Менеджмент – это
система управления, производством, применяемая с целью повышения его
эффективности и получения прибыли.
В современных условиях
система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было
достаточно конкурентоспособным.
Менеджмент
рассматривает организацию как связанные и упорядоченные между собой элементы,
которые обладают целостностью и образуют единство с внешней средой. К
обязательным элементам относятся:
-
цель, задачи предприятия;
-
группировка задач для определения видов работ;
-
группировка работ в подразделениях;
-
создание условий побуждающих работников вносить вклад в достижений целей;
-
организация системы коммуникации, обеспечение принятия решения, контроль и
координация;
-
построение единой организационной системы, обеспечивающей согласованную
деятельность всех подразделений предприятия.
Все фирмы имеют четкую
иерархию менеджмента, в рамках которой все его члены занимают определенной
место. В нижней его части – люди, занятые непосредственно работой (рабочие на
заводах, служащие контор); они не контролируют деятельность других работающих.
Далее идет средний уровень, который состоит из менеджеров среднего звена,
контролирующих деятельность нижнего уровня. Это мастера на предприятии,
чиновники. Высший уровень: отвечает за постановку задач, формирование стратегии
развития, внутренних ценностей организации. Управляют работой менеджеров
среднего звена.
Наиболее значимыми
подходами к рассмотрению управления организацией является следующее:
-
рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри
организации;
-
рассмотрение управления с точки зрения процессов включения организации во
внешнюю среду;
-
рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления
самой этой деятельности.
Организационная
структура — один из основных элементов управления организацией. Она
характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и
работниками организации. По сути, структура управления - это организационная
форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Таким
образом, под организационной структурой управления необходимо понимать
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и
обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним
выражением организационной структуры управления является состав, соотношение,
расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена
прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре
управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни
(ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям
управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты,
выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям
управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и
координацию деятельности нескольких структурных подразделений[1].
В основе
образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции
управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный
характер.
Подуровнем
управления понимают совокупность звеньев
управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.
Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг
другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают
решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда
возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 1).
Организационные структуры управления отличаются
большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в
частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации,
производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности,
централизация (децентрализация) управления и др.
Рис. 1
Типовая пирамидальная структура управления организацией
В рамках
структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие
управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и
функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.
Организационная
структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач[2]. Работа над структурой должна
начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею,
т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.
Структура
управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает
активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем
совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект
управления и выше результативность бизнеса.
Организационная
структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно
совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные
структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными
факторами и условиями.
1.2. Виды
организационных структур
Бюрократические структуры
управления
Характеризуются
высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд,
наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по
их деловым и профессиональным качествам. Макс Вебер называл такие структуры
«рациональными», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией,
имеют объективный характер.
Бюрократию
часто называют также классической, или традиционной, организационной
структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты
бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования
бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно
хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и
всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений
позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим
изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет
обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и
талантливых технических специалистов и административных работников.
Однако
строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при
взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей
организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость
поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только
исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает
сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на
их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с
установленными правилами, процедурами и нормами.
Линейная организационная
структура управления (рис.2)
Это одна
из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что
во главе каждого структурного подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления.
Рис.2 Схема линейной структуры управления по принципу «результат
– треугольник»
При
линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя,
через которого по одному единовременному каналу проходят все команды
управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за
результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном
выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ,
разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид
треугольника (см. рис. 3).
Поскольку в линейной структуре управления
решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена
управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется
своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например,
зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер,
начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип
единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют
распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет
права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника[3]. Схематически линейная структура
управления может быть представлена в виде рис.3.
Рис.3 Схема
линейной организационной структуры управления
Как видно
из рис.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет
начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура
функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция,
бригада и т.д.).
В линейной
структуре система управления организацией компонуется по производственному
признаку с учетом степени концентрации производства, технологических
особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная
структура управления является логически более стройной и формально
определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает
всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных
проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная
организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки
(табл.1).
Таблица
1
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за
конечные результаты деятельности своего подразделения.
|
1) высокие требования к руководителю, который
должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное
руководство по всем функциям управления;
2) отсутствие звеньев по планированию и
подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество
контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
4) затруднительные связи между инстанциями;
5) концентрация власти в управляющей
верхушке.
|
Серьезные
недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены
функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления (рис. 4)
Функциональное управление осуществляется
некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного
управления.
Идея состоит
в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован
на выполнении отдельных видов деятельности.
В
организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в
специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел
маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача
управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному
критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления[4].
Функции управления
и т.д.
И с п о л
н и т е л и
Рис.4 Схема функциональной организационной структуры управления
Функциональное
управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для
исполнителей.
Как видно
из рис.4, вместо универсальных менеджеров (см. рис.4), которые
должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат
специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за
определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая
функциональная специализация аппарата управления значительно повышает
результативность деятельности организации.
Как и
линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки
(табл.2).
Таблица
2
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от
решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и
программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в
выполнении управленческих функций;
5) уменьшение потребности в специалистах
широкого профиля.
|
1) чрезмерная заинтересованность в реализации
целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных
взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной
централизации;
4) длительная процедура принятия решения;
5) относительно застывшая организационная
форма, с трудом реагирующая на изменения.
|
Недостатки
как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени
устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.5)
При такой структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный
коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих
решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном
случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного
линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного
руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через
соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Рис. 5 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры
управления
Таким
образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные
подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи
организации[5].
Линейно-функциональная
структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).
Таблица
3
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) более глубокая подготовка решений и
планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение главного линейного менеджера
от глубокого анализа проблем;
3) возможность привлечения консультантов и
экспертов.
|
1) отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
2) недостаточно четкая ответственность, так
как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия
по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к
чрезмерной централизации.
|
Дивизиональная организационная структура управления (рис.7)
Дивизиональная,
или отделенческая (от англ. division —
отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации
управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что
самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку,
производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура
управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные
результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура
управления) (рис. 7).
Каждое отраслевое отделение представляет собой
независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное
подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и
завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт
показывает, что там, где важен фактор техники и технологии,
дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но
здесь есть свои недостатки (табл.4).
Рис. 6
Дивизиональная структура управления
Таблица
4
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) Повышение самостоятельности и
ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания
позиций на рынке
|
1) Рост управленческого аппарата
2) Возможность появления конфликтов из-за
централизованного распределения ресурсов
|
Адаптивные структуры
управления
С начала
60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять
новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с
бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и
появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку
их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и
потребностями самой организации.
Другое их
название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к
изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.
Адаптивная
структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации
правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений,
широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и
небольшим количеством уровней иерархии.
Структуры
органического типа целесообразны, когда имеется сложное и динамичное внешнее
окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной
техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры
управления, бригадные, матричные и ряд других[6].
Проектная организационная структура
управления
Проектная
организационная структура управления —
структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным
выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой
продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права
распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по
проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура
позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.
Проектная
структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной
задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.
Когда проект завершен, команда распускается.
Бригадная организационная
структура управления
Бригадная
организационная структура управления является
одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет
бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время
наиболее полное использование благодаря следующим факторам:
·
ускорению процессов обновления
продукции и технологии;
·
ориентации организации на небольшие по
емкости рынки;
·
повышению требований к качеству
обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.
Матричная организационная
структура управления (рис.8)
Матричная
структура управления представляет собой решетчатую организационную схему,
построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре
персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении,
обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов,
советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками,
проведения специальных работ (рис. 8).
Матричная
структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и
проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех
подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает
координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее
квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает
значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для
выполнения первоочередных работ.
Рис. 7 Матричная структура управления
Таким
образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая
сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью
образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями
функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации
управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные
барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными
словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять
первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как
функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и
методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в
наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности
руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не
нарушая при этом принцип централизованного руководства.
Создание матричной организационной структуры
управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость
освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических
нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры — ее
сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в
частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а
также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Таблица 5
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
1) возможность быстро
реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям
организации;
2) повышение творческой
активности административно-управленческого персонала за счет формирования
программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными
структурами;
3) рациональное использование
кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) увеличение мотивации
деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических
принципов руководства;
5) усиление контроля за
отдельными задачами проекта;
6) сокращение нагрузки на
руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части
полномочий;
7) повышение личной
ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
|
1) ложная структура
соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением
приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
2) присутствие «духа»
нездорового соперничества между руководителями программ;
3) необходимость постоянного
контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
4) трудность в приобретении
навыков, необходимых для работы по новой программе.
|
Полное официальное
наименование на русском языке Открытое акционерное общество «Сталь». ОАО
«Сталь» было образовано 4 июня 1994 года и зарегистрировано в реестре 20 июня
1994 года. Вид деятельности: производство. Имеет лицензию на ведение
производственной деятельности. Местонахождение: город Москва, улица Школьная,
дом 5.
ОАО «Сталь» обладает
автономностью, самостоятелен в принятии решений и осуществлении действий,
вытекающих из действующего законодательства; является юридическим лицом; имеет
печать со своим наименованием, штампы и другие реквизиты, определяемые ОАО;
самостоятельный баланс, лицевые счета, открытые в установленном порядке для
учета операций по расходам, для учета средств, полученных от предпринимательской
и иной приносящей доход деятельности; валютный счет – в банках и иных кредитных
учреждениях; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим
обязательствам этим имуществом; может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.
Размер уставного капитала – 150000 руб.
Целью создания ОАО
«Сталь» является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение
заказов машиностроительных предприятий:
- крепежные детали
(винты, болты);
- некруглые стержни (шатуны, двигатели);
- диски (шестерни, кольца подшипников);
- полые цилиндры (гильзы).
Контролирует около 20 % рынка. В качестве
возможных методов конкурентной борьбы использует неценовые методы: рекламу,
привлечение клиентов известной торговой маркой и качественной выпускаемой
продукцией. Под действием внешних факторов (инфляция, рост цен на сырье и
материалы, состояния конкурентов) может изменять цену на продукцию.
ОАО «Сталь»
самостоятелен в определении своей структуры — имеет линейную организационную
структуру. Создание и ликвидация структурных подразделений осуществляется на
основе приказа генерального директора. Общая численность персонала ОАО «Сталь»
составляет 205 человек.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Схема
8. Организационная структура ОАО «Сталь»
|
|
Управление предприятием
осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.
Органами управления Общества являются:
- общее собрание акционеров;
- генеральный директор.
Высшим
органом управления Общества является общее собрание акционеров. Один раз в год
Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Собрание обладает
правами:
-
вносит изменения и дополнения в Устав ОАО «Сталь»;
- принимает правила
внутреннего распорядка, правила приема, положения, другие локальные акты, не
противоречащие законодательству Российской Федерации;
- рассматривает и
утверждает представленные генеральным директором основные направления,
перспективные и годовые прогнозы социально-экономического развития и научных
исследований, а также бюджет с распределением ресурсов по направлениям
деятельности ОАО «Сталь», предложения по поощрению и стимулированию;
- принимает решения
по вопросам изменения организационной и управленческой структуры ОАО «Сталь»,
создания и ликвидации структурных подразделений;
- решает вопросы
перспективного планирования подготовки кадров, аттестации качества подготовки
специалистов и научно-технической продукции;
- заслушивает отчеты
генерального директора, начальников подразделений с принятием соответствующих
решений и рекомендаций;
-
обсуждает и решает другие вопросы деятельности ОАО «Сталь».
ОАО «Сталь» возглавляет
генеральный директор, избираемый на собрании акционеров путем тайного
голосования сроком на пять лет. Собрание считается правомочным при участии в
работе более 2/3 акционеров. При голосовании необходимо набрать 50 % + 1 голос
от числа акционеров, участвующих в голосовании. Генеральный директор ОАО
«Сталь»:
- действует от ОАО
«Сталь» без доверенности, представляя его во всех отечественных и зарубежных
организациях, предприятиях и учреждениях, общественных организациях, судах;
- руководит
программами стратегического развития;
- руководит научной,
производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью в соответствии с
законодательством Российской Федерации;
- распоряжается и
управляет имуществом, в том числе денежными средствами;
- выдает доверенности
на совершение юридических и фактических действий от имени и в интересах ОАО
«Сталь»;
- осуществляет прием
на работу, увольнение;
-
назначает руководителей структурных подразделений;
- решает вопросы,
связанные с заключением договоров, определением обязательств и иных условий, не
противоречащих законодательству Российской Федерации;
- утверждает
положения о структурных подразделениях и иные положения, другие локальные акты,
не противоречащие законодательству Российской Федерации и настоящему уставу;
- утверждает решения
собрания акционеров ОАО»Сталь;
- издает приказы,
распоряжения, не противоречащие законодательству Российской Федерации и
решениям собрания акционеров ОАО «Сталь»;
- несет персональную
ответственность перед коллективом ОАО «Сталь;
совершает иные, не запрещенные законодательством,
действия.
ОАО «Сталь»
принадлежит право собственности на денежные средства, имущество и иные объекты
собственности, переданные ему физическими и юридическими лицами в форме дара,
пожертвования или по завещанию, на продукты интеллектуального и творческого
труда, являющиеся результатом деятельности ОАО «Сталь».
Источниками
финансирования ОАО «Сталь» являются:
- материальные и
денежные взносы;
- средства,
получаемые от осуществления предпринимательской и иной деятельности,
предусмотренной законодательством Российской Федерации;
- добровольные
пожертвования и целевые взносы юридических и физических лиц, в том числе
иностранных;
- средства других
источников, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
ОАО «Сталь» имеет право
на осуществление предпринимательской деятельности:
- по реализации
и сдаче в аренду недвижимого и иного имущества;
- по осуществлению
капитального строительства, реконструкции зданий и сооружений, проведению иных
видов строительных работ;
- по капитальному и текущему
ремонту зданий и сооружений, оборудования;
- по торговле
покупными товарами, оборудованием;
- по приобретению за
счет средств, находящихся в самостоятельном распоряжении ОАО «Сталь», акций,
облигаций, иных ценных бумаг и получению доходов (дивидендов, процентов) по
ним;
-
по ведению иных внереализационных операций, приносящих доход, непосредственно
не связанных с собственным производством продукции, работ и услуг.
Научная деятельность
осуществляется через его структурные подразделения в соответствии с
поставленными задачами. В ОАО «Сталь» реализуются научные программы:
- в рамках
выполнения заказов по проведению научных исследований;
- в рамках
инициативных исследований;
- по хозяйственным договорам с
предприятиями любой формы собственности.
Организацию и проведение
научной деятельности обеспечивает научно-исследовательский сектор (НИС).
Финансирование научных
исследований, проводимых ОАО «Сталь», осуществляется из средств, полученных ОАО
«Сталь» в целях проведения научных исследований.
Оплата труда работников
ОАО «Сталь» осуществляется в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
Должностной оклад
(ставка) выплачивается работнику за выполнение им своих обязанностей,
предусмотренных трудовым договором, должностной инструкцией. Также те
сотрудники организации, которые участвуют в капитале ОАО «Сталь», получают
доход в виде дивиденда. Владельцами акций являются сотрудники предприятия.
Оплата труда
работников осуществляется с учетом:
- единого
тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;
- единого
квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и
служащих;
- выплат
стимулирующего характера;
- иных обязательных
выплат, установленных законодательством и нормативными правовыми актами,
содержащими нормы трудового права (стимулирующие обязательные выплаты).
Для промышленного персонала -
количество сделанной продукции является исходным моментом при определении
величины оплаты труда каждого работника. При этом имеется фиксированный оклад,
который выплачивается работнику даже в случае простоя.
Оплата труда производится в пределах
средств, заработанных трудовым коллективом.
На предприятии установлена рабочая
неделя продолжительностью 40 часов. Установлен ежегодный оплачиваемый отпуск
продолжительностью 28 календарный день. Отпуск предоставляется равномерно в
течение года.
Генеральный директор
ОАО «Сталь» периодически повышает зарплату работникам предприятия, увязывая ее
с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда работника
в ОАО «Сталь» определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами
не ограничивается. В ОАО «Сталь» премируют работников за текущие результаты
работы, вознаграждает по итогам работы за год, поощряет за высокие достижения и
выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни
установлена доплата.
Трудовой режим ОАО «Сталь»
определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых
указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.
В бухгалтерии предприятия для начисления
заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет.
Производство ОАО «Сталь» - серийное.
Для него характерно большой объем выпуска изделий, непрерывно изготавливаемый в
течение длительного периода времени, узкая номенклатура. Используется
высокопроизводственные многошпиндельные автоматы и полуавтоматы, сложные станки
с ЧПУ и обрабатывающие центры. Широко применяются автоматические линии и
автоматизированные производственные системы, управляемые ЭВМ.
Таблица 6
Основные показатели хозяйственной
деятельности ОАО «Сталь»
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
2006 год
|
2007 год
|
Темп изменения, %
|
Отклонение (+/-)
|
|
Выручка от реализации товаров
|
тыс. руб.
|
44895
|
45096
|
+ 0,43
|
+ 195
|
|
Издержки производства
|
тыс. руб.
|
37881
|
26313
|
- 30,5
|
- 11568
|
|
%
чистой выручки от реализации товаров
|
%
|
84,4
|
58,3
|
+ 69,1
|
- 26,1
|
|
Прибыль от реализации
|
тыс. руб.
|
7014
|
18783
|
+ 167,7
|
+ 11769
|
|
Прибыль предприятия в сумме
|
тыс. руб.
|
7088
|
18810
|
+ 165,4
|
+ 11722
|
|
Уровень прибыльности
|
%
|
15,8
|
41,7
|
+163,9
|
+ 25,9
|
Общие положения
Коммерческий отдел
является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Сталь».
В своей деятельности
руководствуется:
-действующим законодательством
Российской Федерации;
- нормативными правовыми актами в
области делопроизводства;
-Уставом ОАО «Сталь»;
-решениями собрания акционеров;
-приказами, распоряжениями,
указаниями генерального директора;
-инструкцией о делопроизводстве в
ОАО «Сталь»;
-Положением о коммерческом отделе.
Структуру и штатную
численность Коммерческого отдела утверждает генеральный директор ОАО «Сталь»,
исходя из особенностей деятельности отдела по представлению начальника отдела и
по согласованию с отделом кадров и планово-финансовым отделом.
Коммерческий
отдел возглавляет начальник коммерческого отдела, непосредственно подчиняющийся
коммерческому директору.
На должность начальника коммерческого отдела может быть назначено лицо с высшим
образованием в соответствующей области и опытом работы по специальности не мене
пяти лет.
Работники
коммерческого отдела выполняют свои обязанности в соответствии с должностными
инструкциями и распоряжениями начальника отдела.
Штатная численность
составляет 8 (восемь) человек. Распределение обязанностей между работниками
отдела производится начальником отдела.
Таблица 7
Штатное расписание коммерческого отдела
|
Должность
|
Количество человек
|
Обязанности
|
|
Начальник
|
1
|
координация деятельности отдела
|
|
Маркетолог
|
1
|
- изучение ёмкости рынка,
-
комплексное изучение рынка, эффективный уход с рынка с сохранением репутации
|
|
Специалист по сбыту
|
1
|
- комплексное изучение возможных вариантов сбыта,
путей реализации
|
|
Специалист по рекламе
|
1
|
- создание внешних характеристик товара: упаковка,
цвет, продвижение на рынок
|
|
Специалист по продажам
|
1
|
- анализ новых
видов товаров,
- реакция на них потребителей,
- исследование
неудовлетворенного спроса,
-
создание конкурентоспособного товара
|
|
Специалист по закупкам
|
1
|
- поиск
поставщиков,
-
обоснование цен на сырье и материалы, продаваемую продукцию,
- оформление договоров
|
|
Специалист по НИР
|
1
|
- выявление новых видов ресурсов, технологий
|
|
Аналитик
|
1
|
- анализ проводимой коммерческой политики;
-
выявление ошибок
|
Функции
коммерческого отдела:
1. Прием заявок, регистрация,
своевременная обработка, заключение договоров.
2. Комплексное изучение рынка.
3. Разработка и оптимизация каналов
сбыта продукции.
4. Прогноз спроса.
5. Маркетинговое обоснование цен на
продукцию фирмы.
6. Создание информационной системы
маркетинга на фирме.
7. Маркетинговый контроль над
продвижением товара.
8. Организация клиентской базы.
9. Исследование потребительского
рынка в области качества, уровня цен, объемов реализации, изучения спроса на
продукцию конкурентов.
10. Оценка
эффективности проводимой рекламы, системы сбыта, системы стимулирования продаж,
сильных и слабых сторон товара, оценка новых товаров.
11. Выявление
возможностей завоевания лидерства на целевом рынке, удержание и расширение доли
рынка, контролируемого фирмой.
Обязанности
начальника коммерческого отдела:
-распределять обязанности между
сотрудниками отдела;
-разрабатывать график выполнения
работ;
-контролировать выполнение работ в
соответствии с планом и заключенными договорами;
-внедрять креативные подходы к
выполнению работы;
-предъявлять в установленные сроки
отчет о проделанной работе.
-обращаться с предложениями к
руководителю ОАО «Сталь» и к собранию акционеров о совершенстве проводимых
маркетинговых исследованиях;
-сообщать о выявленных отклонениях
от нормы;
-сообщать о недостатках в развитии
фирмы;
-визировать и подписывать
документы, связанные с деятельностью Коммерческого отдела;
-вносить предложения о поощрении и
наложении дисциплинарных взысканий на работников Коммерческого отдела;
-изучать
мнения сотрудников фирмы.
Начальник
коммерческого отдела несет персональную ответственность за надлежащее и
своевременное выполнение функций Коммерческого отдела, за качество и сроки
выполнения работ.
Ответственность
работников Коммерческого отдела устанавливается должностными инструкциями.
Взаимоотношения и связи
Взаимоотношения и
связи представлены в виде схемы, где приняты следующие обозначения:
- связь и направление взаимодействия;
- управление;
- должностные лица или иные структурные подразделения;
- виды обмена информацией.
Схема
9. Взаимосвязи коммерческого отдела
Целевая
система формируется в виде многоуровневого дерева целей, где уровнями являются
общекорпоративные цели, цели функциональных подразделений, индивидуальные цели.
Формирование целевой
системы начинается с определения миссии фирмы, которая включает
общекорпоративные цели.
Миссия фирмы
— это краткое определение философии деятельности организации. От правильной
формулировки миссии зависит эффективность компании. Миссия фирмы не может быть
постоянной на долгий период.
Миссией фирмы ОАО
«Сталь» является удовлетворение заказов клиентов. При установлении миссии фирмы
был сделан анализ внешней и внутренней среды. Основными группами людей, чьи
интересы оказали влияние на деятельность организации стали:
- собственники
организации;
- сотрудники
организации, обеспечивающие деятельность организации, создание реализацию и
продвижение продукта;
- покупатели
продукта, отдающие свои ресурсы — деньги — в обмен на продукт, предлагаемый
организацией;
- деловые партнеры,
находящиеся в формальных и неформальных отношениях, оказывающие коммерческие и
некоммерческие услуги и получающие услуги со стороны организации;
- общество: в первую
очередь государственные институты, взаимодействующие с организацией в
политической, правовой, экономической сферах, получающее от организации часть
создаваемого ею богатства.
В связи наличия
конкуренции на рынках сбыта являются интересы покупателей, поэтому важно
удовлетворять их потребности качественным продуктом по приемлемым ценам.
Цели должны быть:
-конкретны и понятны каждому
работнику;
-признаваемы большинством
работников;
-достижимыми;
-контролируемыми и измеримыми.
Общекорпоративные
цели организации можно разделить на внешние и внутренние.
К внешним целям
относятся:
1. удержание и
завоевание рынка (∆ рынка);
2. ценовая политика;
3. коммуникационная политика.
К внутренним целям
относятся:
1. экономические;
2. научно-технические;
3.социально-психологические.
При разработке
целевой системы после построения дерева целей производится распределение
ресурсов по целям и определение приоритетов или последовательности в достижении
целей. Эта приоритетность может быть определена экспертным методом, или иерархическим
способом.
Схема 10. Целевая система ОАО
«Сталь»
|
|
1.2.3.1.
создание благоприятного социально-психологического климата (0,2)
1.2.3.2.
создание благоприятных условий на рабочем месте (0,3)
1.2.3.3.
повышение мотивации (0,3)
1.2.3.4.
стимулирование труда (0,2)
|
|
1.2.2.1.
модернизация оборудования (0,1)
1.2.2.2.
введение в производство нового оборудования (0,3)
1.2.2.3.
комплексная механизация и автоматизация (0,1)
1.2.2.4.
применение новых видов сырья (0,3)
1.2.2.5.
расширение товарного ассортимента (0,1)
1.2.2.6.
повышение качества продукции (0,1)
|
|
1.2.1.1.
снижение издержек за счет снижение себестоимости (0,2)
1.2.1.2.
получение запланированной прибыли (0,4)
1.2.1.3.
повышение уровня рентабельности (0,1)
1.2.1.4.
поддержание платежеспособности организации (0,2)
1.2.1.5.
своевременный расчет по ранее полученным кредитам (0,1)
|
|
1.1.3.1.
реклама (0,2)
1.1.3.2.
связи с общественностью (0,1)
1.1.3.3.
стимулирование сбыта (0,3)
1.1.3.4.
персональные продажи (0,2)
1.1.3.5.
выставочные мероприятия (0,2)
|
|
1.1.2.1.
снижение косвенных расходов (0,2)
1.1.2.2.
смена поставщиков (0,2)
1.1.2.3.
предоставление скидок (0,2)
1.1.2.4.
гибкие цены при входе на новые рынки (0,4)
|
|
1.1.1.1.
освоение новых рынков (0,3)
1.1.1.2.
сохранение своего положения на ранке (0,1)
1.1.1.3.
эффективный уход с невыгодных для фирмы рынков (0,3)
1.1.1.4.
расширение рынков сбыта (0,1)
1.1.1.5.
лидерство (0,2)
|
|
1.2.3.
социально-психологические цели (0,3)
|
|
1.2.2. научно-технические
цели (0,3)
|
|
1.2.1.экономические цели (0,4)
|
|
1.1.3. коммуникационная политика (0,3)
|
|
1.1.2.ценовая
политика (0,2)
|
|
1.2 Внутренние цели (0,6)
|
|
1. Удовлетворение заказов
клиентов (1)
|
|
Совокупность всех
функций в организации образует функциональную систему, которая
характеризует состав и содержание функций в организации, их группировку и
закрепление за подразделениями или отдельными исполнителями.
Функциональная
система выражает управленческие процессы организации, которые нуждаются в
постоянном совершенствовании.
Есть два вида
функций:
-общие (ОФМ) - встречаются в любых
организациях;
-специальные (СФМ) – отражают
специфику объекта управления.
Существуют следующие
методы совершенствования функциональной системы:
1.
функционально-матричный;
2.
функционально-ресурсный;
3.
классификатор дифференциации специальных функций.
Таблица
8
Функционально-матричный
классификатор
|
СФМ ОФМ
|
Планирование
|
Организация
|
Нормирование
|
Стимулирование
|
Координация
|
Контроль
|
|
Управление
производством
|
1.
Общее планирование производством. Составление графиков работ
|
|
Нормирование
деятельности по управлению производственной системы
|
|
Координация
работ внутри отдела, взаимодействие с другими отделами
|
Контроль
качества
|
|
Управление
маркетингом
|
|
2.
Комплексное изучение рынков сбыта
|
|
Премии
за найденные решения по повышению имиджа фирмы
|
Сбыт
|
Контроль
над выполнением поставленных задач
|
|
Управление
научно-техническим развитием
|
Постановка
задач
|
Выделение
необходимых площадей и ресурсов
|
3.
Материальные затраты на НИОКР
|
Премии
за разработку новых технологий
|
|
|
|
Управление
финансами
|
Необходимый
уровень прибыльности
|
|
Определение
необходимых затрат
|
|
4.
Поддержание платежеспособности организации
|
Оценка
финансового потенциала
|
|
Управление
персоналом
|
5.
Планирование численности
|
Повышение
квалификации персонала, контроль за обучением
|
Создание
благоприятных условий на рабочем месте
|
Компенсация
за выполненную работу
|
Координация
работы подразделения
|
Анализ
выполненной работы
|
|
Управление
социального развития трудового коллектива
|
|
6.
Организационная культура
|
|
Трудовое
соперничество
|
|
Контроль
взаимоотношений в коллективе
|
|
Управление
производственным процессом
|
|
Необходимые
условия для осуществления производственного процесса
|
Определение
норм выработки
|
7.
Работа по расчету заработной платы производственных рабочих
|
|
Контроль
над бесперебойностью рабочего процесса
|
|
Управление
качеством продукции
|
8.
Меры по повышению конкурентоспособности
|
|
|
Премии
по ликвидации брака, более полного использования имеющегося сырья
|
Координация
работ по повышению качества продукта
|
Контроль
качества
|
|
Управление
инфраструктурой
|
|
Определение
оптимальной организационной культуры
|
Нормирование
деятельности по управлению инфраструктурой
|
|
|
9.
Анализ эффективности работы структурных подразделений
|
|
Управление
охраной окружающей среды
|
|
|
10.
Выработка норм, нормативов по вредным выбросам
|
Премии
за нахождение решений по выбросу вредных веществ
|
|
|
Q – нормо-часа;
Fэф – эффективный фонд времени;
Чаупi – количество требуемых
работников.
1. человек
2. человек = 8 человек – берем
больше, так как необходимо более лучше изучать потребительский спрос, неудовлетворенные
потребности данного сегмента рынка, выявлении новых рынков сбыта.
3. человек
4. человек = 8 человек + загрузка
по планированию финансовых результатов
5. человека
6. человека
7. человек
8. человека
9. человек
10. человека
Таблица 9
|
СФМ
Ресурсы
|
Управление производством
|
Управление
маркетингом
|
Управление научно-техническим развитием
|
Управление финансами
|
Управление персоналом
|
Управление социального развития трудового
коллектива
|
Управление производственным процессом
|
Управление качеством продукции
|
Управление инфраструктурой
|
Управление охраной окружающей среды
|
|
Людские, чел
|
5
|
8
|
8
|
8
|
3
|
3
|
5
|
3
|
5
|
2
|
|
Материально-вещественные
(площади), м2
|
30
|
48
|
48
|
48
|
18
|
18
|
30
|
18
|
30
|
12
|
|
Денежные, руб.
|
100000
|
110000
|
110000
|
110000
|
60000
|
50000
|
80000
|
50000
|
40000
|
40000
|
|
Информационные
|
Инструкции, справочники, положение
|
Базы данных, опросы, инструкции
|
Программы, позволяющие тестировать новую продукцию
|
План счетов, базы данных, справочники
|
ЕТКС, тарифные сетки, тарифные ставки
|
Базы данных, инструкции, положение, литература
|
План нормативов, инструкции, справочники
|
План нормативов, инструкции, справочники
|
Базы данных, план организации, инструкции
|
Инструкции, справочники, базы данных
|
|
Физические
|
Помещение, связь, оргтехника
|
Расходные
материалы, связь, помещение, оргтехника
|
Помещение, оргтехника, связь, архив
|
Помещение, склады, оргтехника, связь
|
Помещение, склады, оргтехника, связь
|
Помещение, связь, оргтехника
|
|
Эффективность использования
ресурсов
|
Увеличение прибыли, повышение
эффективность, снижение затрат
|
Новые рынки сбыта, освоение
рынков, сохранение ранее завоеванных рынков
|
Внедрение новой техники,
технологий, продукции
|
Прибыль, отсутствие
задолженностей, эффективность деятельности организации
|
Уменьшение текучести кадров,
повышение квалификации
|
Благоприятный микроклимат
внутри организации
|
Повышение заинтересованности и
результативности в труде
|
Увеличение объема производства
на основе более полного использования сырье, сокращение брака
|
Связи между подразделениями
|
Сокращение вредных выбросов
|
Классификатор дифференциации специальных функций
Дифференциация
специальных функций менеджмента характеризует их структуру по уровню
управления, по видам управленческих работ, по их содержанию. При формировании
матрицы дифференциации специальных функций необходимо построить классификатор
видов и содержания работ по функциям менеджмента.
Таблица 10
Обозначение работ:
|
Виды работ
|
Содержание работы
|
|
Исполнительский
|
1. исполняет
2. разрабатывает
3. содействует
|
|
Распорядительный
|
4. решает
5. рассматривает
6. утверждает
|
|
Организационный
|
7. согласовывает
8.
организует
9.
координирует
|
|
Контрольно-аналитический
|
10. учитывает
11. контролирует
12. анализирует
|
На основе этого
классификатора строится матрица дифференциации специальных функций менеджмента.
Таблица 11
|
Группы функций
|
Функции
|
Работы
|
Исполнители
|
|
Коммерческий
директор
|
Начальник
|
Подчиненный
|
|
1
|
Планирование
|
1.2.
|
Управление
маркетингом
|
1.2.1. Прогноз спроса
|
1, 2, 5, 7, 8, 9
|
3, 4, 5, 9, 10, 12
|
1, 2, 3, 12
|
|
1.2.2.Реклама
|
4, 5, 8
|
3, 7, 11
|
1, 2, 3, 12
|
|
1.2.3. План
поставки готовой продукции
|
4,
5, 12
|
3,
5, 9, 10, 11
|
1,
2, 7, 8
|
|
1.2.3.1.2.4. Планирование
оптимальных хозяйственных связей
|
1,
2, 4, 7, 8, 9, 10
|
3,
5, 10, 12
|
|
|
2
|
Организация
|
|
|
1.2.4.2.2.5. Заключение договоров
|
4, 5, 6, 11
|
3, 9, 12
|
1, 2, 8, 12
|
|
1.2.5.2.2.6. Подготовка продукции к
отправке потребителю
|
4,
5, 6, 10
|
5,
9, 11
|
1,
2, 3, 4, 12
|
|
1.2.6.2.2.7 Торговая коммуникация
|
4,
5, 8, 10
|
3,
4, 9, 10
|
1,
10, 12
|
|
3
|
Контроль
|
|
|
1.2.7.3.2.8.Анализ сбыта
|
3, 5, 6, 7, 8, 9, 11, 12
|
1, 5, 7, 10, 12
|
10
|
|
3.2.9.Контроль за
поставками продукции
1.2.8.3.2.10. Своевременная оплата
счетов поставщиков
|
3,
4, 5, 7, 8, 11
|
3,
4, 5, 7, 8, 11
|
1,
10, 11, 12
|
6,
7, 8, 11, 12
|
5,
7, 8, 9, 11
|
1,
2, 3, 10, 12
|
|
|
Всего
|
50
|
44
|
34
|
|
Исполнительские
работы
|
8 %
|
18 %
|
53 %
|
|
Распорядительные работы
|
38 %
|
23 %
|
3 %
|
|
Организационные работы
|
30 %
|
27 %
|
9 %
|
|
Контрольно-аналитические работы
|
24 %
|
32 %
|
35 %
|
У директора главная работа
распорядительская. У начальника подразделения - контрольно-аналитическая, хотя
организационная находится примерно на таком же уровне. У подчиненного главная
работа – исполнительская.
В данной работе был
проведен анализ и проектирование системы управления организацией на примере ОАО
«Сталь».
Разработана целевая
система управления, где сформулирована миссия фирмы, общекорпоративные цели;
определена приоритетность выполнения целей иерархическим методом.
Разработана
функциональная система управления на основе функционально-матричного
классификатора, функционально-ресурсного классификатора и классификатора
дифференциации специальных функций менеджмента.
Анализ ОАО «Сталь»
показала, что предприятие самостоятельно в принятии решений, имеет значительную
долю ранка, выпускает конкурентоспособную продукцию, которая удовлетворяет
заказам клиентов. Во многом это обусловлено грамотной организационной
структурой, сплоченным коллективом, заинтересованностью сотрудников организации
в получении максимальных результатов по поставленным целям.
1. Бир С. Наука управления / С. Бир;
пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2008.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. –
М.: Т.Д. «Элит-2007», 2008.
3. Ворожейкин И.Е. Управление
социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2009.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент.
Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2009.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий
менеджмент. – М. Дело, 2009.
6. Демидова А.В. Исследование
систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М : Приор-издат, 2006.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2007. – стр. 23.
8. Менеджмент: Учебник для вузов/
М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова,
А.В. Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. С. 47.
9. Эффективное управление.
Экономические задачи и оптимальные решения/П.Друкер.-Пер. с англ.
М.Котельниковой.-М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.-288 с.-(Университеты бизнеса)
10. Яхонтова Е. С. Эффективность
управленческого лидерства. М. 2009.
[1]
Герчикова И.Н. Менеджмент.
Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2009.
[2]
Ворожейкин И.Е. Управление
социальным развитием организации. – М.: ЮНИТИ, 2009.
[3]
Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2007. – стр. 23.
[4]
Менеджмент: Учебник для
вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М.
Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. С. 47.
[5]
Веснин В.Р. Основы
менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2007», 2008.
[6]
Бир С. Наука управления /
С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2008.