Усложняющиеся условия
современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций
управления и прикладных управленческих технологий.
Теоретико-методологический
аппарат менеджмента, как науки управления, комплекс его исследовательских
техник и процедур позволяет проследить, как в реальной действительности
воплощаются стратегические цели организационной и экономической политики
предприятия, каковы механизмы их достижения.
Разработка возможных стратегий
и методов по совершенствованию организационной структуры управления
предприятием позволяет предприятию решить многочисленные проблемы в области
управления и разработать оптимальную и более совершенную структуру при помощи
управленческих нововведений составляющих основу социальных технологий
управленческого консультирования.
Сегодня основными
факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее
мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность
использования персонала.
В связи с вышеизложенным,
цель данной работы – анализ системы менеджмента торгового предприятия.
Объектом исследования является торговое предприятие ОАО
«Кристалл».
Предметом исследования
является система менеджмента ОАО «Кристалл».
В современных условиях важно
представлять себе сущность менеджмента не просто как набор методов и подходов к
управлению, а как логически оправданную систему взаимосвязанных элементов,
образующих структуру управленческой деятельности на предприятии.
Менеджмент - современная система
управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин
«Менеджмент» по сути является аналогом термина « управление», его синонимом.
Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например,
управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление
является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении
социально-экономическими системами[1].
Один из основоположников науки
управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность
материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку
управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две
составляющие: административную (организация и управление) и человеческую
(персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех
«организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и
менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием,
включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис. 1).
Рис. 1. Основные составные элементы
предприятия
Именно менеджмент соединяет персонал
и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных
ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея
только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть —
организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.
Но что значит организовать работу? В
словаре русского языка АН СССР и в словаре Ожегова смысл слова организовать
изложен как создать, наладить, устроить, упорядочить, внести во что-либо
известный порядок. Применительно к нашему предмету это означает построить
структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности структура
предприятия и система управления образуют организационное обеспечение
управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние,
как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе
текущего управления предприятием.
Исходя из этих соображений, структуру
менеджмента укрупненно можно представить следующим образом:
Рис.
2. Структура менеджмента
Рассмотрим основные составные
элементы менеджмента.
1. Структура предприятия
Структура предприятия — это его
внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и
специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное
назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для
обеспечения деятельности предприятия.
Отсюда следует принцип построения
структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и
специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а
также формирование уровней управления по вертикали.
Горизонтальное разделение труда
осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и
подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и
технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться специализацией,
так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для
персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы
предприятия и снижению их творческой активности.
Формирование уровней управления по
вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне
управления начальники справлялись с объемом работ при управлении своими
подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров нижнего
уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет
свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм
управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких
уровней — для управления подразделениями, службами и так далее.
Процедура построения структуры
предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ:
1. Анализ внешней среды, миссии,
стратегии и технологии предприятия и определение наиболее подходящей структуры
(бюрократической, адаптивной или смешанной) с учетом величины предприятия.
2. Анализ технологии производства,
выделение видов работ и технологических процессов, которые требуют
специализации исполнителей и соответствующего оборудования.
3. Организация специализированных
подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов
— разделение труда по горизонтали (департаментализация).
4. Организация штабных подразделений для
выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений.
5. Определение (исходя из норм
управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд.
6. Интеграция — установление взаимосвязи
между подразделениями по вертикали и по горизонтали для обеспечения единства
усилий всех подразделений для достижения целей предприятия.
При выполнении этих этапов работ
необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе типа структуры
и, что не менее важно, — возможность ее изменения. Так, например, если
предварительно была выбрана функциональная бюрократическая структура, то при ее
построении может получиться громоздкая неповоротливая структура с большим
количеством уровней управления. В этом случае можно попробовать применить
дивизиональную структуру, выделив по горизонтали самостоятельные области
деятельности и предоставив руководителям этих областей расширенные полномочия с
непосредственным подчинением высшему руководству, сократив тем самым
промежуточные уровни управления этими областями.
2. Система управления
Сущность управления заключается в
воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих
функций.
Систему управления будем понимать как
совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из
которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления),
для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для
их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.
Полномочия — это ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение
работ[2].
Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия,
которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с
основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и
оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и
обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи
линейным руководителям в принятии решений.
Делегирование полномочий — это
передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость
организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность
выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет,
которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что
сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими
работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на
следующей цепочке:
Акционеры → Совет директоров
→ Президент компании → Высшее руководство предприятия →
Руководство среднего звена → Руководители нижнего звена → Рабочие.
Пределы полномочий ограничены вне
предприятия существующими законами, а внутри — нормативными документами,
должностными инструкциями, традициями. При делегировании полномочий необходимо
иметь в виду, что делегирование не может быть эффективным, если не соблюден
принцип соответствия полномочий и ответственности. Тем не менее, несмотря на
то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает на себя ответственность
за их выполнение, ответственность высшего руководителя за все, что происходит
на предприятии, не дробится и не делегируется подчиненным.
Таким образом, принцип создания системы
управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по
вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий
сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры
предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней
(субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления),
создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме
делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные
полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ
подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех
подразделений для достижения общих целей организации.
В организациях обычно выделяют три
уровня управления[3]:
1. руководители низового звена —
технический уровень (мастера — младшие начальники), которые руководят
непосредственными исполнителями работ;
2. руководители среднего звена —
руководители подразделений — которые руководят младшими начальниками. И те и
другие планируют и организуют работу своих подчиненных, поощряют их за хорошую
работу, направляют на обучение, контролируют производительность и качество их
работы, принимают необходимые меры и решения в силу данных им полномочий.
Руководители среднего звена, кроме того, взаимодействуют на своем уровне с
поставщиками и потребителями и поставляют большую часть информации высшему
руководству;
3. руководители высшего звена, которые
разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней
средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую
организацию работ и управление предприятием.
Содержание и методы работ при
выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием
определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять
методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие
содержанию и характеру реализуемых функций. Например, для реализации функции
мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут и
пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории мотивации.
Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей реализации
применения самых разных методов, например статистических. Особое положение
среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный подходы, которые
нужно всегда применять при реализации управленческих функций. Такое же особое
положение занимает процессный подход, который применяется не для реализации
функций, а для формирования из них процесса управления.
Приведенный состав функций позволяет
на основе процессного подхода построить модель управления предприятием и
показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческих функций (рис. 3)[4].
В соответствии с представленной
моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя
из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы
поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов
и комплектующих элементов[5].
Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее
руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет
долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся
мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала.
Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков,
осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка
производства, осуществляется непосредственное управление производством и
проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по
результатам контроля информация анализируется и сравКристаллется с информацией
о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от
заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются
мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
Рис.
3. Модель управления предприятием
После этого осуществляется внедрение
мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения,
принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений
от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством,
а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого
принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых
оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства,
например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации
персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и
комплектующих изделий.
После завершения процесса
производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик
получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким
образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он
и начинался — взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания системы
управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо
выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет
определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет
сказать, что система управления предприятием сформирована.
3. Текущее управление предприятием
Конечно, модель управления,
представленная на рис.3, всего лишь концептуальная схема, принцип управления
предприятием.
В реальной жизни от принятия заказа и
до его выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс) управления. Если
вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом этапе создания
продукции: в процессе разработки, производства, испытаний, монтажа и ввода в эксплуатацию.
При этом последовательно выполняются управленческие функции, которые необходимы
для управления работой на данном конкретном этапе. Но это уже другие уровни
управления.
Особенность представленного на рис. 3
процесса управления заключается в том, что он включает в себя два аспекта
управления предприятием: общее руководство и оперативное управление.
Общее руководство осуществляется
высшими руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней
средой, определение стратегии и политики, принятие стратегических и наиболее
важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию
персонала[6].
Оперативное управление осуществляется
руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя
планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное
обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных решений и внедрение
мероприятий.
Рассмотрим принципы управления,
сформулированные Анри Файолем:
1. Разделение труда. Специализация
является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является
выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях.
Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены
внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность.
Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая
противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина
предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее
работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из
которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из
главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает
справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен
получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая
группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом,
иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов
общим.
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над
интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала.
Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать
справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение
труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако,
соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от
конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между
централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая
обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь. Скалярная
цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица,
занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя
низового звена[7].
Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной
необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию,
когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. Место — для всего
и все на своем месте.
11. Справедливость.
Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для
персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно,
предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и
не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает
разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации
силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это
сила, а она является результатом гармонии персонала.
Позднее первые четыре
принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными
принципами менеджмента.
Принципы менеджмента
отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания которой были
предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации принципов, сформулированной
такими признанными специалистами в области организации управления, как Ф.
Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы можно сформулировать таким
образом:
·
наличие ясной
цели деятельности;
·
распределение
работ в соответствии с целью деятельности;
·
авторитетное и
компетентное руководство;
·
единство
руководства и распорядительства;
·
четкая
регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;
·
делегирование
полномочий;
·
жесткая
внутренняя дисциплина;
·
централизация и
внутренняя иерархия;
·
нормальные
условия работы;
·
поощрение
инициативы персонала;
·
контроль.
Суммируя мнения
специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк
называет следующие основные принципы рациональной организации:
·
Необходимо четко
определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить, кто за
что отвечает.
·
Каждое
подразделение должно иметь одну основную обязанность.
·
Оно должно
представлять собой организационное целое, руководимое одним административным
работником.
·
Число
сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8
человек, за исключением особых случаев.
·
Второстепенные
обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают
кадры, и их задачи должны быть четко определены.
·
Необходимо
проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями,
причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных
специалистов.
·
Необходимо в
максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно
принимая меры для обеспечения административного контроля.
Система управления организацией включает в себя
совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними,
а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.
Управление организацией - это
непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или
организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной
цели.
Процесс управления предусматривает
согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление
общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации
действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления.
Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема
взаимодействия между ними показана на рис.1.
В управляющую часть входит дирекция,
менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего
звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим
аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является
информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.
Рис. 2.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части
деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.
На этом уровне принимаются
управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации,
экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов
достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью
преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как
реальное противоречие, требующее своего разрешения.
Заметим, что управленческое решение -
это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный
характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то
коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки
индивидуального управленческого решения.
Управляемая часть - это различные
производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением
производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то,
что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь
идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о
банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные
бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению
финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк
осуществляет выплату наличных денежных средств.
Чтобы координировать действие
управляемой части, необходимо использовать систему научного управления,
обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления",
вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования
труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих
функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору
формулируются следующим образом:
- создание научного фундамента, заменяющего собой
традиционные, практически сложившиеся методы работы;
- отбор и обучение сотрудников на основе научных
критериев;
- взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью
практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
- равномерное распределение труда и ответственности между
администрацией и исполнителями.
Позже Г. Эмерсон сформулировал 12
принципов производительности труда, относящиеся к звену управления
организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:
- отчетливо поставленные цели;
- здравый смысл;
- компетентная консультация;
- дисциплина;
- справедливое отношение к персоналу;
- быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
- диспетчирование;
- нормирование операций;
- эффективное планирование;
- нормализация условий труда;
- стандартные письменные инструкции;
- вознаграждение за производительность.
Наиболее четко задачи управления
организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один
из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности
предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую,
финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее
характерными задачами звена управления являются:
- планирование общего направления действия и предвидение
конечного результата;
- "организовывание", т.е. распределение и
управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
- выдача распоряжений для поддержания действий работников
в оптимальном режиме,
- координация различных действий для достижения общих
целей;
- выработка норм поведения членов организации и проведение
мероприятий по соблюдению этих норм;
- контроль за поведением членов организации.
Файоль сформулировал характерные
признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности
организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура,
научно-техническая революция в области естественных наук привела к
возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств
вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно
повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая
носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась
технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой
сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных
заменителей денег.
Система управления организацией с
позиции системного подхода может быть определена как:
- концептуальная, если она рассматривается как модель системы
управления;
- эмпирическая, если рассматривается конкретная организация;
- искусственная, поскольку она создана и используется людьми;
- «человеко-машинная», поскольку в контур управления включена
автоматизированная информационная система;
- замкнутая или открытая в зависимости от решаемых задач и
используемой для этого информации - только внутренней или связанной с окружающей
средой;
- временная, поскольку она периодически подвергается
формальным или неформальным изменениям.
Менеджмент как управляющая подсистема
системы управления является многогранным, поэтому его следует рассматривать в
различных аспектах и получать соответственно разные представления. Объединить
всё многообразие представлений в единое целое возможно с помощью
классификатора, имеющего следующие основания классификации[8]:
· взаимосвязь
между системой управления и внешней средой;
· взаимосвязь
между объектом управления и субъектом управления;
· компоненты
процессов менеджмента;
· этапы
принятия решений в менеджменте.
Внешняя среда является определяющей,
поскольку она включает потребителей, конкурентов, партнёров, поставщиков,
финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода
государственные учреждения. Внешняя среда организации характеризуется
сложностью, подвижностью, неопределённостью.
Сложность внешней среды - это
многочисленность условий и факторов, без которых организация не может
функционировать, и обязана на них реагировать. К числу таких внешних факторов
относятся: воздействие государственных актов, заинтересованные группы влияния,
конкуренты и существенные технологические изменения. Организация, использующая
большое количество видов исходных материалов, различных специалистов и
контактирующая с многими другими организациями, а также домохозяйствами,
действует в более сложной среде, чем организация, у которой эти параметры
проще. В более сложных условиях действуют быстро развивающиеся организации,
использующие разнообразные технологии.
Подвижность внешней среды - это
скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Практика
показывает, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей
скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может проявляться
неодинаково: быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.
Подвижность среды определяет необходимость опираться на разнообразную
информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также
оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.
Неопределённость внешней среды
является функцией количества информации, которой располагает управляющая
подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Если
информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более
неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надёжная
информация. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать
эффективные решения.
По степени неопределённости
хозяйственные ситуации, в которых принимают решения, могут быть трёх видов:
определённости, риска и неопределённости.
В соответствии с методологией системного подхода, как
было показано, система управления может быть рассмотрена в микроскопическом,
макроскопическом, иерархическом, функциональном и процессуальном аспекте. Если
макроскопическое представление раскрывает взаимосвязь организации с внешней
средой и даёт возможность провести оценку эффективности системы управления в
целом, то микроскопическое представление позволяет выявить особенности
взаимосвязи между объектом и субъектом управления. Как видно из кибернетической
модели системы управления (рис.2), объект управления представляет собой
управляемую подсистему, а субъект управления – управляющую подсистему. Между
последней и объектом управления существует прямая связь в виде управляющих команд
на проведение каких-либо действий и обратная связь в виде информации о
результатах этих действий. Сравнение фактических результатов действий в объекте
управления с целевыми командами позволяет судить об эффективности действий по
управлению.
Рис.2.2.
Кибернетическая модель системы управления: – «вход» (поставщики); - воздействие
внешней среды на систему управления; - воздействие системы управления на внешнюю среду;- «выход»
(поставки продуктов и услуг потребителям).
Следуя
принципам микроскопического представления о системе, каждую из подсистем можно
также представить состоящей из элементов, которые в подсистеме представляют
ряды с горизонтальными (между равнозначными элементами) и вертикальными связями
(между зависимыми по вертикали рядами элементов). Ряды элементов одного ряда
образуют уровни иерархии управления в органе управления организации (рис.3).
Модель
любой системы управления может быть описана с помощью пяти базовых элементов,
так называемой упорядоченной пятёрки – среда, ресурсы, цель, структура, время.
Их формализация позволяет построить модель организации и более глубоко
исследовать происходящие процессы менеджмента в организации. Принцип
«упорядоченной пятёрки» предполагает учёт взаимосвязей между пятью названными элементами
организации. Эти взаимосвязи позволяют установить следующую логику менеджмента
как системы управления.
Руководители
высшего звена Генеральный директор
Заместители генерального
директора
Руководители подразделений
Руководители
среднего звена Начальники цехов
Руководители
низового Старшие мастера
звена
Мастера
Рабочие
Рис.2.3. Уровни в
иерархии управления организацией.
Система
S состоит из структурных элементов S0, которые называются её подсистемами.
Множества структурных элементов системы E0 образуют элементарную базу
подсистемы, то есть SS0, а S0E0.
Среда
системы представляет
совокупность всех объектов, окружающих систему, свойства которых не только
воздействуют на систему, но и меняются под воздействием самой системы.
Формализировать это определение можно формулой:
,
где –
x – множество входных объектов системы со стороны среды;
y – множество
внесистемных объектов среды, подвергнувшихся воздействию со стороны системы.
Ресурсы
системы – это те объекты P из множества R, изменения которых зависит от
эффективности изменения структурных элементов системы S, то есть RP, а SR.
Цель
порождается миссией, возможностью конкретной системы удовлетворять потребности
людей. Формализация цели во многом определяется уровнем формализации самой
системы. В экономических задачах достаточно формализовать цель математической
функцией, максимизирующей, минимизирующей или численно ограничивающей целевую
установку.
Структура
системы S – это такая модель S*,
которая определяется системой отношений, задающих параметры системы на каждом
уровне её иерархии.
Элементарной
базой системы и её подсистем: E0, E1, …, En.
Всеми подсистемами: S0i E0, S1i E1, … Sni En.
Средой
для всех подсистем: 0i = x0i y0i, 1i = x1i y1i, …, ni = xni yni.
Характером
отношений элементов каждой подсистемы между собой и внешней средой.
Способом
агрегирования элементов на каждом уровне иерархии системы.
Метод
«упорядоченной пятёрки» формализации организации позволяет путём рассмотрения
её в различных аспектах методологии системного анализа проектировать
эффективные системы управления, адекватные внешней среде во времени. При этом
понятие «во времени» или просто время характеризует последний базовый элемент –
жизненный цикл организации, то есть этапы её создания и развития.
Сеть ювелирных магазинов
"Кристалл" заявила о себе на столичном ювелирном рынке в 1992
году. Начинали с малого – первоначальный штат сотрудников насчитывал всего
шесть человек. Самым трудным испытанием стал всеобщий экономический
кризис 1998 года. Сегодня сеть "Кристалл Мечты"
объединяет двенадцать ювелирных магазинов, в которых работают 165 сотрудников
— руководителей, специалистов-геммологов и продавцов.
Главная изюминка
"Кристалла" – эксклюзивные ювелирные изделия из золота и
платины с высококачественными якутскими бриллиантами. Но этим
ассортимент сети ювелирных магазинов не исчерпывается: здесь и золотые и
серебрянные украшения с другими драгоценными камнями и фианитами, и
кольца, серьги, цепочки и браслеты из драгоценных металлов без камней, и
изделия с жемчугом и еще многое-многое другое.
Основной принцип сети
ювелирных магазинов "Кристалл" – качество продукции и ответственность перед
покупателем.
О фальсифицированном
товаре: "Это
лоток-однодневка где-нибудь у метро может позволить себе торговать
фальсифицированным товаром. А мы пришли на ювелирный рынок надолго. Мы
хотим, чтобы покупатели возвращались к нам снова и снова, делали новые
покупки, приводили знакомых и родственников. Такое возможно только при
высочайшем качестве продукции", – считает управляющая сетью
"Кристалл" Пузырева Юлия Николаевна.
История
"Кристалла" показывает, что добросовестная торговля, приносящая
покупателям радость от обладания настоящей драгоценностью, здорово
окупается. По мнению независимых эскпертов, сегодня ювелирная сеть
"Кристалл Мечты" входит в тройку крупнейших участников легального
ювелирного рынка.
Для удобства наших постоянных
покупателей ОАО «Кристалл» проводит различные акции:
·
после первой
покупки каждому покупателю выдается накопительная карта, процент скидки
по которой увеличивается с каждой покупкой и максимально достигает 30%.
·
шесть раз в год магазин
проводит лотерею. Каждый покупатель в момент покупки получает лотерейный
билет. В конце месяца проводится розыгрыш, результаты которого
публикуются в газете «Комсомольская правда». Победители получают призы —
украшения с якутскими бриллиантами и изделия из золота, добытого в
Якутии.
·
именинникам в
месяц рождения предоставляют специальную 25-процентную скидку. Во время
праздничных распродаж к Новому году и 8 Марта каждый покупатель получает
призы от сети ювелирных магазинов «Кристалл Мечты».
В данной работе мы
рассмотрим, как реализуются основные функции менеджмента в одном из ювелирных
магазинов ОАО «Кристалл».
1. Планирование
Планирование – вид
управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее
составных частей[9].
Успешное функционирование
ОАО «Кристалл» во многом зависит от качества планирования и организации процесса
производства и продажи продукции. Система планирования определяет качественные
и количественные параметры развития и функционирования отдельных элементов
системы снабжения клиентов ювелирной продукцией с целью полного удовлетворения
потребностей.
Стратегическое
планирование (высший уровень руководства) - это попытка взглянуть в
долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить
какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего
будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит
в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной
нише. Целью стратегического планирования ОАО «Кристалл» является комплексное
обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в перспективе.
Составлением долгосрочных планов занимается директор. Определяются необходимые
инвестирования в производство, необходимость закупки нового оборудования и т.п.
Тактическое планирование
по своей сути сходно со стратегическим. В среднесрочных планах отражаются
количественные показатели, в т.ч. распределение ресурсов, сведения по сбыту изделий,
капитальным вложениям и финансированию. В оперативных планах стандарты
деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой
каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации[10].
Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год)
оперативных планов для организации в целом и ее подразделений. Текущий план
состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них
детально конкретизуются цели и задачи, поставленные перспективными и
среднесрочными планами. Календарные планы производства в ОАО «Кристалл» составляются
совместно директором и технологом на основе сведений о наличии заказов,
обеспеченности их материальными ресурсами.
Все три типа планирования
составляют общую схему, которая называется генеральным или общим планом
функционирования ОАО «Кристалл».
Включение в систему
планирования современной вычислительной техники, экономико-математических
методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы
в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким
образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к
стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего
звена, т.е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня
управления.
2. Организация
Органами управления ОАО «Кристалл»
являются общее собрание учредителей, совет директоров. Общее собрание
Учредителей является высшим органом управления. В период между собраниями
высшим органом управления является совет директоров. Текущей деятельностью ОАО руководит
директор, который решает главную задачу: обеспечение охраны капитала
учредителей и его приумножение. Директор осуществляет практическое выполнение
решений собрания учредителей в области инвестирования средств, капитального
строительства, материально-технического обеспечения, сбыта и реализации
продукции и другие вопросы хозяйственного управления.
Организационная структура
ювелирного магазина ОАО «Кристалл» приведена на рис. 4. На сегодняшний день
численность персонала составляет 10 чел.
Рис. 4. Организационная структура ОАО
«Кристалл»
Директор:
·
организует всю
работу предприятия;
·
несет полную
ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;
·
представляет
предприятие во всех учреждениях и организациях;
·
распоряжается
имуществом предприятия;
·
заключает
договора;
·
поиск поставщиков
продукции;
·
издает приказы по
предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет
работников;
·
применяет меры
поощрения и налагает взыскания на работников предприятия;
·
открывает в
банках счета предприятия.
Бухгалтер:
·
руководит работой
по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению
производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов
улучшению организации производства, труда и заработной платы;
·
разрабатывает
нормативы для образования фондов экономического стимулирования;
·
проводит
всесторонний анализ результатов деятельности предприятия;
·
разрабатывает
мероприятия по повышению рентабельности предприятия, улучшению использования
фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии;
·
осуществляет учет
средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными
ресурсами;
·
устанавливает
результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
·
производит
финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией
готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также
получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с
государственным бюджетом.
Зарплата продавцов-консультантов
составляет 14000 руб. в месяц.
Зарплата директора
составляет 30000 руб. в месяц.
Старший менеджер получает
– 23000 руб. в мес.
Бухгалтер получает 20000
руб. в месяц.
Специалист-геммолог - 18000
руб. в месяц
Уборщица - 7000 руб. в
месяц.
Зарплата работников ОАО «Кристалл»
напрямую зависит от объемов продаж. При увеличении объемов продаж выдаются
премии.
Средний возраст работников
составляет 30 лет.
Наиболее ценными
качествами являются:
·
честность;
·
порядочность;
·
добросовестность;
·
ответственность.
3. Мотивация
деятельности
Мотивация – это процесс
побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей
организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества
факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной
связи со стороны деятельности человека. В основе мотивации лежат человеческие
потребности.
Мотивация труда
представляет собой воздействие на факторы результативности работы
руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и
использования соответствующих побудительных мотивов.
Для непосредственных
исполнителей (водителя, рабочих производства и др.) основными факторами мотивации
их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение
профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов,
повышение ответственности за выполняемую работу, возможность проявления
инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.
Интересная работа,
творческий подход к ее выполнению, профессиональный рост – наиболее важные
ценности мотивации труда работающих. Мотивация может быть выражена в повышении
зарплаты, похвале руководителя, премией, продвижением на работе, выделением
помещения, получение новой машины и т.д. Все выше перечисленное – это источники
внешней мотивации. Внутренняя мотивация достигается за счет интереса к работе и
удовлетворенности ею (значимость и содержательность работы, самоуважение, общение).
В ОАО «Кристалл»
администрация делает все возможное для благоприятной работы. При всем
многообразии рабочих участков руководство пытается обустроить каждое рабочее
место, Проводятся капитальные и косметические ремонты помещений. Для побуждения
работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Это как
материальные стимулы, так и моральные.
Кроме, этого руководство
практикует награждения, в виде премий, за долголетнюю службу на предприятии, по
итогам года работники получают «тринадцатую» зарплату.
При наличии у работников
трений с непосредственным руководством, они всегда могут обратиться к директору,
который постарается разобраться и принять необходимые меры.
Кроме этого существуют
наказания за невыполнения плана производства, за нарушение трудовой дисциплины,
за нарушение срыв поставки продукции.
4. Осуществление
функций контроля
Контроль – это процесс соизмерения
(сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными[11].
Контроль имеет отношение к процедуре оценки успешности выполнения намеченных
организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.
В ОАО «Кристалл» различают
следующие виды контроля:
Предварительный
контроль. Он
осуществляется до фактического начала работ. На предприятии предварительный контроль
используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых
ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа
тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для
выполнения конкретных задач ОАО, в области материальных - контроль за качеством
реализуемой продукции. В области финансовых ресурсов механизмом
предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на
вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется
организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть
отклонения от стандартов в различные моменты.
Текущий контроль. Он осуществляется во время проведения
работ. Функции текущего контроля процесса продаж осуществляет старший менеджер,
процесса закупки продукции – директор ОАО «Кристалл»
Заключительный
контроль. Цель
такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках
заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена
(при текущем - в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль
осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их
возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в
случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.
Анализ хозяйственной
деятельности ОАО «Кристалл» проводит директор предприятия. В конце года
проводится общее собрание всех работников, где обсуждаются финансовая и
производственная деятельность предприятия по итогам прошедшего года.
Успех работы организации
обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция
управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных
сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом предприятия.
Планирование, которое
дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и
этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия,
возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и
задач.
Организация - не менее
важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному
функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура
позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует
рациональному ведению хозяйственной деятельности.
Контроль - это системное
наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших
факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все
виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и
своевременно находить ошибки.
Функция мотивации
является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он
получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно..
Стимулирование
активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких
результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более
качественному выполнению своей работы.
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.:
Т.Д. «Элит-2000», 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. – М.: Высш. шк., 1994.
3. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и
концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998.
4. Друкер П. Эффективное управление.
Экономические задачи и оптимальные решения/ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002.
6. Лафта Дж. К. Эффективность
менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература,
1999.
7. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.
Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В.
Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
8. Mескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. Пер. с англ. - М., 2004.
9. Орлов А.В., Бусалов Д.Ю., Каганов
В.Ш., Ширабон Н.В., Присекина К.А Менеджмент в XXI веке. Менеджмент в малом
предпринимательстве. – М., 2005.
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.
Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
ИНФРА-М., 1998.
11. Фомичев А.Н. Основы административного менеджмента:
учебное пособие для вузов. – Калуга: ИД «Эйдос», 2002.
12. Менеджмент: под общей редакцией проф. М.П.
Переверзева, Москва ИНФРА-М 2007.