Международный и
Российский опыт создания и функционирования бюро кредитных историй
Оглавление
Введение. 3
Особенности
работы с кадрами в ресторанном бизнесе. 5
Адаптация
менеджеров в ресторане. 12
Заключение. 24
Список
использованной литературы.. 28
Индустрия
гостеприимства уникальна тем, что персонал составляет часть ее продукта
(товара, услуги). Под индустрией гостеприимства договоримся понимать инфраструктуру
туристского бизнеса, направленную на обеспечение гостей города, региона жильем,
едой и пищей, а также организацию их досуга (экскурсии и развлечения).
Персонал в индустрии
гостеприимства является важнейшей составной частью конечного продукта - туристской
услуги, туристского сервиса, одним из основных ресурсов конкурентных
преимуществ туристской (гостиничной) организации, и, следовательно, качество
обслуживания зависит от профессионализма и мастерства персонала, а именно:
знаний, умений и навыков.[1]
Важной особенностью
продукта в индустрии гостеприимства, отличающей его, прежде всего, от
промышленных товаров, является участие людей в производственном процессе, в
процессе оказания услуги. Человеческий фактор оказывает сильное влияние на его
неоднородность и качество. Для поддержания качества обслуживания многие
туристские организации и рестораны разрабатывают стандарты обслуживания -
комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые
призваны гарантировать установленный уровень качества для всех операций
технологического процесса. Однако стандартизация не решает всех вопросов
качественного обслуживания клиента, так как качество услуг - это свойство,
которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности,
восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его ожиданиям
(требованиям).[2]
Таким образом, в
настоящее время для квалифицированной, профессиональной работы в индустрии
туризма и гостеприимства, помимо знаний и технологической подготовки в области туристского
или гостиничного бизнеса, также необходимы соответствующая психологическая
подготовка, владение иностранными языками и искусством межличностного общения.
Целью
данной курсовой работы является рассмотрение менеджерских качеств в ресторане.
Для достижения
данной цели были поставлены следующие задачи:
· Теоретические
аспекты ресторанного менеджмента
· Изучить
адаптацию менеджеров в ресторане
· Рассмотреть
особенности работы с кадрами в ресторанном бизнеса
Все большее значение
приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и
умения почувствовать ситуацию с разных сторон, в том числе с точки зрения своих
клиентов, возможность адаптироваться в ней, творчески и новаторски подойти к
решению возникающих проблем.
Высокие требования к
личностным качествам работника объясняются тем, что в индустрии туризма и
гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший
выбор клиента и на его удовлетворенность качеством услуги, оказываемой в данной
туристской организации, что в конечном итоге влияет на конкурентоспособность
организации и напрямую связано с имиджем и прибылью последней.
Весь персонал
организаций индустрии туризма и гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице
- клерк на регистрации, горничная, официант, гид, водитель автобуса и т.д.)
должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия, отдыха, делового
визита осталось чувство удовлетворенности от полученных услуг. Отношение
персонала, внешний вид, готовность выполнить любую просьбу гостя формируют
общее впечатление от обслуживания.
Каждый сотрудник
гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как носитель
имиджа всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в
конечном итоге, репутацию гостиницы. В этом деле нет мелочей, поэтому даже
полная реконструкция здания отеля не может стать гарантией успеха на рынке,
если руководство пренебрегает кадровыми вопросами.[3]
В связи с переходом
системы экономико-статистических обследований на Общероссийский классификатор
видов экономической деятельности (ОКВЭД) сфера ресторанного бизнеса стала
относиться к разделу «Гостиницы и рестораны». В 2005 г. в сфере экономики
«Гостиницы и pecтopaны» занято более 1227 тыс. чел., что составляет 1,9% общей
численности занятого населения в экономике страны. Следует отметить, что данные
статистических наблюдений, разработанные по ОКВЭД, представлены Госкомстатом за
отдельный период и в настоящее время отсутствует возможность анализа динамики численности
населения, занятого в исследуемой сфере.[4]
Рис.
1. Общая инфраструктура рынка труда в сфере ресторанного бизнеса
Предложение
трудовых ресурсов в ресторанном бизнесе можно представить тремя сегментами.
1.
Рынок
выпускников профильных образовательных учреждений. Состояние данного сегмента в
настоящее время, как отмечают работодатели, не соответствует ожидаемому уровню
профессионализма большинства выпускников, поэтому он не может удовлетворять
потребности работодателей в естественном обновлении их персонала.
2.
Рынок
временно свободных трудовых ресурсов в лице профессионально подготовленных и
имеющих определенный опыт практической деятельности в ресторанном бизнесе. Этот
сегмент рынка наиболее востребован со стороны работодателей. Он включает как
относительно малочисленных прямых безработных, так и часть персонала сторонних
ресторанов, не удовлетворенную своим текущим положением и готовую сменить место
работы.
3.
Рынок
трудовых ресурсов, не имеющих профильного образования. Рынок востребован не
столько для непосредственного привлечения к работе лиц без профессионального
образования, сколько с целью обучения лиц, нацеленных на перспективную
деятельность именно в ресторанном бизнесе, в образовательных центрах при
ресторанах для последующего их трудоустройства в этих же ресторанах. Все больше
ресторанов отдают предпочтение персоналу, обученному в собственных учебных
центрах.
Согласно статистике в
80-ти % ресторанов руководящие посты занимают люди без специального
управленческого образования, начавшие свою карьеру поварами, метрдотелями и
официантами.[5]
Следует выделить
особенности спроса на трудовые ресурсы в ресторанном бизнесе. Каждый ресторан
трудоустраивает не менее 20-30 человек. В больших ресторанах число постоянных
сотрудников может достигать.
Спрос на иностранных
специалистов (чаще из других приглашаются шеф повара) в последнее время
уменьшается. По оценкам независимых кадровых агентств, доля иностранных
специалистов в ресторанном бизнесе в настоящее время составляет не более 10%.
Кадровые агентства, специализирующиеся на подборе кадров для ресторанов,
отмечают, что доля региональных заказчиков увеличилась (втрое по сравнению с
периодом до 1998 г.). Продвижение столичных ресторанных сетей в регионы и
развитие ресторанного бизнеса на местах создает повышенный спрос на
специалистов из Москвы. Многие кадровые агентства отмечают, что в течение
последних пяти лет в регионax устойчиво растет спрос на профессиональных
работников из Москвы. В регионах таким специалистам предлагают более высокую
заработную плату и лучших социальный пакет.
Изменения требований со
стороны работодателей происходило с развитием ресторанного бизнеса. Первое
изменение требований произошло в начале 90-х годов, когда на должности
обслуживающего и производственного персонала стали приниматься молодые люди (до
этого периода средний возраст обслуживающего персонала был 35-40 лет), «без
опыта советской работы», часть из которых была нацелена на работу именно в
ресторанном бизнесе (другая мотивация).[6]
Следующее изменение
произошло с развитием ресторанного бизнеса, когда образование и опыт стали
обязательным условием для приема на работу в ресторан. В настоящее время спрос
на квалифицированных специалистов очень высок, однако не сформулированы
критерии оценки профессионализма для российского ресторанного бизнеса.
Характер зависимости
между величиной спроса и предложения рабочей силы на рынке труда по уровню
квалификации работников показан на рис 2.
спрос
Кол-во
предложение
работников
Уровень квалификаций работников
Рис.
2. Схема зависимости количества спроса и предложения рабочей силы на рынке
труда от уровня квалификации работников в сфере ресторанного бизнеса
По оценкам кадровых
агентств, несмотря на то, что предложение рабочей силы опережает спрос на нее,
наблюдается высокая конкуренция на рынке труда среди ресторанов, владельцы
которых отмечают нехватку квалифицированных специалистов. Таким образом,
дефицит кадров, характерный для ресторанного бизнеса в России, с развитием
сферы ресторанного бизнеса, увеличивается.
Одновременно
расширяется спектр востребованных вакансий. В настоящее время кроме
квалифицированных шеф-поваров в ресторанном бизнесе появилась потребность в
таких специалистах, как менеджеры по маркетингу и рекламе, сомелье (по оценкам кадровых
агентств, профессия сомелье - одна из самых востребованных в российском
ресторанном бизнесе), арт-директоры, дизайнеры и психологи, специализирующиеся
на обслуживании интересов ресторанной индустрии. В штат ресторана включают
фитодизайнеров, которые раньше только сотрудничали с ресторанами (это относится
в большей степени к компаниям, имеющим несколько проектов на ресторанном
рынке). Одновременно рестораторы начинают осваивать другие отрасли, например
кинобизнес, используемые для привлечения потребителя. Во многих заведениях была
упразднен должность метрдотеля, а обязанности разделены: часть полномочий,
связанных с работой зала, передана заместителю директора ресторана, а встреча и
прием гостей были доверены хостес – «хозяйке зала».
Кроме того, вновь
меняются требования к знаниям, навыкам, ментальности и коммуникабельности
людей, занятых в сфере ресторанного бизнеса. Хотя по-прежнему можно выделить
следующие критерии отбора работников в ресторанном бизнесе: наличие у кандидата
специального образования повышает шансы приема на работу, но главный критерий –
практика.
Одним из наиболее
значимых процессов на рынке труда является организация взаимодействия
работодателей со специализированными центрами привлечения и отбора кадров. На
отраслевых и региональных рынках труда подобные центры выполняют важные
функции, облегчая заказчикам, в лице потенциальных работодателей процесс
привлечения и отбора новых сотрудников.[7]
Современные требования
к трудовым ресурсам предполагает необходимость использования достаточно сложных
и длительных процедур, направленных на выявление подлинных квалификационных и
личностных качеств будущего сотрудника предприятия. Эти процедуры требуют не
только участия в них квалифицированных специалистов, но и применения
специальных методик собеседования, тестирования и т. п.
В настоящее время
становится более рентабельно использовать услуги специализированных центров.
Самостоятельная деятельность по подбору персонала может быть оправдана для
крупных структур, постоянно обновляющих свой кадровый состав и предъявляющих к
нему повышенные квалификационные и личностные требования.
Рынок московских
кадровых агентств представлен 300 организациями, однако подбором персонала для
предприятий сферы ресторанного бизнеса занимаются около пяти специализированных
кадровых агентств.
Сегодня рестораны
пользуются услугами кадровых агентств в основном при подборе персонала по
следующим вакансиям: управляющих, метрдотелей, официантов и барменов,
шеф-поваров, поваров, кондитеров, бухгалтеров (в порядке убывания запросов).
Сегодня предприятия
ресторанного бизнеса пользуются услугами таких центров чаще при подборе
персонала на рабочие места, не требующие профессиональной подготовки
определенного опыта работы, части обслуживающего персонала и вспомогательных
работников (уборщиц, посудомоек).
Все большее количество
ресторанов начинает заниматься подготовкой персонала самостоятельно (учебный
центр подготовки профессионалов ресторанного дела Андрея Делоса; учебная
программа для сети «Елки-палки»; учебный центр компании «Рос Интер» - программы
обучения персонала 4-5 звездных гостиницах; планируется открытие учебного
центра компанией Complex Equipment Company, владеющая сетью кафе «Светофор» и
др.). На рынке утвердилась практика проведения мастер-классов профессионалами
ресторанного дела, в том числе западными.
В перспективе в
индустрии туризма и гостеприимства будет происходить переориентация управления
по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом
причин, к которым относятся:
·
компания,
не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренцию;
·
ведение
бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать
требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших»
работников;
·
возрастает
самостоятельность компаний в работе с персоналом, т.к. не стало министерств и
единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно
разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большей степени
зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства
(корпоративного менеджмента).
Поэтому
наиболее передовые организации индустрии
гостеприимства в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы быть
конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных
сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом.
Главная
задача кадровой работы в настоящее время - поиск и привлечение «качественных»
работников и создание условий для полного раскрытия их потенциала.[8]
Управление
персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем.
Оно ориентируется на развитие потенциала работника, создание продуманной
системы подготовки персонала для формирования соответствующей модели поведения.
Нередко под управленцем
среднего звена ошибочно подразумевают человека средних лет и способностей,
лишенного здоровых амбиций и инициативы. Высший эшелон забывает, что
только эти сотрудники могут обеспечить динамичное развитие в спокойное время
и спасти во время кризиса.[9]
Менеджеры среднего
звена привыкли, что основную работу делают они, а вся слава
и, главное, деньги достаются руководителям высшего звена. В США,
к примеру, в 2004 г. зарплата генеральных и других
директоров, проработавших в должности от двух лет, росла на 14,5%
в год, а менеджеров среднего звена — не более чем на 4%.
При этом именно
на их плечи ложится вся текущая работа по поддержанию работы
компании на достойном уровне, пока топ-менеджмент с переменным
успехом занят решением стратегических вопросов. Менеджеры среднего звена
поддерживали деятельность производителя программного обеспечения PeopleSoft,
в то время как их гендиректор в течение полутора лет
боролся против поглощения со стороны Oracle. В январе компания была
куплена за $10,6 млрд. Некоторые сотрудники PeopleSoft перешли
в другие компании, но те, кто остался в Oracle, продолжили
успешно работать. В результате Oracle объявила о более высоких, чем
ожидалось, результатах IV финансового квартала и опровергла слухи
о неразберихе в работе, которые обычно ползут по рынку после
поглощений.
Во время перестановок
в высших эшелонах руководства компаний именно менеджеры среднего звена
поддерживают работу и продолжают поставлять клиентам продукты
и услуги, оставаясь носителями корпоративных стандартов.[10]
Заокеанские идеологи
менеджмента заговорили о ставке на менеджеров среднего звена.
Примером может служить поглощение компанией Oracle компании —
производителя программных продуктов PeopleSoft. В то время как
исполнительный директор PeopleSoft Крейг Конуэй яростно противодействовал
намерениям Oracle, подчиненные ему менеджеры дружно работали, обеспечивая
компании финансовый успех. Крейг Конуэй покинул компанию перед тем, как она
была приобретена Oracle за $10,3 млрд, некоторые сотрудники поменяли
место работы после сделки, но оставшиеся в течение года смогли
достичь результатов, которые были гораздо выше запланированных. Это дает
основание утверждать, что носителями корпоративных стандартов компании
и залогом ее успешности являются именно менеджеры среднего звена,
а не топ-менеджеры, которым, как правило, достаются вся слава
и деньги.
Во многих российских
компаниях роль менеджеров среднего звена фактически сводится к точному
исполнению распоряжений начальства. Есть также предприятия, где линейные
руководители — главные генераторы идей. Очевидно, что эти две
управленческие концепции диаметрально противоположны.[11]
Известно, что отношение
к роли менеджеров среднего звена есть отражение личностных особенностей
и индивидуального стиля управления старшего руководства. Одно «но»:
облеченным властью нередко свойственна завышенная самооценка, приводящая
к восприятию ими своих подчиненных как людей средних способностей,
лишенных здоровых амбиций, инициативы и фантазии. А между тем собственникам
стоит задуматься о том, что именно эти «промежуточные» управленцы способны
обеспечить динамичное развитие компании в «мирное время» и спасти
ее во время кризиса. Возможно, именно ставка на менеджеров
среднего звена для многих может стать важным конкурентным преимуществом.
Эксперты
аутсорсингового агентства MRINetwork попытались выстроить своеобразный рейтинг
самых значимых, с точки зрения HR-профессионалов, функций менеджеров
среднего звена. Список, получившийся в результате опроса HR-менеджеров
Великобритании, выглядит так:
·
Поддержка
корпоративной лояльности и «боевого духа» (с этим согласны
73% респондентов)
·
Поддержка
удовлетворенности клиентов (68%)
·
Подбор
персонала и командообразование (63%)
·
Продажи
и эффективность (58%)
·
Инновации
(38%)
Аналогичный рейтинг важнейших
функций менеджеров среднего звена, по мнению американских HR-менеджеров:
·
Поддержка
удовлетворенности клиентов (74%)
·
Поддержка
корпоративной лояльности и «боевого духа» (73%)
·
Подбор
персонала и командообразование (66%)
·
Реализация
видения старшего руководства компании (66%)
·
Инновации
(42%)
В исследовании
MRINetwork, посвященном роли менеджеров среднего звена в организации,
приняли участие 400 HR-менеджеров. Опрос проводился параллельно в США
и Великобритании.[12]
Авторов исследования
не удивило, что именно менеджеры среднего звена, заслужившие прозвище
«рабочих лошадок», играют, по мнению участников опроса, одну
из ведущих ролей в достижении организацией успеха.
В Великобритании эту точку зрения разделяют 64% опрошенных специалистов
по персоналу. В США — 79%.
Как оказалось,
и в той, и в другой стране старшее руководство видит своих
менеджеров среднего звена в роли исполнителей, не придавая особого
значения их способности размышлять. Так, инновации заняли последнюю строку
в рейтингах значимых функций. Лишь 38% участников опроса
в Великобритании и 42% — в США согласились с этой
точкой зрения.
Исследователи также
обнаружили, что в обеих странах вакансии и недостаток профессионалов
в компании на уровне среднего управленческого звена может
существовать безболезненно для организации лишь в течение трех месяцев,
после чего способность рядовых сотрудников эффективно трудиться
и их лояльность по отношению к работодателю резко идут
на спад.
Из этого следуют
два вывода. Во-первых, рядовые сотрудники довольно долго могут работать
и без непосредственного контроля со стороны менеджера. Во-вторых,
руководителям по подбору не стоит медлить в случае возникновения
вакансии, поскольку негативный эффект от недостатка контроля определенно
неизбежен.[13]
«Менеджеры среднего звена
составляют сердце успешных компаний сегодняшнего дня, — говорит Стив Миллз
(Steve Mills), вице-президент по управлению процессами MRINetwork. —
Работодателям следует проводить достаточно инвестиций в привлечение лучших
кандидатов и удержание их в организациях, поскольку именно они
во многих случаях являются ключевыми игроками в бизнес-процесах.
В то же время, представителям среднего управленческого звена стоит
приложить дополнительные усилия, чтобы избавиться от предрассудков
о том, что их способности к инновациям ниже, чем
у их старших коллег, и добиться признания собственной
значимости»[14].
Миллз также уверен, что
вопрос о максимально допустимых сроках отсутствия менеджера среднего звена
в компании никогда раньше не поднимался. «Во многих организациях
среднее управленческое звено служит своего рода связующим элементом между
лидерами бизнеса и младшим профессиональным составом. Если эта связь
прерывается, последствия могут быть непредсказуемо серьезными
и долгосрочными», — добавил Миллз.
Каждый руководитель
время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные
перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного
периода, как будто вы принимали на работу одного человека,
а работает у вас другой. Когда соискатель проходил собеседование
и в первые дни после начала работы — возникало ощущение, что
он может горы свернуть, глаза горели, он был полон энергии, схватывал
все на лету, фонтанировал идеями. А потом постепенно все стало
сходить на нет, и вот уже сотрудник немного по-другому ведет себя
и относится к своей работе.
Каковы же причины
таких изменений? Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор
стратегии:[15]
Внешние:
·
организационная
и корпоративная культура;
·
система
адаптации персонала;
·
система
поощрений и наказаний;
·
влияние
отдельных неформальных лидеров на новичка и др.
Внутренние:
·
мотивация
сотрудника и его направленность;
·
ценности;
·
личностная
проблемная загруженность;
·
опыт
предыдущей работы и др.
Таким образом, сотрудник,
придя в компанию со своими идеальными представлениями <как должно
быть>, сталкивается с действительностью и начинает понимать,
<как на самом деле> обстоят дела в компании: насколько
замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся
к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители
и сотрудники-старожилы. Таким образом, менеджер среднего звена после
периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемым
и реальным. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего
климата компании начинает психологически адаптироваться к организации,
формируя свою стратегию поведения.[16]
Перечислим некоторые из них:
·
формализм —
его все устраивает, он не собирается особо прикладывать усилия для
выполнения своей работы и будет выполнять только то, что входит в
функциональные обязанности;
·
карьеризм —
активно пытается продвинуться по служебной лестнице, показывает себя
в лучшем свете. В конечном счете, для него важна власть
и деньги. Он может стать неформальным лидером. Для него важно, чтобы
его заметили. Он порой не особо заботится о благе компании, главное,
чтобы оценили и отметили его вклад;
·
саботаж —
нелояльно относится к компании и в любой момент готов сменить
место работы, если только подвернется что-то более интересное. Негативно
воспринимает любые нововведения и инициативы руководства;
·
патриотизм
- важно разделять ценности компании, чувствовать свою принадлежность
к какой-либо группе. Будет отстаивать интересы компании и работать
на ее благо. Часто, если пользуется авторитетом, то заражает
всех своим энтузиазмом и верой;
·
альтруизм —
работа начинает восприниматься как хобби, посвящает себя работе, пока
не появится какое-то более интересное увлечение.
Мы рассмотрели
не все стратегии поведения, и кроме всего прочего они часто
комбинируются. Но, думается, каждому грамотному руководителю необходимо
знать и уметь определять данные стратегии, ведь «информирован —
значит вооружен». А это залог успеха любого бизнеса.
Можно предположить, что
стратегия поведения менеджера среднего звена любой компании продиктована вполне
справедливым желанием зарекомендовать себя хорошим руководителем, управленцем,
что в свою очередь поможет сделать шаг вверх по карьерной лестнице. Говоря
другим языком: что же нужно сделать молодому менеджеру для того, чтобы
высшее руководство решило, что он хороший руководитель и заслуживает
доверия, читай повышения? Естественно, в каждой компании есть своя
специфика, особенности корпоративной культуры и т.п., которые влияют
на то, что значит «хороший управленец» в данном конкретном
месте. Но если рассуждать функционально, то основными задами
менеджера среднего звена в организации являются:[17]
·
обработка
информации, поступающей сверху с последующим информированием сотрудников
своего подразделения и постановкой перед ними рабочих целей и задач;
·
обеспечение
выполнения этих задач силами своего подразделения;
·
доклад
«наверх» о достигнутых результатах, выполненных планах и т.п.
Предлагаю остановиться
на первых двух пунктах, так как доложить о достигнутых результатах,
особенно, когда они, эти результаты, имеются, представляется мне задачей более
легкой, хотя, конечно, есть нюансы.
Важной составляющей
в процессе управления подразделением (отделом) является умение управлять
поведением людей, наладить связь между целями подразделения и людьми,
работающими в нем.[18]
Руководитель — это человек, который задает направление движения
и ведет за собой в данном направлении всю команду. Поэтому
в первую очередь он должен знать, кто принадлежит к его команде
или кого он должен выбирать для нее с целью достижения необходимых
результатов.[19]
Далее, необходимо оптимально использовать возможности каждого сотрудника, что
включает в себя способность руководителя управлять компетенцией своих
подчиненных, от чего и будет зависеть конечный результат деятельности.
При этом хорошо бы предоставлять возможность сотрудникам, в рамках
своих позиций, реализовывать себя как в карьерном плане (стать
профессионалом), так и в личностном. Все это требует
от руководителя (любого уровня) постоянного развития в вопросах
управления, подбора сотрудников, их мотивации, обучения, оценки,
направлении и контроле. Обучающие программы компании LiCO как раз
и ориентированы на приобретение менеджерами широкого круга
практических навыков, позволяющих выработать собственную стратегию успеха. Ведь
главным в современном управлении является уход от стереотипов
и проявление как можно более креативного подхода в решении задач,
стоящих перед подразделением, а решающий фактор управленческого успеха
самого менеджера — это гибкость, с которой он может реагировать
на различные ситуации и требования.
Менеджер среднего звена
в цепи производственных отношений — одна из самых сложных
позиций. В начале своей карьеры в организации он, как правило,
отличается активностью, через некоторое время — остановка, потеря интереса
к работе. Адаптация закончилась, но ее результат
не утешителен — сотрудник определяет узкую зону ответственности
и старается максимально уберечь свое маленькое профессиональное поле
от влияния извне.
Одной из основных
причин спада в работе менеджеров среднего звена становится диспропорция
в системе организационно- управленческих отношений.[20]
Эти отношения реализуются как по линии работодатель-работник, так
и по линии руководитель-подчиненный. Для отечественного менеджмента
традиционным является смешение этих отношений.[21]
По своему
организационному статусу руководители подразделений отвечают за результаты
деятельности своих подчиненных, обеспечивающие эффективность деятельности всей
организации. В то же время руководителям среднего звена приходится
отвечать и за решение совершенно других проблем. Они выступают
своеобразными ходатаями, решая от лица своих подчиненных вопросы,
относящиеся к области административного взаимодействия. Это
и проблемы повышения окладов, и график отпусков, и вопросы
нарушения трудовой дисциплины. Трудность заключается в том, что для
разрешения этих проблем у руководителей подразделений нет соответствующих
ресурсов. И их отсутствие руководители компенсируют двумя способами.
Во-первых, они
используют личностный ресурс. Он заключается в том, что руководитель
включается в решение проблем своих подчиненных так, как будто эти проблемы
являются его собственными. Такое поведение приветствуется, так как
свидетельствует о неравнодушии менеджеров к персоналу. В этом случае деятельность
больших компаний начинает зависеть от психологи четких факторов: симпатий,
стереотипов, иллюзий.
Во-вторых, менеджеры
среднего уровня пытаются использовать бюрократический механизм, так как
он позволяет перенести ответственность за проблемы на иные
управленческие уровни. На самом деле такая форма управленческого поведения
является лишь реакцией на включение в систему внутриорганизационных
противоречий.
Рассмотренные
обстоятельства работы менеджмента среднего звена ясно показывают, что средний
руководитель всегда испытывает двойное давление.[22]
Со стороны топ-менеджмента это давление заключается в справедливых
требованиях результатов деятельности. В то же время со стороны
подчиненных руководители среднего уровня также подвержены давлению особого рода —
они в глазах этих подчиненных представители администрации.
Не удивительно, что именно эта система <двойного давления> порождает
систему неадекватных ожиданий и взаимных претензий,
в частности — в форме шантажа, заключающегося в том, что
получение любого, даже самого незначительного результата, сопровождается
требованиями повышения оплаты труда, дополнительных привилегий и прав.
Трудности,
с которыми сталкиваются менеджеры, во многом определены тем,
насколько в организации развиты механизмы и инструменты управления.[23]
Например, если в организации сложилась практика постоянного проведения
совещаний, текущие вопросы обсуждаются, к их решению менеджмент
подходит подготовленным не только профессионально, но
и психологически. Но если такой практики нет, то экстремальное
проведение совещания превращает его в базар или митинг,
и в итоге мероприятие оказывается абсолютно неэффективным, а все
вопросы решаются только в принципе. Принимаются решения только о том,
что нужно сделать, но никогда о том, как (с помощью чего,
за счет какого ресурса) сделать
Многие компании
пытаются решить проблемы среднего менеджмента за счет оказания прямого
влияния именно на самих менеджеров среднего звена. Это влияние может быть
выражено в форме направленного обучения, которое прописывает руководство
компании менеджерам среднего звена как своеобразную таблетку
от неэффективности. Особенно это относится к компаниям, деятельность
которых связана с продажами.[24]
Однако прежде чем проводить обучение, не лишне ответить на вопрос:
действительно ли возможно продавать услугу (товар) так, как это принято
в компании? Не является ли неэффективность отдела продаж
сигналом к тому, что компания исчерпала ресурс организационных
инструментов и ей необходимо формировать новые? Проще всего обвинить
менеджера, что он плохо работает. Но это не значит, что
он может работать лучше. Это значит, что те условия, в которые
он погружен, не способствуют достижению цели, решению поставленных
задач. Нередко бывает так, что менеджеры, пройдя обучение за счет
компании, исчезают, зачастую устраиваясь на работу к конкурентам. Для
того чтобы этого не происходило, необходимо помнить, что работа
с менеджерами среднего звена — не начало, а по крайней
мере середина процесса организационных изменений.
Лучше всего начать
с аудита управленческой системы компании. Необходимо проанализировать
управленческие инструменты компании и реальные способы, с помощью
которых сотрудники решают профессиональные и должностные задачи.[25]
При оценке управленческих механизмов иногда обнаруживается, что разработанными
инструментами никто не пользуется, хотя они есть и созданы вполне
профессионально. Такая ситуация складывается в том случае, когда
инструменты управления входят в противоречие с бизнес-процессами.
И тогда необходимо принимать решение, что делать: изменять содержание
бизнес-процессов в соответствии с теми моделями, которые определены
управленческими инструментами, или организационно-управленческими способами
оформлять то, что стихийно сложилось в практике деятельности.
Менеджеры среднего звена — это лакмусовая бумажка общих проблем
организации. И необходимо помнить, что причиной проблем являются не
индивидуальные особенности отдельных людей, а несовершенство механизмов
управления сложной системой бизнеса, упакованного в организационную оболочку.[26]
Адаптация
персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента.
К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в
нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на
протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и
коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же
время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник,
который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.
Ресторанный
бизнес предъявляет высокие требования к квалификации и профессионализму
персонала, а также его личностным качествам. Высокие требования к личностным
качествам работника объясняются тем, что в
индустрии туризма и гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может
повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством
услуги, оказываемой в данном ресторане, что в конечном итоге влияет на
конкурентоспособность организации и напрямую связано с имиджем и
прибылью последней. Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время
признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо
иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься
вопросами управления персоналом. Главная задача кадровой работы в
настоящее время - поиск и привлечение «качественных» работников и создание
условий для полного раскрытия их потенциала.
Основными
положительными сторонами ресторанного бизнеса являются быстрая оборачиваемость
денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь
наибольшей рентабельности. Эти факторы обусловили появление различных
предприятий общественного питания, несмотря на очевидную нехватку
профессиональных работников и управленцев в этой области.
По данным
исследовательской компании Magram Market Research, годовой оборот ресторанного
рынка в столице составляет около $1,5 млрд. В Москве в последние годы число
ресторанов растет не менее чем на 30%. В 2007 году, по данным компании
"Магазин Готового Бизнеса", число кафе в Москве увеличилось на 35-40
единиц, заведений быстрого питания – на 50-55. Собственно ресторанов стало
примерно на 80 единиц больше. Выросли сроки окупаемости во всех сегментах.
Сейчас доходность вложений редко превышает 60% годовых, 40% можно считать
нормальным показателем. Самый растущий сегмент – демократичные рестораны
(средний чек — до $30). Это сегмент увеличил свой объем почти на 40%. Люксовые
(гастрономические) заведения, наоборот, продемонстрировали рост, не превышающий
10%.
Подбор и прием на
работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к
первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него
значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на
работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает
статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию
именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение
реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь
сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его
руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую
"новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не
подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право
выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий
след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на
мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого
рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или
месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство
отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с
первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то
организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет
возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность
традициям фирмы.
Облегчить вхождение
новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.
В самом общем виде
адаптация - "процесс приспособления работника к условиям внешней и
внутренней среды". Термин "адаптация" чрезвычайно широк и
применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют
социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида
адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные
сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а
производственная - включает и технические, и биологические, и социальные
аспекты.
С позиции управления
персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно
она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового
рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие
сроки.
Принципиальными целями
адаптации являются:
·
уменьшение
стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,
он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
·
снижение
озабоченности и неопределенности у новых работников;
·
сокращение
текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой
работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
·
экономия
времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа
помогает экономить время каждого из них;
·
развитие
позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Список использованной литературы:
1. Алексеева
В.Г. Ценностные ориентации как фактор жизнедеятельности и развития личности //
Психологический ж. 1984. № 5. С. 123.
2. Барков
С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2004. С. 195.
3. Бубнова
С.С. Методика диагностики ценностных ориентаций личности. М., 2003. С. 89.
4. Бычков
А.В. Качества личности руководителя и успех деятельности. – М.: Издательство
УРАО, 2001. С. 167.
5. Василенко
Е.И. Курс лекций: Управление персоналом. –М., 2002. . 95.
6. Гольников
Р.В. Ценностные детерминанты управленческой деятельности руководителя. М.,2004,
“Международная академия акмеологических наук”. С. 65.
7. Горелик
М.И. Управление персоналом начинается с разработки миссии. / Управление
персоналом. - №3(68), 2002. С.96.
8. Грачев
М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2000. С. 75.
9. Григорьев
В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2001. – № 4. С. 55.
10. Дафт Р.
Менеджмент. – Спб: Питер, 2002. С. 79.
11. Демин Ю. Д.
Управление кадрами в кризисных ситуациях. –СПб. : Питер, 2002. С. 78.
12. Крылов Н. Какая
теория используется вашей компанией? // Кадры предприятия, 2002, № 8. С. 23.
13. Лифинец А.С.
Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги, 2005. С.163.
14. Лукашевич К. К.
Управление персоналом. Учебное пособие. –М. : ЮНИТИ, 2004. С. 204.
15. Маслов Е. В. О
стратегическом управлении персонала// Проблемы теории и практики управления. -№
5. -2002. С.204.
16. Маслов Е. В.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. -
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. С. 78.
17. Саакян А. К.,
Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в
организации. Кадровая политика. Мотивация. Структура –СПб. : Питер, 2002. С.
201.
18. Турчинов А. И.
Профессионализация и кадровая политика. Проблемы развития теории и практики.
–М. : Флинта, 2005. С.201.
19. Управление – это
наука и искусство: А.Файоль, Г. Эмирсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика,
1992. С. 345.
20. Управление
персоналом // под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2002. С. 162.
21. Управление
персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. И
перераб. – М.: ИНФРА-М, 2003. С. 95.
22. Утлик Э. П.
Моральное состояние и управление персоналом// Управление персоналом. -№ 10.
-2005. С. 222.
23. Фаэл Л., Рэндел
Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. (Серия « Portable МВА») М.: Алпина,
2002. С. 189.
24. Чаплина А.Н.,
Вашко Т.А. Культура организации: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский
коммерческий институт, 2004. С. 230.
25. www.2Edu.ru