Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля
руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать
управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено
управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и
времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому
использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует
с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.
Все определения стиля управления сводятся
к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.
Стиль представляет собой форму
реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его
личными субъективно-психологическими характеристиками.[1]
Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.
Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям
в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как
он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго
индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях
практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так
не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.
«Правильный» стиль руководства не может быть определен
заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества
личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям
управляемой среды.[2]
Целью данной работы является исследование роли мотивации
руководителей в эффективности принимаемых решений.
1.
Основные методы руководства
Эффективность управления во многом определяется
применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность
способов воздействия на управляемый объект.
В управлении различают следующие методы:
Экономические методы руководства – проявляются
в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и
кредита, политики ценообразования.
Административно-правовые методы – обусловлены
необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем
издания административно-правовых актов, регулирующих производство,
распределение и потребление. Административные методы заключаются в выдаче
определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения
этих заданий. Правовые методы выражаются в различного рода законодательных
актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных
договорах.
Организационные методы – распространяются на
определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление
круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку
кадров, оперативный контроль и анализ и др), определение системы управленческих
решений (их подготовка, принятие и реализация).
Социально-психологические методы – связаны с
изучением социальных состава и условий работы целых коллективов и
индивидуальных особенностей работников. Метод выражается в создании коллектива,
воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в
постоянном совершенствовании стиля руководства.
В каждой отрасли и на каждом предприятии
используются конкретные формы организации управления и методы управления,
отражающие его специфику.
Характерная черта правовой формы управления заключается в том, что здесь наиболее отчетливо проявляется
государственно-властный, исполнительно-распорядительный, подзаконный характер
полномочий органов управления и их должностных лиц. Правовая форма управления
отличается от других правовых форм деятельности государства (законодательной,
правосудия) тем, что посредством этой формы практически организуется
осуществление задач и функций управления, повседневное непосредственное
руководство деятельностью предприятий, учреждений, организаций и других
объединений в сферах и отраслях жизнедеятельности на основе и во исполнение
законов.
Организационные управленческие действия могут выражаться в изучении, обобщении и распространении
положительного опыта, в обучении исполнителей, в их инструктировании, оказании
практической помощи исполнителям на местах, разработке научно обоснованных
рекомендаций и мероприятий по внедрению достижений науки и техники и др.
Материально-технические действия
имеют вспомогательное значение, однако с их помощью материально обеспечивается
осуществление всех форм государственного управления. К материально-техническим
действиям, например, относятся составление справок, отчетов, ведение
делопроизводства, оформление документов, размножение материалов и документов и
др.
Методы управления находятся в единстве с целями
управления. Цель обусловливает специфику использования методов, выбор методов в
известной степени определяет реальность достижения поставленных целей. Но, с
другой стороны, методы показывают, каким образом достигаются цели управления.
Методы определяют качественную сторону управления. Их совершенствование
означает улучшение управления. Методам управления присущи следующие характерные
черты:
·
они выражают связь субъекта управления
с объектом управления, метод — это средство, способ осуществления управляющего
воздействия субъекта управления на объект управления;
·
методы — это способы упорядочения,
организации происходящих в системах управления процессов, приемы, посредством
которых достигаются общие цели совместной деятельности людей;
·
методы управления являются подвижным и
активным элементом в системе управления;
·
использование методов носит
альтернативный характер;
·
в государственном управлении они
являются инструментом политики государства, который используется государственным
аппаратом для достижения политических целей.
Независимо от содержания и направленности
методы управления обладают:
·
определенной организационной формой,
под которой понимается вид воздействия, т.е. индивидуальное предписание
(приказ, распоряжение и др.) или норма (правило) поведения;
·
характером воздействия
(непосредственное воздействие, косвенное воздействие посредством создания
стимулирующих или ограничивающих условий);
·
способом воздействия (единичный,
коллективный, коллегиальный);
·
временной характеристикой
(краткосрочные и долгосрочные);
·
тактическим и стратегическим
характером.
Административные, экономические и
социально-психологические методы управления, характеризуя различные способы
воздействия субъекта управления на объект управления, взаимосвязаны и взаимозависимы.
Каждый из названных методов может иметь волевое предписание, экономическое
содержание и оказывать социально-психологическое влияние. В управленческой
практике методы не применяются изолированно друг от друга. Все методы
управления должны соответствовать действующему законодательству по содержанию,
целенаправленности и организационной форме.
В различных управленческих ситуациях, отраслях
и сферах управления может преобладать использование тех или иных методов. Так,
в сфере управления хозяйством предпочтение отдается экономическим методам. В
социально-культурной сфере управления широко применяются
социально-психологические методы. В управлении обороной преобладают
административные методы.
Административные методы
характеризуются «властью — подчинением», в них наиболее ярко выражается
властная природа управленческой деятельности. Однако это не исключает при
использовании административных методов воздействия учета интересов последних,
напротив, научное управление предполагает учет их интересов.
Классификация административных методов
управления.
По форме выражения административные методы
подразделяются на административно-правовые (выраженные в
правовой форме) и административно-организационные
(выраженные в совершении субъектом управления организационных действий).
По юридическим свойствам административные
методы управления могут быть нормативными и индивидуальными. К нормативным относятся правовые акты, содержащие нормы, которые регулируют
управленческие отношения, деятельность управляемых. К индивидуальным — предписания в виде прямых распоряжений, адресуемых
конкретным исполнителям.
По способу воздействия на поведение объектов
управления административные методы подразделяются на:
·
обязывающие к совершению определенных
действий;
·
уполномочивающие совершать определенные
действия;
·
поощряющие совершение социально
полезных действий;
·
запрещающие совершение тех или иных
действий.
По форме предписания административные методы
могут быть разделены на категорические (императивные),
поручительные (например, вышестоящий орган исполнительной
власти поручает выполнение нижестоящему органу функций, которые не входят в его
компетенцию) и рекомендательные. В систему экономических
методов входят прибыль, премия, кредит и др.
Социально-психологические методы управления направлены на создание в коллективе органа исполнительной
власти благоприятного и устойчивого морально-психологического климата,
способствующего успешному решению стоящих задач, установлению взаимопонимания
между субъектом управления и объектом управления. К социологическим методам
управления относятся:
·
методы управления социально-массовыми
процессами (например, регулирование движения кадров, распределение кадров,
повышение престижа профессий и др.);
·
методы управления коллективами,
органами, группами, внутригрупповыми явлениями и процессами (планирование
развития коллектива, повышение социальной и групповой активности,
преемственность славных традиций и др.);
·
методы управления
индивидуально-личностным поведением (создание благоприятных условий труда для
работников, формирование оптимальной системы управления, наличие элементов
творчества в труде, воспитание у работников чувства ответственности за
выполнение служебных обязанностей и др.).
К психологическим методам управления относятся:
·
методы комплектования малых групп и
коллективов на основе психологической совместимости работников, методы
гуманизации труда;
·
методы психологического побуждения,
формирование мотивов труда, оказание доверия;
·
методы профессионального отбора
работников, обладающих такими психологическими характеристиками, которые
наиболее соответствуют занимаемой должности и др.
Административные, экономические и
социально-психологические методы государственного управления взаимосвязаны.
Например, материальное стимулирование оформляется посредством издания
полномочными органами юридических актов управления. Назначение на должность
лица с учетом его психологического склада, характера и способностей оформляется
актом уполномоченного на то органа. Поэтому недопустимо противопоставление
административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Экономические методы управления являются приоритетными в
рыночной экономике. Оказывают косвенное воздействие на волю участников
хозяйственной деятельности, с помощью экономических рычагов стимулируют интерес
исполнителя. Экономические методы с помощью экономических рычагов образуют
экономический механизм хозяйствования предприятия – совокупность экономических
рычагов и стимулов, включающих финансово-кредитные рычаги, налоги, систему цен
и тарифов, средства и методы материального стимулирования, систему дотаций и
т.д. (Отношения между сторонами регулируются договорами, контрактами, взаимными
обязательствами, за нарушение – штрафы).
Объект управления персоналом - это отдельный работник, а
также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность
работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы),
на который распространяются управленческие решения общего характера, так и
персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки
(бригады).
В качестве субъектов управления персоналом выступают
группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников
кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления
по отношению к своим подчиненным.
В литературе можно встретить примеры различного
толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении
оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е.
акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в
определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную
сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить
определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом - это комплекс
взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических
методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и
конкурентоспособность предприятий".
Другой подход отражен в определении управления
персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом
(менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими
элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение
персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение,
развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика
вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление
затратами на персонал и руководство сотрудниками".
Таким образом, главное, что составляет сущность
управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с
помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на
процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне
предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника
(рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и
всестороннего развития занятых на нем работников.
2. Взаимосвязь стиля руководства и мотивации
Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении
с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Стиль руководства является важнейшим фактором, выступающим в качестве
ведущего фактора, оказывающего влияние на уровень межличностных отношений в
трудовых коллективах, на интенсивность происходящих в них трудовых и
воспитательных процессов, на их организованность[3].
Это индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов,
способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения
организационных задач и управленческих функций[4].
Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации[5].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного лидера.
Руководитель выполняет
основные управленческие функции — планирование, организация, мотивация,
контроль [6]
1. Планирование — это начало и основа управленческой деятельности,
предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и
постановку реальных задач на будущее.
2. Организация. Хороший
организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо
работают подчиненные.
Среди конкретных форм
организации деятельности можно выделить:
- делегирование полномочий;
- создание организационной структуры предприятия,— структуры
подчинения и ответственности;
- регламентирование прав, обязанностей, функций
работников;
- нормирование трудозатрат и сроков выполнения
определенных работ;
- инструктаж работников
- принятие управленческих решений, выдача
распоряжений, командование.
3. Мотивация и
регулирование (руководство, взаимодействие
с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием.
4. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше,
чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Руководство — это в первую очередь управление процессами:
·
согласование различных видов
деятельности;
·
видеть динамику процесса внутри группы
и управлять ею[7].
Факторы
формирования стиля
У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается
в первые три года[8].
Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда
главным определяющим фактором будет служить[9]:
- черты
характера;
- личные
качества;
- общий уровень
воспитанности и образованности;
- пример другого
руководителя.
Кроме этого существуют и другие
объективные компоненты стиля. К ним относятся[10]:
·
закономерность
управления,
·
специфика сферы
конкретной деятельности,
·
единые
требования, предъявляемые к руководителям,
·
социально-психологические
черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.),
·
уровень иерархии
управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.
Данные объективные слагаемые стиля
показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства[11]:
- Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и
пр.;
- Специфика системы - ее
цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции
руководителя;
- Окружающая
производственная среда - технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
- Особенности руководимого
коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он
непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно
на подчиненных[12].
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.
Обобщая накопленный опыт
изучения стилей руководства, исследователи различают несколько подходов[13]. Так, Т.Ю.Базаров[14] выделяет «личностный» подход
(постулирующий связь эффективности деятельности и индивидуальных особенностей
субъекта), «бихевиористский» (поведенческий, устанавливающий связи
эффективности и поведения руководителя), «системный» (изучение особенностей
руководства в целостности, с учетом особенностей руководителя, подчиненных и
случайных переменных).
В.В.Люкин[15] различает три стиля, психологическое
содержание которых выводятся из: 1) условий интегральной индивидуальности; 2)
совокупности психологических условий субъекта («синтетические теории
лидерства»); 3)совокупности социально-психологических условий деятельности.
А.Г.Аллахвердян[16] рассматривает
многомерно-функциональный подход, при котором стиль понимается как
межличностное взаимодействие в системе отношений «Руководитель—подчиненный
(группа)», и программно-ролевой подход — стиль как «набор взаимно
ориентированных ролевых функций». Автор отмечает, что чаще используют
дихотомические схемы, а три теоретически постулированных левиновских стиля
выстраиваются в трехчленный континуум «директивный — коллегиальный —
либеральный». При этом либеральный стиль не выступает как особое изолированное
образование, а является соотносимым с коллегиальным стилем.
По мнению М.Х.Мескона[17] с соавторами, есть три подхода в
изучении лидерства и руководства: 1) с позиции личностных качеств: лучшие
руководители обладают набором общих для всех качеств; 2) поведенческий: основа
для классификации стилей руководства или стилей поведения определяется не
личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к
подчиненным (существует определенный оптимальный стиль); 3) ситуационный
подход: ситуационные факторы включают потребности, личностные качества
подчиненных, характер заданий, требований и воздействий среды, информацию руководства.
Стиль руководства — это привычная манера поведения по отношению к подчиненным.
В своей работе я хочу
рассмотреть самые известные и принятые классификации стилей руководства.
«Одномерные» стили руководства [18]
«Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним
относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы
Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения
о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя
руководители. Мак Грегора описывает систему руководства с двух противоположных
позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим
подчиненным[19].
Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным
недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
- Каждому человеку от
природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат
труда, где это только возможно.
- Люди стараются
избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
- Каждый человек
стремится обеспечить себе полную безопасность.
- Чтобы заставить
каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,
необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о
возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим
подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в
организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией[20].
Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному
поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.
Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора
информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет
элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль
управления[21].
Теория У
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе
складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной
среде[22].
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу[23]
организации и включает в себя следующие положения:
Работа
не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от
выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную
ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если
члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают
самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда
за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед
коллективом задачи.
Изобретательность
и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития
технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся
как теории Х, так и теории У.
Модель К.
Левина
Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены
раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две
теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях
К. Левин[24].
Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный).
Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех
вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с
подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский»
и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель,
не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает
все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только
указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования
использует наказание.
При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля
руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии
решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить
по-своему.
Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в
которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную»
и «партисипативную».
В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным,
консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые
предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а
наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой
системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им
сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать
морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства
основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех
вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда
исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее
новизну и творчество.
Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его
суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает
необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а
сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.
Эффективность такого стиля руководства зависит от реального стремления
подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их
деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.
Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не
имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя
непрерывную цепочку[25].
В границах перечисленных стилей
управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и
подчиненных[26]:
·
руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;
·
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
·
руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
·
руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано
после консультаций с подчиненными;
·
руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации
подчиненных, на основании которых принимает решение;
·
руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
·
руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают
решение.
Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении
влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства[27].
В каждом конкретном случае между: авторитарным, демократическим и либеральным
стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из
них будет приводить к уменьшению других.
Модель Лайкерта
Лайкерт выделяет два типа руководителя[28]:
руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на
человеке.
работе человеке
Рис. 1. Модель Лайкерта
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным
либо на работу, либо на человека. Как продолжение своих исследований Лайкерт
предложил четыре базовых стиля руководства [29]
Таблица
1
|
Система 1
|
Система 2
|
Система 3
|
Система 4
|
|
Эксплуататорско-авторитарная
|
Благосклонно-авторитарная
|
Консультативно-демократическая
|
Основанная на участии
|
Рассмотрим каждую систему в отдельности.
Система 1 - имеют характеристики автократа.
Система 2 - называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают
подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.
Система 3 - проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным.
Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются
подчиненными.
Система 4 - характеризуется групповым принятием решений, участием работников
в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.
По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.
«Многомерные» стили руководства[30]
В современных условиях успех дела предопределяется не только характером
отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются
«многомерные» стили управления, которые представляют комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других.
«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона[31]
Представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образует 81 поле (рис. 1). Если такую таблицу наложить на
правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно
отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный
руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее
применяемый им на практике стиль управления.
Блейк Р.Р., Моутон Дж. С.[32]
предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки
ГРИД» (Рис. 2).
Рис. 2. Управленческая решётка ГРИД.
Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы[33].
1. (1.1) Примитивное руководство или «отдых на работе»
(объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто
«хранителем своего портфеля и кресла».
2. (1.9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба).
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в
стороне.
3. (9. 1) Авторитарное руководство (власть – подчинение). Эта позиция
характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не
осуществляют никакой социальной деятельности.
4. (5.5)
Производственно – социальное управление (организационное управление). Эта
позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о
людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех
случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и
корректируются с подчиненными.
5. (9.9) Командное
руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям,
так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится
приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом
производстве.
Матрицы стилей
руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства.
Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает
руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать
свой стиль управления.
Модель
эффективности руководства Ф. Фидлера
Фрэд Фидлер
известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что
эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль
соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность
того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений
руководителя с подчиненными (когда взаимоотношения между людьми в коллективе
тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую
минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя
автоматически снижается), структуры производственных заданий (В данном случае
под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое
и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы) и уровня власти
руководителя (Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя)[34].
Фидлер полагал,
что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
В зависимости от
масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными,
четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций. Рассмотрим
схему «Зависимость руководства от ситуации» (см.рис.3)
Рис. 3 Зависимость руководства от
ситуации
Помимо
вышеописанных многомерных моделей существуют еще и другие модели стилей
руководства. Например, Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта[35],
суть которой в том, что прежде чем руководитель принимает решение о векторе
своих действий (авторитарные или демократические) он должен рассмотреть 3 серии
вопросов (Вопросы личного характера, Вопросы, касающиеся подчиненных, Вопросы,
касающиеся особенностей конкретной ситуации). Только после их рассмотрения
принимается решение о выборе стиля поведения (Режим слабого, безынициативного
руководства, Демократический режим, Авторитарный режим).
Или, например,
Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса[36].
Эта модель отличается от всех остальных тем, что она не
содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в
конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных
стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.
Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что
человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем
приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных
материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его
преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются
основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой
организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих
руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у
них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В
общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться,
что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает
одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).
Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на
вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно
представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают
получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются
побуждать своих подчиненных.
Часто руководители, желая показать, что в мотивации их
подчиненных под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные
изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «у них руки
чешутся скорее взяться за дело» и т.п. Но для того, чтобы оценивать, измерять
трудовую мотивацию, нужно располагать более надежными критериями. Можно
выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут
быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность
в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От
того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного
работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее
поведение.
Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе,
как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не
может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы,
когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность
человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на
самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно
приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности
составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому
менеджменту и представителями высшего руководства как основа
конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей,
преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые
плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.
Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать
только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не
соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие
руководители. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и
консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о
шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в
Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению
мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах
этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была
команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько
интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой
мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень
самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была
на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению,
Россия сейчас относится к таким странам.
Успешное применение тех или иных форм материального
стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный
потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы,
партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об
этом руководители? Готовы ли они шире использовать неденежные методы
воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.
Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных
странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению,
мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих
директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора
мотивируют деньги. Когда же в ходе того же исследования генерального директора
компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, который
сильно не отличался от факторов, названных рабочими: возможность развития на
работе, моя команда, Совет директоров. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла
на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том,
что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».
Это самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги,
кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий
набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что
деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно
представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства,
разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний
именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и
неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.
Если организация рассчитывает на высокое рабочие
показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде
создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие
демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую
мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким
трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если
она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще
лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении
зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в
каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой
мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация,
специфика трудового процесса, что за регион).
Для того чтобы руководители могли расширить
«ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию
работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно
связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль,
информирование и др.). Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень
неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть
использованы руководителями.
Таблица 2.
Неденежные средства воздействия
на мотивацию работников
|
Средства воздействия на мотивацию
|
Основное содержание
|
|
Организация работ
|
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы
Законченность выполняемых заданий
Значимость и ответственность работы
Предоставление самостоятельности работнику
Своевременное информирование о соответствии работы установленным
требованиям
|
|
Моральное стимулирование
|
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как
непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная
благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий
потенциал этого средства падает при формальном подходе.
|
|
Индивидуальный подход при выборе стимулов
|
Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и
выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют
особенностям его мотивации
|
|
Постановка целей
|
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть
решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость
– ключевые требования к мотивирующим целям.
|
|
Оценка и контроль
|
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые
непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего
поведения.
|
|
Информирование
|
Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в
значимой для них информации.
|
|
Климат в рабочей группе (команде)
|
Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия
руководителя и членов команды
Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие
членов организации.
|
|
Практика управления
|
Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим
ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные
ограничения и др.)
|
|
Меры дисциплинарного воздействия
|
Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя)
Своевременность дисциплинарного воздействия
Соразмерность строгости наказания тяжести проступка
Разъяснение причин
Внеличностный характер наказаний
|
|
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям
|
Самоуважение
Финансовое благополучие
Ответственность перед командой (коллективом)
Интересы компании (предприятия, организации)
Карьерные перспективы
Интересы семьи и др.
|
Для того чтобы руководители использовали в полном объеме
приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужны
определенные условия:
Готовность высшего руководства компании в рамках
действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему
воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой
материального стимулирования.
Наличие в компании руководителей, широко использующих в
своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных
выступить в качестве примеров для подражания для остальных.
Создание в компании такой системы оценки труда
руководителей, когда умение руководителя эффективно мотивировать подчиненных
рассматривается в качестве одного из важнейших показателей качества
управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый
руководитель.
Наличие в компании системы обучения руководителей работе
с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии
управления в целом и управления мотивацией работников, в частности.
Мотивировать, воодушевлять подчиненных на
самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Больше того,
руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у
подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и
инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки
зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги – вот, по их мнению,
основа мотивации, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не
будет. Платить надо больше.
Получается замкнутый круг: чтобы больше платить
работникам, надо, чтобы компания получила более высокую прибыль, а для этого
надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что
невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому на первом этапе так
возрастает роль неденежных средств воздействия на мотивацию персонала.
Но самый серьезный и парадоксальный тормоз, сдерживающий
работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных
руководителей и с руководителей среднего звена высшее руководство решения этой
задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы
или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то
никто с руководителей не спрашивает, смогли ли они обеспечить при этом высокую
мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый
человек к задачам, которые перед ним не ставили, и за решение которых он не
несет никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их.
Именно это мы можем видеть в практике подавляющего большинства российских
компаний.
Часто ответственность за обеспечение высокого уровня
мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро,
занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и
зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе
созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах
всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми
руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за
обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех
уровней.
Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления
мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских
компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации
персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается
именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только
ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители
часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях
(как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии
с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до
работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации
работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную
формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших
подчиненных, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».
Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам
здесь могут выполнять лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов,
исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как проведение
анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы
морального стимулирования или направленных на формирование организационной
культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников, повторяем, это
дело руководителей всех уровней.
С чего же начать, если руководство компании пришло к
убеждению, что управление мотивацией персонала входит в число наиболее
приоритетных задач?
Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с
требованиями к руководящему составу: Какими знаниями и навыками (компетенциями)
должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование
процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не
только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение
руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять
на мотивацию подчиненных.
Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию
работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их
труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с
выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей
желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить
первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной
компенсации их разрушительного действия.
Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации
персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея
канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или
тщетности предпринимаемых усилий.
Четвертое. Создание в компании системы, направленной на
обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских
руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не
только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и
ошибок – не всегда хороший учитель.
Однако все эти методы будут полезны лишь тем, кто ищет
новые возможности воздействия на мотивацию подчиненных, не ограничиваясь
привычными кнутом и пряником. Трудно рассчитывать, что руководителю помогут
рекомендации, содержащие длинные списки методов, которые он мог бы с успехом
использовать в отношении своих подчиненных, если он не отличается пониманием
человеческой психологии и не видит для себя особой нужды в совершенствовании в
этой области.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного
руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм.
Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации
способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет
систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их
значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие
стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но
стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в
зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на
то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль
работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя
проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от
особенностей и потребностей коллектива.
Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя,
уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и
темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к
подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу
увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности.
- Аллахвердян
А.Г. «Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной
группы: Автореф. дисс. канд. психол. наук» М., 2008г
- Аникеева Н.П.
Учителю о психологическом климате в коллективе. – М.: Просвещение, 1989г.
3.
Анцупов А. Я.,
Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. пер. Питер 2008
4.
Базаров Т.Ю.
«Социально-психологическая ориентировка непосредственно руководителя трудового
коллектива : Автореф. дисс. канд. психол. наук.» М., 1981
- Базарова Т.Ю.,
Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2007г.
6.
Батаршев А.В
«Психодиагностика в управлении» М., издательство Речь 2005г.
7.
Бурлачук Л. Ф.,
Морозов С. М. Словарь-справочник по психодиагностике. Спб.: Питер, 2006.
8.
Бушмарин И. В.
Современные требования к использованию трудовых ресурсов// Общество и
экономика. 1991. № 1.
9.
Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Наука, 1998, с. 121
10. Воронин А.Г., Лапин В.А., Широков
А.Н. Основы управления муниципальным хозяйством. – М.: Московский общественный
научный фонд, 2008. – с.52
11. Ильин Е. П. Психология индивидуальных
различий. СПб.: Питер, 2006.
12. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента:
Учебник. Мн.: БГЭУ, 2008
13. Карпов А. В. Психология менеджмента.
М.: Гардарики, 2009.
14. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008
- Ковалевский С.
«Руководитель и подчиненный» М., 2008
16. Коломинский Я.Л. Психология
взаимоотношений в малых группах: Учеб. пособие – 2-е изд., доп. – Мн.:
ТетраСистемс, 2008.
- Кочеткова А.И.
Психологические основы современного управления персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО,
2009.
- Кравченко А.И.
История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов.-
М.:Академический проект, 2008.
19. Кричевский Р. Л. Если Вы –
руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело,
2009
20. Литвинцева Н.А.«Психологические
аспекты подбора и проверки персонала» М.,1977, с. 36
21. Люкин В.В. «Психологическое
содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства:
Автореф. дисс. канд. психол. наук.» М., 1981.
- Машков В.Н.
Практика психологического обеспечения руководства, управления и
менеджмента. - СПБ.: Речь, 2008.
23. Менеджмент в организациях: Учебное
пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС
“Экономика”, 2008 г.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.
«Основы менеджмента» М., Дело, 2008
- Организационная
психология / Под. Ред. Л. Винокурова, И. Скрпиюка. – М., 2009.
26. Основы менеджмента: Учебное пособие
для вузов/ Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 2008.
- Платонов Ю.П.
«Психология поведения человека в группе», Санкт-Петербург, 2008.
- Психология
менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб: Питер, 2004.
29. Пугачев В.П. «Руководство персоналом
организации» М. ,Аспект Пресс, 2008.
30. Пугачев В.П. «Тесты, деловые игры,
тренинги в управлении персоналом». М., Аспект Пресс, 2008, с. 257
- Розанова В. А.
Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ЗАО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 2008.
32. Степкин Ю. П. Авторитет руководителя.
// Промышленная социальная психология. Л., 1982
33. Толочек В.А. «Стили профессиональной
деятельности» М., Смысл 2006г.
- Травин В.В.
Дятлов В.А. Менеджмент персонала и предприятия. - М.: Дело, 2003.
35. Управление персоналом организации:
Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 2008.
36. Шекшня С.В. Управление персоналом
современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа»,
2009
- Яхонтова Е. С.
Эффективность управленческого лидерства. М., 2007.