Планирование
как функция менеджмента
Введение. 3
Глава 1. Сущность и основные
принципы современного менеджмента. 4
1.1. Сущность и структура
менеджмента. 4
1.2. Основные принципы менеджмента. 13
Глава 2. Планирование как функция
менеджмента. 17
2.1. Организация планирования. 17
2.2. Планирование и планы.. 22
Заключение. 26
Список использованной литературы.. 28
Введение
В современных условиях важно представлять
себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к управлению,
а как логически оправданную систему взаимосвязанных элементов, образующих
структуру управленческой деятельности на предприятии.
Менеджмент - современная система
управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин
«Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом.
Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например,
управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление
является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении
социально-экономическими системами[1].
Целью данной курсовой работы является
рассмотрение планирования как функция менеджмента.
Для достижения данной цели были
поставлены следующие задачи:
· Рассмотреть
сущность и основные принципы современного менеджмента,
· Рассмотреть
планирование как функцию менеджмента,
· Проанализировать
процесс планирования.
Объектом исследования является планирование
как функция менеджмента.
Предмет
– управление и её функции.
Глава 1.
Сущность и основные принципы современного менеджмента
1.1.
Сущность и структура менеджмента
Один из
основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие
как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль,
развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм
разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и
человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о
трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и
менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием,
включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис. 1).
Рис. 1. Основные составные элементы
предприятия
Именно менеджмент
соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования
персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно
выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить
предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением
его деятельностью.
Но что значит
организовать работу? В словаре русского языка АН СССР и в словаре Ожегова смысл
слова организовать изложен как создать, наладить, устроить, упорядочить, внести
во что-либо известный порядок. Применительно к нашему предмету это означает
построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности
структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение
управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние,
как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе
текущего управления предприятием.
Исходя из этих
соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим
образом:
Рис. 2. Структура
менеджмента
Рассмотрим основные
составные элементы менеджмента.
1. Структура
предприятия
Структура предприятия —
это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней
управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет
определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по
вертикали для обеспечения деятельности предприятия.
Отсюда следует принцип
построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и
специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а
также формирование уровней управления по вертикали.
Горизонтальное
разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем
организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных
видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться
специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их
содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего
результата работы предприятия и снижению их творческой активности.
Формирование уровней
управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на
каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении
своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров
нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно
выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из
обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество
менеджеров для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами
и так далее.
Процедура построения
структуры предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ:
1.
Анализ
внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и определение
наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешанной) с
учетом величины предприятия.
2.
Анализ
технологии производства, выделение видов работ и технологических процессов,
которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования.
3.
Организация
специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и
технологических процессов — разделение труда по горизонтали
(департаментализация).
4.
Организация
штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации
линейных подразделений.
5.
Определение
(исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом
оптимальной цепи команд.
6.
Интеграция
— установление взаимосвязи между подразделениями по вертикали и по горизонтали
для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей
предприятия.
При выполнении этих
этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе
типа структуры и, что не менее важно, — возможность ее изменения. Так,
например, если предварительно была выбрана функциональная бюрократическая
структура, то при ее построении может получиться громоздкая неповоротливая
структура с большим количеством уровней управления. В этом случае можно
попробовать применить дивизиональную структуру, выделив по горизонтали
самостоятельные области деятельности и предоставив руководителям этих областей
расширенные полномочия с непосредственным подчинением высшему руководству,
сократив тем самым промежуточные уровни управления этими областями.
2. Система управления
Сущность управления
заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения
управленческих функций.
Систему управления
будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов
управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности
(объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие
функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые
полномочия.
Полномочия — это
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
сотрудников на выполнение работ[2].
Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия,
которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с
основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и
оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и
обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи
линейным руководителям в принятии решений.
Делегирование
полномочий — это передача полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Благодаря этому руководство предприятия
обеспечивает управляемость организации, предоставляя руководителям каждого
уровня управления возможность выполнять возложенные на них функции. Именно это
имела в виду М.П. Фоллет, которую иногда называют матерью современного
менеджмента, когда говорила, что сущность управления заключается в том, чтобы
добиться выполнения работ другими работниками. Классический пример
делегирования полномочий представлен на следующей цепочке:
Акционеры → Совет
директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия
→ Руководство среднего звена → Руководители нижнего звена →
Рабочие.
Пределы полномочий
ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными
документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании
полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть
эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и
ответственности. Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее
полномочия, принимает на себя ответственность за их выполнение, ответственность
высшего руководителя за все, что происходит на предприятии, не дробится и не
делегируется подчиненным.
Таким образом, принцип
создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести
разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных
полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении
структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех
уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты
управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд.
Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные
полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ
подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех
подразделений для достижения общих целей организации.
В организациях обычно
выделяют три уровня управления[3]:
1.
руководители
низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые
руководят непосредственными исполнителями работ;
2.
руководители
среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими
начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных,
поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют
производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в
силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того,
взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют
большую часть информации высшему руководству;
3.
руководители
высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику,
взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за
мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.
Содержание и методы
работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления
предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо
применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и
отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций. Например, для реализации
функции мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут
и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории
мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей
реализации применения самых разных методов, например статистических. Особое
положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный
подходы, которые нужно всегда применять при реализации управленческих функций.
Такое же особое положение занимает процессный подход, который применяется не
для реализации функций, а для формирования из них процесса управления.
Приведенный состав
функций позволяет на основе процессного подхода построить модель управления
предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций (рис. 3)[4].
В соответствии с
представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней
средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет
объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к
поставщикам материалов и комплектующих элементов[5].
Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее
руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет
долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся
мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала.
Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков,
осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка
производства, осуществляется непосредственное управление производством и
проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по
результатам контроля информация анализируется и сравКристаллется с информацией
о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от
заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются
мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
Рис. 3. Модель
управления предприятием
После этого
осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как
правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на
устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик
продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и
производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть
направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу
ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ,
на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более
квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
После завершения
процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и
поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь).
Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с
которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания
системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие,
как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет
определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет
сказать, что система управления предприятием сформирована.
3. Текущее управление
предприятием
Конечно, модель управления,
представленная на рис.3, всего лишь концептуальная схема, принцип управления
предприятием.
В реальной жизни от
принятия заказа и до его выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс)
управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом
этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний,
монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом последовательно выполняются
управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном
конкретном этапе. Но это уже другие уровни управления.
Особенность
представленного на рис. 3 процесса управления заключается в том, что он
включает в себя два аспекта управления предприятием: общее руководство и
оперативное управление.
Общее руководство
осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя
взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие
стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ,
подбор, подготовку и мотивацию персонала[6].
Оперативное управление
осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает
в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль,
информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных
решений и внедрение мероприятий.
1.2. Основные принципы менеджмента
Рассмотрим принципы
управления, сформулированные Анри Файолем:
1. Разделение труда.
Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда
является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же
усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть
направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и
ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть
ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает
ответственность.
3. Дисциплина.
Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между
фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и
работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться
одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает
справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие.
Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство
направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть
объединена единым планом, иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных
интересов общим.
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над
интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение
персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников,
они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и
разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако,
соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от
конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между
централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая
обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная
цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях,
начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до
руководителя низового звена[7].
Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной
необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию,
когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок.
Место — для всего и все на своем месте.
11.
Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность
рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает
эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за
место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер,
который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива.
Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это
придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух.
Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.
Позднее первые четыре
принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными
принципами менеджмента.
Принципы менеджмента
отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были
предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов,
сформулированной такими признанными специалистами в области организации
управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно
сформулировать таким образом:
·
наличие
ясной цели деятельности;
·
распределение
работ в соответствии с целью деятельности;
·
авторитетное
и компетентное руководство;
·
единство
руководства и распорядительства;
·
четкая
регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;
·
делегирование
полномочий;
·
жесткая
внутренняя дисциплина;
·
централизация
и внутренняя иерархия;
·
нормальные
условия работы;
·
поощрение
инициативы персонала;
·
контроль.
Суммируя мнения
специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк
называет следующие основные принципы рациональной организации:
·
Необходимо
четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить,
кто за что отвечает.
·
Каждое
подразделение должно иметь одну основную обязанность.
·
Оно
должно представлять собой организационное целое, руководимое одним
административным работником.
·
Число
сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8
человек, за исключением особых случаев.
·
Второстепенные
обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают
кадры, и их задачи должны быть четко определены.
·
Необходимо
проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями,
причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных
специалистов.
·
Необходимо
в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность,
одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.
Глава 2. Планирование как функция
менеджмента
2.1. Организация планирования
Целеполагание
- это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и
заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево
целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само
по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо
наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом
часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так,
например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы
первоначальные вложения не менее № млн. рублей. Этот финансовый ресурс
обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и
средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых
сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для
реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную
организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового
показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит
результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей
организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у
организации должна существовать возможность будущего развития, так как без
этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы
умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает,
от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в
отрасли (регионе, стране).
Весь
процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и
оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур
организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система
управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования
соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются
залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование
осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается
миссия организации.
2. Исходя
из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления
деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится
оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются
стратегические альтернативы.
5. Выбор
конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что
делать?".
6. После
установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии)
основными компонентами формального планирования являются:
- тактика, или как
добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как
делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной
стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий
момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого
планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными
действиями работников;
- политика, или обще
руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение
целей;
- процедуры, или
описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
- правила, или что
должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Весь
процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
1. Разработки стратегии
фирмы.
2. Определение тактики.
Разработки
стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в
готовности организации к стратегическому планированию. Например, если
стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно.
Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно
временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое
планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:
1. В организации
отлажена система управления.
2. Организация имеет
отработанные каналы коммуникаций.
3. Организация открыта
для новых идей.
4. В организации
отсутствует господство бюрократии.
Так
как не существует единственно правильного процесса, важно определить что
стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран
момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление?
Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной
перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества
стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование –
это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.
Стратегическое
планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса
нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно
рассмотреть несколько вопросов.
• Кто будет заниматься
стратегическим планированием?
• Что мы предполагаем
сделать?
• Как мы это сделаем?
Организация процесса
стратегического планирования включает следующие шаги:
• Определение ожиданий
и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие
вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или
президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического
планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.
• Сбор информации для
плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже
выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых
вопросов на будущее.
• Определение цели
стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае,
времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности
организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли
план всю организацию или только определенные подразделения?
• Достижение соглашения
по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп
заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов,
которые будут направлять процесс.
• Завершение
формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом?
Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.
Стратегическое
планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но
они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и
поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет
получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с
такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных
направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно
разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать
процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в
согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого
используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика,
процедуры и правила.
Определение
тактики Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели,
согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также
разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие
долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.
Характеристики тактических планов:
· Тактика
разрабатывается в развитие стратегии.
· Тактика
часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги
почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.
· Тактика
рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.
· Тактические
результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро
проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены
в течение нескольких лет.
2.2. Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это
детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень
конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса
планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно
рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата[8]:
- корпоративное
планирование (для всей компании в целом);
- планирование по
видам деятельности (планирование производства ковров);
- планирование на
уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
- производственное;
- финансовое;
- кадровое;
- маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
- планирование
ассортимента;
- планирование рекламы;
- планирование
продаж.
По временному периоду:
- долгосрочное
планирование - 5 лет и более;
- среднесрочное
планирование - от 2 до 5 лет;
- краткосрочное
планирование - до года.
По степени детализации планов:
- стратегическое
планирование;
- оперативное или
тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
- директивные планы
для непосредственного обязательного исполнения;
- индикативные
планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов
экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является
директивным документом и должен включать как обязательные, так и
рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число
индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при
долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно,
так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный
характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы,
а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения
организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование
вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
- "сверху
вниз";
- "снизу
вверх";
- "цели вниз -
планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что
руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая
форма планирования может дать положительный результат только при наличии
жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что
планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более
прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и
разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет
достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие
органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют
разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую
систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются
обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов
деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в
перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования
зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры.
Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня
компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития
ситуации.
Заключение
Планирование
- это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также
ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с
помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов
организации к достижению ее общих целей.
Понятие
"планирование" имеет 2 смысла:
1. Общеэкономический с
точки зрения общей теории фирмы
2. Управленческий (одна
из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и
путей достижения этих целей).
Принципы
планирования:
1. Принцип
единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части
должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения
должны быть связаны с планами всей организации.
2. Принцип
участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой
деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования
должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на
принципе участия называется "парситипативным".
3. Принцип
непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен
осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда
организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и
уточнять планы с учетом этих изменений.
4. Принцип
гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности
планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
5. Принцип
точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая
только возможна.
Планирование
- это определение системы целей функционирования и развития организации, а
также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без
планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
- распределения
ресурсов;
- координации
деятельности между отдельными подразделениями;
- координации с
внешней средой (рынком);
- создания
эффективной внутренней структуры;
- контроля за
деятельностью;
- развития
организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений,
позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и
ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать
ситуацию.
В
общем, в процессе планирования можно выделить:
- процесс
целеполагания (определение системы целей);
- процесс сочетания
(координации) целей и средств их достижения;
- процесс развития
или единство существующей системы работы организации с ее будущим
развитием.
Список использованной литературы:
1. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001. С. 63.
2. Гончаров
В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ,
1998. С. 45.
3. Д.
Ямпoльcкaя, M. Зoниc #"#_ftnref1"
name="_ftn1" title="">[1] Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – стр.
23.