
|
10%
|
9·0,1=0,9
|
10·0,1=1
|
9·0,1=0,9
|
9·0,1=0,9
|
|
5. Маркетинг
|
10%
|
8·0,1=0,8
|
9·0,1=0,9
|
6·0,1=0,6
|
6·0,1=0,6
|
|
6. Финансовое положение
|
10%
|
6·0,1=0,7
|
10·0,1=1
|
6·0,1=0,6
|
7·0,1=0,7
|
|
Итого:
|
100%
|
8,2
|
9,3
|
7,2
|
7,3
|
Полученные оценки
конкурентоспособности показывают, что компания D+B занимает не последнее место среди конкурентов, к конкурентным
преимуществам можно отнести месторасположение фирмы, качество выполняемых
работ. Руководству фирмы следует обратить внимание на финансовое положение,
проанализировав издержки и формирование прибыли, а так же на работу отдела
маркетинга.
Макросреда.
Каждая фирма функционирует среди факторов,
неподдающихся контролю, но за которыми она должна внимательно следить, и на
которые должна реагировать. Макросреда слагается из шести основных сил,
представленных на рис. 5.
Рис. 5. Основные факторы
макросреды функционирования фирмы
Демографическая среда.
С ростом численности
увеличиваются и человеческие потребности, которые необходимо удовлетворять, что
для многих фирм означает рост рынков. Однако падение рождаемости является также
благом для отдельных сфер деятельности, ресторанный бизнес, например.
На Фирму «D+B»
демографическая среда практически не оказывает влияния, так как основной
контакт происходит с юридическими лицами, а на их количество демографическая
ситуация в стране не влияет.
Экономическая среда.
До
настоящего времени экономическое положение в стране было достаточно стабильным,
сегодня на рынке наблюдается неопределенность из-за растущей инфляции,
инфляционных ожиданий, резких колебаний курсов иностранной валюты. Но на
растущий рынок дизайнерских услуг эти негативные явления не оказывают сильного
влияния. Производители уже привыкли к дизайнерскому сопровождению своего
продукта и от этих услуг уже не откажутся.
Научно-техническая среда.
Сегодня невозможно представить
производственный процесс без компьютерной техники и программного обеспечения.
Высокотехнологичное оборудование позволяет повысить качество оказываемых услуг.
Как отмечалось выше у фирмы «D+B» есть проблемы, связанные с техническим состоянием
оборудования. Руководству компании следует не забывать, что отставание в этой
среде грозит потерей конкурентоспособности.
Политическая и правовая среда.
Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и
влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на организации и
ограничивают свободу их действий в рамках общества, так же с течением времени
растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую
деятельность.
Дизайнерской фирме «D+B» необходимо
постоянно следить за правовой средой, так как ее деятельность связана с
авторскими правами (бренды, торговые марки). С января 2008 года вступила в
силу глава 4 Гражданского Кодекса «ПРАВА НА РЕЗУЛЬТАТЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СРЕДСТВА ИНДИВИДУАЛИЗАЦИИ»,
которая внесла новые запреты российским компаниям на использование в своих
фирменных наименованиях официальные названия государств, государственных
органов, а также обозначения,
противоречащие общественным интересам, а также принципам гуманности и морали.
Культурная среда.
Рынок дизайнерских услуг сильно зависит от моды,
поэтому культурная среда оказывает сильное влияние на работу компании «D+B». При принятии
маркетинговых решений, выработке стиля сказываются особенности культурного
уклада нашей страны. Так же не следует забывать, что в рамках единой культуры
существуют субкультуры, поэтому, предлагая Клиенту ту или иную стратегию, нашей
компании приходится выбирать определенную субкультуру в качестве целевого
рынка, основываясь на нуждах и характеристиках покупательского поведения ее
сторонников. Предугадывание культурных сдвигов в современном обществе помогает
компании «D+B»
сохранять конкурентоспособность.
4. Анализ возможностей
и угроз среды, сильных и слабых сторон компании D+B
На любое предприятие в процессе его деятельности
оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды. Одни факторы помогают
предприятию развиваться, другие подвергают риску достижения целей предприятия.
В SWOT
анализе представлены сильные и слабые стороны фирмы D+B.
Слабые стороны фирмы «D+B» делают ее
уязвимой в конкуренции, где наибольшую опасность представляют крупные
рекламные агентства с высоким престижем.
Используя возможность расширения
ассортимента среди работ по креативу (основываясь на данных рис. 4), можно уйти
от угрозы сезонного колебания спроса.
Анализ слабых и сильных сторон,
возможностей и угроз фирмы «D+B» показал, что решения по уходу от угроз должны опираться
на использование открывающихся возможностей.
5.
Предложения и рекомендации
Компания «D+B» занимает небольшую часть растущего рынка дизайнерских
услуг. Для занятия твердой позиции на нем и увеличения прибыли, в условиях
растущей конкуренции, оптимальной маркетинговой стратегией для нашей фирмы
будет являться более глубокое проникновение на рынок г. Москвы, однако, это не
должно исключать возможность расширения границ рынка, т.к. специфика
дизайнерских услуг позволяет обслуживать клиентов за пределами основного рынка
сбыта.
Анализ динамики ассортимента
дизайнерских услуг (таблица 6) показал, необходимость в замене направления,
находящегося на этапе упадка (дизайн визиток) новым видом дизайнерских услуг,
например изготовлением сувенирной продукции. В качестве рекомендаций по
укреплению своих позиций на рынке можно так же предложить расширение
ассортимента предлагаемых услуг за счет новых специализаций (креативный дизайн,
корпоративная идентификация, промышленный дизайн).
Улучшение конкурентоспособности можно добиться за счет
выделения среди конкурентов стилем и модностью.
Трудности совмещения дизайнерских разработок с
качественным выводом их на печать можно решить, работая в паре с производителем
пресс-форм. На западе такие альянсы широко практикуются.
В работе с персоналом надо
попытаться максимально задействовать внутренние ресурсы каждого сотрудника
фирмы и создать условия для интеграции его личной миссии в миссию компании.
Руководству компании следует
обратить внимание на внешнюю угрозу со стороны научно-технической среды.
Технологические ограничения и уменьшение затрат на разработку новинок могут
драматически сказаться на развитие дизайнерской фирмы в целом.
Список используемой литературы.
1. Метельский
П.З. Курс лекций по дисциплине «Менеджмент», М., 2006 г.
2. Метельский П.З. Курс
лекций по дисциплине «Стратегический анализ отрасли», М., 2007 г.
3. Метельский П.З. Курс
лекций по дисциплине «Маркетинг», М., 2007 г.
4. Е.Дихтль, Х.Херштген «Практический маркетинг» ИНФРА-М,
Москва, 2001 г.
5. Филипп Котлер «Основы маркетнига» Ростинтэр, Москва, 1996
6. Журнал «Маркетолог» №8-2003
7. www.rbc.ru
8. Маркетинговые
исследования AUP.Ru