Введение
1. Характеристика
исследуемого предприятия
2. Место фирмы среди
конкурентов
3. Анализ цепочки ценностей
4. Определение масштаба
бизнеса
5. Анализ
конкурентоспособности
6. Целеполагание организации
7. swot - анализ
Заключение
Литература
Актуальность
темы. Термин
«стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того,
чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Разработка идей
стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как
Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972),
Irwin (1974) и др.
Ведущей идеей, отражающей
сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея
необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для
того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в
нем изменения.
Стратегичность управления
50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения
рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при
выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно
изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства
на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе
находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был
успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения
потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм
внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем
изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание
потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со
стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала
стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели
понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при
котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения
фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как
начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами,
но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать
ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей
успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
Целью курсового исследования является обоснования теоретических и
методических положений использования формирования стратегических направлений
развития предприятия.
Для достижения поставленной цели, которая определило содержание исследования,
в работе предусмотрено решение следующих основных задач:
- провести стратегический анализ деятельности предприятия;
- определить стратегические направления деятельности предприятия.
Объектом исследования являются процессы использования финансовой
отчетности на предприятиях.
Объект исследования является ЗАО «Соник Дуо» - дочерняя компания ОАО «МегаФон».
Компания «Соник
Дуо» это дочерняя компания ОАО «МегаФон»,которая является оператором сети
«МегаФон-Москва». В масштабах всей страны «МегаФон», как первая общероссийская
сеть, обслуживает более 30 миллионов абонентов и работает во всех семи
федеральных округах Российской Федерации.
МегаФон - мобильный
оператор нового поколения, самая быстрорастущая компания сотовой связи в
Московском регионе. Сеть «МегаФон-Москва», построенная на базе новейших
технологий, открылась в конце 2001 года и на сегодняшний день собрала под свои
знамена более 5 миллионов абонентов. В основном МегаФон выбирают молодые и
экономически активные жители столичного мегаполиса – люди, ценящие собственную
индивидуальность и свободу общения.
В сети действуют
европейские принципы тарификации, при которых входящие звонки бесплатны. В тарифах
для активного мобильного общения действует выгодный принцип - единая и низкая
цена на исходящие звонки на любые федеральные номера сотовых операторов
Московского региона. В МегаФоне стоимость разговора не просто доступна – в
некоторых тарифах она не зависит от расстояния:
звонок в Америку или Европу стоит столько же, сколько местный звонок по Москве.
За свои удачные тарифные новинки московский МегаФон уже не раз получал от
экспертов рынка престижную награду «Предложение года», своего рода российский
«Оскар» в сфере сотовой связи.
За пределами Москвы
телефоны МегаФона работают более чем в 190 странах мира, включая самые
экзотические уголки планеты.
МегаФон первым из
операторов познакомил москвичей с самыми интересными и передовыми разработками
в области мобильной связи. В их числе – услуги MMS, показ телепередач на экране
телефона, АОП (Автоматический Определитель
местоПоложения абонента) и многие другие. Очередным шагом стало внедрение
в 2005 году технологии EDGE, которая сделала мобильный Интернет от
МегаФона еще более доступным и качественным. Сотовый телефон из переговорного
устройства, каким он был еще каких-то пять лет назад, превратился в
универсального помощника для всех, кто любит общение и развлечения – теперь с
его помощью можно обмениваться фотографиями с друзьями, скачивать мобильные
игры и новые мелодии, находить новых знакомых и любую информацию. На российском
рынке уже стало традицией: все самые интересные мобильные новинки впервые
появляются именно в МегаФоне.
На столичном рынке
МегаФон создал собственный стиль, ломающий скучные стереотипы потребительской
рекламы. Яркие и необычные акции добавили новому оператору симпатий со стороны
людей, которых вообще трудно чем-либо удивить. В числе таких проектов –
необычные фотосессии в журналах и перекрашивание черно-белых газет в фирменный
«мегафоновский» зеленый цвет, «Зеленые субботники», чемпионат по метанию устаревших
сотовых телефонов и разработка мобильных шпаргалок для абитуриентов, установка
базовых станций на рекламных щитах и другие смелые идеи. Оригинальные и эффективные
методы продвижения мобильных услуг в России были отмечены респектабельной
газетой The Wall Street Journal Europe и многими другими авторитетными
изданиями в России и за рубежом.
Сегодня новый оператор
уверенно завоевывает симпатии москвичей — в часы работы Центров обслуживания «МегаФона» и салонов официальных дилеров каждые
несколько секунд к сети подключается новый абонент. С появлением МегаФона
выиграли абоненты всех сотовых компаний.
Существует три стратегии
создания конкурентных преимуществ.
Первая стратегия — это
лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и
производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых
преимуществ являются:
– рациональное
ведение дел на основе накопленного опыта;
– экономия на
масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема
производства;
– экономия на
разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта,
возникающего при производстве различных продуктов;
– оптимизация
внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
– интеграция
распределительных сетей и систем поставки;
– оптимизация
деятельности фирмы во времени;
– географическое
размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую
стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна
забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному
уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может
принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера
существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового
конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что
оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее,
следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации
не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их
одновременно.
Дифференциация является
второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма
старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться
покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации
направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.
Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных
свойств продукта.
Фирмы совсем не
обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене.
Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения
количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне
зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации
стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень
важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы
покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает
создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но
важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы
необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя.
Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки
изучение интересов потребителя [1;3;4].
Для этого необходимо:
– достаточно четко
представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение
по вопросам покупки;
– изучить
потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена,
функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
– определить
факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации
о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из
возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и
соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести
дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству
этого продукта.
Третьей стратегией,
которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных
преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных
потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных
покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо
удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в
этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается
специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта).
Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма
может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и
дифференциацией.
Как видно, все три
стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные
особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя
достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и
ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить,
что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны
учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
В таблице 2.1
сгруппированы отличительные признаки трех основных стратегий.
Таблица 2.1
Отличительные
признаки основных стратегий корпорации
|
Тип признака
|
Руководящая роль в области издержек производства
|
Дифференциация
|
Концентрация
|
|
Стратегическая цель
|
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
|
Значительный сектор на рынке товаров и услуг
|
Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей
сильно отличаются от остального рынка
|
|
Основа конкурентного преимущества
|
Более низкие по сравнению с конкурентами издержки
производства
|
Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного
от конкурентов
|
Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши
или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и
вкусам
|
|
Ассортимент выпускаемой продукции
|
Добротный базовый продукт с небольшим числом
модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)
|
Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент
на выбранных признаках дифференциации
|
Подогнан под специфические потребности выбранного
сегмента рынка
|
|
Производствен-ная тактика
|
Непрерывный поиск путей снижения издержек
производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции
|
Разработка методов предоставления дополнительной
"ценности" покупателям
|
Подгонка под нишу
|
|
Тактика маркетинга
|
Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих
снизить из-держки производства
|
- Строится на любых признаках за которые покупатели
готовы платить
- Установка преми-альной цены с целью покрытия дополнительных издержек
дифференциации
|
Подчеркивание уникальной возможности производителя
удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей
|
В качестве основной
конкурентной стратегии компания «Соник Дуо» выбирает стратегию
дифференциации.
Конкурентное преимущество
является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности
компании «Соник Дуо» удовлетворять потребности покупателей, отдающих
предпочтение тому или иному признаку выпускаемых услуг.
Успешно проведенная
дифференциация позволяет компании «Соник Дуо» :
– устанавливать
премиальную наценку на свои услуги;
– продавать больший
объем услуг (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
– сделать торговую
марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число
покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Недостатки применения
дифференциации связаны с тем, что эта стратегия сулит дополнительную прибыль,
если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с
проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов,
если признаки, положенные в основу дифференциации услуг, не оценены покупателями
столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Любые действия компании
«Соник Дуо» по привлечению внимания покупателей к производимым услугам
выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы
взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки,
способные повысить ценность продукции.
Дифференциация выступает
в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели
привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше за
полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация
– возводит входные
барьеры в виде привязанности покупателей к уникальной производимой продукции,
которые новичкам очень трудно преодолеть,
– ослабляет
покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных
продавцов менее привлекательна для них,
– ставит фирму в
более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей
товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.
В той мере, в какой
дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, компания «Соник
Дуо» занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать
давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.
Наибольший эффект может
дать дифференциация, основывающаяся на:
– технологическом
превосходстве;
– высоком качестве
услуг;
– предоставлении
потребителям большего набора сопутствующих услуг;
– предоставлении
потребителям большей "ценности" за ту же цену.
Как правило, стратегии
дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
– существует
множество возможных способов дифференциации услуг, и значительная часть
покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
– потребности
покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно
использовать по-разному,
– незначительное
число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Цепочку ценностей компании
«Соник Дуо» можно представить, как это показано на рис. 3.1.
|
Основные виды деятельности фирмы:
|
|
Закупки Cкрэтч карт
|
|
Продажи услуг сотовой связи
|
|
Маркетинг
|
|
Управление персоналом
|
|
Сервисное обслуживание
|
|
Дополнительные виды деятельности:
|
|
Печатная продукция
|
|
Технологическое развитие
|
|
Совершенствование документооборота
|
Рисунок 3.1– Цепочка
ценностей компании «Соник Дуо»
Каждый вид деятельности в
этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы.
Для анализа цепочки
ценностей, необходимо спроектировать тот набор взаимосвязанных видов
деятельности фирмы от первичных операций до конечных, которые организация
выполняет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и партнерами.
Для этого выделить два основных компонента:
1) Непосредственное проектирование
цепочки ценностей;
2) Проектирование вспомогательных
видов деятельности.
Анализ цепочки ценности организации компании «Соник Дуо» и ее конкурентов приведен в табл.3.1
Таблица 3.1
Анализ
цепочки ценности организации компании «Соник Дуо» и ее конкурентов.
Для анализа бизнеса с
точки зрения масштаба необходимо ответить на следующие вопросы, ответы на
которые представлены в виде таблицы 4.1.
Таблица 4.1
Анализ на
корпоративном уровне.
|
Наименование рассматриваемого
аспекта.
|
Ответы на вопросы:
|
|
Масштаб бизнеса:
|
Компания «Соник Дуо» :оказывает услуги сотовой связи
Компания «Соник Дуо» хочет расширять услуги в области
сотовой связи
|
|
Координата заинтересованных
сторон:
|
Эти стороны: поставщики и
потребители
|
|
Взаимосвязанность
|
Все новые услуги,
осуществляемые компанией связаны с предоставлением услуг сотовой связи
|
|
Средство для изменения
масштабов
|
Охватываемая территория и
количество пользователей.
|
|
Стратегические вопросы
|
Средства следует
инвестировать на расширение деятельности и на развитие новых технологий
Инвестирование нужно
увеличивать
|
|
Стратегические вызовы
|
Компания может повысить
ценность своух услуг для потребителей путем расширения возможных функций
сотовой связи и повышения качества услуг.
|
|
Анализ на
уровне бизнес-единицы
|
|
Ассортимент продукции
|
Компания хочет расширить
ассортимент услуг и увеличить их качество
|
|
Охват потребителей
|
Компания ориентируется на
все сегменты потребителей:
-молодежь;
- бизнес класс;
- VIP.
|
Продолжение таблицы 4.1
|
1
|
2
|
|
Вертикальный охват
|
Постоянные
|
|
Географическая координата
|
Охват всей территории
России
|
|
Средства для изменения
масштаба
|
Добавление/изъятие услуг,
обслуживание новых потребителей, выход на новые регионы.
|
|
Стратегические вопросы
|
Инвестировать средства
нужно развитие новых услуг и повышение качества связи.
|
|
Стратегические вызовы
|
Маркетинговые исследования,
НИОКР.
|
Динамика абонентской базы крупнейших операторов
сотовой связи в России в мае 2007 г приведена в табл.4.2.
Таблица 4.1
Динамика
абонентской базы крупнейших операторов сотовой связи в России в сентябре 2007
г.
|
Оператор
|
На 30 сентября 2007 г
|
На 31 августа 2007 г
|
|
ОАО
"Мобильные ТелеСистемы"
|
78 050 140
|
77 905 035
|
|
Россия
|
52 149 087
|
51 839 172
|
|
Москва
|
11 757 805
|
11 619 640
|
|
Украина /UMC/
|
20 423 690
|
20 680 654
|
|
Узбекистан
/Uzdunrobita/
|
1 847 549
|
1 795 914
|
|
Туркменистан
/Barash Communications/
|
220 280
|
208 854
|
|
Белоруссия /не
консолидируется/
|
3 409 534
|
3 380 441
|
|
ОАО
"ВымпелКом"
|
58 403 525
|
57 494 502
|
|
Россия
|
49 355 822
|
48 802 859
|
|
Москва
|
10 443 948
|
10 378 994
|
|
Казахстан
/"КаР-Тел"/
|
4 702 289
|
4 499 133
|
|
Украина /УРС/
|
2 501 775
|
2 422 440
|
|
Таджикистан
/Tacom/
|
190 096
|
168 175
|
|
Узбекистан
/Unitel, Buztel/
|
1 150 100
|
1 108 229
|
|
Армения
/"Арментел"/
|
488 701
|
482 456
|
|
Грузия
|
14 742
|
11 210
|
|
ОАО
"МегаФон"
|
31 845 571
|
31 455 794
|
|
Россия
|
31 680 901
|
31 292 948
|
|
Москва
|
5 346 628
|
5 334 465
|
|
ОАО
"Уралсвязьинформ"
|
4 567 916
|
4 514 983
|
В сентябре в Москве
лидером по приросту абонентов стала компания МТС – 62,6 % от общего числа
подключений, на "ВымпелКом" пришлось 29,0 %, на
"МегаФон" 5,4 %, на "Скай Линк" – 4,0 %.
Рынок сотовой связи
Москвы по итогам сентября поделился по числу абонентов следующим образом: МТС –
42,3 %, "ВымпелКом" – 37,6 %, "МегаФон" – 19,3 % ,
"Скай Линк" - 0,8 %.
Доли компаний в общем
приросте числа абонентов в Санкт-Петербурге в сентябре: "МегаФон" –
34,1 %, Tele 2 – 29,5 %, "ВымпелКом" – 28,2 %, "Скай Линк"
– 5,9 %, МТС – 2,3 %.
По итогам сентября рынок
сотовой связи Санкт-Петербурга по числу абонентов распределился следующим
образом: "МегаФон" – 34,9 %, МТС – 28,5 %, "ВымпелКом" –
24,5 %, Tele 2 - 9,9 %, "Скай Линк" - 2,2 %.
Доли компаний в чистом
приросте числа абонентов в регионах России, за исключением Москвы и Санкт-Петербурга,
в сентябре: "ВымпелКом" – 32,8 %, "МегаФон" – 24,2 %, МТС –
12,2 %, другие операторы – 30,8 %.
Рыночные доли операторов
в регионах по числу абонентов на конец сентября: МТС - 31,1 %,
"ВымпелКом" - 30,2 %, "МегаФон" – 19 %, другие операторы –
19,7 %.
Доли сотовых операторов в
чистом приросте числа абонентов в целом по России в сентябре составили:
"ВымпелКом" – 32 %, "МегаФон" – 22,4 %, МТС – 17,9 %,
другие операторы – 27,7 %.
Рынок сотовой связи
России по итогам сентября поделился по числу абонентов следующим образом: МТС
– 32,9 %, "ВымпелКом" – 31,1 %, "МегаФон" – 20 %, другие
операторы – 16,0 %
Для изучения
относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются
процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной
стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона
продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным
технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и
технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для
аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может
содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к
рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Для оценки конкурентного
облика организации заполним таблицу 5.1 в виде ответов на вопросы, но при этом
учитывая состояние основных конкурентов данной компании.
Таблица 5.1.
Анализ конкурентного
облика организации
|
Наименование
рассматриваемого аспекта
|
Распределение конкурентных мест среди:
|
|
«Соник Дуо»
|
«Билайн»
|
«МТС»
|
|
Ширина товарной серии
|
1
|
2
|
3
|
|
Качественные характеристики
продукции
|
3
|
2
|
1
|
|
Функциональность продукта
|
2
|
1
|
3
|
|
Обслуживание
|
2
|
3
|
1
|
|
Наличие
|
3
|
2
|
1
|
|
Имидж и репутация
|
3
|
2
|
1
|
|
Продажи и отношение
|
3
|
2
|
1
|
|
Цена
|
2
|
3
|
1
|
Таким образом, по многим
показателям, пока еще ЗАО «Соник Дуо» уступает конкурентам.
Для того чтобы оценить
будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их
потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные
конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные
соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой.
Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим
действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить
себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
МегаФон первым из
операторов познакомил москвичей с самыми интересными и передовыми разработками
в области мобильной связи.
В их числе – услуги
MMS, показ
телепередач на экране телефона, АОП
(Автоматический Определитель местоположения абонента) и многие другие.
Очередным шагом стало
внедрение в 2005 году технологии EDGE, которая сделала мобильный
Интернет от МегаФона
еще более доступным и качественным.
Сотовый телефон из
переговорного устройства, каким он был еще каких-то пять лет назад, превратился
в универсального помощника для всех, кто любит общение и развлечения – теперь с
его помощью можно обмениваться фотографиями с друзьями, скачивать мобильные
игры и новые мелодии, находить новых знакомых и любую информацию.
На российском рынке уже
стало традицией: все самые интересные мобильные новинки впервые появляются
именно в МегаФоне.
На столичном рынке
МегаФон создал собственный стиль, ломающий скучные стереотипы потребительской
рекламы. Яркие и необычные акции добавили новому оператору симпатий со стороны
людей, которых вообще трудно чем-либо удивить.
В числе таких проэктов –
необычные фотосессии в журналах и перекрашивание черно-белых газет в фирменный
«мегафоновский» зеленый цвет, «Зеленые субботники», чемпионат по метанию
устаревших сотовых телефонов и разработка мобильных шпаргалок для абитуриентов,
установка базовых станций на рекламных щитах и другие смелые идеи. Оригинальные
и эффективные методы продвижения мобильных услуг в России были отмечены
респектабельной газетой The Wall Street Journal Europe и многими другими
авторитетными изданиями в России и за рубежом.
Сегодня новый оператор
уверенно завоевывает симпатии москвичей — в часы работы Центров
обслуживания «МегаФона» и салонов
официальных дилеров
каждые несколько секунд к сети подключается новый абонент. С появлением МегаФона
выиграли абоненты всех сотовых компаний. В новых условиях мобильная связь стала
более доступной по цене, а жители столицы познакомились с передовыми мобильными
услугами, которые делают жизнь яркой и полной впечатлений.
Компания
"МегаФон" планирует запустить в эксплуатацию сеть третьего поколения
сотовой связи (3G) в Москве во 2 полугодии 2008 г. Сложилась непростая ситуация
с частотами для оказания услуг 3G, в связи с чем "МегаФон", МТС и
"ВымпелКом" ведут совместную работу по их расчистке.
24 октября 2007г.
"МегаФон" ввел в эксплуатацию первую 3G-сеть в России
- в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Регистрация в сети 3G происходит
автоматически, абонентам "МегаФон Северо-Запада" и визитерам не нужно
получать новую SIM-карту или менять привычный номер. В перспективе
"МегаФон Северо-Запад" планирует обеспечить сплошное покрытие сети 3G
на территории Санкт-Петербурга и увеличить скорость передачи данных по технологии
HSDPA.
Для анализа целей
организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация
от своих заинтересованных сторон?
Данный пункт раскрывается
в виде таблицы 6.1.
Таблица 6.1
Чего
компания «Соник Дуо» хочет добиться на рынке?
|
Наименование рассматриваемого
аспекта.
|
Ответы на вопросы:
|
|
Стратегическая перспектива:
|
Увеличение доли на рынке до
30% (по Москве и Московской области)
|
|
Виды бизнеса:
|
Абонентская плата
Торговля средствами связи и
сопутствующими товарами
|
|
Позиция
|
Второе место на рынке
сотовой связи Москвы
|
|
Продукты
|
Абонентская плата
Покрытие радиосети
|
Компания «Соник
Дуо» планирует расширять свою деятельность на лицензионной территории за
счёт наращивания числа абонентов, пользующихся предоставляемыми ЗАО «Соник
Дуо» услугами, а также за счёт развития материально-технической базы (как в
направлении расширения покрытия радиосети, так и в направлении увеличения
емкостных характеристик).
Для ответа на вопрос:
Чего компания «Соник
Дуо» хочет
получить от своих заинтересованных сторон? - составлена таблица 6.2.
Существенных изменений в
направлениях основной деятельности не запланировано. Основным источником
будущих доходов компании «Соник Дуо» будут поступления от абонентов.
Таблица 6.2
Чего компания «Соник Дуо» хочет получить от своих
заинтересованных сторон?
|
Заинтересованные стороны:
|
Отношения организации с
заинтересованными сторонами:
|
|
Акционеры/Владельцы
|
Уровень акционерной
стоимости организация стремится увеличить на 20%
Поступления прибыли
планируется увеличить на 10%
|
|
Сотрудники
|
Высокий уровень
профессионализма сотрудников.
Вознаграждения сотрудникам,
занятым на всех уровнях компании должны зависеть от полученной прибыли и доли
"вклада" в ее формирование каждого сотрудника.
|
|
Органы власти
|
организация может помочь
достижению своих целей за счет увеличения лицензируемой зоны покрытия.
|
|
Потребители
|
Обеспечить потребителям
качественную сотовую связи с широким набором вспомогательных услуг
|
|
Общество
|
Компания планирует
участвовать в различных благотворительных проектах.
|
Деятельность компании «Соник Дуо» ограничена
(в соответствии с условиями лицензии) территорией Москвы и Московской области.
Потребителями услуг ЗАО «Соник Дуо» являются как физические, так и
юридические лица.
Негативным фактором,
который может повлиять на сбыт компанией «Соник Дуо» ее услуг
является снижение потребительского спроса на данный вид услуг в Центральном
регионе РФ. Чтобы снизить влияние этого фактора на доходность, Компания
принимает меры, способствующие увеличению потребительского спроса. Использует
гибкую тарифную политику для различных сегментов рынка, внедряет новые
технологические услуги и продукты, проектирует и внедряет новые каналы сбыта
услуг.
Идея SWOT - анализа
заключается в следующем:
а) принятие усилий для
превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
б) развитие сильных
сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.
SWOT - анализ обычно
проводят в несколько этапов.
На первом этапе глубоко изучаются сильные стороны
организации, ее конкурентные преимущества в областях
На втором этапе изучаются слабости фирмы (низкая
прибыльность, плохая стратегия, недостаточный имидж, неудовлетворительный
маркетинг, курс валют и т.д.).
На третьем этапе изучаются факторы макросреды
(политические, экономические, технологические, рыночные и др. с целью
прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме)
На четвертом этапе изучаются стратегические и
тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.)
На пятом этапе согласуются силы с возможностями для
формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.
По результатам анализа
составляется SWOT - матрица, которая приведена на рис. 7.1.
Отраслевой риск –
вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и
степенью этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими
отраслями.
Обычно к числу основных
движущих сил, вызывающих изменения в отрасли относят:
|
Силы (S):
- Квалифицированное
управление бизнесом
- Широкий
ассортимент услуг
- Значительный
опыт работы
- Гибкие
тарифы
|
Слабости (W):
- Ограниченная
лицензия
- Качество
услуг
|
|
Возможности
(О):
- Увеличение
количества абонентов
- Расширение
зоны покрытия
- Снижение цен
|
Угрозы (Т):
- Отраслевой
риск
- Рост цен
- Страновые
риски
- Региональные
риски
- Финансовые
риски
- Снижение
потребителей
|
Рисунок 7.1 –SWOT -
матрица
1.Изменения в
долговременной скорости роста (они сильно влияют на решения об инвестициях,
степень притягательности для новых фирм Сдвиги в скорости роста нарушают баланс
между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2.Изменения в том, кто
покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности,
которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм например
создания служб сервиса и т.д.).
3.Инновации в продуктах.
4.Технологические
изменения.
5.Маркетинговые инновации
(новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6.Вход или выход главных
фирм в отрасли.
7.Увеличение глобализации
в отрасли.
8.Изменения в стоимости и
эффективности.
9.Переход потребителей к
дифференцированным товарам от стандартных.
10.Влияние
законодательных изменений.
11.Изменение социальной,
демографической обстановки и стиля жизни.
12.Снижение
неопределенности и риска в бизнесе.
В целом, на деятельность
компании «Соник Дуо» отраслевые риски оказывают минимальное влияние,
что связано с устойчивым ростом сбыта на рынке телекоммуникационных услуг
технологических новшеств, стабильным экономическим развитием отрасли и ростом
конкурентоспособности компании «Соник Дуо» за последние три года
деятельности.
В связи с усилением
конкуренции с операторами, предоставляющими услуги связи в стандарте GSM
900/1800, с одной стороны, и ослаблением рыночного спроса на услуги операторов
фиксированной связи, с другой, риск снижения доходов от основной деятельности
компании «Соник Дуо» выражен слабо.
Квалифицированное
оперативное управление бизнесом, выраженная ценовая и неценовая конкуренция
повышает степень устойчивости компании «Соник Дуо» во внутриотраслевой
конкуренции.
Ограниченное
отрицательное воздействие на результаты деятельности компании «Соник
Дуо» может оказать увеличение стоимости энергоносителей, рост цен на
аренду нежилых помещений, что находится вне контроля компании «Соник Дуо».
В отчетном периоде и на
данном этапе развития компании «Соник Дуо» отраслевой риск –
незначительный.
Страновые и региональные
риски определяются присущими России текущими социальными, политическими и
экономическими рисками и международным финансовым рейтингом России, что
находится вне контроля компании «Соник Дуо».
В последние годы в России
произошла политическая и экономическая стабилизация, в результате которой
международный кредитный рейтинг России повысился до инвестиционного уровня.
События социально-политической и экономической жизни России, проводимые реформы
прямо или косвенно затрагивают деятельность компании «Соник Дуо».
Основная деятельность
компании «Соник Дуо» осуществляется в Москве и Московской области, для
которых низки риски военных конфликтов, народных волнений, забастовок, введения
чрезвычайных положений.
Страновые риски
деятельности компании «Соник Дуо» оцениваются как более значительные,
чем региональные.
Среди региональных рисков
превалируют риски, связанные с влиянием решений региональных и государственных
властей в отношении: налогообложения, тарифов, квот, лицензионной политики,
национализации, экспроприации и ареста активов.
Незначительны для
компании «Соник Дуо» риски, связанные с природными и климатическими
особенностями региона, стихийными бедствиями и нарушением транспортного
сообщения.
Компания «Соник
Дуо» подвержена финансовым рискам, связанным с изменением процентных
ставок по кредитам, так как имеет обязательства по выплатам займов.
К негативным факторам
относится инфляция, которая, несмотря на некоторую стабилизацию, вызывает рост
затрат и уменьшение доходов компании, но прогнозируемые уровни инфляции далеки
от критических для отрасли и компании «Соник Дуо» в целом.
ЗАО «Соник Дуо»
осуществляет деятельность в качестве оператора сотовой связи, при этом ЗАО
«Соник Дуо» не осуществляет экспорт товаров, работ и услуг. В связи с этим
правовые риски, связанные с деятельностью ЗАО «Соник Дуо», описываются для
внутреннего рынка.
Риски, связанные с
изменением валютного законодательства
Резкое изменение
валютного законодательства может неблагоприятно отразиться на деятельности ЗАО
«Соник Дуо», так как большая часть его расходов номинирована в иностранной
валюте.
Риски, связанные с
изменением налогового законодательства
ЗАО «Соник Дуо» в полной
мере соблюдает налоговое законодательство, касающееся его деятельности. Однако,
учитывая, что нормативные акты налогового законодательства содержат нечеткие
формулировки и противоречия, а также принимая во внимание неопределенность и
противоречивость правовой интерпретации тех или иных вопросов налогового
законодательства, существует потенциальный риск расхождения во мнениях с
соответствующими контролирующими органами.
Риски, связанные с
изменением правил таможенного контроля и пошлин
Поскольку большая часть
приобретаемого оборудования для оказания услуг связи импортируется , либо
изготавливается из комплектующих иностранного производства, то изменение правил
таможенного контроля и пошлин может нести для ЗАО «Соник Дуо» риски связанные с
удорожанием приобретаемого оборудования.
Риски, связанные с
изменением требований по лицензированию основной деятельности ЗАО «Соник Дуо»
либо лицензированию прав пользования объектами, нахождение которых в обороте
ограничено (включая природные ресурсы)
Изменение требований по
лицензированию основной деятельности ЗАО «Соник Дуо» может негативно сказаться
на деятельности Компании в том случае, если из-за этих изменений ЗАО «Соник
Дуо» не сможет получить и/или продлить лицензии, необходимые ей для дальнейшей
деятельности. Риск, связанный с возникновением подобных обстоятельств,
незначителен.
Риски, связанные с
изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью ЗАО «Соник
Дуо» (в том числе по вопросам лицензирования), которые могут негативно
сказаться на результатах его деятельности, а также на результатах текущих
судебных процессов, в которых участвует ЗАО «Соник Дуо».
Изменение судебной
практики по вопросам, связанным с деятельностью ЗАО «Соник Дуо», не способно
существенно повлиять на результаты его деятельности, а также на результаты
текущих споров ЗАО «Соник Дуо» с третьими лицами, так как объем требований к
ЗАО «Соник Дуо» незначителен.
Текущие судебные споры не
влияют на основную деятельность ЗАО «Соник Дуо», так как объем требований к ЗАО
«Соник Дуо» по текущим спорам по отношению к его общему обороту незначителен.
Риски, связанные с
отсутствием возможности продлить действие лицензии ЗАО «Соник Дуо» на ведение
определенного вида деятельности либо на использование объектов, нахождение
которых в обороте ограничено (включая природные ресурсы)
Невозможность неполучения
и/или продления лицензий, необходимых ЗАО «Соник Дуо» для последующей
деятельности, может негативно сказаться на деятельности ЗАО «Соник Дуо»,
однако подобные риски незначительны.
Риски, связанные с
возможностью потери потребителей, на оборот с которыми приходится не менее, чем
10 процентов общей выручки от продажи продукции (работ, услуг) ЗАО «Соник Дуо».
Рассматривая ситуацию в
целом по абонентской базе, а именно количество абонентов на конец отчетного
периода, степень данных рисков довольно мала, за исключением возникновения
коренных изменений в макросреде.
Деятельность ЗАО «Соник
Дуо» ограничена (в соответствии с условиями лицензии) территорией Москвы и
Московской области. Потребителями услуг ЗАО «Соник Дуо» являются как
физические, так и юридические лица.
Негативным фактором,
который может повлиять на сбыт ЗАО «Соник Дуо» его услуг является снижение потребительского
спроса на данный вид услуг в Центральном регионе РФ.
Чтобы снизить влияние
этого фактора на доходность, ЗАО «Соник Дуо» принимает меры, способствующие
увеличению потребительского спроса.
Использует гибкую
тарифную политику для различных сегментов рынка, внедряет новые технологические
услуги и продукты, проектирует и внедряет новые каналы сбыта услуг.
Компания «Соник
Дуо» это дочерняя компания ОАО «МегаФон»,которая является оператором сети
«МегаФон-Москва». В масштабах всей страны «МегаФон», как первая общероссийская
сеть, обслуживает более 30 миллионов абонентов и работает во всех семи
федеральных округах Российской Федерации.
В качестве основной
конкурентной стратегии компания «Соник Дуо» выбирает стратегию
дифференциации.
Конкурентное преимущество
является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности
компании «Соник Дуо» удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение
тому или иному признаку выпускаемых услуг.
Деятельность компании
«Соник Дуо» ограничена (в соответствии с условиями лицензии)
территорией Москвы и Московской области. Потребителями услуг ЗАО «Соник Дуо»
являются как физические, так и юридические лица .Негативным фактором, который
может повлиять на сбыт компанией «Соник Дуо» ее услуг является
снижение потребительского спроса на данный вид услуг в Центральном регионе РФ.
Чтобы снизить влияние этого фактора на доходность, Компания принимает меры,
способствующие увеличению потребительского спроса. Использует гибкую тарифную
политику для различных сегментов рынка, внедряет новые технологические услуги и
продукты, проектирует и внедряет новые каналы сбыта услуг.
Компания «Соник
Дуо» планирует расширять свою деятельность на лицензионной территории за
счёт наращивания числа абонентов, пользующихся предоставляемыми ЗАО «Соник
Дуо» услугами, а также за счёт развития материально-технической базы (как в
направлении расширения покрытия радиосети, так и в направлении увеличения её
емкостных характеристик).
1.Васильев Ю. С., Кинелев
В. Г., Колосов В. Г. Стратегии инноваций. – СПб.: СПбГТУ, 1997.
2.Гольдштейн Г.Я.
Инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
3.Гольдштейн Г.Я. Основы
менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
4.Гольдштейн Г.Я.
Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
5.Гольдштейн Г.Я.
Стратегический инновационный менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
6.Гольдштейн Г.Я. Стратегический
менеджмент. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
7.Котлер Ф. Маркетинг. –
М.: Прогресс, 1990.
8.Портер М.Е.
Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
9.Твисс Б. Управление
научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
10.Титов А. Б. Маркетинг
и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001.
11.Уткин Э. А., Морозова
Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис. 1996.