Великая
индустриальная революция XVII–XIX вв. оказала гораздо более существенное
влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции.
Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы
привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в
талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления
фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху, или, в крайнем случае,
спасти ее от банкротства.
К концу XIX –
началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного
обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было
ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый
сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в
форме мощных корпораций и акционерных обществ.
Классическое
направление менеджмента включало в себя три области:
·
научный
менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства,
рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г.
Гант, Ф. Гилберт);
·
административный
менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как
планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А.
Файоль, М.П. Фоллет);
·
концепция
бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных
обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности,
разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной,
рациональной основе (М. Вебер).
Как
самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот
период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной
деятельностью.
Экономические
отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной
степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На
основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и
менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть
утрачивают национальную специфику.
Национальные
особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:
·
в
настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными
фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы,
связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями,
принятыми в их культуре;
·
опыт
зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно
в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между
экономиками отдельных стран;
·
менеджер
может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые
знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же
касается и обмена между предприятиями[1].
Понимание
того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые
было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во
многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.
США вполне
можно считать страной, в которой в наибольшей степени менеджменту обучают.
Американский
менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в
наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих
отношений.
Для
американского менеджмента очень характерно представление о персональной
ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя
определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые
были ему поставлены.
Европейский
менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том,
что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен
достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как
и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия.
Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких
фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо
более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение
ситуации, к которому необходимо приспособиться.
Одно из
существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского
состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние
компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может
касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы
управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем
в США.
На японский
менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на
мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у
Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые
технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят
опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят
непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают
теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии
предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Японцы очень
внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям
работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под
должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к
навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют
эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них
является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность
японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание
уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит
все страны мира.
Польза
японского опыта для российского менеджмента заключается прежде всего в связи с
мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в культуре бизнеса в Европе и
США. Профессия «менеджер» одна из самых популярных и, что даже более важно,
одна из наиболее востребованных.
Наука об
управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия
касаются культуры – ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего
общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция,
созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще
ждет интеграции в наши представления об управлении.
Изучение
американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США
впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель
применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии,
Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных
акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с
корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а
также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и
обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.
Американский
менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой
является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для
популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала
значительное влияние на формирование всех других направлений в американской
теории управления.
Американская
модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали
экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того
времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со
сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический
капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот
период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного
менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.
Вовсе не
случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века
переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «научного
менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма –
свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство
средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой
«локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама
наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной
производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии
эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать
вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу
американской школы менеджмента[2].
Иная ситуация
складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню
производства вошли в число мировых лидеров. Несколько фактов помогаю понять,
почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале
XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть
трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную
компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не
средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации,
например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых
работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные
корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт
типическую структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес
выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и
вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной
администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого
бизнеса.. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям,
которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться
монополистами.
Отмечая
различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки,
некоторые специалисты указываю, что американцы начали с механизации всего
комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать
отдельные операции, например, ткачество или прядение.
В Англии
техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на
государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики.
Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут
же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был
более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано
бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего
служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия.
Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим
внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения
американской школы менеджмента.
В
американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде
всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной
организации производства, постоянному росту производительности труда,
эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на
второй план.
Рационализация
производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и
структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей.
Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём
подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом
специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те,
которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены
неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также
увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще
всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в
управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров,
обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за
деятельность своих подчинённых.
Американская
фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие.
Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место
работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности»
(альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу
общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме
поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования),
именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень
сложно работать в команде.
Для
американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В
традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место
разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных
решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный
анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования
и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.)
среды.
Важнейшей
составной частью плановой работы корпорации является стратегическое
планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда
корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных
управленческих решений.
Для снижения
сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях,
разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью
которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития,
обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних
и внутренних проблем.
Первый
касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её
функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения
для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам
(поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке[3].
В настоящее
время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих
к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на
уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и
управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей
рабочих в советы директоров корпораций.
В
американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник
средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного
сектора в ВВП – около 4%, а вместе с предприятиями местных властей – около 13%
ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы. Государству принадлежит значительная
часть собственности – почти 25% территории, сеть федеральных дорог и многие
другие предприятия инфраструктуры.
Государство
играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей
среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование
через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему.
В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не
приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих
субъектов.
Черты
поведения:
-
бизнесмены
действуют прямолинейно;
-
прибегают
к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
-
не
делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса,
прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью
является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение
всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между
партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит
уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист.
Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются
во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
Некоторые
американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению
"третьей революцией" в управлении после выделения управления в особый
вид деятельности и появления менеджеров.
В настоящее
время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих
к управлению:
-
участие
рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
-
создание
рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
-
разработка
систем участия в прибыли;
-
привлечение
представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Привлечение
рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров
– на практике встречается крайне редко.
Для снижения
сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях,
разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с
помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее
развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению
разнообразных внешних и внутренних проблем.
Основные
особенности управления в американской компании:
-
Функциональность,
что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником.
Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой
ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
-
Задача
менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение
новых идей.
-
Обязательная
переподготовка и непрерывное обучение.
-
Управление
по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью
разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
-
Реализация
противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная
система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и
централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
-
Карьерный
рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
-
Развитая
корпоративная культура.
-
Менеджмент
считается сильным конкурентным преимуществом.
Перестройка
кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С
позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее
оправданы.
Компетентность
и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее
радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая
работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных
льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как
пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести
этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания
профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко
дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя
ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент
персонала.
Обращает на
себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой
должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были
в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по
большинству профессий и должностей выявлены большие различия “индивидуальной
ценности” работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70%
должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению
со средними была определена в 30 тыс. долл.
Очень
немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны
к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с
особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например,
должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.
Общей теории
менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только
общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую,
французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми
особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности,
особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система
менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее
успеха — умение работать с людьми.
В последние
годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления,
так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять
лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем
легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых
полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире;
занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики,
качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем
менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда,
Морита, Ибука и др.
Японская
система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично
— вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично ~ как
реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.
На процесс
формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи
управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по
найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение,
но в Японии эта идея дает огромный эффект.
Японский
менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных
стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным
особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя
установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским
менеджерам.
Японская
модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая
важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с
работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья.
Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы
работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75—85%
опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой
принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что
можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно
лишь изменить фирме.
Практика
показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают
атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в
основном рекомендательный характер — в этих условиях не следует слишком четко
определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что
необходимо.
В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает
персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной
задачи, достижение цели, которой подчинено все.
Каждый
японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает,
и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании. Не
случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически
означает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на
вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.
Японская
система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя
его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний
редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют
сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что
в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность
компании.
Связанный
различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные
материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной
части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным
другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.
В результате
на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике,
на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней
прогулов (в США — 343 дня, т.е. в 14 раз больше).
Постоянно
внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов
деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе
немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается
высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания
японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии
существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду
выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе.
Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья,
школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает)[4].
Выполнить
«долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что
соответствует конфуцианскому принципу «каждому — свое место») и проявляя
лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным
целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными критериями
добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для
группы.
Групповые
традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение
их вне группы характеризуется замкнутостью и нежеланием контактировать, но в
своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь
любому. Поданным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое
участие в делах друзей (в США — 45% жителей, в Англии — 36%, в ФРГ — 31%, во
Франции — 12%, а в России — 6%).
Главным
принципом группы является «не высовывайся», т.е. будь как остальные. Группа
сама может признать чей-то приоритет, но работник не должен прилагать к этому
усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился
более высоких результатов — это считается достижением группы.
Важной
составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или
долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде
всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные
качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и
начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в
отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным
методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является
поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных
формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал
начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники
фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и
посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению,
исполнительности, скромности, проявлению благодарности.
В японских
фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность
руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и
работников.
Нормой
деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на
производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на
месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего
совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все
жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция
руководства.
Мастера цехов
каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней
работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен
или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
Управляющим в
Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе
со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без
перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно
напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению
компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и
привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн»
одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время
спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает
огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою
связь с управляющими и корпорацией.
Японский
менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения
служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов
поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких
родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации
кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою
рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых
на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек
может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в
Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит
к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому
трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.
Частота
ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и
может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5—6
специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях
это решает проблему взаимозаменяемости.
Японский
менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты
труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа
и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам
множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к
месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие
выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко
более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие
ученика[5].
На фирмах
Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования
хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков;
выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых
отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на
покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том
числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном
издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за
счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы;
специально отведенные места для парковки машин и т.п.
Специфика
японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и
позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала
совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с
развитой экономикой.
В последнее
время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация
руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это
взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной
экономике, экономике стран, экономике предприятий.
Без всяких
сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной
сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей. Основной
сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении
управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии компании на стоимость
бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий
менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и
сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки
(несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники
компаний зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или
создают определенные рамки «игры в стоимость».
Традиционный
подход
заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в
зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических
показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход
превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и
предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и
менеджером предприятия.
В первом
случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого
оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в
основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.
Во втором случае,
когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует
одна из проблем корпоративного управления, или отношений
«менеджера-собственника».
Оклад
устанавливается в зависимости от следующих параметров:
·
квалификации;
·
опыта
работы на соответствующей должности;
·
ответственности
за подчиненных;
·
сферы
компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.
Проблема
дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий,
не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом,
служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Основная
задача подхода с ориентацией на производительность или результат
— придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При
этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно
(рис. 1).
Рис. 1. Иерархия систем
вознаграждения с ориентацией на результат
Под «поведением»
понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют
достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий,
способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению
уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема
продаж — это определенный шаг к достижению результата.
Как правило,
в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на
которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж
до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве
работающих).
Качественный
параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и
непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является
удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников
предприятия.
Важно
отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все
находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие
сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия,
действия правительства[6].
Наиболее
продвигаемым и одновременно критикуемым на сегодняшний день является подход с
ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия).
В одних компаниях
применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в
других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1
изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение
стоимости компании.
Таблица 1
Стимулирование,
ориентированное на повышение стоимости бизнеса
|
Системы стимулирования, ориентированные на повышение
стоимости
|
|
Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость
|
Курс акций (Капитализация компании)
|
|
Бонус-системы с основой на:
|
Чистое участие:
|
Виртуальное участие:
|
- Дисконтированном денежном потоке
(DCF);
- Экономической добавленной стоимости
(EVA);
- Прибыль на акцию/ ROE;
- Системы оценок деятельности или
эффективности (Balanced Scorecard и др.)
|
- Опционы на акции;
- Участие в собственности (выдача
акций).
|
- Виртуальные опционы;
- Фантом-акции.
|
Источник:
Холл Брайан Дж. Что надо знать об опционах на покупку акций компании//
#"#_ftn7"
name="_ftnref7" title="">[7] (таблица 3).
Таблица
3
Компенсационный пакет в
российских ФПГ
|
Должность
|
% от числа опрошенных
|
|
Доля поощрения от годового оклада
|
Участие в "опционах"
|
Медицинская страховка
|
Служебная машина
|
Питание
|
Страхование жизни
|
|
Генеральный директор
|
50- 500%
|
50%
|
60%
|
100%
|
100%
|
5%
|
|
Первый заместитель
|
20- 200%
|
30%
|
60%
|
100%
|
75%
|
5%
|
|
Финансовый директор
|
10- 100%
|
30%
|
50%
|
75%
|
50%
|
5%
|
|
Директор по стратегическому
развитию
|
10- 100%
|
30%
|
50%
|
50%
|
75%
|
0%
|
|
Директор по маркетингу
|
10- 100%
|
15%
|
60%
|
55%
|
50%
|
5%
|
С
целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются
уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной
программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль.
Аргументация
предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением
налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 4[8].
Таблица 4
Аргументы для применения
различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента
|
Аргументы
|
Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость
|
Виртуальное участие в стоимости
|
Чистое участие в стоимости (акции, опционы)
|
|
Обоюдная заинтересованность
менеджера и собственника в росте курса акций
|
|
+
|
+
|
|
Возможность долгосрочного
"привязывание" менеджера к предприятию
|
|
+
|
+
|
|
Передача бремени риска на
менеджера
|
|
+
|
+
|
|
Признание премиальной части как
расходов на оплату труда налоговым законодательством и международным
стандартом учета
|
+
|
+
|
|
|
Трудности при правовом
оформлении
|
|
|
+
|
|
Влияние на акционерный капитал
|
|
|
+
|
|
Влияние на ликвидность
предприятия
|
+
|
+
|
|
В
Западной Европе существует огромное множество различных нематериальных
вознаграждений.
Во-первых,
льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой
нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной
нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого
рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление
сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее
время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику
предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать
(обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества
отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему
усмотрению.
Во-вторых,
материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы,
которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые
фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более
крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки
(например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях),
к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того,
сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это
в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной
программе и скидки на приобретение продукции компании.
В-третьих,
различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это
внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску
новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые
работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости),
загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории
мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми
фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
В-четвёртых,
тип вознаграждений, которые можно назвать
"вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных
вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это
элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие
компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая
упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они
пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например,
в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице
парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest
Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри
аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co.
общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров
среди подобных компаний.
В-пятых,
вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит
не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за
которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве
выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его
профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы
в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально
выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность
использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
В-шестых,
вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все
те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места
сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного
кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного
оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В
последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию
нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это
происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной
необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых
исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета
услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из
некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально
заинтересован в настоящий момент.
Делегирование
полномочий
В
последние десятилетия практически все компании применяют делегирование
полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при
котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию
решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На
практике это означает, что представитель более высокого уровня передает
ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее
решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В
отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга
вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени,
в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший
пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы,
который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме
того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в
определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе
финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось
бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться
делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества",
в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию
системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Вопрос
о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях.
Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной
стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их
компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема
своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это
эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их
способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование
полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной
структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии
контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и
поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать
навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как
координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Современная
система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как
количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных
управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с
использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир,
А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных
направления: производство рассматривается как «социальная система», а также
используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ.
Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям,
диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим
направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью
синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации,
неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте
получило название «эволюционный менеджмент».
Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения
в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы
с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.
Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном
взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:
·
профессионализм;
·
надежность и ответственность;
·
ориентация на творческий потенциал сотрудников.
Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются
процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли
менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать
самостоятельно.
Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой
деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении
производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии.
Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет
не только к общему повышению эффективности организации, но и к
удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического
климата, общий настрой работников.
1.
Mескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М., 2004.
2.
Абчук В.А. Азбука менеджмента.- СПб.: Союз, 2008. С. 15.
3.
Бабаев
Б.Д., Николаева Е.Е., Перевалова Т.Ю. Заработная плата (очерки теории). —
Иваново: Ивановский государственный университет, 2009.
4.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007.
5.
Гончаров
В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ,
1998.
6.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики. - М.: Дело, 2008. С.
23.
7.
Иванова
С. В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час/ Под ред. С. В.
Иванова. -2-е изд., Б.м., 2005 г.
8.
Катков
В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //
Управление персоналом.- 2008.- № 2.
9.
Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под общей
ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2008.
10.
Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская - Ростов
н/Д: «Феникс», 2000. С. 36.
11. Орлов А.В., Бусалов Д.Ю.,
Каганов В.Ш., Ширабон Н.В., Присекина К.А Менеджмент в XXI веке. Менеджмент в
малом предпринимательстве. – М., 2008.
12.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного
управления: опыт лучших компаний. - М., 2008. С. 24.
13. Рубцов С.В. К вопросу о построении
общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2000 — № 6. —
С. 18–26.
14. Усольцев Е.Г. О построении обобщенной
модели менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 7. —
С. 105–113.