Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1. Теоретические основы создания корпоративной
культуры…………4
1.1. Общее понятие корпоративной культуры…………………………………4
1.2. Сущность культуры организации………………………………………….5
1.3. Элементы корпоративной культуры……………………………………...10
1.4. Основные подходы к созданию корпоративной культуры………………13
Глава 2. Анализ
корпоративной культуры предприятия…………………….16
2.1. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную
культуру
предприятия (ООО «Вега-М»)………………..………………………………16
2.2. Персонал предприятия и корпоративная культура………………………17
2.3. Методы совершенствования корпоративной культуры…………………25
2.4. Определение результатов внедрения
предложений…………..…………31
Заключение……………………………………………………………………35
Литература…………………………………………………………………….37
Введение
Актуальность темы работы определяется
необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятий,
а как следствие этого повышение эффективности их деятельности на основе
формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с
использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и
статистических методов.
Целью работы
является определение мер по совершенствованию корпоративной культуры для
повышения эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной
цели требуется решить следующие задачи:
- определить понятия корпоративной
культуры (КК);
- изучить элементы, модели и типы корпоративной
культуры;
- рассмотреть особенности
взаимодействия корпоративной культуры;
- определить методы диагностики
состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;
- проанализировать сложившуюся
корпоративную культуру одного из предприятий;
- разработать рекомендации по улучшению
состояния корпоративной культуры;
Таким образом, предметом
исследования является организационно-методические положения по формированию
и совершенствованию рациональной КК.
А объектом
исследования становится функционирование предприятия, как хозяйствующего
субъекта, на примере деятельности ООО «Вега-М».
1.1. Общее понятие корпоративной культуры
В изученной нами литературе существуют
различные определения понятия корпоративная культура (КК). Трактовки КК не
имеет однозначного толкования. Одни авторы понимают под организационной
культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых
и разделяемых членами коллектива. Другие авторы трактуют КК как философию и
идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения
и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации,
так и за ее пределами. Большинство современных исследователей под культурой
понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности,
представленный в продуктах материального и духовного производства, системе
социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе,
друг к другу и к самим себе.
Свойства КК базируются на следующих
существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость. Всеобщность КК
выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в
организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, КК – это
форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, КК может определять
тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма
новых работников. С другой – культура является не просто оболочкой
жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание
хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из
стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен
необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в
организации культуре[1].
Неформальность КК определяется и тем,
что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в
приказном порядке правилами организационной жизни. КК действует как бы
параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной
чертой КК по сравнению с формальным механизмом является преимущественное
использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и
инструкций, как это принято в формальной системе.
Значение неформальных контактов
определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях
принимаются не в формальной обстановке – на совещаниях, собраниях и т.д., а при
неофициальных встречах, вне специально установленных мест. КК нельзя
отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К
организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые
соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность КК является
причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно
измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только
качественным термином «лучше-хуже».
Устойчивость КК связана с таким общим
свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой КК
требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако,
будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают
характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений
работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали
ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад[2].
1.2.
Сущность культуры организации
Можно выделить несколько основных
признаков организационных культур, по которым они различаются между собой.
Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность,
позволяет ее идентифицировать тем или иным способом. К основным признакам КК
относятся:
1. отражение в миссии организации ее основных целей[3]:
2. направленность на решение инструментальных (т.е.
производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
3. степень риска;
4. мера соотношения конформизма и индивидуализма;
5. предпочтение групповых или индивидуальных форм
принятия решений;
6. степень подчиненности планам и регламентам;
7. преобладание сотрудничества или соперничества
среди участников;
8. преданность или безразличие людей по отношению к
организации;
9. ориентация на самостоятельность, независимость или
подчиненность;
10. характер отношения руководства к персоналу;
11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
12. ориентация на стабильность или изменения;
13. источник и роль власти;
14. средства интеграции;
15. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы
оценки работников.
Специалисты выделяют две важные
особенности культуры:
1. многоуровневость. Поверхностный уровень образуют
способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и
пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный
уровень представлен философией фирмы;
2. многогранность, многоаспектность. Культура
организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или
социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут
конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней,
а могут ей противоречить). Во-вторых, КК включает субкультуры тех или иных
направлений и сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое
общение, внутренние взаимоотношения.[4]
КК выполняет различные функции,
которые ее характеризуют наиболее полно. Все функции условно можно подразделить
на де группы:
1. определяемые внутренним состоянием формального
механизма организации;
2. определяемые необходимостью адаптации организации
к своей внешней среде.
К первой группе функций относятся
следующие:
1. Охранная. Культура служит своеобразным барьером
для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных
для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие негативных внешних факторов.
Культура включает специфическую систему ценностей, особый климат и способы
взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик
фирмы. Позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и
от внешней среды в целом. Особенно актуальна эта функция культуры для современных
российских экономических организаций.
Во внешней среде российского бизнеса[5]:
·
отсутствуют необходимые
условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, - как формальные (экономическое
законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей экономической
культуры;
·
существует высокая
агрессивность внешней среды российских организаций;
·
российские фирмы действуют в
условиях нестабильности и неопределенности политической среды;
·
российские компании до сих пор
являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в
основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло
формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.
Указанные факторы обусловливают
необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам
формирования КК. Она способна ограничить пространство неопределенности и
изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.
2. Интегрирующая. Прививая определенную систему
ценностей, КК создает ощущение идентичности у индивидов и групп – ее
участников. Это позволяет каждому субъекту внутриорганизационной жизни: лучше
осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление об
организации, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и
определить свою ответственность перед ней.
3. Регулирующая. КК включает неформальные, неписаные
правила. Они указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти
правила определяют привычные спообы действий в организации: последовательность
совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.
Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных
актов.
Интегрирующая и регулирующая функции
способствуют росту производительности труда в организации, поскольку: ощущение
индентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить
целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих
задач; наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную
деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени
в каждой хозяйственной ситуации.
4. Замещающая. Сильная КК, способная к эффективному
замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к
чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной
информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления
в организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей
своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры,
культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды,
то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных
усилий и затрат.
5. Адаптивная. Наличие КК облегчает взаимное приспособление
работников к организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется
посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен
противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою
деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал
и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у
которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации
чрезвычайно актуальна.
6. Образовательная и развивающая. Культура всегда
связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях
должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом
таких усилий является приращение знаний и навыков работников, которые
организация может использовать для достижения своих целей. Таким образом,
организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся
в своем распоряжении.
7. Управление качеством. Поскольку культура в
конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы –
экономических благах, она, продуцируя более внимательное и серьезное отношение
к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых
экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды
переходит в качество продукции.
8. Ориентирующая направляет деятельность организации
и ее участников необходимое русло.
9. Мотивационная создает необходимые стимулы для
эффективной работы и достижения целей организации.
10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих.
Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов
культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее
огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к
ней.[6]
Культура пронизывает процесс
управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения,
обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание
индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной
и особенно невербальной информации.
Ко второй группе функций
организационной структуры относятся следующие.
1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов,
интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует
установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими
покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о
потребителях в качестве наиболее значимой ценности.
2. Регулирование партнерских отношений. КК
вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность
перед ними. В этом смысле КК развивает и дополняет нормы и правила поведения,
выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
3. Приспособление экономической организации к нуждам
общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия
для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров,
преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием
организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в
устранении экономических минусов – убытков.
КК имеет определенный набор элементов
– символы, ценности, верования, предположения. Э.Шейн[7] предложил рассматривать КК
по трем уровням.
Первый уровень, или поверхностный,
включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура,
наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой – все то, что можно
ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления
обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в
терминах КК. Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение
ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от
желания людей. Третий уровень, или глубинный включает базовые предположения,
определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени
и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения
эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.
Исследователи КК часто ограничиваются
подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти
непреодолимые сложности. Культура организации содержит как субъективные, так и
объективные элементы. К субъективным элементам культуры относятся верования,
ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей
организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги. Объективные
элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций.[8] Это, например, символика
цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель
и др.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы,
нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее.
Получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и
негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать
доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию,
а в качестве негативной – печально известную дедовщину.
Образ мышления членов организации,
определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов
организации называется менталитетом.
Множественность существующих
определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления
чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние
проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые
представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами
находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней культуры изображена на рис. 1.
Культура любой группы может изучаться
на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне
базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые
представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни
дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК
можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе
деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных
проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку[9].
Видимые организационные структуры,
технологии,
язык, стиль общения
и
одежды, мифы и истории, ритуалы и
церемонии, видимое поведение группы
Цели, стратегии их достижения,
философия и декларируемые
принципы работы
Подсознательные, представляющиеся
чем-то самоочевидным убеждения,
особенности
восприятия, мысли и
чувства
Рис. 1. Уровни культуры[10]
Определение Э. Шейном основных уровней
КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения.
В дальнейшем взаимоотношения субъектов
организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы
культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах
культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов
организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об
отношениях между различными структурными подразделениями организации, между
партнерами по бизнесу, компанией и клиентами и другими участниками
корпоративных отношений, о которых говорилось раньше.
1.4. Основы
создания корпоративной культуры
После определения
элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК, определить принципы
и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование, а также построить
модель проектирования КК корпорации.
Перед тем как заняться непосредственно
проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры
корпорации вообще.
Так, по мнению В.В. Томилова в основе
формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные
принципы[11]:
-
Принцип системности. Он
предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных
элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет
изменения каждого элемента.
-
Принцип комплексности.
Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических,
социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
-
Принцип националистичности. Он
предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей,
менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует
корпорация.
-
Принцип историчности. Он
обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и
практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим
ценностям, а также учет их динамики во времени.
-
Принцип научности. Он
предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при
формировании КК.
-
Принцип ценностной ориентации,
то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей
корпорации в целом.
-
Принцип сценарности,
предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и
регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который
описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им
определенный характер и стиль поведения.
-
Принцип эффективности. Он
предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры
корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших
социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения
эффективности ее деятельности.
-
При формировании и развитии
культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные
признаки, ее специфику[12]:
- многоуровневость, этот признак заключается в
создании нескольких уровней управления, например, государственный,
корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного
предприятия.
- многопотоковость, которая заключается в том, что
деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является
объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать
производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
- масштабируемость заключается в применении как
можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных
уровнях и в различных потоках системы.
- синергизм, этот признак проявляется в
многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для
достижения общих целей корпорации.
В.В. Томилов предлагает следующие
основные этапы процесса формирования КК корпорации[13]:
-
сбор данных, описывающих
состояние основных элементов конкретной корпорации;
-
качественный анализ степени
прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие
признакам прогрессивной культуры корпорации;
-
установление перечня
мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной
корпорации;
-
обоснование и проектная
проработка каждого мероприятия;
-
обоснование проектных
параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры
корпорации;
-
реализация на практике
предложений по формированию прогрессивной культуры;
-
анализ эффективности
предложенных мероприятий.
Но прежде чем начинать исследовать состояние
корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее
формирование.
Глава 2. Анализ
корпоративной культуры предприятия
предприятия (ООО «Вега-М»)
Специалисты выделяют два фактора, в
наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность
руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной
культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это
обеспечивает ее целостность. Так, "Вега-М" столкнулся с необходимостью
введения своих корпоративных норм и ценностей. Для того, чтобы реформы не
вызвали противодействия коллектива, этот процесс распределен по времени. На первом
этапе на предприятии действует старый кодекс, а новые правила вводятся
постепенно. Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и
внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные
сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о
ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к
сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника
сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. В арсенале каждого
руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной культурой.
Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на создание позитивного
образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение коллектива. Сюда
входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня рождения компании
и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок на природу,
спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его состав зависит,
главным образом, от возможностей организации. Так, компания отмечает дни
рождения сотрудников, и "Вега-М" проводится ежегодный "Праздник
поколений" для молодых специалистов и наставников со всех своих
предприятий. При этом на эффективность мероприятий влияет не столько количество
вложенных средств, сколько то, как детально была продумана вся система ценностей
организации.
Эта система, как и сама культура
компании, не может быть неизменной в течение многих лет. Каждый этап развития
бизнеса предъявляет свои требования и ставит новые задачи, которым она должна
соответствовать. От того, насколько верно руководство и менеджер по персоналу
оценят и учтут их, зависит успех компании.
На
следующем этапе исследования проведем оценку нагрузки кассиров ООО «Вега-М»,
так как повышенная нагрузка на персонал организации может также отрицательно сказываться
на уровень удовлетворенности работой и стимулировать повышенную текучесть
кадров.
Оценка
заключается в проверке соблюдения условий, определяющих информационную нагрузку
кассира (ИНК). Эти условия описываются рядом показателей. Информационная
перегрузка будет отсутствовать, если фактические показатели ИНК не будут превышать
соответствующих предельно допустимых значений.
Таблица 1
Показатели информационной нагрузки диспетчера
|
Показатель
|
Смысл показателя
|
Формула расчета
|
Предельно допустимые значения
|
|
1. Коэффициент загруженности
|
Вероятность того, что кассир занят обслуживанием очередного покупателя
|
|
0,75
|
|
2. Период занятости
|
Время непрерывной без пауз работы кассира
|
|
15 мин.
|
|
3. Коэффициент очереди
|
Вероятность того, что на обработке находится больше одного сообщения
|
|
0,4
|
|
4. Длина очереди сообщений
|
Число сигналов, одновременно требующих внимания кассира
|
|
3
|
|
5. Время ожидания начала обработки сообщения
|
Появление дефицита времени в работе кассира
|
|
tпд - tо
|
Решение.
λ=20
1/час.; tо=2,1 мин.; tпд=6 мин.
1.
2.
3.
4.
5.
где: - коэффициент загруженности
- период занятости
- коэффициент очереди
К - длина
очереди сообщений
Т ож - время
ожидания начала обработки сообщения
, - замеры времени на паузы
в работы
- оценка нагрузки
Сравнительный
анализ показывает, что условия по коэффициенту очереди (3) и времени ожидания
(5) не выполняются. Следовательно, при заданных условиях будет информационная
перегрузка диспетчера.
В
процессе испытаний СЧТС оценка ИНК проводится экспериментально-статистическим
методом. В ходе испытаний должны быть получены следующие статистические данные:
1.
суммарное значение промежутков времени, в течение которых у диспетчера на обслуживании
было одновременно 0, 1, 2, … n сигналов;
2.
значение времени ожидания начала обслуживания сигналов и соответствующее число
сигналов;
3.
значение периодов занятости и число таких примеров;
4.
среднее значение времени обслуживания сигналов диспетчером.
Решение.
1.
2.
3.
4.
5.
Вывод:
превышен уровень загруженности кассира, времени ожидания начала обработки
сообщения, значения остальных показателей находятся в допустимых пределах.
Таким
образом, для улучшения положения предприятия необходимо улучшить условия труда
персонала, обеспечив выполнение нарушенных требований. Это обусловит рост
производительности труда и позволит снизить текучесть кадров в организации.
Важную роль в процессе
совершенствования предприятия играет корпоративная культура фирмы. Вопросы
формирования корпоративной культуры, или культуры организации, рассматриваются
в литературе по социальному управлению уже два десятка лет. Поиск ответа на
вопрос о месте организации в современном мире обусловливает необходимость
тщательного изучения корпоративной культуры как в теории, так и на практике – в
конкретных организациях.
Рабочая гипотеза исследования состояла
в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком
уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством улучшения
системы повышения квалификации персонала.
Мы поставили следующую цель – изучить
и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления
коллектива о миссии фирмы, о ресурсах предприятия, посредством которых
осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей
роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям;
работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по
формированию корпоративной культуры, в частности оптимизации системы повышения
квалификации персонала.
Исследование проведено методом
анкетирования работников. Оно проводилось только среди рядовых сотрудников и
среднего звена руководителей (заведующих отделами). Такой выбор респондентов
обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на
предложенные вопросы.
Как известно, формирование
корпоративной культуры начинается с формулировки миссии организации, или
основной идеи, ради которой она существует и развивается, целей перспективных и
сиюминутных. Мы попытались выяснить, как наши коллеги понимают, что такое
миссия организации в современном мире, какова миссия нашей фирмы.
На вопрос о миссии организации в
современном мире ответили почти все – 98,4%. Мы предложили 5 вариантов ответов
(формулировки, приблизительно соответствовали основным функциям организации), а
также возможность дать иной, свой ответ. Большинство опрошенных (72,1%)
считает, что современная организация – это коммерческое учреждение; другая,
тоже довольно многочисленная группа (52,5%) полагает, что миссия современной организации
– производство, хранение и реализация продукции. (На этот и некоторые следующие
вопросы респонденты имели право дать несколько ответов, поэтому сумма процентов
не равна 100.) Пятеро видят миссию организации в совокупности всех предложенных
нами вариантов. Чуть более трети опрошенных (36,1%) воспринимает организацию
как официальное учреждение; 19,7% – как место работы; 14,8% – как центр
интеллектуального общения.
Одним из важнейших составляющих
корпоративной культуры является осознание персоналом миссии организации как в
широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в
более узком, применительно к конкретной организации. Поэтому мы задали
сотрудникам вопрос открытого типа о миссии «Вега-М».
Почти каждый четвертый респондент
затруднился с формулировкой. Мы попытались обработать ответы, разбив их по тем
же пяти основным функциям организации, что были использованы в вопросе о миссии
организации в современном мире.
Выяснилось, что лидирует коммерческая
миссия организации, но возможность свободного ответа позволила выделить производственную
миссию в самостоятельную функцию. Это вполне логично, так как реализационная
функция присуща нашей организации несколько опосредованно: в той части, в какой
она обеспечивает продукцией пользователей, использующих продукцию организации
для дальнейшего производства. Коммерческим учреждением «Вега-М» считает 26,2%
респондентов; 21,3% ответивших полагают, что «Вега-М» – просто производственное
учреждение; 21,3% относят к ее миссии функции рабочего характера; 19,7% видят в
своей организации место производства, хранения и реализации продукции.
По мнению работников, пользователи
ждут от организации высокого качества продукции, быстрого и культурного
обслуживания, помощи в выборе продукции и определении объемов закупок, быстрого
получения информации. Без специальных исследований по изучению потребителей, потребительского
спроса оценить такие высказывания сложно, но работники, непосредственно общающиеся
с потребителем, несомненно, имеют представление о том, кто он и чего хочет.
Отвечает ли организация предъявляемым
ей требованиям, располагает ли необходимыми для этого ресурсами? Для выяснения
мнений работников по этому поводу был задан вопрос о степени соответствия
ресурсов организации потребностям основных групп потребителей. При этом
предложены 4 ответа: «соответствуют полностью», «соответствуют в какой-то
мере», «совершенно не соответствуют», «затрудняюсь ответить». Абсолютное большинство
(83,6%) склонны думать, что ресурсы соответствуют потребностям пользователей
лишь в какой-то мере, четверо затруднились с ответом; трое считают, что ресурсы
организации совершенно не соответствуют потребностям пользователей; двое,
наоборот, уверенно отвечают, что соответствуют полностью. Один респондент не
дал ответа.
Был задан и вопрос об
удовлетворенности потребителей уровнем обслуживания в организации, с
предложенной шкалой оценок («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем
да»). 55,7% опрошенных предполагают, что потребители в большей степени удовлетворены,
нежели не удовлетворены обслуживанием. Вместе с тем немалая доля сотрудников
(29,5%) считает, что потребители скорее не удовлетворены тем, как их
обслуживают. Твердо уверены, что потребители не удовлетворены уровнем
обслуживания (8,2%). Твердое «да» сказал только один человек. Таким образом,
сотрудники организации явно не отягощены «звездной болезнью» и подозревают, что
обслуживать потребителей нужно все-таки немного лучше. Более точную картину
отношения потребителей к организации могут дать, конечно, только отклики самих потребителей,
для чего необходимо проводить мониторинг имиджа организации. В задачи данного
исследования входило определить отношение работников к вопросам, являющимся составляющими
корпоративной культуры.
Специалистами по менеджменту доказано,
что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом
зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником
производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по
возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации,
к профессии в целом.
Поэтому участникам анкетирования был
задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 78,7%,
т.е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно;
14,8% не испытывают гордости за организацию, 6,6% не ответили. Таким образом,
примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней
мере, у него нет поводов для гордости за нее.
На вопрос, чем гордятся работники,
предложены 12 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ
«высокий профессионализм сотрудников» (его отметили 36,1% респондентов); на
втором (29,5%) – гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью
заниматься интересным делом. На третьем месте (27,9%) – «общение с широким
кругом людей»; 26,2% гордятся историей, традициями организации; 23% считают,
что организация получила общественное признание.
Отношение коллектива к организации
можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности
поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились почти равномерно: 32%
ответили положительно, 33% – отрицательно, 26% сомневаются (ответили «не
знаю»). Твердое «нет» ответили только те, кто проработал в организации
практически всю жизнь – более 30 лет. Огорчает, что большинство тех, кто
уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тех, кто не
определился с ответом, трудятся в организации от 5 до 15 лет. Если еще принять
во внимание, что 61% тех, кто решительно сменил бы работу, появись такая
возможность, имеют высшее специальное образование, а 22% – другое высшее, то
сам собою напрашивается вывод: в организации создалась ситуация «предтекучести»
высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость
тщательного анализа всей деятельности и по его итогам – ввода каких-то перемен,
которые стали бы дополнительным стимулом в работе.
В ходе исследования задан и вопрос о
необходимости перемен в организации: нужны ли изменения, а если нужны, то
какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими
заниматься. Абсолютное большинство опрошенных (65%) указали несомненную
необходимость изменений в организации. Один человек считает, что ничего менять
не надо; 32% не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу.
Большая часть сотрудников (59%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству;
36% предполагают, что изменениями должны заниматься все; 26% считают, что изменения
в организации – дело совета директоров, 18% – инициативной группы, 12% не ответили;
чуть более половины опрошенных (55,7%) не пояснили, какие конкретно изменения
нужны в организации, каковы будут их результаты. 46% опрошенных считают, что в
настоящее время в организации уже происходят изменения; 17% ответили, что
ничего не происходит; 35% затруднились ответить.
Любая организация стремится к созданию
положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа организации является
понятие ее видимости для местного сообщества – ее открытость, доступность и,
главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах,
мероприятиях организации. По мнению коллег, «Вега-М» улучшает свой имидж
посредством таких мероприятий, как организация выставок (53%); поддержание
связей со СМИ (44%); дни открытых дверей (39%); установление и поддержание
контактов с властями (30%); выпуск рекламных буклетов (25%); проведение
презентаций (26%); проведение обзоров (8%); публикация в местной печати
ежегодного отчета о работе (7%); издание собственной газеты или журнала (7%);
выпуск пресс-релизов (5%); контакты с творческой интеллигенцией (указал один
человек); участие в конференциях, проведение конференций, семинаров (один
человек).
На вопрос об участии персонала в принятии
решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 46% участвуют в
принятии принципиальных решений эпизодически; 25% никогда не участвуют в
принятии решений, 14% не испытывают такой потребности; только один респондент
участвует в принятии решений систематически и трое 5% – всегда. Если вспомнить,
что в опрос не попал «высший эшелон власти» организации, то можно
констатировать, что показатель «эпизодически» слишком высок, а показатели
«систематически» и «всегда» – слишком низки. И достаточно высок (что неприятно)
показатель «не испытываю такой потребности». Наличие таких ответов
настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.
В заключение отметим, что в ходе
исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим
составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации,
ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности,
непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения
они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень
информированности работников о современных проблемах газовой промышленности,
что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации
персонала.
Забота о социальной защищенности и
росте доходов персонала неотделима от общей стратегии развития ОАО "Вега-М".
Поиск и развитие направлений, обеспечивающих улучшение социально-бытовых и
производственных условий всех подразделений, организация их безопасной и
высокопроизводительной деятельности является приоритетом для руководства
компании. Значительная роль в организации высокопроизводительного труда отводится
правильно спланированной, скоординированной деятельности служб и отделов,
отвечающих за оптимальную кадровую расстановку персонала, условия эффективной
организации труда, его материального стимулирования, постоянный рост
профессионального мастерства работников, обеспечение социальных гарантий,
повышения благосостояния всех работников акционерного общества.
2.3. Методы совершенствования
корпоративной культуры
Корпоративная культура многих
российских промышленных предприятий была сформирована в советский период -
когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики.
Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных
подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных
на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и
представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались
без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.
С другой стороны, менеджеры нового
поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику,
приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы
ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к
работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.
Кроме этого, многие подобные
предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства
управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в
подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании,
входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на
корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.
В результате текущая культура
современных российских промышленных предприятий зачастую не только не
способствует реализации целей предприятия и достижению максимально возможных
финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых
факторов.
Однако руководство многих предприятий
уже ставит перед собой задачу разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав
сильную управляемую корпоративную культуру, соответствующую стратегическим
целям и задачам предприятия, включающую в себя новые ценности и все лучшие
традиции, и при необходимости интегрированную в культуру группы предприятий.
Для решения этой задачи мы предлагаем
провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень
контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты,
используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо
создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и
принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по
изменению и усилению культуры предприятия.
Мы предлагаем проводить работу в два
этапа: диагностика культуры и разработка рекомендаций по ее изменению.
Перед началом основных работ мы
предлагаем провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой
будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией,
продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой
системы управления.
I этап. Диагностика корпоративной
культуры (cбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)
В зависимости от специфики организации
и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели
(типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под
разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые
стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить
рекомендации по ее изменению.
Диагностика будет проводиться по трем
основным направлениям:
1) Качественная характеристика
культуры:
а) Изучение материального рабочего
окружения, символики: внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений,
условия труда, использование корпоративной символики, язык, истории, мифы.
б) Изучение поведения сотрудников
·
Модели выполнения работы
·
Взаимодействия с клиентами
·
Взаимодействия между
руководителями и подчиненными
·
Взаимодействия (формальные и
неформальные) между сотрудниками
·
Традиции
в) Изучение декларируемых ценностей,
норм и правил (регламентов)
·
Миссия и цели компании
·
Принципы поведения и
корпоративный ценности
·
Внутренние регламенты компании
г) Изучение системы управления
(косвенно характеризует культуру)
·
Организационная структура
·
Персонал: состав, знания и
навыки, система внутренней мотивации
·
Корпоративные политики (в том
числе кадровая)
·
Система вознаграждения
·
Система планирования,
координации и контроля
·
Бизнес-цели, задачи и
стратегия их реализации
В результате диагностики по первому
направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках
выбранных типологий.
2) Сила культуры
·
Наличие доминантной культуры,
ее сила
·
Наличие субкультур, их
количество и взаимоотношение (наличие противоречий)
3) Менеджмент и культура
·
Позиция менеджмента
предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования;
знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно
управляют культурой)
·
Влияние менеджмента на
культуру
·
Инструменты влияния
II этап. Разработка рекомендаций.
1) Определение целевой культуры
·
Характеристики основных
элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней
среды)
·
Какие элементы целевой
культуры уже существуют на предприятии?
·
Какие из имеющихся элементов
не соответствуют требованиям целевой культуры?
·
Какие элементы необходимо
сформировать для создания целевой культуры?
2) Определение инструментов для
формирования и управления целевой культурой: система внутреннего PR, кадровая
политика, система вознаграждения, рабочее окружение, стиль руководства
3) Создание плана внедрения выбранных
изменений
· мероприятия, сроки, ответственные лица
Результатом работы должен стать отчет,
включающий в себя:
1. Анализ корпоративной культуры
предприятия.
2. Оценка сильных и слабых сторон
культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей
среды.
3. Анализ действий, предпринимаемых
менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой
4. Описание желаемой целевой культуры
предприятия
5. Рекомендации по необходимым
изменениям и инструментам управления культурой
6. План мероприятий по изменению
корпоративной культуры
Важным результатом работ является
создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.
Кроме того, в процессе работы
специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему
регулярного мониторинга корпоративной культуры.
Для сбора информации используются
следующие инструменты:
·
Интервью с ключевыми лицами и
сотрудниками компании.
·
Наблюдение за рабочим
окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых
ситуациях.
·
Анкетирование.
·
Изучение документов.
Также используются в подобных проектах
такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и
сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
В проектах по совершенствованию
корпоративной культуры, как показывает опыт, наибольший эффект и реализуемость
планируемых изменений можно обеспечить за счет совместного осуществления работ
консультантами и сотрудниками компании Заказчика. Активное участие сотрудников
и ключевых лиц Заказчика в аналитической работе, разработке рекомендаций по
совершенствованию корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает
принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение.
Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками Заказчика
зависит от индивидуальной ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и
т.д.).
При работе с корпоративной культурой
необходимо придерживаться следующих принципов:
1. Корпоративная культура не является
ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более
практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение
уровня лояльности персонала
2. Нельзя изучить культуру компании
непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать
проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения,
поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль
управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).
3. Корпоративная культура должна
соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления,
внешней среде и специфике рынка.
4. Необходимо учитывать инертный
характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие
элементы организации.
Прежде чем приступить к обсуждению
программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и
познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В
основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия: клиенты, продукты,
организационные единицы, проекты.
Между этими четырьмя понятиями имеются
следующие взаимосвязи: проекты создают и изменяют продукты; проекты используют
ресурсы организационных единиц; организационные единицы организуют ресурсы и
содействуют клиентам, проектам и продуктам; клиенты потребляют и заказывают
продукты; клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым
продуктам.
Подход к совершенствованию процессов
на основе практического опыта. Прежде
чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию корпоративной
культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду разработки, в том
числе: действующие процессы и методики; имеющийся набор инструментов; текущие
роли и структуры команд разработчиков; поддерживаемые и производимые продукты;
степень зрелости организации; динамику развития и политику существующей
организационной структуры.
Без понимания этих основ нельзя
принимать решения о расстановке приоритетов по совершенствованию корпоративной
культуры и о критериях оценки усовершенствований.
Программа совершенствования корпоративной
культуры должна основываться на прочном фундаменте. Для его построения есть три
источника: то, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие
практические подходы из самых успешных проектов; методики и продукты, наиболее
прогрессивные в отрасли; опыт людей, участвующих в программе.
Организационная структура должна
зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбираемый процесс
должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и от продуктов,
производимых ею. Создать оптимальную организационную структуру – что является
целью программы совершенствования корпоративной культуры – можно только при
наличии процесса. Требуемая организационная структура должна стать органичным
выражением общего успеха программы совершенствования корпоративной культуры. Фактически
для разработки, создания и внедрения программы совершенствования корпоративной
культуры обычно необходим ряд промежуточных переходных организационных структур.
Критерии оценки эффективности
организационной структуры те же, что и для программы совершенствования корпоративной
культуры: эффективность проектов, в соответствии с которыми они производятся.
Прежде чем приступать к серьезной реструктуризации самой компании,
сосредоточьте свое внимание на продуктах и проектах.
Любой процесс, рекомендованный
программой совершенствования, должен закладывать прочную основу для непрерывной
эволюции номенклатуры продуктов, производимых компанией. Процесс должен быть
масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию и развитию вместе с
тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и изменения бизнеса сам
производственный процесс начинает диктовать и формировать соответствующую
организационную структуру.
2.4. Определение результатов внедрения предложений
Для повышения корпоративной культуры следует
прежде го повысить заинтересованность работников деятельностью организации.
Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и
организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится
в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность
работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о
деятельности организации).
Внедрение данного предложения позволит
повысить производительность труда работников (данное понятие касается, прежде
всего производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся
и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к.,
несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).
Предполагается, что при благоприятной
ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на
15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет
увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3%.
Необходимо разъяснение миссии
организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент
КК развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном
направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже
если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание миссии
ее может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны.
Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе
представлять миссию и цели организации, в которой он работает.
Необходимо внедрять положительные мифы
об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно
настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что,
безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о
том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую
работу вызвано именно отрицательными мифами в организации.
Введение в организации разнообразных
традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько
разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников
сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия,
создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской
действительности это представляется крайне важным.
Условия
труда оказывают большое влияние на экономические показатели работы предприятия,
и их улучшение может являться источником получения дополнительной прибыли. Первым
шагом является разработка критериев оценки элементов условий труда. Оценка
осуществляется в баллах с использованием следующей шкалы: комфортным условиям
присваивается 1 балл, нормальным – 2, экстремальным – 3 или 4, сверхэкстремальным
– 5 или 6.
Рассмотрим
критерии балльной оценки на примере условий труда кассиров.
Таблица 2
|
Факторы
|
Показатели
|
Оценка
|
|
1
|
2
|
1
|
2
|
|
1. Физическая нагрузка, ккал/мин
|
2
|
2
|
1
|
1
|
|
2. Продолжительность непрерывной работы, час
|
6
|
6
|
2
|
2
|
|
3. Число объектов наблюдения
|
15
|
9
|
3
|
2
|
|
4. Число информационных сигналов в час
|
200
|
170
|
3
|
2
|
|
5. Интеллектуальная нагрузка
|
Новые задачи
|
Сложные задачи
|
4
|
3
|
|
6. Длительность сосредоточенного наблюдения, % времени
|
40
|
40
|
2
|
2
|
Условия
труда определяют его тяжесть (напряженность), Под тяжестью труда понимается
степень совокупного воздействия всех элементов, составляющих условия труда, на
здоровье и работоспособность человека.
Общая
балльная оценка тяжести труда определяется по формуле:
На
основе балльной оценки определяем, что работа относится к 4 категории тяжести
труда, а после улучшения условий труда – к 3.
Условия
труда влияют на работоспособность. Интегральный коэффициент уровня
работоспособности (Кр) кассира может быть получен с помощью следующей
формулы:
,
В
результате повышения работоспособности растет производительность труда. Прирост
производительности труда можно определить по следующей формуле:
,
Далее
необходимо рассчитать прирост заработной платы, который определяется по
формуле:
,
Зная
прирост производительности труда и прирост заработной платы, можно определить
величину экономии (если производительность труда растет быстрее заработной
платы):
,
Теперь
можно рассчитать годовой экономический эффект вследствие улучшения условий
труда:
Так
как Эг>0, то мероприятия являются экономически эффективными.
Также
можно рассчитать срок окупаемости капитальных затрат:
Так
как То<Тн, то мероприятия являются экономически
эффективными.
В современной учебной и научной
литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».
Множественность существующих
определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления
чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние
проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые
представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами
находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней представляется следующим перечнем:
Артефакты. Являются самым
поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть,
услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.
Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального
окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль,
воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях…
Провозглашаемые ценности
Весь опыт группы, в конечном счете,
является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно
то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле.
К базовым представлениям относят
суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на
подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие
сомнению.
Специалисты выделяют два фактора, в
наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность
руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной
культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это
обеспечивает ее целостность.
То, насколько верно руководитель
определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же
обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую
очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.
Итак, в том случае, когда речь идет о
среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать.
Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с
одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой.
Однако в большинстве случаев
корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей
организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу
должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет
должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик
риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит
сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой
вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы
при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала
"вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться
к ней, то труд будет ему в радость.
Для
повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность
работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер
деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень
оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности
организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для
каждого работника отчеты о деятельности организации).
Необходимо
разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало,
что данный компонент КК развит недостаточно). Следует внедрять положительные
мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно,
положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть
кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.
Введение
в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа
которого является несколько разобщенной.
1.
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной. – Новосибирска, 2006.
2.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и
статистика, 2001.
3.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
4.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш
инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер,
2003.
5.
Капитонов Э. Корпоративная культура. – М., 2005.
6.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры//Управление
персоналом, РЦБ, 2006.
7.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе.. - М., 2006.
8.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
9.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. –
М., 2002.
10.
Родин О. Концепция происхождения и сущности КК:– М.: Школа Бизнеса МГУ,
2002
11.
Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал
Эксперт», 2003.
12.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2007.
13.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001.
14.
М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент КК»// УП, №11(53), 2000.
15.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер»,
2000.
16.
Фидельман и др. Альтернативный менеджмент. - М., 2007.
17.
Шаталова Н.И. Организационная
культура. – М., 2007.
18.
Шейн Э.Х. КК и лидерство. Пер. с англ.
под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002.