Оглавление
Введение.................................................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические основы
разработки стратегии организации.................................. 5
1.1 Методическое, ресурсное,
информационное, правовое обеспечение стратегии......... 5
1.2 Классификация и базовые стратегии
организации......................................................... 7
1.3 Методика анализа стратегического
управления организацией...................................... 9
2. Разработка стратегии ООО Сеть
аптек «Фармакор»....................................................... 12
2.1 Анализ обеспечения формирования и
стратегия ООО «Фармакор»........................... 12
2.2 Анализ внешней среды
ООО"Сеть аптек"...................................................................... 26
2.3 Формирование стратегии ООО
"Сеть аптек"................................................................. 30
Заключение.............................................................................................................................. 38
Список используемой литературы........................................................................................ 40
Актуальность выбранной темы заключается в
умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в его представлении
о характере деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в
будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для
получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а
стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для
выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы
определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние
факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая
особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию,
способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Стратегия – это заранее спланированная реакция
на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели,
выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и
необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия
компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри,
так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант
предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен
постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события,
происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние
действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения
бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского
таланта.
Все вышесказанное подразумевает собой один
вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель
высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы
хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в
себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности
которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.
Целью данной работы является исследование и
совершенствование процесса разработки стратегии в ООО Сеть аптек «Фармакор».
Для достижения данной цели необходимо
выполнение следующих задач:
·
изучение теоретической основы разработки стратегии организации;
·
анализ деятельности и окружения предприятия на примере ООО Сеть
аптек «Фармакор»;
·
предложения путей повышения эффективности разрабатываемой стратегии
в ООО «Фармакор».
Объектом исследования является стратегическое
управление организации, осуществляющей реализацию фармацевтической продукции,
ООО «Фармакор».
Предметом исследования является процесс
разработки стратегии в ООО «Фармакор» и ее совершенствование.
В работе применяются следующие методы
исследования:
·
монографический;
·
сравнения;
·
аналитический;
·
аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон
деятельности;
·
расчетный;
·
синтез;
·
прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.
Научной основой работы являются труды М.
Портера по базовой разработке конкурентных стратегий, классификации стратегий
Забелина П. В. и Моисеева Н. К., труды И. Ансоффу по разработке матрицы
продукт/рынок, которая предусматривает использование четырех базовых стратегий:
проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация
Аналитической основой работы является
непосредственная практика и наблюдения в ООО «Фармакор», статьи, размещенные в
журналах, данные бухгалтерского учета.
Структурно работа состоит из введения,
заключения, 3-х глав, списка использованной литературы.
Все теоретические, методические и практические вопросы по
разработке, функционированию и развитию системы менеджмента должны быть
обоснованы и изложены в соответствующих нормативно-методических документах
межгосударственного (международного), федерального (государственного),
муниципального (республиканского, регионального), либо фирменного уровня. В
межгосударственных документах должны регламентироваться все общие вопросы
сохранения планеты Земля, мира, экологии, безопасности товаров и услуг, прав
человека, стандартизации и др. Федеральные нормативно-методические документы
должны дальше развивать вопросы, которые регламентируются в межгосударственных
документах и т.д. Но документы нижестоящего уровня ни в коей мере не должны
противоречить документам вышестоящего уровня.
Общие вопросы
управления экономикой (в широком смысле этого слова), не регламентированные в
рамках мирового сообщества, приходится каждой стране решать самостоятельно, что
кроме несения дополнительных затрат, не обеспечивает высокого качества решения
и затрудняет интеграцию между странами. Если на федеральном уровне не
регламентирован какой-либо вопрос управления глобальной системой, то каждый
регион самостоятельно, по-своему и с большими затратами решает этот вопрос и
так до уровня фирмы.
Отсутствие или низкое качество
международных правовых норм в области собственности, налоговой системы,
финансов, организационно-правовых форм и др. сдерживает создание и развитие
совместных предприятий, международную интеграцию и взаимовыгодное развитие
стран.
Некоторые нормативно-методические
документы, разрабатываемые международными организациями, должны быть
аутентичными (прямого применения, перевод без искажения содержания) и
обязательными для всех уровней иерархии, в т. ч. и для фирмы, независимо от
формы собственности. Например, международная система мер и весов, система
измерений, система охраны окружающей природной среды, система управления
качеством на основе международных стандартов ИСО серии 9000, система
безопасности и международной сертификации товаров и услуг, основы валютной
системы, терминология и операции в области финансов и др. должны быть едиными
для всех стран и соответственно для всех фирм.
Увеличение количества
нормативно-методических документов, правил, терминологии, норм международного
характера значительно упростит построение каждой фирмой системы менеджмента,
повысит эффективность использования природных ресурсов, труда и капитала как
главных факторов обеспечения благосостояния, повышения качества жизни.
Этих факторов очень
много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по
существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное
и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило,
стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и
внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных
преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Очевидно, что выбор конкретной
стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия
постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную
альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время
можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического
плана развития предприятия.
Первый из них основан на
матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих
организаций, выходящих на рынок.
Второй основан на базовых
конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях
насыщенного рынка.
Третий подход базируется на
цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в
соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки
стратегии развития.[1]
Стратегия проникновения на
рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного
рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи
стандартного репертуара действий из области маркетинга.
Стратегия развития рынка
применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со
старым товаром на новые рынки.
Стратегия разработки товара
используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих
рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более
полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их
конкурентоспособность.
Наконец, четвертой стратегией,
характерной для производства новой продукции для новых рынков является
диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее
основными видами деятельности.
Базовые конкурентные стратегии
представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием
конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:
1.
Стремление компании стать производителем
с низкими издержками.
2.
Дифференциация (стремление предприятия
к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для
большинства потребителей).
3.
Фокусирование, т.е. выбор сегмента
рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем
его конкуренты.
При этом фокусирование обычно
касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в
усилении дифференциации продукции.
Ф. Котлер предлагает свою
классификацию конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей
предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей
подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи,
когда каждая из моделей приводит к успеху.
Все многообразие стратегий, которые
коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,
являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих
стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней
и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного
варианта.
·
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в
сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного
роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при
изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением
фирмы, то, очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же
стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
·
Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с
быстро меняющейся технологией. Для нее характерно значительное ежегодное
превышение уровня развития над уровнем предыдущего года.
·
Сокращение или стратегия последнего
средства. Эта стратегия выбирается
организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня,
достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда
показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к
ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
·
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание
рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения.
Комбинированной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может
продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно
или несколько других. Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных
вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы
- внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой
продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы:
ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает
существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или
перепрофилирует свои неэффективные подразделения.
Базовые стратегии служат вариантами общей
стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки,
который включает в себя:
·
проверку стратегии на соответствие
целям организации;
·
сопоставление с соответствующими
стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
·
формулировку стратегических задач,
которые придется решать в процессе достижения целей;
·
установление сроков решения задач (по
этапам);
·
определение потребностей в ресурсах.
«Стратегия организации» – это заранее
спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и
реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.
Существует четыре основных типа конкурентных
стратегий:
1.
Стратегии концентрированного роста –
стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия
развития продукта.
2.
Стратегии интегрированного роста –
стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции.
3.
Стратегии диверсификационного роста –
стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной
диверсификации.
4.
Стратегии сокращения – стратегия
ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия
сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил
для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной
организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить
координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Уровни стратегии в организации: «Первый уровень
– корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах
бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические
соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей
недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за
разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается
и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане,
основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и
ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей
функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления
персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений
организации или ее географически удаленных частей, например, представительств,
филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении,
весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее
существенны следующие:
·
уровень принятия решений;
·
базовая концепция достижения конкурентных
преимуществ;
·
стадия жизненного цикла отрасли;
·
относительная сила отраслевой позиции
организации;
·
степень «агрессивности» поведения
организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что
большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из
признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все
стратегии по трем признакам:
·
принадлежность к пяти основополагающим
стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
·
принадлежность к стратегиям управления
портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
·
принадлежность к стратегиям,
применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Цели внешнего анализа выявить и определить
возможность и угрозы, которые могут возникнуть для фирмы в будущем для
правильной разработки политики фирмы и разработки стратегии.
Существуют следующие методики стратегического
анализа:
·
SWOT-анализ
·
SNW-анализ
·
PEST+M-анализ
·
Корреляционная матрица BCG-анализ
Матрица McKinsey
·
BSC
·
Технология групповой работы[2]
Рассмотрим два метода анализа стратегического
управления организацией, а именно SWOT-анализ и PEST+M-анализ.
Внешний анализ является частью SWOT-анализа, S-сильные стороны;
W-слабые
стороны; O-возможности; Т-угрозы; SW- внутренняя среда,
ОТ- внешняя среда.
Возможности – положительные тенденции, явления
внешней среды, которые могут привести к росту бизнеса, прибыли, увеличению
объемов продаж и т. д.
Угроза – отрицательные тенденции, явления,
которые при отсутствии реакции фирмы могут ослабить ее конкурентные позиции.
Внешняя среда фирмы представляет собой
совокупность активнодействующих субъектов и сил, находящихся вне контроля
организации, которые оказывают влияние на стратегию фирмы.
По степени воздействия на фирму выделяют две
группы внешних факторов:
1.
Факторы отдаленного воздействия или
макросферы на деятельность фирмы в краткосрочном периоде влияние не оказывает,
но воздействует на долгосрочные решения.
2.
Факторы непосредственного влияния
(отраслевые). Это ближнее окружение влияющее на деятельность фирмы или
зависящая от результатов ее бизнеса.
PEST+M-анализ состоит в выявлении и оценке
влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности
фирмы.
Цел анализа – мониторинг изменений внешней
среды по 4-м главным направлениям для выявления событий, тенденций,
неподконтрольных в фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических
решений.
Выделяют четыре группы факторов наиболее
существенных для стратегии.
Р- политико-правовые (стабильность
производства, стабильность законодательства, государственное влияние на
отрасль, государственное регулирование в отрасли, налоговая политика);
Е- экономические (общеэкономическая ситуация,
курс валюты, ее устойчивость, ставка рефинансирования, индекс инфляции, уровень
безработицы, цены на энергоносители);
S-
социально-культурные (демография, изменение структуры доходов/расходов,
изменение времени, мобильность населения, активность потребителей);
Т- технологические (государственно техническая
политика, тенденции НИОКР, скорость обновления технологий, новые патенты) .
Фармакор – российская сеть аптек основанная в
1991 году. В данный момент в сеть представлена в 25 регионах России и развитие
сети на этом не останавливается. Кроме того у группы Фармакор есть и
собственное производство, работающее по лучшим западным технологиям. Компания
Фармакор работает со всеми самыми известными поставщиками лекарств в России, в
этот список входят, как зарубежные производители, так и российские.
Общий ассортимент аптек Фармакор превышает 16
000 наименований. Ассортимент одной аптеки может составлять от 6 до 12 тысяч
наименований в зависимости от организации торговли и месторасположения. Если
какие либо препараты отсутствуют в той или иной аптеке, то покупатель может
оформить на него индивидуальный заказ (препарат обязательно должен иметь
регистрацию на территории России). Есть возможность бронирование лекарственных
препаратов по телефону. В Санкт-Петербурге есть возможность покупки лекарств в
интернет-магазине сети аптек Фармакор.
В сети аптек Фармакор регулярно проводятся
акции, во время которых можно получить скидку на тот или иной товар. В основном
все акции сети аптек – сезонные. За условиями и сроками акций следите на сайте
Фармакор.
Аптеки сети Фармакор представлены в следующих
регионах России
Санкт-Петербург
Ленинградская область
Архангельск
Брянск
Воронеж
Вологда
Белгород
Ростов-на-Дону
Киров
Липецк
Курск
Ижевск
Орел
Оренбург
Московская область
Псков
Пермь
Петрозаводск
Саратов
Смоленск
Сыктывкар
Уфа
Екатеринбург
Чебоксары
Организационная
структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных
управленческих подразделений и отдельных должностей.
Сущность организационной структуры в
делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная
структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые
возложены на каждого ее работника.
Целью организационной структуры являются:
1.
Разделение труда;
2.
Определение задач и обязанностей
работников;
3.
Определение ролей и взаимоотношений
Главной задачей организационной структуры
компании «Фармакор» является установление взаимоотношений полномочий, которые
связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения
устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий
и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Для эффективной работы руководство должно
распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения
цели предприятия.
Но если существующие задачи не будут
делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.
Схема организационной структуры ООО «Фармакор»
представлена на рисунке 2.
На предприятии четко распределены полномочия и
меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут, и
кто на него опирается. Структура управления на предприятии – линейно-функциональная.
Линейное управление подкреплено вспомогательными службами. Можно выделить
следующие уровни управления:
Рис. 2.
Организационная структура орагнизации ООО «Фармакор»
Важной проблемой формирования структуры
управления компанией является создание не только структуры в целом, но и ее
органов управления:
·
Руководства;
·
Функциональной структуры;
·
Вспомогательной структуры.
Руководство высшего звена также принимает
решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но
часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям
управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и
обязанностей.
1.
Директор
Директор без
доверенности действует от имени предприятия в следующих случаях:
·
осуществляет оперативное руководство
деятельностью предприятия;
·
имеет право первой подписи под
финансовыми документами;
·
утверждает штатное расписание,
заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим
работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
·
совершает сделки от имени предприятия;
·
открывает в банках счета предприятия;
·
планомерно требует от бухгалтерии
отчетности о прибылях и издержках, а также дебиторскую и кредиторскую
задолженности;
·
издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;
·
исполняет другие функции, необходимые
для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной
работы.
Обязанности директора:
·
осуществлять руководство текущей
деятельностью предприятия;
·
организовывать работу и эффективное
взаимодействие производственных единиц и структур предприятия;
·
обеспечивать выполнение текущих и
перспективных планов предприятия;
·
обеспечивать разработку планов работы
исходя из заключенных хозяйственных договоров, установленных заданий и
экономических перспектив;
·
обеспечить рентабельность работы
предприятия;
·
обеспечить соблюдение законности в
деятельности предприятия;
·
представлять интересы предприятия при
рассмотрении административных, финансовых, хозяйственных, трудовых дел в судах
и других органах.
2.
Основной фонд
Осуществляет продажу лекарственных препаратов
(сообщает и информирует клиентов), вежливое обращение с клиентами и ответы на
все их вопросы: есть ли в наличии тот или иной продукт) и др. Эта служба в свою
очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные
задачи.
Неотъемлемой частью административной службы
является отдел резервирования лекарственных препаратов оптовым покупателям.
Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по факсу.
Другим подотделом службы управления основным
фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу
механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения
и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только
основного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия.
3.
Бухгалтерия
Бухгалтерия документально оформляет совершаемые
хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья,
материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями,
бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит
инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность
предприятия.
Также перед бухгалтерией ставится задача по
организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с
заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов,
нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и
отпуске. В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на
предприятии организована материальная ответственность кладовщиков, кассиров,
заведующих производством, продавцов.
Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты
по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с
контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику
инкассации деньги передаются в банк.
Годовая и квартальная бухгалтерская отчетность
дает достаточно полную информацию для оценки эффективности работы предприятия.
Типовые ее формы устанавливаются Министерством финансов и регламентируются
Законом о бухгалтерском учете и отчетности и инструкцией о составе и порядке
заполнения годового бухгалтерского отчета.
4.
Отдел безопасности
Служба безопасности выполняет функции
поддержания порядка и безопасности на предприятии.
При этом предприятие может поручить выполнение
этих обязанностей, как собственной службе, так и привлечь стороннюю
организацию.
5.
Транспортный отдел
Важной характеристикой структуры управления
является иерархичность или величина расстояния между высшим и нижним звеном
организации. Структура эффективна с точки зрения контроля за распределением и
использованием ресурсов, обеспечивает высокую степень их концентрации на
отдельных направлениях деятельности. В то же время в такой структуре
малоэффективен процесс коммуникаций (особенно снизу вверх) и ограничена
самостоятельность сотрудников.
Анализ достоинств и недостатков структур
управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает,
начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».
Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая
штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
·
высокой централизацией стратегических
решений и децентрализацией оперативных,
·
организацией директивных связей по
однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с
технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать
в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей
профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное
неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только
рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход
производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
·
обеспечивает высокую профессиональную
специализацию сотрудников,
·
позволяет точно определить места
принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
·
способствует стандартизации,
формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
·
образование специфических для
функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
·
структура жестка и с трудом реагирует
на изменения.
Во многом эффективность управления фирмой
зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений)
управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих
взаимоотношений.
В организации ООО «Фармакор» четко распределены
полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные
инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий,
сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для
направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и
противоречий по вопросам ответственности и полномочий.
Организационные отношения между структурными
подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к
принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения
управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно
подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают
методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей,
поставленных перед работником.
Организация производства -
многофункциональная система. Ее сферой является многообразная деятельность
людей на производственном предприятии, направленная на создание и производство
материальных благ. Организация производства на ООО «Фармакор» реализуется через
ряд функций:
Первая функция решает
задачу организации производственных сил, участвующих в производственном
процессе. С ее помощью обеспечивается соединение личных и вещественных факторов
производства в единый производственный процесс.
Вторая функция организации
производства направлена на установление между отдельными исполнителями и
подразделениями, участвующими в создании и производстве материальных благ,
разнообразных связей, обеспечивающих совместную деятельность участников
производства.
Третья
функция реализует создание организационных условий, обеспечивающих
взаимодействие на экономической основе всех производственных звеньев как единой
производственно-технической системы.
Четвертая
функция призвана решать задачи создания условий для повышения трудовой жизни
работников, постоянного профессионального и социально-культурного саморазвития
и самосовершенствования трудовых ресурсов предприятия.
Из
сказанного следует, что сущность организации производства компании «Фармакор»
состоит в объединении и обеспечении взаимодействия личных и вещественных
элементов производства, установлении взаимосвязей и согласованных действий
участников производственного процесса, создании организационных условий для
реализации экономических интересов и социальных потребностей работников на
производственном предприятии.
Объективной
основой организации «Фармакор» производства служат отношения, возникающие в
сфере производства материальных благ на уровне низового звена - производственного
предприятия.
Предметом
организации производства на ООО «Фармакор» - это изучение отношений
организации производства в сфере производства материальных благ.
Решение
задачи обеспечения функционирования производственной системы требует создания
на предприятии ООО «Фармакор» системы организации производства, охватывающей во
взаимосвязи все процессы производство изготовлению, реализации и обслуживанию в
эксплуатации выпускаемой продукции.
Системой
организации производства компании «Фармакор» является совокупность
организационных форм, методов и правил, осуществление которых обеспечивает
рациональное функционирование элементов производственной системы и их
взаимодействие в процессе производства продукции.
При формировании системы
организации производства ООО «Фармакор» можно выделить частные функции
организационной деятельности, сгруппировав их в виде относительно обособленных
комплексов - подсистем. В основу выделения этих функций положен целевой подход.
Таблица 1.
Основные цели организации
производства и направления работы производство их организации на предприятии
ООО «Фармакор»
|
Области деятельности
|
Основные цели организации
производства
|
Направления работы
производство реализации целей организации производства
|
|
Изготовление и поставка
продукции потребителям
|
Удовлетворение спроса
потребителей, поставка продукции производство заказам и договорам. Выполнение
плана производства производство номенклатуре и качеству в требуемые сроки.
|
Организация маркетинговых
исследований Организация производственных процессов Организация материальных
потоков Организация оперативного управления производством Организация
обеспечения производства Организация сбыта продукции
|
|
Повышение качества и
обеспечения конкурентоспособности продукции
|
Разработка новых видов продукции
и совершенствование выпускаемых изделий с учетом требований рынка.
Обеспечение стабильного качества продукции, сокращение брака и рекламаций.
|
Организация маркетинговых
исследований Организация подготовки производства и освоения новых видов
продукции Организация производственных процессов Организация обеспечения
качества продукции. Организация метрологического обеспечения.
|
|
Рациональное использование
производственных ресурсов
|
Повышение
производительности труда рабочих. Улучшение использования основных фондов и
производственных мощностей Сокращение длительности производственного цикла и
запасов товарно-материальных ценностей. Рационализация информационных
потоков.
|
Организация труда рабочих.
Организация функционирования орудий труда. Организация движения предметов
труда (материальных потоков) в производстве Организация информационных
потоков
|
|
Научно-техническое и
организационное развитие производства
|
Совершенствование
производственно-технической базы предприятия. Повышение уровня организации
производства, труда и управления.
|
Составление и реализация
планов технического и организационного развития производства.
|
|
Совершенствование
внутрипроизводственных экономических отношений
|
Создание организационных
условий для управления экономической заинтересованностью коллективов
подразделений и отдельных работников.
|
Формирование и
совершенствование производственной структуры предприятия. Организация
внутрипроизводственных экономических отношений.
|
|
Социальная организация
коллектива предприятия
|
Создание условий для
повышения качества трудовой жизни и реализации социальных потребностей
работников.
|
Организация труда рабочих.
Формирование организационной культуры
|
Охарактеризованные
в таблице области деятельности предприятия, основные цели организации производства
и направления работы производство подсистемам организации производства.
Предприятие
«Фармакор» на основе изучения конъюнктуры рынка, возможностей потенциальных
партнеров, информации о движении цен организует материально-техническое
обеспечение собственного производства на основе приобретения ресурсов на рынке
товаров и услуг.
В условиях
рынка важное значение имеет закупка наиболее экономичных видов сырья и
материалов, ресурсосберегающей техники, обеспечение сохранности материальных
ценностей, вовлечение в оборот промышленных отходов и вторичного сырья. Все
организационные и технические операции по приобретению необходимых
материально-технических ресурсов представляют коммерческую деятельность
предприятия. Такая деятельность учитывает соотношение между спросом и
предложением, виды и уровень рыночных цен, размеры наценок на услуги
снабженческо-сбытовых организаций.
Обеспечение
предприятия ООО «Фармакор» материально-техническими ресурсами включает:
определение текущей и перспективной потребности во всех видах материальных
ресурсов; поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров;
организацию доставки сырья и материалов на предприятие; входной контроль их
качества; приемку и хранение на складах; подготовку материалов к
производственному потреблению, учет и контроль за экономным расходованием
материально-технических ресурсов. Выполнением отдельных функций по расчету
потребности в материалах и закупке некоторых из них занимаются некоммерческие
подразделения: инструментальный отдел, отдел главного механика, транспортный.
Материально-техническое
обеспечение ООО «Фармакор» через систему оптовой торговли имеет следующую
организационную форму:
·
прямые договора между производителями и
потребителями. Применяются при условии регулярного стабильного потребления
ресурсов в объемах, соответствующих транзитным нормам поставки. Характерны для
продукции производственно-технического назначения;
Выполняя
функции снабжения, предприятие ООО «Фармакор» взаимодействует с многочисленными
предприятиями и организациями, что требует финансового и правового обеспечения.
Поэтому коммерческая деятельность включает работу финансовой и юридической
службы предприятия, а также транспортное обслуживание поставок.
Основной
задачей службы материально-технического снабжения предприятия «Фармакор»
является своевременное и бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и
материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, разнообразными
средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их
закупки.
Служба (отдел)
материально-технического снабжения представляет собой
организационно-структурное подразделение предприятия, в обязанности которого
входят поставка на предприятие основных и вспомогательных материалов, топлива,
покупных полуфабрикатов, инструментов и технологической оснастки, оборудования,
станков, аппаратов и агрегатов.
Основными
видами деятельности службы материально-технического снабжения являются на
предприятии «Фармакор»: классификация и индексация материалов, нормирование
расходов и запасов материалов, определение потребности предприятия в
материалах, организация складского хозяйства и системы обеспечения цехов
средствами производства.
Все рассматриваемые данные, представленные в
анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение
2009 года. Этап первый – анализ результативных критериев деятельности
предприятия. Результативные критерии – это основные итоговые показатели
деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и
ликвидность.
Активы предпринимательской фирмы удобнее
анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие,
состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим
данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.
Таблица 2.
Анализ
состава и размещения активов предприятия ООО «Фармакор» за 2008 - 2009 год
|
Активы
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Изменение
|
|
Нематериальные активы
|
329 000
|
497 000
|
+ 168 000
|
|
Основные средства
|
298 195 000
|
281 044 000
|
-17 51 000
|
|
НЗП
|
11 908 000
|
13 421 000
|
+1 513 000
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
167 194 000
|
167 505 000
|
+311 000
|
|
Расчёты с учреждениями
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
-
|
-
|
-
|
|
Оборотные средства
|
119 592 000
|
110 498 000
|
-9 094 000
|
|
Убыток
|
114 046 000
|
142 687 000
|
+28 641 000
|
|
Итого
|
711 264 000
|
715 652 000
|
+4 388 000
|
Анализируя данные таблицы видно, что активы, по
своим видам, имеют далеко не полный состав. В течение года практически не
осуществлялись долгосрочные финансовые вложения. Имеется значительное снижение
к концу года величины основных средств (минус 17151000 рублей), возросла
величина незавершенного производства (1513000 рублей).
Всё это не могло положительно сказаться на
работе предприятия. К концу года предприятие получило убыток в размере 28641000
рублей, но виден некоторый рост суммы активов, в размере 4388000 рублей.
Предприятие находится в тяжелом финансовом
положении, и незначительный рост активов, в данном случае, не может служить
основанием для вывода о благополучном состоянии ООО «Фармакор».
Далее проанализируем такой результативный
критерий, как объем продаж. Для этого представим данные о финансовых
результатах предприятия в таблице 3.
Таблица 3
Финансовые
результаты деятельности ООО «Фармакор»
|
Наименование
|
2009
год
отчет
|
2008
год
отчет
|
2009г.
/ 2008 г.
в %
|
|
Выручка
от продажи товаров (услуг)
Балансовая
прибыль (убытки)
Платежи
в бюджет
Прибыль
в распоряжении ООО
Отвлеченные
средства
Нераспределенная
прибыль (убыток)
|
95
039 000
-32
252 000
5 792
000
-38
044 000
19016000
-57060000
|
13512 000
-7405000
-
-7405000
21236000
-28641000
|
142,1
23,0
-
19,4
111,4
50,2
|
Как видно из таблицы объем товаров (услуг)
значительно возрос, по сравнению с предыдущим годом. Однако, в ходе реализации,
выдерживалось недопустимое соотношение между денежными расчетами и взаимозачету.
В условиях 2008 года реализация продукции
проводилась в основном по взаимозачету - 84%, бартер – 8,3%, денежные средства
– 7,7%. Такое соотношение абсолютно неприемлемо. Структура реализованной
продукции должна выдерживаться, минимум, в следующих соотношениях: 60% -
поступление денежных средств, 40% - взаимозачеты.
Показатель ликвидности характеризует текущее
состояние предприятия, обобщающий показатель платежеспособности – наличия
средств на расчетных средствах, в банке, в кассе. Он отражает достаточность
текущих активов для погашения своих краткосрочных обязательств и осуществления
непредвиденных расходов.
В течение 2009 года коэффициент текущей
ликвидности уменьшился с 0,588 до 0,524 на 10,9%. Низкое значение этого
коэффициента вызвано увеличением кредиторской задолженности на 18177000 рублей
и задолженности перед бюджетом на 11841000 рублей, по сравнению с 2008 годом.
В условиях возникновения неплатежей, применения взаимозачетов при расчетах за
поставленную продукцию на данном этапе невозможно значительно повысить этот
коэффициент. Трактовка экономической литературы представленных в таблице 4
значений такова: предприятие находится на грани банкротства.
Таблица 4
Показатель
ликвидности ООО «Фармакор»
|
На дату
|
1.01.09
|
1.04.09
|
1.07.09
|
1.10.09
|
1.01.10
|
Норма
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,588
|
0,599
|
0,577
|
0,558
|
0,524
|
Не менее 2
|
Этап второй – изучение разностных критериев,
которые представляют из себя основные показатели деятельности фирмы, такие,
как: прибыль и чистый оборотный капитал.
Чем выше чистый оборотный капитал, тем меньше
рискует предприниматель. Прибыль же является основным критерием деятельности
предпринимательской фирмы, чем больше предприниматель рискует, тем больше
должен быть размер ожидаемой прибыли от сделки.
Предприятие в 2009 году не получило прибыли, а
получило убыток в размере 28641000 рублей. Этот показатель уменьшился в два
раза, по сравнению с предыдущим годом (28641000 рублей убытка в 2009 году
против 57060000 рублей убытка в 2008 году).
Чистый оборотный капитал (ЧОК) определяется как
разность между текущими активами фирмы и текущими обязательствами:
ЧОКн.г. = 119592000-199527000 = -79935000
рублей.
ЧОКк.г. = 110498000-210752000 = -100254000
рублей.
Как показывают расчёты, текущие потребности
предприятия в течение всего года абсолютно не могут быть обеспечены
собственными средствами, без привлечения кредитов из вне. И эта негативная
тенденция возрастает к концу года.
Этап третий. Наряду с вышеназванными критериями
особый интерес представляет изучение специальных коэффициентов, расчет которых
основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями
бухгалтерского баланса.
Анализ таких коэффициентов позволяет оценить
финансовую устойчивость предприятия, которая в свою очередь является
показателем уровня предпринимательского риска. Назовём эти коэффициенты и
приведем формулы их расчета.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) –
показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную
единицу текущих обязательств. Определяется как отношение текущих активов к
текущим обязательствам.
Ктл = ТА / ТО, где ТА – текущие активы; ТО –
текущие обязательства.
Коэффициент срочной ликвидности (Ксл) –
определяет способность фирмы выполнять свои текущие обязательства за счет
быстроликвидных активов.
Ксл = (ТА – ТЗ) / ТО, где ТЗ – товарные запасы
фирмы.
Коэффициент платежеспособности (Кп) –
показывает, какая часть деятельности фирмы финансируется за счет собственных
средств, а какая – за счет заемных.
Кп = (СК / ОО) * 100%, где ОО – общие
обязательства фирмы; СК – собственный капитал фирмы.
Коэффициент задолженности (Кз) – важнейший
показатель финансовой независимости предприятия.
Кз = ЗК / СК, где ЗК – заемные средства
предприятия.
Коэффициент маневренности (Км) – показывает
долю собственного капитала фирмы, который находится в такой форме, что
позволяет свободно им маневрировать.
Км = (ТА / СК) * 100%.
Коэффициент финансовой независимости (Кфн) –
показывает, на сколько сумма оборотных средств фирмы перекрывает все
задолженности.
Кфн = (ТА / ЗК) * 100%.
Перечислили основные коэффициенты, анализируя
которые можно оценить финансовую устойчивость предприятия.
Таблица 5
Относительные
критерии деятельности предприятия ООО «Фармакор» за 2008-2009 год
|
Показатели
|
Рекомендуемый
стандарт
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
Коэффициент
срочной ликвидности
Коэффициент
платежеспособности, %
Коэффициент
задолженности
Коэффициент
маневренности, %
Коэффициент
автономии, %
Коэффициент
финансовой независимости, %
|
1, не
менее
1, не
менее
50-100
0,3-0,5
40-60
50-60
100,
не менее
|
0,59
0,14
256,47
0,38
23,31
71,94
59,93
|
0,52
0,15
239,57
0,41
21,84
70,55
52,44
|
Рассчитаем специальные коэффициенты:
коэффициент текущей ликвидности, срочной ликвидности, коэффициент
платёжеспособности, задолженности, манёвренности, коэффициент автономии и
коэффициент финансовой независимости.
Формулы расчёта этих коэффициентов были
приведены выше. Сведём результаты расчётов в табличную форму.
Анализируя рассчитанные коэффициенты можно
сделать следующие выводы. Значения коэффициента текущей ликвидности позволяют
говорить о низком уровне ликвидности предприятия, так как его величина за
рассматриваемый период ниже достаточного уровня. Возникает довольно высокий
уровень предпринимательского риска, так как текущие обязательства превышают
текущие активы.
Судя по значениям коэффициента срочной
ликвидности, предприятие практически не способно выполнять свои текущие
обязательства за счёт быстро ликвидных активов. Довольно высокий уровень
коэффициента платёжеспособности говорит о том, что большая часть имущества была
сформирована за счёт собственных средств.
Коэффициент маневренности на начало и на конец
года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия
отсутствует собственный капитал, которым можно свободно маневрировать в целях
увеличения закупок сырья и другое. Предприятие способно оказаться в положении
банкрота в случае технического перевооружения и испытывать трудности со сбытом
продукции.
Высокий коэффициент автономии показывает большую
долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это
же подтверждают данные пассива баланса. Коэффициент автономии выше 50% говорит
о том, что предприятие могло бы, реализовав половину имущества, погасить
долговые обязательства. Значение коэффициента финансовой независимости меньшее
100%, указывает на недостаток оборотных средств у предприятия в течение года,
то есть, оборотные средства не покрывают все задолженности.
Прежде всего, следует
отметить, что стратегия ООО «Фармакор» может быть охарактеризована как
стратегия развития фирмы. Необходимо произвести анализ внешней среды ООО «Фармакор»
для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды
представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического
плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить
возможности и угрозы для фирмы. Анализ среды - это очень важный для выработки
стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания
происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами,
сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами,
которые заключены во внешней среде.
Угрозы и возможности среды косвенного
воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы.
Е - экономические факторы.
Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы
окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания,
отношения и нравы общества.
Т - технологические факторы.
Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде.
Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства,
применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
С помощью метода составления
профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В
матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из
которых экспертным путём даются следующие оценки:
·
важность для отрасли по шкале:
3-большая, 2-умеренная,
1-слабая;
·
влияние на организацию по шкале:
3-сильное, 2-умеренное,
1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
·
направленность влияния по шкале:
+1-позитивное, -1-негативное.
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая
интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для
организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из
факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и,
следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.
Таблица 6
Матрица
профиля внешней среды для ООО «Фармакор»
|
Факторы среды
|
Важность для отрасли
|
Влияние на
организацию
|
Направленность влияния
|
Степень важности
|
|
Экономические
|
3
|
2
|
-1
|
-6
|
|
Политические
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
Рыночные
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
Технологические
|
3
|
2
|
+1
|
+6
|
|
Конкурентные
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
Международные
|
1
|
1
|
+1
|
+ 1
|
|
Социальные
|
1
|
1
|
+1
|
+ 1
|
Согласно составленному профилю
внешней среды для ООО «Фармакор» наибольшую угрозу представляют экономические и
политические и факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические,
рыночные и конкурентные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это
появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертификации
продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их
требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и
заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и
адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную
деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить
конкурентоспособность своего товара.
Таблица 7
Микросреда потенциала ООО «Фармакор»
|
Компоненты менеджмента
|
Оценка
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1 . Менеджмент предприятия
|
|
|
|
Наличие стратегического планирования
|
|
|
|
|
+
|
|
|
Мировоззрение руководства
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Система мотивации персонала
|
|
|
+
|
|
|
|
|
• Организационная структура
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4. Маркетинг
|
|
|
|
Функционирование системы маркетинговой
информации
|
|
|
|
+
|
|
|
|
• Сбытовая сеть
|
|
|
|
+
|
|
|
|
• Стимулирование рекламы
|
+
|
|
|
|
|
Работа с товаром
|
|
|
+
|
|
|
|
|
• Политика ценообразования
|
|
|
|
|
+
|
|
|
5. Кадры
|
|
|
|
• Возраст
|
|
|
|
+
|
|
|
|
• Квалификация
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Образование
|
|
|
|
+
|
|
|
|
6. Финансы
|
|
|
Финансовая устойчивость
|
|
|
+
|
|
|
|
Ликвидность, платёжеспособность
|
|
|
+
|
|
|
|
• Оборачиваемость
|
|
|
+
++
|
|
|
|
• Рентабельность
|
|
|
+
|
|
|
Процесс выбора стратегии для
ООО «Фармакор», как один из этапов стратегического планирования, состоит из
этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются
стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать
возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии
дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их
многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются
альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по
степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит
наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
При анализе микроокружения ООО «Фармакор» также
следует изучить конкурентов. В городе существует две организации с тем же родом
деятельности, что и ООО «Фармакор» среднемесячный валовой объем продаж которых
составляет примерно 1 000 000 рублей, что составляет 15-16% по
сравнению с объемом ООО «Фармакор». Главным преимуществом организации является
наличие обширной территории помещений, для компаний, реализующих
фармацевтические товары, этот фактор представляет особую важность, поскольку
продукция объемная и требует много места на складе. А вот, что касаемо
филиалов, этот процесс еще в стадии обработки, поскольку руководству достаточно
сложно оценить этот момент из-за удаленности городов от головного офиса.
Оценку внутренней среды фирмы
- ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT -
анализом. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего
предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
Проведем SWOT–анализ ООО «Фармакор», составив
список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.
Сильные стороны:
·
Наличие
филиалов – работа с поставщиками по всей России
·
Близость
к Москве – знание основных тенденций, выставки
·
Относительно
низкие постоянные затраты – работа с большей рентабельностью
·
Большой
опыт работы – избегание ошибок
·
1С
8-ой версии – лучшее планирование, отчетность и контроль работы
·
Амбициозная
команда – стремление к улучшению работы
Слабые стороны:
·
Отсутствие
площадей для дальнейшего роста – поиск
Согласно данным 2008 года площадь помещений 1600 кв. м.
·
Отсутствие
планирования логистических издержек – отлаживание новой работы
Согласно данным 2008 года расходы на транспорт
составили 3 000 000 рублей, что составляет 20% валовой прибыли.
·
Слабый
контроль за работой филиалов – прописание процедур.
·
Отсутствие
стратегии, общего видения рынка медицинских товаров – создание стратегии
·
Отсутствие
финансового плана – создание финансового плана
·
Большие
неликвиды – избавление
Согласно данным 2008 года ежемесячный объем
неликвидов составил 1 300 000 рублей.
·
Кадровый
«голод» - обучение сотрудников.
Возможности:
·
Увеличение
филиалов – увеличение объемов продаж, ежемесячный прирост на 10-15% -
150 000-200 000 рублей, путем привлечения новых клиентов; получение
лучших условий у поставщиков, увеличение отсрочки платежа, кредиторской
задолженности, снижение цен
·
Выход
в соседние области, более глубокое проникновение на рынок – увеличение объемов
продаж на 5-10%
·
Рост
требований к качеству упаковки – использование более дорогой рекламы,
предложение клиентам дополнительных услуг.
·
Локализация
производства медицинской продукции – работа с местными поставщиками,
предлагающими более низкие цены
Угрозы:
·
Выход
в регионы крупных московских и расширение региональных поставщиков –
отлаживание общей системы работы, соответствие требованиям фирм общероссийского
уровня
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что
возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так,
неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.
Таким образом для ООО «Фармакор» необходима такая стратегия, где будут
увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует
сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное
влияние внешних угроз.
Сегодня ООО «Фармакор» – это не только элемент
структуры, обеспечивающий большую часть предприятий на данной территории
медицинской продукцией, но еще и коммерческая организация. Одной из
стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с
целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого компания
должна иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы любой потребитель стал ее
постоянным и лояльным клиентом.
Такие преимущества называются конкурентными.
Конкурентоспособность – это умение организации занять на рынке лучшие позиции
по отношению к конкурентам. Понятно, что для этого необходимы определенные
характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь.
Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые,
неосязаемые и человеческие. Кратко рассмотрим каждый из перечисленных видов
ресурсов.
Осязаемые ресурсы — это финансы (попросту
деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности
организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое,
но главное — это товар, с помощью которого компания способна удовлетворить
спрос потребителей в полном объеме.
К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят
репутацию, технологии, торговые марки и патенты. Вопрос о качественных
медикаментах стоит довольно остро, потребители серьезно подходят к выбору
лекарства.
И последняя группа – человеческие ресурсы.
Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой
борьбе.
Изучение спроса
осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него.
Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по
формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).
Программа формирования
спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:
1. Информировать потенциальных покупателей об организации,
предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ
(имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно
вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей.
Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на рынке
медикаментов и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации и отношение
к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с
общественностью призваны решить проблему формирования образа и представления
предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить
получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж,
максимизация прибыли и др.).
Реализация данных функций в
рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:
1. Сформировать спрос на товар (ФОС);
2. Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).
3. Мероприятия формирования спроса (ФОС)
Направление формирования
спроса ставит перед собой следующие задачи.
1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.
2. Обеспечение начальных продаж – 5-7%.
3. Завоевание некоторой доли рынка – 10-15%.
При завоевании некоторой
доли рынка, необходимо определить мероприятия для воздействия на потребителей:
1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама
может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на
радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами
Российской Федерации «О рекламе»;
2. пропаганда, направленная в основном на тех потребителей,
которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал,
статья, очерк, выступление специалиста и т.п. кажутся им более достоверными.
Когда предприятие уже
введено на рынок и завоевало некоторую его долю перед организацией стоят задачи
по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или
поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей
организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика,
большинство организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем
тратить денежные средства на рекламные мероприятия.
Организации необходимо найти
пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам
стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только
выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших
результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта
должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять
сиюминутную выгоду приобретения товара.
Стимулирование сбыта по
отношению к потребителям является сложной задачей, поскольку требует
соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм.
Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама,
ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной
характер. По отношению к потребителям указанные мероприятия дополняются такими
как:
1. бесплатная доставка до потребителя, от 3000 рублей по
городу, от 50 000 рублей предприятиям, расположенным за городом;
2. отсрочка платежа до 21 банковского дня предприятиям
закупающимся от 200 000 рублей, до 10 банковских дней предприятиям
закупающимся от 50 000 рублей, до 5 банковских дней предприятиям
закупающимся от 25 000 рублей;
3. предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская,
простая);
4. гарантия возврата нереализованной продукции;
5. помощь в рекламных мероприятиях.
Методы, используемые для
стимулирования сбыта посредниками (филиалами) организации, напоминают методы
поощрения (мотивации) персонала и включают:
1. материальные вознаграждения;
2. моральные поощрения;
3. продвижения по службе.
Мероприятия по
стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный
характер.
Одним из путей ведения бизнеса, очень
популярным сейчас на рынке, является маркетинг. Маркетинг — это деятельность
всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от
производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников
товародвижения. Существует несколько инструментов привлечения потребителей.
Например, самый распространенный способ вариант – различного рода скидки. Использование
этого инструмента позволяет организации без ущерба для себя снижать цену,
расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку
нового товара. Тем самым возможно полнее удовлетворять запросы покупателей, а
значит, и повышать свою конкурентоспособность. Менее известный инструмент —
бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении
определенного результата, оговоренного сторонами. Чаще всего бонус
выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у
поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика
потребителям. И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, –
торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он
предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников.
Основная цель существования фирмы – это
прибыль.
Способы увеличения прибыли:
1.
снижение издержек
2.
увеличение продаж
Таблица 8
Отдел продаж
|
Снижение издержек
|
Увеличение продаж
|
|
1.
Продажа неликвидов,
минимум 20% от общего объема.
2.
Снижение дебиторской
задолженности, снижение до соотношения 40\60 к продажам, ликвидирование
просроченной дебиторской задолженности.
3.
Еженедельное
планирование отгрузок.
4.
Создание финансового
плана.
|
1.
Разработка
стратегии:
- развитие старых клиентов;
- поиск новых клиентов;
- выход в соседние регионы;
- освоение новых сегментов рынка;
- предложение дополнительных услуг.
2. Обучение сотрудников.
3.
Увеличение
рентабельности, прирост 0.2% в месяц:
- пересмотр системы скидок;
- пересмотр наценки на продукцию;
4.
Продвижение, реклама
– план на 2009 год.
5.
Продумать и внедрить
дополнительный сервис для клиентов, «Что нас отличает от наших конкурентов?»
6.
Разработка мер по
снижению времени на оформление документов и отпуск товара.
|
Таблица 9
SWOT-анализ
отдела продаж
|
Возможности
1.
Необходимость
рекламы.
2.
Проработка Ленинградской
области, выход в соседние регионы.
3.
Предложение более
качественной упаковки.
4.
Развитие доп.сервиса
|
Сильные стороны
1.
Опыт работы на
рынке.
2.
Индивидуальный
подход.
3.
Квалифицированные сотрудники.
4.
Санкт-Петербург –
город мегаполис
|
|
Угрозы
1. Выход московских поставщиков-
|
Слабые стороны
1.
Отсутствие
оперативного информирования клиентов о ценах, новинках.
2.
Изменение мотивации
сотрудников.
3.
Отсутствие
«разработки» клиентов, идем «у него на поводу».
4.
Неоперативное
реагирование на изменяющиеся потребности клиентов.
5.
Малоэффективная
работа по дебиторской задолженности.
6.
Нет работы по новым
клиентам, особенно по областям.
7.
Отсутствие
потребительской оценки клиентов.
|
Таблица 10
Отдел логистики
|
Снижение издержек
|
Увеличение продаж
|
|
1.
Увеличение
кредиторской задолженности.
2.
Снижение дебиторской
задолженности на 10% в месяц, поиск поставщиков, предоставляющих отсрочку
платежа.
3.
Неликвиды,
уменьшение на 70 000 – 100 000 рублей.
4.
Увеличение
оборачиваемости.
5.
Эффективное
использование транспорта.
6.
Оптимизация системы
складирования.
7.
Планирование оплат
поставщикам в соответствии с планом прихода денег.
8.
Планирование
логистических издержек в соответствии с планом продаж.
9.
Создание финансового
плана.
|
10.
Поиск новой
продукции.
11.
Мониторинг рынка по
ценам - снижение закупочной цены.
12.
План выставок
(региональных) на 2009 год.
13.
Разработка мер по
снижению времени на оформление документов и отпуск товара на 8 часов в месяц.
|
Таблица 11
SWOT-анализ
отдела логистики
|
Возможности
1.
Выход на производителей.
2.
Получение дилерства
крупных поставщиков.
|
Сильные стороны
|
|
Угрозы
|
Слабые стороны
1.
Отсутствие контроля
за наличием групп А и В на складе.
2.
Нет системы обмена
информации внутри компании (филиалы-ОП, ОП-ОЛ).
3.
Отсутствие учета
сезонности поставок.
|
Таблица 12
Отдел кадров
|
Снижение издержек
|
Увеличение продаж
|
|
1.
Прописание принципов
взаимодействия между отделами / филиалами.
|
2.
Создание «образа»
сотрудника УП для каждого отдела.
3.
Выявление мотивации
сотрудников (что ждут сотрудники, что – руководители от сотрудников).
4.
Обучение
сотрудников, план на 2009 год.
5.
Продвижение, реклама
– план на 2009 год.
6.
Продумать и внедрить
дополнительный сервис для клиентов, «Что нас отличает от наших конкурентов?»
|
Таблица 13
SWOT – анализ
отдел кадров
|
Возможности
1.
Реклама:
- где,
- для кого,
- чего
2. Годовой план обучения сотрудников
|
Сильные стороны
|
|
Угрозы
|
Слабые стороны
1.
Уход кадров –
пересмотреть систему мотивации
|
Таблица 14
Экономический отдел/бухгалтерия
|
Снижение издержек
|
Увеличение продаж
|
|
1.
Создание финансового
плана.
3. Автоматизация и систематизация всех процессов
|
1.
Пересмотр системы
скидок.
2.
Пересмотр наценок на
продукцию.
|
Анализируя положение предприятия на рынке,
следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому
сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью.
Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение
конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для
предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Фармакор»
не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит
сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что,
безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и
предложению новых услуг, выходе на новые рынки.
Необходимость в
нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство
предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и
целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:
1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие
будет иметь соответствующую долю рынка;
2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже
существующие, но устаревшие услуги;
3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех
остальных сферах деятельности предприятия.
Руководство должно
определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать
производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности
вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в
повышение рентабельности действующего производства или в производство новых
услуг.
По последним данным
сентября 2009 года финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая
деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты
необходимые для эффективной деятельности предприятия.
В качестве первоочередных мероприятий
целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной
рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги
ООО «Фармакор». Это можно реализовать в виде следующих мероприятий:
1.
Реклама на телевидении
2.
Реклама в газете (журнале)
3.
Реклама в компьютерных сетях (Internet).
4.
Листовки
5.
Реклама на радио
В заключении следует сделать вывод о том, что
эффективное стимулирование сбыта возможно лишь при совмещении проведения
мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура,
технология, люди) – с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению
ко внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти
факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию
ООО «Фармакор» и генеральной цели – получению прибыли, прирост валовой прибыли
на 3 000 000 рублей в год.
Заключение
Все большее значение
для ООО «Фармакор» сегодня имеет борьба за клиента. Эта борьба невозможна без
комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный
сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой
служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не
связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может
предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из
основных своих составляющих.
Создавая,
совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство ООО «Фармакор» должно
решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая
маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт. Помочь ответить на
эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней
ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И
только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо
стратегии.
Не забывая о ценности
маркетинга для ООО «Фармакор», стоит уделять должное внимание и сбыту.
Правильный выбор каналов сбыта, методов продвижения товара, ценообразования и
стимулирования сбыта – вот основные задачи руководителя отдела сбыта. И
ситуация здесь обстоит едва ли многим лучше, чем с маркетингом. Ведь на эти
мероприятия тоже требуются немалые средства.
Можно сделать следующие выводы, что все компоненты внешней среды
находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одном из факторов
обязательно приведет к тому, что произойдут изменения в других факторах.
Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с
отслеживанием не только изменений в отдельном факторе, но и с уяснением того,
как эти изменения скажутся на других факторах внешней среды. При этом степень
воздействия отдельных факторов внешней среды на различные организации различна.
В частности, степень влияния проявляется по различному в зависимости от размера
предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и
т.д.
При изучении факторов внешней среды организация должна определить для
себя, какие из внешних факторов, оказывают наибольшее влияние на ее
деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних
факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации и
тех изменения, которых могут открыть дополнительные возможности для
организации. И этим факторам необходимо уделять больше внимания, но не следует
забывать и о других факторах внешней среды, так как только при изучении и
анализе всех факторов внешней среды организация может заниматься успешной
деятельностью.
В организации ООО «Фармакор» четко распределены
полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные
инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий,
сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для
направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и
противоречий по вопросам ответственности и полномочий.
Организационные отношения между структурными
подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к
принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения
управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно
подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают
методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей,
поставленных перед работником.
В целом показатели работы на предприятии довольно успешные, предприятие
активно развивается и выходит на рынки стран СНГ, что говорит о качественной
структуре управления, слаженной работе коллектива, отличными показателями
качества своей продукции.
1.
Устав ООО «Фармакор»/ статья 3 «Предмет и цели деятельности
Общества» Устава Общества.
2.
Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА 2008. – 384
с. – (Учебники для программы МВА)
3.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.:
Гардарика, 2008. – 528 с.
4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
учебник – 4е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008.
5.
Дерябин, А.А.
Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2009.
6.
Зайцев Л.Г., Соколова М. И.
Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2008. – 416 с.
7. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая
деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2009.
8. Котлер, Ф. Основы маркетинга.
[Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2008.
9. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]:
Учебник / Р. Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2008.
10. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие
для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 375 с.
11. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П.
Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]:
Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2008.
12. Панов А. И. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2009. –240 с.
13.
Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П.
Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент,
ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные
отношения, 2009.
15.
Румянцева, З.П. Менеджмент организации.
[Текст]: Учебник / З. П. Румянцева,
Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2008.
16.
Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.:
Экономика, 2008.
17.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник
для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки
и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
18. Уткин, Э.А. Управление фирмой.
[Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2009.