В самом общем
виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к
условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно
широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии
выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два
вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и
самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на
производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и
социальные аспекты.
С позиции
управления персоналом наибольший интерес представляет производственная
адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как
формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества
труда в более короткие сроки.
Причины
изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое
место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение
новых форм организации труда, его оплаты и т.д.
Поэтому в
условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет,
самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным
высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением
числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое
рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Эта проблема
в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она
стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.
Перемена
рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива,
но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает
адаптации новый, более сложный характер.
Наиболее
эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления
индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего
воздействия и использования различных средств (организационных, технических,
социально-психологических и т.п.).
Целью данной
работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации и
профориентации персонала в ЗАО «ИнтерПрогрессБанк».
В рамках
курсовой работы будут решены следующие задачи:
1.
рассмотрены
теоретические аспекты адаптации персонала;
2.
проведен
анализ системы адаптации и профориентации персонала ЗАО «ИнтерПрогрессБанк» и
выявлены ее недостатки;
3.
разработаны
мероприятия по совершенствованию системы адаптации и профориентации персонала
банка.
Подбор и
прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс
— к первому дню работы нового сотрудника банк уже затрачивает на него значительные
средства. Поэтому руководство банка заинтересовано в том, чтобы принятый на
работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает
статистика, наиболее высокий процент принятых на работу сотрудников покидает
банк именно в течение первых трех месяцев. Основной причиной их ухода является
несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию.
Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его
руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую
"новичок" приходит в банк, а его рабочее место не подготовлено, и
никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим.
Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура
может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение
сотрудника к работе.
"Опыт"
такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели
или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать
чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к банку прямо с
первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то банк
не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность
сформировать у них положительное отношение к работе и преданность корпоративным
традициям.
Облегчить
вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
В самом общем
виде адаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и
внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в
различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и
производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации
пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы
приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а
производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
В.В.
Музыченко определяет адаптацию следующим образом:
Адаптация -
процесс активного приспособления человека к изленившейся среде с помощью
различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие
норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации,
региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального
взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и
соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности
(например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных
обязанностей).
В основе
проблемы социальной адаптации лежит взаимодействие индивида и новой для него
социальной среды. Для личности социальная адаптация носит парадоксальный
характер: она разворачивается как гибко организованная в новых условиях
поисковая активность выход индивида за пределы готовой конечной формы.
В
англо-американской психологической литературе социальная адаптация
рассматривается в рамках особого направления психологии, называемого
психологией эджастмент (adjustment), сформировавшегося на основе теоретических
построений, заимствованных из самых разных направлений западной социальной
психологии. Наибольший вклад в формирование психологии эджастмент внесли необихевиоризм
и неофрейдизм.
Одним из
теоретических обоснований психологии эджастмент послужили идеи К.Халла,
представляющие обучение как механизм целесообразного адаптивного поведения.
Теория Халла получила свое развитие в работах Л.Шаффера и Э.Шобена - авторов
одного из классических руководств по социальной адаптации. Определяя понятие
эджастмент, они отмечают, что для удовлетворения потребности все живые
организмы стремятся привести свою активность в соответствие с изменившимися
условиями среды.
Дальнейшее
развитие теории социальной адаптации связано с именами Н.Миллера и Дж.Долларда.
Особенность их подхода состоит в рассмотрении обучения в связи с подражанием,
трактуемым как способ ограничения проб и ошибок. Согласно их взглядам
побуждение подражать оказывается вторичным, целесообразно связанным с первичным
побуждением. Впоследствии психология эджастмент была дополнена теорией
социального научения А.Бандуры. Он обосновал возможность социального научения
посредством моделирования, т.е. введения когнитивных (промежуточных)
переменных, служащих опосредствующим звеном между воздействием стимулов и
ответными реакциями.
Музыченко
В.В. выделяет следующие основные цели адаптации персонала:
·
уменьшение
стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,
он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
·
снижение
озабоченности и неопределенности у новых работников;
·
сокращение
текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой
работе, то они могут отреагироровать на это увольнением;
·
экономия
времени руководителя и сотрудников, так проводимая по программе работа помогает
экономить время из них;
·
развитие
позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой[1]
В основе
подхода отечественных психологов к проблеме соотношения индивида и социальной
среды лежит принцип деятельности, разработанный Л.С.Выготским, А.Н Леонтьевым,
А.Р.Лурией.
Специфической
особенностью деятельностного подхода является обоснование сознательного и
активного преобразования окружающего мира в результате деятельности как особой
формы связи живого организма с окружающей средой[2].
С развитием
деятельностного подхода существенно меняется отношение к понятию
приспособление. Если раньше оно понималось как эквивалентное понятию адаптация
и практически его исчерпывало, то впоследствии значение собственно
приспособительного начала в адаптации существенно уменьшилось. Пассивному
приспособлению противопоставляется активное воздействие на социальную среду, ее
преобразование. Сама же активность воздействия на социальную среду понимается
не просто как физическая направленность на нее, в результате которой
достигается приспособительный эффект.
Согласно
психологической теории деятельности, приспособление приводит к изменению
индивида в процессе жизнедеятельности[3].
При этом происходит не прямое изменение организма под воздействием среды, а
опосредованное психикой, т.е. активное. И это приспособление составляет
неотъемлемую черту любой деятельности. Приспособление, т.е. активность,
обращенная индивидом на себя, и активность, направленная на преобразование
среды, могут существовать только в неразрывном единстве.
Процесс и
результат активного приспособления человека к условиям новой социальной среды
представляют собой социальную адаптацию.
Источником
активности личности служат ее потребности. Как связаны потребности человека с
адаптацией? Потребность в адаптации может существовать и осознаваться, но при
этом она будет вторичной по отношению к потребности, вызвавшей необходимость
адаптации. Об этом еще в 1934 г. в работе Мышление и речь писал Л.С.Выготский:
Приспособление к объективной действительности ради самого приспособления,
независимо от потребностей личности, не существует. Все приспособление к
действительности направляется потребностями.
Особенности
социальной адаптации личности заключаются в том, что вхождение человека в
социальную среду, усвоение и активное воспроизводство социальных связей
происходит в первичном коллективе или малой группе и связаны с конкретным родом
деятельности, объединяющим этот коллектив или эту группу.[4]
Таким
образом, процесс и результат социальной адаптации в трудовом коллективе
напрямую зависят от характера и особенностей профессиональной деятельности
сотрудников. Трудовая адаптация как социальный процесс освоения личностью новой
для нее трудовой ситуации характеризуется активным воздействием личности и
трудовой среды друг на друга.[5]
Начинающий трудовую деятельность человек и трудовой коллектив являются
адаптивно-адаптирующимися системами.
Механизм
социальной адаптации нового работника в профессиональном коллективе
определяется двумя основными компонентами:
1.
сближением
ценностных ориентации коллектива и адаптанта, усвоением последним групповых
норм, эталонов, традиций;
2.
вхождением
в ролевую структуру коллектива.
Однако при поступлении
на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации
поведения, в соответствии с которыми предъявляет свои требования к предприятию.
В свою очередь предприятие также предъявляет к работнику комплекс требований.
Таким образом, приспособление работника и предприятия (трудовая адаптация) -
двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.
Таким
образом, в основе адаптационного процесса лежит способ усвоения целей,
ценностей и специфических видов деятельности коллектива, определяемый
структурой потребностей и мотивов личности адаптирующегося. Содержание этого
процесса и его эффективность определяются соответствием целей и задач
коллективной деятельности целям входящего в коллектив работника.[6]
Музыченко
В.В. выделяет следующие этапы адаптации персонала:
Этап 1.
Оценка — определение уровня: подготовленности кандидата.
Этап 2.
Ориентация — практическое знакомство нового работника с обязанностями и
требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом
обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистичное знакомство с
будущей работой», «История организации», «В ведение в профессию» и т.п.
Этап 3.
Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в
значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с
коллегами.
Этап 4.
Функционирование характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе[7]
Социальная
адаптация может рассматриваться как последовательное вхождение от поверхностных
до глубинных слоев отношений в коллективе. Выделяют два основных типа
адаптационного процесса. Первый их них - конформный, характеризующийся внешним
принятием ценностей и норм коллектива. Обычно в этом случае цели и задачи
совместной деятельности не становятся для человека личностно значимыми. Другой
тип основан на активном усвоении целей и задач коллективной трудовой
деятельности. Эти два типа образуют два противоположных полюса, между которыми
располагаются переходные варианты.
Удовлетворенность
человека своим статусом в структуре коллектива, результатами деятельности в нем
зависит также от социально-психологической совместимости сотрудников, в основе
которой лежит соответствие темпераментов членов коллектива, профессиональных и
моральных качеств[8].
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:
1.
соответствие
личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности;
2.
близость
или совпадение моральных позиций членов трудового коллектива;
3.
однородность
основных мотивов деятельности и индивидуальных устремлений;
4.
возможность
реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого
в едином трудовом и творческом процессе; рациональное распределение функций
между членами коллектива.
С
представлением о результате адаптации связана выработка критериев эффективности
адаптационного процесса. Критерии адаптированности принято делить на
объективные и субъективные.
К объективным
большинство отечественных авторов относят:
1.
Продуктивность
деятельности специалиста.
2.
Реальное
положение нового работника в коллективе.
3.
Стаж
работы.
4.
Авторитет
личности.
Основными
субъективными критериями адаптации являются:
·
Оценка
отношения новичка к коллективу и руководителю. Степень и характер
удовлетворенности трудом, профессией, взаимоотношениями в коллективе
·
Самооценка
своей позиции в системе официальных и неофициальных отношений.
В основе и
субъективных, и объективных критериев лежит оценка характера деятельности. При этом
мерой эффективности, успешности адаптации выступает социальная значимость
результата деятельности, общественная активность личности.[9] Целесообразные методы оценки
положения адаптирующегося сотрудника в трудовом коллективе будут описаны в
следующем параграфе.
Приспособление
нового работника к профессии, активное освоение входящих в ее структуру
операций и действий находится в прямом соответствии с особенностями
технологического процесса, должностными обязанностями, нормами затрат труда. На
адаптацию влияют факторы среды (рабочее место, технологический процесс),
факторы индивидуально-личностные, связанные с особенностями самого работника, а
также факторы управления процессом адаптации. [10]
Из
перечисленных факторов наибольшее воздействие на процесс и результат трудовой
адаптации оказывают индивидуально-личностные факторы, к которым относятся:
1.
социально-демографические
характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы,
социальное положение);
2.
социально-психологические
(уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в
производственной ситуации, способность к самоконтролю, коммуникабельность);
3.
социологические
(степень профессионального интереса, материальной и моральной
заинтересованности в результатах и качестве труда).
Таким
образом, в трудовой адаптации большую роль играет личностный потенциал
работника.
В процессе
адаптации вновь принятый работник проходит следующие стадии:
1.
ознакомления,
на которой он получает информацию о новой для него ситуации в целом, о
критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения;
2.
приспособления,
которая характеризуется приспособлением работника к главным элементам новой
системы ценностей, хотя многие его установки продолжают сохраняться;
3.
ассимиляции,
когда происходит полное приспособление к среде, идентификация с новой группой;
4.
идентификации,
при которой личные цели работника отождествляются с целями трудовой
организации.
Ядро любой
трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники, и
конечные результаты деятельности такой трудовой организации всегда максимальны.
Скорость адаптации зависит от многих факторов, ее продолжительность для разных
категорий работников составляет от 1 года до 3 лет[11].
Первичная
адаптация молодых специалистов - выпускников вузов - имеет свою специфику[12]. Они, как правило, обладают хорошим
багажом знаний, но полным (или почти полным) отсутствием практического опыта,
что влияет на результативность и длительность их адаптации. В среднем процесс
адаптации выпускников вузов происходит в течение года. Исследователи -
специалисты в области управления персоналом (В.Р.Веснин, Л.В.Бершова,
В.В.Травин, В. А. Дятлов и др.)-определяют в качестве первой ступени адаптации
процедуру введения в должность, которая представляет собой совокупность
действий, имеющих целью ускорить освоение новичком работы, сократить период
вхождения в трудовой коллектив, помочь организовать деловое общение с
сотрудниками[13].
Введение в
должность начинается сразу же после принятия предложения о работе путем
предварительного рассказа об организации, ее целях, характере и особенностях
трудовой деятельности, о результатах и основных достижениях. По возможности
желательно обеспечить новичка информацией общего характера в форме брошюр,
каталогов и т.п.
Если
организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть
не только индивидуальным, но и коллективным.
Обычно оно
происходит с помощью специального курса ориентации организуемого кадровой
службой предприятия. В зависимости от характера будущей работы в содержании
ориентации основной акцент делается либо на общей информации (об организации в
целом), либо на специальной (об отдельном подразделении)[14].
Особенностью
нынешних задач профориентации стала реально возникшая перед значительными
массами людей проблема свободы выбора. В связи со свободой выбора возникают
некоторые этические проблемы профессионального консультирования. В
профориентации этические проблемы можно рассматривать в двух взаимосвязанных плоскостях:
с точки зрения готовности индивида к выбору и реализации определенной
нравственной позиции и с точки зрения готовности профконсультанта оказать
индивиду реальную помощь в таком самоопределении, без какого то либо нарушения
основных этических норм взаимодействия психолога с клиентами[15]. Хотелось бы коротко перечислить
основные этические противоречия профессионального самоопределения:
·
Противоречия
между правом человека на самоопределение и, как правило, не готовность к этому,
что создает основу для принятия консультантом решение за клиента или
манипулирование клиентом.
·
Противоречие
между интересами личности и интересами общества, которые не всегда совпадают.
·
Противоречие
между мировоззрением психолога и клиента
·
Противоречие
между различными этическими системами и уровня овладения ими разными людьми, то
есть противоречия между различными этиками, среди которых сложно выбрать
единственную правильную.
Профессиография
- технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным
качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям
человека. Используется в целях разработки информационных, диагностических,
коррекционных и формирующих методических пособий и практических рекомендаций по
обеспечению взаимосоответствия человека и профессии. Профессиография
обеспечивает постановку практической задачи и организацию ее решения в целях
оптимизации и повышения эффективности профессионального труда. [16]
Профессиография
охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности — социальные,
социально-экономические, исторические, технические, технологические, правовые,
гигиенические, психологические, психофизиологические и
социально-психологические. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от
социального заказа. Так, информационная профессиография, нацеленная на
обеспечение профориентационной работы, включает все названные характеристики,
однако дает их обобщенно, кратко, описательно[17].
Коррекционная профессиография,- направленная на повышение безопасности
профессионального труда, детально и аналитически описывает только те
характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения
человека в данной сфере. Диагностическая профессиография, обеспечивающая
организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение
технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических,
психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на
тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат, и
на которых требуются наиболее высокие показатели скорости, точности
деятельности и ответственности за выполнение задания. Формирующая
профессиография, используемая в процессе профессионального обучения, охватывает
социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в
общих чертах, с детальной аналитической проработкой технических и
технологических сторон конкретной профессиональной деятельности. [18]
Профессиография
включает комплекс методов изучения профессиональной деятельности, в том числе —
методы сбора эмпирических данных (изучение документации, наблюдение, опрос,
изучение продуктов деятельности, биографический и трудовой методы, метод
эксперимента) и их анализа (метод экспертной оценки, метод качественного
анализа эмпирических данных, методы статического анализа), а также методы
психологической интерпретации (структурно-системный анализ и
функционально-структурный анализ)[19].
Таблица 1 - Факторы успешности в профессиональной деятельности.
|
Внеличностные
|
Межличностные
|
Внутриличностные
|
|
1.
Цели трудовой деятельности
2.
Адекватные средства
трудовой деятельности
3.
Условия труда:
организация рабочего места, рабочего времени, нормативные документы, четкое
планирование
4.
Взаимодействия между
сотрудниками
5.
Эффективное
управление
6.
Структура и стадия
развития фирмы
7.
Имидж фирмы (внешний
и внутренний)
8.
Структура и емкость
рынка
|
1.
Структура
взаимоотношений с другими сотрудниками и руководством
2.
Стадия развития
межличностных взаимоотношений
3.
Стиль отношений и
руководства
4.
Степень выраженности
и содержание конфликтов в организации
|
1.
Способности,
свойства личности, черты характера. Если общие способности на низком уровне,
то сотрудник, скорее всего, будет неудачен в профессиональной деятельности
|
Профессиография
призвана путём объективного исследования раскрыть всю сложность профессии, выявить
её структурные и содержательные особенности, установить всё многообразие
взаимоотношений личности специалиста с предметами, средствами и продуктами
труда, с окружающими людьми, с целым рядом специфических явлений,
сопровождающий трудовой процесс. Главную часть Профессиограммы составляет
Психограмма, представляющая собой полное описание собственно психологических
характеристик деятельности, совокупность психофизиологических и личностных
качеств, являющихся для неё профессионально важными.[20]
Психологические
тесты позволяют определить с большой долей вероятности неудачи в
профессиональной деятельности, чётко определяя нижнюю границу способностей.
Успех в профессиональной деятельности зависит и от ряда других факторов.
Банк начал
свою работу в марте 1973 года в качестве отделения Госбанка СССР, а позднее -
Жилсоцбанка СССР. В 1990 году было принято решение об образовании на базе
отделения Жилсоцбанка коммерческого банка ЗАО "ИнтерПрогрессБанк". До
недавнего времени Банк обслуживал преимущественно предприятия и организации
Москвы и Подмосковья. Многолетний опыт и четкое представление о том, как сделать
банковские услуги наиболее удобными для нынешнего поколения, стали основанием
для более интенсивной работы Банка с частными клиентами.
ИнтерПрогрессБанк
активно участвует в работе ведущих российских и международных банковских,
финансовых и транспортных союзов и ассоциаций.
Основными
направлениями кадровой политики ИнтерПрогрессБанка в 2008 году стали:
обеспечение структурных подразделений высокопрофессиональными специалистами
банковской сферы, совершенствование системы мотивации персонала, повышение
квалификации и обучение сотрудников, развитие корпоративной культуры и
реализация социальных программ.
Важным
приоритетом кадровой политики является сохранение квалифицированных и лояльных
работников, в связи с чем банк ориентируется на установление с сотрудниками длительных
трудовых отношении, основанных на принципах социального партнерства и
соблюдении трудового законодательства. В результате 2008 год был отмечен
снижением текучести кадров. В настоящее время стаж работы в ИнтерПрогрессБанке
более 3 лет имеют 32% сотрудников.
В прошедшем
году банк активно развивал партнерские отношения с Институтом экономики и
финансов МИИТа и ведущими финансово-экономическими вузами страны. Студенты этих
учебных заведений получили возможность прохождения в банке преддипломной
практики с последующим обеспечением рабочими местами наиболее успешных
выпускников.
Обязательным
элементом кадровой политики банка в области оплаты труда является участие в
обзоре заработных плат компаний финансового сектора, проводимом ЗАО «ПвК
Аудит». В 2008 году заработная плата сотрудников ИнтерПрогрессБанка
устанавливалась на основании анализа данных о 36 ведущих банках России и
соответствовала рыночному уровню оплаты труда банковских служащих.
В течение
отчетного года каждый четвертый сотрудник ИнтерПрогрессБанка посетил курсы по
обучению или был участником тренингов по повышению профессионального мастерства
банковских служащих.
Особое
внимание уделяется вопросам развития корпоративной культуры. В 2008 году
серьезные усилия были направлены на формирование у сотрудников чувства
сопричастности к достижению стратегических целей банка, на укрепление
коллектива единомышленников.
Большое
значение в банке придается укреплению здоровья сотрудников, в связи с чем
занятия спортом возведены в ранг корпоративной политики. В 2008 году банк на
постоянной основе арендовал теннисные корты и спортивный зал для игры в
мини-футбол. Проводились внутрикорпоративные матчи по футболу и волейболу.
Команды банка по этим видам спорта неоднократно становились призерами и
финалистами различных соревнований.
С целью
поддержания здоровья сотрудников в банке действовали и развивались программы
добровольного медицинского страхования. В случае необходимости любой работник
банка мог получить бесплатную медицинскую помощь или консультацию квалифицированного
специалиста.
В течение
отчетного года единые стандарты кадровой и социальной политики активно
внедрялись в региональных учреждениях, что способствовало привлечению на работу
лучших специалистов банковского сектора и мобилизации усилий персонала на
достижение высоких финансовых результатов.
Управление
процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее
ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».
Рассматривая
данное определение с точки зрения управления персоналом Банка, стоит отметить
недостаточное внимание к проблеме управления адаптацией персонала (с момента
создания Банка в 1993 году ответственность за организацию управления адаптацией
персонала была возложена на руководителей структурных подразделений[21]).
В свою
очередь, Департамент по работе с персоналом осуществляет контрольные и учетные
функции.
В настоящее
время к видам адаптации персонала, перечисленным в данной работе, стоит добавить
следующую классификацию, условно действующую в Банке:
·
формальная
·
неформальная
Формальная
адаптация(испытательный срок) имеет жесткие сроки, устанавливаемые
руководителем структурного и самостоятельного подразделений[22] сотрудником Департамента по работе с
персоналом, осуществляющим функции подбора (в редких случаях, длительность
формальной адаптации превышает период испытательного срока (3 месяца)).
Определение сроков адаптации производится данными сотрудниками Банка при
проведении собеседований с потенциальным кандидатом на работу. Длительность
периода адаптации, уровень образования и наличие необходимого профессионального
опыта и т.д. фиксируется ими в «Листе согласования кандидата на трудоустройство
в ТКБ». После оформления документов о приеме на работу сотрудник считается
способным пройти все этапы адаптации за установленные сроки.
В первый день
работы нового сотрудника его непосредственный руководитель готовит Порядок
прохождения испытательного срока и адаптации.
Учитывая
незначительное внимание в Банке к проблемам адаптации сотрудников, данный
порядок максимально сокращается непосредственными руководителями и носит
формальный характер (данное мнение подтверждается результатами опроса
сотрудников).
После
завершения периода адаптации (испытательного срока) непосредственный
руководитель сотрудника заполняет Оценочный лист.
Данный
Оценочный лист направляется в Департамент по работе с персоналом для
осуществления учета сотрудников прошедших период адаптации (испытательный срок)
и, в случае необходимости, исполнения решений руководства о повышении
заработной платы.
На этом
период формальной адаптации нового сотрудника в Банке считается завершенным.
Неформальная
адаптация не имеет жесткоустановленных сроков. Приблизительные сроки
неформальной адаптации колеблются от 3 месяцев до 1 года. Говоря житейским
языком – это время привыкания к новой организации, когда сотрудник знакомится с
коллегами, узнает неформальные правила, приспосабливается к условиям работы.
Основой критерий успешности прохождения сотрудником неформальной адаптации -
вхождение в производственный коллектив (позитивные отношения с руководством и
сотрудниками).
Рассматривая
организацию управления данными видами адаптации новых сотрудников Банка, можно
отметить, что формальная адаптация (испытательный срок) зависит от
непосредственного руководителя и регламентируется документами. Степень ее
эффективности довольно невысока.
В
соответствии с результатами опроса сотрудников, можно сказать, что наибольшее
значение для них имеет неформальная адаптация, которая значительно влияет на
производительность труда, удовлетворенность результатами работы. Также
необходимо отметить, что указанные виды адаптации в Банке неразрывно связаны.
Рассмотрим
основные технологии адаптации сотрудника банка.
Как правило,
новый сотрудник в течении первых нескольких дней работы знакомится с уставом
компании, должностной инструкцией и своими обязанностями на своем рабочем месте
под руководством руководителя подразделения. Социально-психологическая
адаптация, как таковая, не осуществляется. Сотрудник знакомится с коллегами по
подразделению самостоятельно.
Новичок
вынужден сам вникать в распорядок и внутренние принципы компании, часто это
приводит к конфликтным ситуациям. Были случаи, когда менеджеры, только
поступившие на работу, увольнялись через несколько месяцев и даже недель, т.к.
не могли войти в коллектив, конфликтовали с другими подразделениями.
Например,
приступивший к своим обязанностям руководитель, к сожалению, не был представлен
руководителям других подразделений, как по причине их удаленности друг от
друга, так и просто потому, что это было не принято. Через некоторое время
начались конфликты: "новичок", не до конца понимая, кто кому
подчиняется и кто за что отвечает, достаточно намаявшись, самостоятельно
"нащупывая" внутренний ритм компании, решил все сделать по-своему.
Что, естественно, вызвало бурное негодование сотрудников компании. Закончилось
все печально - компания потеряла хорошего специалиста, а у него осталось
негативное мнение о предприятии в целом.
Процесс
адаптации включает в себя следующие стадии:
1.
Ознакомление:
на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со
своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры.
2.
Привыкание:
на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в
компании;
3.
Ассимиляция:
основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
4.
Идентификация:
завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей
сотрудника и организации.
В течение
всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с
сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень
адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.
Периодически
(не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль
процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.
В случае
увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан
направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.
Служба
управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и
анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность
подбора персонала.
Успешность
адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника.
Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте
работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс
адаптации.
Адаптация как
процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет
свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не
возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить
ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс,
протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой
деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет
отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций
управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков
адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел
адаптации.
При
определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее
предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться
определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны
адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
·
объективные
показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;
·
субъективные
показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда,
коллективом и др.
Перечисленные
показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как
зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного
в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие
показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление
программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью;
составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим
местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение
помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.
К
показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся
уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной
средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером
взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим
положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить
отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные
вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого
завершения периода адаптации.
Таким
образом, анализируя существую в Банке систему управления адаптацией сотрудников
Департамент по работе с персоналом выявил ряд ее серьезных недостатков:
1.
Наличие
одинаковых методов адаптации для всех сотрудников Банка не зависимо от
занимаемой должности.
2.
Отсутствие
распределения методов адаптации, в соответствии с ее видами и этапами.
3.
Установление
длительности адаптации «сверху» в соответствии с периодом испытательного срока.
4.
Формальное
отношение сотрудников Банка к системе управления адаптацией.
Отсутствие
документов, регламентирующих систему управления адаптацией новых сотрудников.
Возложение
ответственности за результаты адаптации на самих сотрудников.
Отсутствия
подразделения, координирующего процессы управления адаптацией сотрудников.
Совокупность
вышеуказанных недостатков явилась стимулом для разработки новой системы
управления адаптацией персонала Банка.
С целью
инициации вопросов, связанных с разработкой системы управления адаптацией
персонала, на совещании в Департаменте по работе с персоналом был принято
решение о проведении опроса сотрудников Банка. Там же, определили сотрудников,
ответственных за разработку и подготовку опросных листов, обработку полученных
данных и написание служебной записки на имя Президента Банка. Установили сроки
выполнения данных работ.
Для
подготовки опросных листов, ответственными сотрудниками Департамента по работе
с персоналом был разработан и согласован с курирующим Вице-президентом перечень
знаний, необходимый для изучения новыми сотрудниками (Приложение 6). На
основании данного перечня был подготовлен опросный лист (Приложение 7).
Следующим
этапом подготовки предложений для руководства Банка по разработке новой системы
управления адаптацией персонала, стал опрос сотрудников, отработавших в Банке
менее 8 мес. Численность, опрашиваемых сотрудников составила 80 чел.
Данный опрос
проводился с целью выявления «проблемных зон» при адаптации новых сотрудников и
получения их мнения о необходимости разработки новой системы управления
адаптацией.
Рассылка и
получение заполненных опросных листов производились ответственными сотрудниками
Департамента по работе с персоналом посредством электронной почты, что
значительно сократило сроки подготовки материалов для руководства Банка.
После
завершения опроса была произведена обработка данных опросных листов и
подготовлена служебная записка Президенту.
Президентом
Банка была одобрена инициатива Департамента по работе с персоналом по
разработке новой системы управления адаптацией сотрудников.
В связи с чем
сотрудники Департамента по работе с персоналом приступили к разработке новой
системы адаптации персонала и подготовке предложений для руководства Банка.
Определение
областей ответственности за управление эффективной адаптацией сотрудников.
Определение
областей ответственности за управление эффективной адаптацией сотрудников
производилось на основании ранее разработанного перечня знаний. Функции по
ознакомлению новых сотрудников с вопросами, указанными в перечне, возлагались
на те подразделения, в компетенции которых они находятся (Приложение 8).
Разработка
механизмов управления эффективной адаптацией сотрудников.
В соответствии
с видами адаптации, сотрудниками Департамента по работе с персоналом были
разработаны инструменты управления эффективной адаптации новых сотрудников
Банка.
Таблица 2 - Механизмы адаптации.
|
Виды адаптации
|
Инструменты адаптации
|
|
Организационная – основана на понимании и принятии новым
сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и
существующих механизмов управления.
|
Просмотр кассеты о Банке
Беседа с непосредственным руководителем
Папка корпоративных документов
Семинары для новичков
|
|
|
|
Социально-психологическая – принятие новых норм взаимоотношений,
поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.
|
Экскурсия по Головному офису Банка
Представление нового сотрудника
|
|
|
|
Профессиональная – постепенная доработка профессиональных
навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для
исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на
технологически необходимом уровне.
|
Стажировка в подразделениях Банка
Наставничество
|
При разработке
инструментов адаптации, сотрудниками Департамента по работе с персоналом
учитывались затраты Банка на их подготовку и использование. Подбирались
оптимальные инструменты по соотношению цена/управляющее воздействие.
1.
Инструменты
адаптации:
·
Просмотр
кассеты о Банке.
·
Предполагается
организовать в одном из помещений Банка видеозал на 5 посадочных мест
(максимальное количество сотрудников когда-либо одновременно оформляемых на
работу в Банк). Для этих целей закупить телевизор и видеомагнитофон. Запись
кассеты о Банке будет осуществляться Управлением по связям с общественностью, с
участием приглашенных профессиональных ведущих, по заранее согласованному с
руководством Банка сценарию.
·
Беседа
с непосредственным руководителем.
·
Предполагает
введение в курс дел, описание корпоративных правил и порядков, знакомство с
сотрудниками подразделения.
·
Папка
корпоративных документов.
·
Пакет
документов специально разработанный управлением по связям с общественность
(форма и дизайн утверждается руководством Банка) для изучения новыми
работниками. К данным документам относятся все обязательные для изучения
сотрудниками инструкции, правила и порядки, фамилии и телефоны сотрудников
ответственных за управление адаптацией сотрудников.
·
Семинары
для новичков.
·
Проведение
лекции или беседы с новыми сотрудниками сотрудниками Управления банковских
продуктов и бизнес-процессов. Изучение истории Банка, обсуждение необходимости
соблюдения корпоративных стандартов, заложенных в Правилах трудового
распорядка, описание порядков разработки и согласования проектов документов и
т. д.
·
Экскурсия
по головному офису.
·
Проведение
нового сотрудника по помещениям головного офиса, знакомство его с сотрудниками
и руководством Банка. Проведение экскурсий осуществляется непосредственным
руководителем нового сотрудника с участием представителя из Департамента по
работе с персоналом.
·
Представление
нового сотрудника.
·
Осуществляется
Департаментом по работе с персоналом путем рассылки по электронной почте
фотографии и профессиональной биографии нового сотрудника.
·
Стажировка
в подразделениях Банка.
·
Организация
стажировки (подготовка плана стажировки и приказа) производится Департаментом
по работе с персоналом. Так же Департамент по работе с персоналом проводит
собеседование с сотрудником по итогам стажировки.
·
Наставничество.
·
Назначение
наставника производится из состава сотрудников подразделения, в которое
приходит на работу новый сотрудник. Обязательным условием наставничества
является желание самого сотрудника помогать новичку (Положение об институте
наставничества в Банке предполагается разработать в ближайшее время).
Определение
категорий персонала.
Для
определения категорий персонала перечень должностей сотрудников Банка был
разделен на группы должностей в соответствии с административным статусом.
Каждой категории должностей присваивались свои инструменты адаптации
(Приложение 9). Распределение инструментов адаптации производилось в
соответствии с функциональными обязанностями, выполняемыми сотрудниками.
Оценка уровня
адаптированности сотрудников.
В целях
оценки уровня адаптированности сотрудников был разработан комплекс специальных
процедур:
1.
Заключение
непосредственного руководителя и/или наставника.
2.
Приглашение
сотрудников на заседание комиссии, работающей для установления результатов
адаптации. Комиссия состоит из сотрудников Банка ответственных за организацию
управления адаптацией сотрудников.
3.
Анкетирование
сотрудников.
4.
Собеседование
в Департаменте по работе с персоналом.
На основании
проделанной работы, сотрудниками Департамента по работе с персоналом были подготовлены
предложения руководству Банка в виде проекта Положения об управлении адаптацией
сотрудников Банка. В настоящее время документ проходит процедуру согласования.
При приеме на
работу менеджер по персоналу рассказывает новичку о миссии, целях и ценностях
компании, о ее истории, традициях, корпоративной культуре. Он также знакомит
новичка с политикой компании в области привлечения персонала, системе обучения,
режиме работы, системе стимулирования (форма оплаты труда, премирование,
льготы) и т.д. На этом этапе можно провести экскурсию по предприятию, а также
предоставить для ознакомления рекламные материалы, рассказывающие о
деятельности компании.
Отдельно
нужно выделить первый рабочий день - один из самых важных и ответственных
моментов в процессе адаптации. Первое впечатление часто оказывается самым
сильным, поэтому желательно, чтобы оно было благоприятным. Лучше если этот день
придется на начало рабочей недели, когда все сотрудники приходят отдохнувшими и
в хорошем настроении. Рабочее место для нового сотрудника лучше подготовить
заранее, так же как и материалы для инструктажа. Желательно заранее разработать
ритуал вхождения в коллектив нового сотрудника. По очереди представить нового
сотрудника коллегам, вкратце рассказать о распределении функций в подразделении.
Завершить взаимное представление можно неформальным мероприятием, например,
совместным чаепитием. И еще один нюанс: если для разработки этого ритуала вы
привлечете сотрудников подразделения, в которое придет новичок, то это будет
для них дополнительным мотивирующим фактором.
Следующий шаг
- ознакомление с непосредственными обязанностями:
Ответственность
за этот этап адаптации лежит на непосредственном руководителе нового
сотрудника. Он знакомит новичка с функциями подразделения, направлениями деятельности,
его рабочими обязанностями, правилами внутреннего распорядка, правилами ведения
отчетности.
Далее,
подключение к работе под руководством наставника:
Адаптационный
процесс проходит гораздо эффективнее, если новичок прикрепляется к более
опытному сотруднику, который может оказать ему непосредственную помощь в работе
и рассказать о неформальных правилах поведения, принятых в подразделении. На
этом этапе проводится инструктаж по пользованию оборудованием и по технике
безопасности. В обязанности наставника также входит периодический мониторинг
работы нового сотрудника.
Если на
работу принимается целая группа новых сотрудников, то инструктаж гораздо
эффективнее проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения
тренинга позволяет снять первоначальное напряжение, которое неизбежно возникает
у участников, и усвоение новой информации будет более полным. Кроме того, в
группе есть возможность на практике отработать необходимые в дальнейшей
деятельности навыки (например, навык ведения телефонных переговоров или навык
продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительный
объем информации о компании они получали именно на недельном обучении перед
выходом на работу.
И, наконец,
переход к самостоятельной работе:
Осваивая
новые обязанности, сотрудник постепенно становится все более самостоятельным в
работе. Завершается период адаптации можно проведением аттестационного
собеседования. На этом собеседовании подводятся итоги вхождения сотрудника в
рабочий процесс. Перед проведением собеседования важно определить, что будет
считаться хорошим результатом вхождения, а что - не очень. То есть разработать
критерии оценки его деятельности. Это поможет потом разработать план по
совершенствованию профессионального уровня сотрудника.
Обычно, чтобы
ничего не было упущено и все нюансы приема новичка были учтены, разрабатывается
план адаптации. А потом последовательно выполняется. Это в значительной степени
облегчает жизнь руководителям и практически программирует успех дела.
Таблица 3 - Предлагаемый
план адаптации сотрудников
|
Мероприятия
|
Исполнитель
|
Форма
|
Сроки
|
|
Составление характеристики по результатам собеседования
|
Менеджер по персоналу
|
Письменная характеристика
|
До поступления на работу
|
|
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)
|
Секретарь
|
Письменно
|
в течение 5 дней
|
|
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями,
внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и
т.д.)
|
Непосредственный руководитель
|
Беседа
|
на предварительном собеседовании
|
|
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных
обязанностей
|
Непосредственный руководитель
|
Беседа
|
на предварительном собеседовании
|
|
Подготовка рабочего места
|
Секретарь
|
|
1-ый день работы
|
|
Ритуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение
информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное
чаепитие
|
Руководитель
|
на совещании
|
1-ая неделя работы
|
|
Назначение наставника
|
Руководитель
|
Устно
|
на 1-ом совещании
|
|
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок
ведения); ответы на вопросы
|
Наставник
|
Пакет документов, Беседа
|
1-ая неделя работы
|
|
Правила работы с оргтехникой
|
Секретарь
|
Практическая демонстрация
|
1-ая неделя работы
|
|
Знакомство с компьютерной базой данных
|
Секретарь
|
Практическая демонстрация
|
1-ая неделя работы
|
|
Введение в рабочую группу, привлечение к участию в проектах
|
Непосредственный руководитель
|
на совещании
|
по мере необходимости
|
|
Периодический контроль качества и эффективности деятельности
|
Наставник
|
на совещании, личный контакт
|
по мере необходимости
|
|
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации,
выявление возникающих трудностей
|
Наставник
|
Личный контакт
|
через 1 - 1,5 мес
|
|
Проведение предаттестационной беседы (планирование карьеры)
|
Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу
|
Личный контакт
|
через 0,5 года
|
|
Составление плана-отчета к аттестации
|
Новый сотрудник (с помощью наставника)
|
Письменно
|
|
|
Проведение аттестации
|
Руководство
|
|
через год
|
Кроме того,
существуют еще некоторые очень полезные мероприятия. Например, подготовка для
новичка специального пакета (ориентационной папки), в который могут входить
должностная инструкция сотрудника, правила внутреннего трудового распорядка,
стандарты качественного обслуживания клиентов, другие документы,
регламентирующие разные сферы деятельности вашей организации (например, формы
отчетов, стандарты ведения документации), рекламные материалы (буклеты,
корпоративная газета и т.д.).
Важной
функцией службы персонала является организация адаптации нового сотрудника. Под
адаптацией понимается процесс взаимного
Период
прохождения испытательного срока устанавливается в зависимости от сложности и
квалификационных требований занимаемой должности:
·
Для
вспомогательных служб (технические службы, уборщики служебных и
производственных помещений) - до 3 месяцев. На практике - 1 месяц.
·
Для
квалифицированного персонала, исполняющего работу, требующую специальной
подготовки и образования - до 6 месяцев. На практике - 3 месяца.
·
Для
руководителей любого уровня - до 12 месяцев.
Составляя
индивидуальный контракт/трудовой договор с работником, у руководителя есть
право продления либо сокращения испытательного срока. Некоторые работодатели
используют возможность заключения краткосрочных трудовых договоров, которые при
положительном прохождении испытательного срока заменяют бессрочными, в
противном случае договора не продлевают.
По окончании
испытательного срока необходимо провести с новым сотрудником беседу по поводу
его положительных качеств, недостатков, оговорить все интересующие его моменты.
Хороший
способ продемонстрировать сотруднику, что он значим и ценен для коллектива -
отмечать значимые события в профессиональной деятельности сотрудника каким либо
образом - грамотой, поощрением на общем совещании, небольшим подарком.
Например, первое участие в проекте, первый самостоятельный проект, первое
рацпредложение, первое руководство проектом и т.д.
Разработка
эффективной системы адаптации персонала становится необходимым атрибутом
кадровой политики успешного банка.
После
реализации мероприятий по внедрению системы адаптации в ЗАО «ИнтерПрогрессБанк»
можно отметить следующие социальные результаты:
Эффективность
проектных решений: мероприятия, направленные на организацию адаптации персонала
в банке сокращают сроки привыкания сотрудников к работе в новых условиях, активизируют
профессиональную и творческую активность сотрудников, в результате снижается
текучесть персонала в первые месяцы работы и повышается производительность
труда.
·
Сокращение сроков
привыкания сотрудников к работе;
·
повышение
надежности персонала;
·
активизация
профессиональной и творческой активности;
·
снижение
текучести кадров;
·
повышение
мотивации сотрудников;
·
повышение
производительности труда.
Риски при
организации и проведении деловой оценки персонала.
Адаптация
персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К
сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в
нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на
протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и
коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же
время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник,
который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
Подбор и
прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс
- к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него
значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на
работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает
статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию
именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение
реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь
сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его
руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую
"новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не
подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право
выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий
след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на
мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт"
такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели
или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать
чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо
с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то
организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет
возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность
традициям фирмы.
Облегчить
вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
В самом общем
виде адаптация - "процесс приспособления работника к условиям внешней и
внутренней среды". Термин "адаптация" чрезвычайно широк и
применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют
социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида
адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные
сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а
производственная - включает и технические, и биологические, и социальные
аспекты.
С позиции
управления персоналом наибольший интерес представляет производственная
адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как
формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества
труда в более короткие сроки.
Принципиальными
целями адаптации являются:
·
уменьшение
стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,
он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
·
снижение
озабоченности и неопределенности у новых работников;
·
сокращение
текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой
работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
·
экономия
времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа
помогает экономить время каждого из них;
·
развитие
позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Анализ,
проведенный в работе, показал, что в ЗАО «ИнтерПрогрессБанк» отсутствует единая
технология адаптации новых сотрудников, что отрицательно сказывается на
эффективности работы, снижает мотивацию и удовлетворенность трудом.
В результате
был разработан организационный проект адаптации персонала. Оценка
экономического эффекта, показала, что предложенные мероприятия экономически
целесообразны.
Нормативно-правовые
источники
1.
Гражданский
Кодекс РФ
Учебники,
монографии, брошюры
1. Анисимов А. Л. Кадровая служба и управление персоналом организации. – М. : Экономика, 2008, с. 78
2. Большаков А.С. Менеджмент
/ Учебное пособие. – СПб.: «Издательство «Питер»», 2007, С. 160
3. Герчикова И.Н.
Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2009, С. 67
4. Дятлов А.Н., Плотников
М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М., 2004, с. 123
5. Кибанов А.Я. Управление
персоналом. Регламентация труда. – издательство «Экзамен», 2008, с. 304
6. Музыченко В.В. Управление
персоналом. Лекции. – М., Академия, 2008, с. 230-231
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 2007 , с. 134
8. Управление – это наука и
искусство: А.Файоль, Г. Эмирсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 2008
9. Управление персоналом
организации. Практикум// Под ред. Кибанова А. Я. - М., 2004, с. 59
10. Чернышев В.Н. Человек и персонал в
управлении – СПб., 2007
11. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации - М.: БШ «Интер-Синтез», 2007, с. 46
12. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера
по кадрам – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2008
13. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента:
Учебник. - 3-е изд. перераб. к доп. - Киев: МАУП, 2007
Диссертации
и авторефераты диссертаций
1. Гасс И.В.Методы
диагностики систем менеджмента в организациях. Автореферат диссертации на
соискание степени кандидата экономических наук. – СПб., 2008, с. 97
Периодические
издания
1. Герчиков Д.В. Миссия
организации и особенности политики управления персоналом // Управление
персоналом, 2007, № 4, с. 56