Введение
Принятие решений – основная часть работы менеджеров
любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса
принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и
моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности
работы управленческого персонала.
Для российских предпринимателей весьма характерно
принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено
социально-политическими, административно-законодательными, производствен-ными,
коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими
неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды
организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно
оценить вероятность потенциальных результатов, что подтверждает актуальность
выбора темы курсовой работы.
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает
социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие
управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её
количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости.
Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия
управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.
В условиях неопределенности процесс принятия решения
состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка
альтернативных вариантов.
Процесс принятия решений для каждого человека
индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать
решения быстро и правильно вырабатывается с опытом.
Различные специалисты дают различные определения
понятию “решение” , но из всех определений следует, что решение – это выбор
альтернативы
Управленческие решения (УР) - это выбор, который
должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные
занимаемой им должностью[12]. Глобальной целью разработки и принятия любого УР
является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к
поставленным перед организацией целям.
Важнейшие требования к УР:
реализуемость;
эффективность, иногда - оптимальность.
Основные признаки УР:
наличие альтернатив;
существование цели (иногда формализованной в виде
критерия);
волевой акт.
УР имеют ряд специфических особенностей, как правило
их разработка и, тем более, реализация требуют
привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
они оказывают важное воздействие на большие коллективы
людей, срок их последействия достаточно высок;
каждое из них в значительной мере определяет
последующие решения;
ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем при разработке УР можно
назвать следующие[1]:
давление сроков;
быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
недостаток квалификации лиц, принимающих решение
(ЛПР), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны,
карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
ненадежность имеющихся методов, их несоответствие
возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и
возможности адаптации к конкретной ситуации;
необходимость сочетания интересов различных групп в
рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
засилье рутины и др.
Для принятия оптимальных
решений необходимо использовать научный метод. В науке управления научный метод
подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и
использование различных методов и моделей принятия решений.
Моделирование широко
используется для принятия решений.
Модель – это представление объекта, системы
или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его
характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в
экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций,
невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация
руководства на будущее.
В науке управления
используются следующие модели: теория игр; модели теории очередей; модели
управления запасами; модель линейного программирования; транспортные задачи;
имитационное моделирование; сетевой анализ; экономический анализ.
Теория игр. Данный метод служит для
моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально
была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия
противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции
конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции,
предложения дополнительного обслуживания и т.д.[3]
Теория игр используется
реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто
меняются. Но, тем не менее, теория игр полезна для определения наиболее важных
и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной
борьбы. Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать
действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает
конкурентоспособность.
Модели теории очередей, или модели оптимального
обслуживания используются для определения оптимального числа каналов
обслуживания по отношению к потребности в них[5]. Применяется в различных
ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по
телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на
складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные
каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального.
Например, если клиент в
банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть
желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность
персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить
численность поможет модель теории очередей.
Модели управления
запасами
используются для определения времени размещения заказов на ресурсы и их
количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель данной модели
оптимизация запасов на предприятии. Чрезмерное их накопление хотя помогает
избежать потерь, обусловленных их нехваткой, во многих случаях сводит к
минимуму издержки на размещение заказов, так как они размещаются в больших
количествах, но также ведет к дополнительным издержкам на хранение, перегрузку,
потери от порчи, уменьшение оборотных средств, что уменьшает мобильность
предприятия в принятии решений при возникновении новой ситуации на рынке.
Модели линейного
программирования
применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных
ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Данный вид модели
наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что
помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый
из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при
решении оптимизации данного типа моделей обычно используется Симплекс-метод.
Транспортные задачи – это задачи, с помощью которых оптимизируется доставка
ресурсов при наличии нескольких пунктов отправки и нескольких пунктов получения
при различной стоимости доставки в различные пункты. Является частным видом
задач линейного программирования.
Имитационное
моделирование
означает процесс создания модели и ее экспериментальное использование для
определения изменений реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях,
слишком сложных для математических методов типа линейного программирования.
Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать
на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует
возможность наблюдать эту систему в реальности.
Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном
используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики
осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время
осуществления проекта, так и затраты по нему.
Экономический анализ - один из самых распространенных
методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический
анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а
также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический
анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на
инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и
т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
При принятии решения вне
зависимости от применяемых моделей существуют некоторые правила принятия
решений.
Правило принятия
решения – это
критерий, по которому выносится суждение об оптимальности данного конкретного
исхода. Существует два типа правил. Один не использует численные значения
вероятных исходов, второй – использует данные значения.
К первому типу относятся
следующие правила принятия решений:
Максимаксное решение – это решение, при котором
принимается решение по максимизации максимально возможных доходов. Данный метод
очень оптимистичен, то есть не учитывает возможные потери и, следовательно,
самый рискованный.
Максиминное решение – это решение, при котором
максимизируется минимально возможный доход. Данный метод в большей степени
учитывает отрицательные моменты различных исходов и является более осторожным
подходом к принятию решений.
Минимаксное решение (критерий Севиджа) – это решение,
при котором минимизируются максимальные потери. Это наиболее осторожный подход
к принятию решений и наиболее учитывающий все возможные риски. Под потерями
здесь учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.
Критерий Гурвица. Данный критерий является
компромиссом между максиминным и максимаксным решениями и является одним из
самых оптимальных.
Ко второму типу принятия
решений относятся решения, при которых кроме самих возможных доходов и потерь
учитываются вероятности возникновения каждого исхода[4]. К данному типу
принятия решений относятся, например, правило максимальной вероятности и
правило оптимизации математического ожидания. При данных методах обычно
составляется таблица доходов, в которой указываются все возможные варианты
доходов и вероятности их наступления.
При использовании правила
максимальной вероятности соответственно выбирается по одному из правил первого
типа один из исходов, имеющий максимальную вероятность.
При использовании правила
оптимизации математических ожиданий, высчитываются математические ожидания для
доходов или потерь и затем выбирается оптимальный вариант.
Так как значения
вероятностей со временем изменяются, при применении правил второго типа обычно
используется проверка правил на чувствительность к изменениям вероятностей
исходов.
Кроме того, для
определения отношения к риску используется понятие полезности. То есть для
каждого возможного исхода кроме вероятности рассчитывается полезность данного
исхода, которая также учитывается при принятии решений.
Для принятия оптимальных
решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы
прогнозирования.
Платежная матрица – один из методов статистической
теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких
вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить,
какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В
самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий,
которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается
на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна,
когда:
·
имеется разумно
ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;
·
то, что может
случиться, с полной определенностью не известно;
·
результаты
принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие
события в действительности имеют место.
Дерево решений – метод науки управления –
схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора
наилучшего направления действий из имеющихся вариантов[8].
Метод дерева решений
может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так
и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на
последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия
последовательных решений.
Прогнозирование – метод, в котором используется как
накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его
определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой
планирования.
Существуют различные
разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии,
прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований,
социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов
используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в
себя: неформальные методы; количественные методы; качественные методы.
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
Вербальная информация – это наиболее часто используемая
информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и
телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных
совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная
информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего
окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и
нередко неточна.
Письменная информация – это информация из газет, журналов,
информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же
достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
Количественные методы прогнозирования используются, когда
есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную
тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно
информации для выявления таких тенденций.
К количественным методам
относятся:
Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно
которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке
будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
Причинно-следственное
(казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования.
Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование
– прогнозирование путем исследования статистической зависимости между
рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических
моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью
прогнозирования динамики экономики.
Качественные методы
прогнозирования
подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее
распространенных метода качественного прогнозирования:
Мнение жюри – соединение и усреднение мнений
экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода –
“мозговой штурм”.
Совокупное мнение
сбытовиков. Мнение
дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело
непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
Модель ожидания
потребителя –
прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
Метод экспертных
оценок. Он
представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к
согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник
по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и
просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура
проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем
все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не
знают, кто еще входит в группу.
А.К. Казанцев, В.И. Подлесных и Л.С.
Серова[7] рассматривают управление и как совокупное осуществление функций.
Объективная совокупность (состав) функций присуща управлению на любых
иерархических ступенях, при любых особенностях производства, откуда следует
качественная однородность управления на любых уровнях.
По их мнению, вся огромная, сложная, разноплановая
“совокупность управленческих действий – на любом уровне и в любой системе –
может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых
функций, составляющих замкнутый цикл управления:
· принятие управленческого решения;
· реализация принятого решения;
· контроль”.
Практически все исследователи
полностью разделяют такое мнение о составе управленческого цикла, однако,
применительно лишь к технологии управления, которую не связывают с его
сущностью, а значит и с функциями. В таблице 1 предлагается один из вариантов классификации
функций управления.
Таблица
1 – Классификация функций управления
|
Стадии управления
|
Функции управления
|
|
Принятие управленческого решения
|
Прогнозирование
|
|
Планирование
|
|
Реализация принятого решения
|
Организация
|
|
Координация и регулирование
|
|
Активизация и стимулирование
|
|
Контроль
|
Учет
|
|
Анализ
|
По мнению коллектива авторов под
руководством д.э.н., профессора
А.Г. Поршнева, д.э.н., профессора З.П. Румянцевой, д.э.н.,
профессора Н.А.
Саломатина[12] “выполнение функций управления всегда требует
определенных затрат времени и сил, в результате которых
управляемый
объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и
составляет
основное содержание понятия “процесс управления”. Чаще всего
под ним
понимается определенная совокупность управленческих действий,
которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных
целей путем преобразования ресурсов на “входе” в продукцию или услуги на
“выходе” системы”.
В этом определении подчеркивается
целенаправленный характер
процесса, осуществляемого аппаратом управления организацией,
а также его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации
ресурсами.
Наряду с этим в литературе широко
используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве его
ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на
разработку, принятие и выполнение которого направляются усилия и
организационная деятельность профессиональных управляющих. Процесс управления представляется
как “совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском
и организацией выполнения принятых решений”[14].
Схематически этот подход отражен на
рисунке 1, где производственный процесс представлен в виде “черного ящика” с “входами”
и “выходами”, ауправленческий процесс рассматривает в составе 3 блоков: М – моделирование
состояния объекта управления на основании поступающей от него информации; П –
разработка и принятие управленческих решений; В – организация выполнения
принятых решений.
Между этими двумя подходам к
определению сущности процесса
управления нет противоречий, они дополняют друг друга,
образуя
непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия
решений,
связанных с выполнением управленческих функций. В процессе
выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество
решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей,
занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней
процессы.
Процесс принятия решений – это
достаточно длительный и трудный
процесс. Г. Саймон выделяет в нем три этапа: “поиск
информации, поиск и
нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы. На первом
этапе
собирается вся доступная на момент принятия решения информация:
фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно,
строятся
математические модели; проводятся социологические опросы;
определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее
решение.
Второй этап связан с определение
того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т.е. с определением
вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение
альтернатив и выбор наилучшего варианта (вариантов) решения”[7].
Рис. 1 – Процесс принятия управленческих решений
Следует отметить, что термин
“принятие решений” не является чисто
экономическим. Он встречается во многих дисциплинах:
ü в когнитивной психологии: психологи давно изучают особенности
человеческой системы переработки информации; рассматривают гипотезы о том, как
влияет организация человеческой памяти на процесс принятия решений; стремятся
экспериментально определить границы человеческих возможностей в задачах выбора;
ü в политологии одним из главных объектов изучения
является механизм принятия лидерами политических решений;
ü в научном направлении “исследование операций” является
одним из основополагающих;
ü в прикладной математике ставятся и решаются задачи обоснования
свойств функции полезности в зависимости от тех или иных условий, накладываемых
на правила выбора;
ü в информатике и вычислительной технике;
ü в кибернетике;
ü в биологии и т.д.
Для подавляющего большинства решений
нельзя точно рассчитать и
оценить последствия. Можно лишь предполагать, что
определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако такое
предположение может оказаться ошибочным, потому что никто не может заглянуть в будущее
и знать все наверняка.
Поэтому человеческие решения являются
исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования.
На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в
обществе (фирмы, компании, банки). Несмотря на
существование коллегий, правлений и советов, обычно есть
центральная
фигура – лицо, принимающее решения – определяющая курс,
тактику и
стратегию действий на предстоящий период.
Способность руководства организацией
принимать экономически
обоснованные перспективные решения на микроэкономическом
уровне очень важна как для предприятий, так и для государства в целом.
Изыскание резервов повышения эффективности работы организаций их руководством позволит
не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость
микроструктур, но и будет способствовать оздоровлению экономики страны,
налаживанию механизма государственного финансового управления, бюджетного
финансирования и преодолению кризисных явлений.
Для того чтобы сохранять и повышать
финансовую устойчивость,
руководству необходимо оценивать работу организации в
перспективе и
принимать решения с точки зрения их влияния на возможные
изменения в
будущем.
Каждый метод (как процесс) разработки
и принятия управленческих
решений основан на использовании специально разработанных
моделей
(явлений). Каждая модель должна периодически проверяться на
достоверность, точность и эффективность. Основная задача
каждой модели - облегчить какую-либо деятельность за счет формализации ряда
процессов, входящих в данную деятельность.
Подготовке, принятию и реализации решений как процессу
управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность
последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
Процесс принятия решений в технологическом аспекте
можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между
которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов,
операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.
На первом этапе осуществляются сбор, обработка и
анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками)
своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и
предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения[6].
На втором этане описывается проблемная ситуация.
Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия
системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью
персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная
информация.
На третьем этапе диагностируется выявленная проблема.
На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения
проблемной ситуации становятся понятными.
Диагностика, формулировка и обоснование проблемы —
сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является
еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание
остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так,
усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение
"симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и
проявляется позже.
Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю
следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно
исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить
стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль,
дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос,
имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например,
неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая
квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
На четвертом этапе успешное решение проблемы часто
зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует
опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило,
усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех
альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений,
возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы
решаются в условиях неопределенности.
На пятом этапе предварительно выбирается лучшая
альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ
допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов,
соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при
решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать
однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
Конечный результат работы на пятом этапе — вынесение
суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками
лицу, принимающему решение поданной проблеме.
На шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы
на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной
(субъективных суждений, мнений акционеров и т.п.). При этом используются
результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный
опыт менеджеров и их интуиция[13]. Появляется суждение управляющего о
предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в
выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и
получения дополнительной информации на основе эксперимента.
На седьмом этапе окончательно принимается и
оформляется решение.
Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
Поиск таких решений является многошаговым, в ходе его
постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые
возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если
выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально
сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких
проблем тесно связано с анализом условий и целей действия.
В процессе структурированного решения проблем (см.
рис. 2) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что
связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия
решения определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения
проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы)
затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы
"болезни" организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки
производства товаров (оказания услуг) и т. д.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в
общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и
анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и
средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка
информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию)
информацию.
Диагноз
проблемы
Формулировка критериев и
ограничений
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 2. Последовательность работ при принятии управленческого
решения американской школой управления
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем
принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов,
острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных
менеджеров[9]. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты,
позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия
решения).
Определение альтернатив. На этом этапе отбираются
альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо
их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой
альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении,
тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее
рациональную.
Практика менеджмента показывает, что принять
оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители
ограничиваются "удовлетворительным" решением, а не
"максимизирующим". Они учитывают, что на процесс принятия решения
влияют[20]:
их личные оценки;
уровень риска;
время и изменяющееся окружение;
возможность отрицательных последствий;
взаимозависимость решений на различных уровнях
иерархии.
Заключение
Комплексный характер
проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их
анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению
коллегиальных форм принятия решений.
Принятие управленческих
решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью
предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих
решений в условиях неопределённости.
Процесс принятия решений
в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов,
операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.
Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью,
типом решаемой проблемы.
Неопределенность
проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных
состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия
способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной
работе приведены общие критерии рационального выбора вариантов решений из
множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний
окружающей среды и альтернатив решений.
К этим критериям
относятся критерий Ваальда (правило максимин), правило максимакс, критерий
Севиджа (правило минимакс), правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).
Список литературы:
1.
Балдин К.В.,
Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. – М., Изд. Дом «Дашков и К»,
2005.
2. Бирман Л.А. Управленческие решения. –
М., Дело, 2004.
3. Вертакова Ю.В., Козьева И.А.,
Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. – М., КноРус, 2005.
4. Глущенко В.В. Менеджмент: системные
основы. – К.: Крылья, 1998. С. 80.
5. Карданская Н.Л. Основы управленческих
решений. - М.: Русская деловая литература, 2003.
6. Колпаков В.М. Теория и практика
принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2005.
7. Ларичев О.И. Теория и методы принятия
решений, а также хроника событий в волшебных странах: – М.: Логос, 2000. –
296с.
8. Литвак Б.Г. Разработка
управленческого решения. – М., Дело, 2004.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.
10. Сборник научных трудов. Серия "Экономика",
вып. 5 // Северо-Кавказский государственный технический университет.
Ставрополь, 2002. 129 с.
11. Управление организацией: / Под ред. А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,
2000. – 669 с.
12. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решений. – СПб,
БХВ-Петербург, 2004.
13. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения.
Учебное пособие. Ч.2. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2005.