Условия и предпосылки
зарождения менеджмента как науки: работы Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.
Оглавление
Введение. 2
1. Становление
менеджмента. 3
1. Основные принципы
менеджмента. 14
Заключение. 17
Список
использованной литературы.. 19
Менеджмент,
как социально-экономическое учение появился в конце прошлого века в США (XIXв).
В это время с расцветом экономики вступлением Америки в стадию империализма
начинает развиваться демократия в обществе. Предприниматели не могли ограничить
управление такими функциями как приказ и контроль.
Предпосылки
возникновения науки менеджмента:
1) развитие крупного
сельского хозяйства на базе фермерских хозяйств, отсутствие собственников на
землю в виде помещиков и феодалов,
2) зарождение и
появление городов,
4) дефицит в рабочей
силе,
5) приток
высококвалифицированных специалистов (в первую очередь рабочих),
6) высокая
производительность труда и высокая ЗП.
Ф.Тейлор положил начало
эпохе, которая может быть охарактеризована как поиск способностей и
систематизация знаний о менеджменте. Последние десятилетия 19 века
характеризуются исключительным накоплением ресурсов в американской индустрии.
Широкое использование электрической энергии на предприятиях и механизация
ручного труда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому
производству техники. Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветило
главное препятствие на пути к более высокой производительности, которым
являлись незрелые формы управления. И нигде это так не наблюдалось так очевидно
как на самом предприятии. Труд был сильно специализирован и требовал поддержки
и координации, интеграции и систематизации работы. И совсем не случайно, что
первые попытки систематизировать управление исходили от инженеров. Инженеры
создавали оборудование, содействовали его внедрению, помогали советами по его
использованию и оказывали большую помощь в решении управленческих проблем.
Поэтому первые авторы в области менеджмента подчеркивали технологию и методы
управления эффективностью производства в рамках цеха, что являлось в то время
главной проблемой производства. Один из этих инженеров выделяется своим особым
вкладом положением в систематизацию управления. Он получил признание как отец
научного менеджмента.
Тейлор не видел
профсоюзов в своей системе менеджмента. Для Тейлора членство в профсоюзе лишало
человека возможности реализации своих способностей и желаний. Люди должны
поощряться в стремлении стать лучше и заработать больше.
Этот ранний доклад о
стимулах и надлежащих отношениях между рабочими и менеджментом предвосхитил его
философию взаимного интереса между этими сторонами. Тейлор исходил из
признания, что, противясь получению рабочим большей зарплаты, работодатель сам
получал меньше. Он видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте
между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику работодателей найма
дешевого труда и выплаты возможно низшей зарплаты, как и требования рабочих об
оплате своего труда по максимуму. Тейлор выступал за высокую оплату труда
первоклассных работников, стимулируя их работать производить больше стандарта
благодаря эффективным условиям и с меньшими затратами усилий. Результатом была
высокая производительность труда, которая выливалась в меньшие затраты на
единицу продукции для работодателя и большую зарплату для рабочего. Суммируя
свою систему оплаты труда Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться
каждым предприятием:
(а) Каждый рабочий
должен получать наиболее сложную для него работу;
(б) Каждый рабочий
должен призываться выполнить максимум работы, на который способен первоклассный
рабочий;
(в) Каждый рабочий,
когда он работает со скоростью первоклассного, доложен получать надбавку от 30%
до 100% за работу, которую он выполняет выше среднего уровня.
Один из
основоположников науки управления, француз Анри Файоль рассматривал предприятие
как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль,
развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм
разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и
человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о
трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и
менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием,
включая также взаимоотношения между людьми на производстве (рис. 1).
Рис. 1. Основные составные элементы
предприятия
Именно менеджмент
соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования
персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно
выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить
предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением
его деятельностью.
Но что значит
организовать работу? В словаре русского языка АН СССР и в словаре Ожегова смысл
слова организовать изложен как создать, наладить, устроить, упорядочить, внести
во что-либо известный порядок. Применительно к нашему предмету это означает
построить структуру предприятия и создать систему управления. В совокупности
структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение
управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние,
как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе
текущего управления предприятием.
Исходя из этих
соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим
образом:
Рис. 2. Структура
менеджмента
Рассмотрим основные
составные элементы менеджмента.
1. Структура
предприятия
Структура предприятия —
это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней
управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет
определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по
вертикали для обеспечения деятельности предприятия.
Отсюда следует принцип
построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и
специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а
также формирование уровней управления по вертикали.
Горизонтальное
разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем
организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных
видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться
специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их
содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего
результата работы предприятия и снижению их творческой активности.
Формирование уровней
управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на
каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении
своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров
нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно
выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из
обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров
для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами и так
далее.
Процедура построения
структуры предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ:
1.
Анализ
внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и определение
наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешанной) с
учетом величины предприятия.
2.
Анализ
технологии производства, выделение видов работ и технологических процессов,
которые требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования.
3.
Организация
специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и
технологических процессов — разделение труда по горизонтали
(департаментализация).
4.
Организация
штабных подразделений для выполнения функций по обслуживанию и консультации
линейных подразделений.
5.
Определение
(исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом
оптимальной цепи команд.
6.
Интеграция
— установление взаимосвязи между подразделениями по вертикали и по горизонтали
для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей
предприятия.
При выполнении этих
этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе
типа структуры и, что не менее важно, — возможность ее изменения. Так,
например, если предварительно была выбрана функциональная бюрократическая
структура, то при ее построении может получиться громоздкая неповоротливая
структура с большим количеством уровней управления. В этом случае можно
попробовать применить дивизиональную структуру, выделив по горизонтали
самостоятельные области деятельности и предоставив руководителям этих областей
расширенные полномочия с непосредственным подчинением высшему руководству,
сократив тем самым промежуточные уровни управления этими областями.
2. Система управления
Сущность управления
заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения
управленческих функций.
Систему управления
будем понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов
управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности
(объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие
функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые
полномочия.
Полномочия — это
ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия
сотрудников на выполнение работ[1].
Существуют линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия,
которые передаются от начальников к подчиненным и непосредственно связаны с
основной производственной деятельностью, направленной на создание продукции и
оказание услуг. Штабные полномочия — это полномочия консультативного и
обслуживающего аппарата (штаба), который, в основном, создается для помощи
линейным руководителям в принятии решений.
Делегирование полномочий
— это передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение. Благодаря этому руководство предприятия обеспечивает управляемость
организации, предоставляя руководителям каждого уровня управления возможность
выполнять возложенные на них функции. Именно это имела в виду М.П. Фоллет,
которую иногда называют матерью современного менеджмента, когда говорила, что
сущность управления заключается в том, чтобы добиться выполнения работ другими
работниками. Классический пример делегирования полномочий представлен на
следующей цепочке:
Акционеры → Совет
директоров → Президент компании → Высшее руководство предприятия
→ Руководство среднего звена → Руководители нижнего звена →
Рабочие.
Пределы полномочий
ограничены вне предприятия существующими законами, а внутри — нормативными
документами, должностными инструкциями, традициями. При делегировании
полномочий необходимо иметь в виду, что делегирование не может быть
эффективным, если не соблюден принцип соответствия полномочий и ответственности.
Тем не менее, несмотря на то, что каждое лицо, получившее полномочия, принимает
на себя ответственность за их выполнение, ответственность высшего руководителя
за все, что происходит на предприятии, не дробится и не делегируется
подчиненным.
Таким образом, принцип
создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести
разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования
линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при
построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются
руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля
(объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь
команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить
штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ
подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех
подразделений для достижения общих целей организации.
В организациях обычно
выделяют три уровня управления[2]:
1.
руководители
низового звена — технический уровень (мастера — младшие начальники), которые
руководят непосредственными исполнителями работ;
2.
руководители
среднего звена — руководители подразделений — которые руководят младшими
начальниками. И те и другие планируют и организуют работу своих подчиненных,
поощряют их за хорошую работу, направляют на обучение, контролируют
производительность и качество их работы, принимают необходимые меры и решения в
силу данных им полномочий. Руководители среднего звена, кроме того,
взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют
большую часть информации высшему руководству;
3.
руководители
высшего звена, которые разрабатывают стратегию, формулируют цели и политику,
взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за
мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.
Содержание и методы
работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления
предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо
применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и
отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций. Например, для реализации
функции мотивации персонала могут применяться методы, начиная с древнего (кнут
и пряник) и включая современные содержательные и процессуальные теории
мотивации. Функция контроля в зависимости от сферы применения требует для своей
реализации применения самых разных методов, например статистических. Особое
положение среди подходов к управлению занимают системный и ситуационный
подходы, которые нужно всегда применять при реализации управленческих функций.
Такое же особое положение занимает процессный подход, который применяется не
для реализации функций, а для формирования из них процесса управления.
Приведенный состав
функций позволяет на основе процессного подхода построить модель управления
предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций (рис. 3)[3].
В соответствии с
представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней
средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет
объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к
поставщикам материалов и комплектующих элементов[4].
Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее
руководство предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет
долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся
мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала.
Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется
планирование производства. Далее проводится подготовка производства,
осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль
производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля
информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом
прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и
конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия
и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
Рис. 3. Модель
управления предприятием
После этого
осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как
правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на
устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик
продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и
производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть
направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу
ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ,
на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более
квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
После завершения
процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и
поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь).
Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с
которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания
системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие,
как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только когда будет
определено, кто, что и как делает при управлении предприятием, можно будет
сказать, что система управления предприятием сформирована.
3. Текущее управление
предприятием
Конечно, модель
управления, представленная на рис.3, всего лишь концептуальная схема, принцип
управления предприятием.
В реальной жизни от
принятия заказа и до его выполнения реализуется не один подобный цикл (процесс)
управления. Если вдуматься, похожие циклы многократно осуществляются на каждом
этапе создания продукции: в процессе разработки, производства, испытаний,
монтажа и ввода в эксплуатацию. При этом последовательно выполняются
управленческие функции, которые необходимы для управления работой на данном
конкретном этапе. Но это уже другие уровни управления.
Особенность
представленного на рис. 3 процесса управления заключается в том, что он
включает в себя два аспекта управления предприятием: общее руководство и
оперативное управление.
Общее руководство
осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя
взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие
стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ,
подбор, подготовку и мотивацию персонала[5].
Оперативное управление
осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает
в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль,
информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных
решений и внедрение мероприятий.
Рассмотрим принципы
управления, сформулированные Анри Файолем:
1. Разделение труда.
Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда
является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же
усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть
направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и
ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть
ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает
ответственность.
3. Дисциплина.
Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между
фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и
работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться
одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо
применяемые санкции.
4. Единоначалие.
Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство
направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть
объединена единым планом, иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных
интересов общим.
Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над
интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение
персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников,
они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и
разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако,
соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от
конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между
централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая
обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная
цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях,
начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до
руководителя низового звена[6].
Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной
необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию,
когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок.
Место — для всего и все на своем месте.
11.
Справедливость. Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность
рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает
эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за
место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер,
который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива.
Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это
придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух.
Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.
Позднее первые четыре
принципа управления классификации Анри Файоля стали считать основными
принципами менеджмента.
Подводя итог о
становлении менеджмента как науки, стоит выделить его основные принципы. Принципы
менеджмента отражают прогрессивную практику и теорию, первые попытки создания
которой были предприняты еще в начале XX века. Речь идет о классификации
принципов, сформулированной такими признанными специалистами в области
организации управления, как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и др. Обобщенно эти принципы
можно сформулировать таким образом:
·
наличие
ясной цели деятельности;
·
распределение
работ в соответствии с целью деятельности;
·
авторитетное
и компетентное руководство;
·
единство
руководства и распорядительства;
·
четкая
регламентация порядка работы, наличие норм и образцов;
·
делегирование
полномочий;
·
жесткая
внутренняя дисциплина;
·
централизация
и внутренняя иерархия;
·
нормальные
условия работы;
·
поощрение
инициативы персонала;
·
контроль.
Суммируя мнения
специалистов в области управления, английский теоретик менеджмента Р. Фелк
называет следующие основные принципы рациональной организации:
·
Необходимо
четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и выяснить,
кто за что отвечает.
·
Каждое
подразделение должно иметь одну основную обязанность.
·
Оно
должно представлять собой организационное целое, руководимое одним
административным работником.
·
Число
сотрудников, подчиненных одному администратору, должно составлять от 5 до 8
человек, за исключением особых случаев.
·
Второстепенные
обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают
кадры, и их задачи должны быть четко определены.
·
Необходимо
проводить различие между непосредственными и функциональными обязанностями,
причем следует ясно изложить методы коммуникации для функциональных
специалистов.
·
Необходимо
в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность,
одновременно принимая меры для обеспечения административного контроля.
Список использованной литературы:
1. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит-2000», 2001. С. 63.
2. Гончаров
В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ,
1998. С. 45.
3. Лафта
Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская
Деловая Литература, 1999. С. 52.
4. Менеджмент:
Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред.
М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. С. 47.
5. Управление
организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М., 1998. С. 73.
6. Фомичев
А.Н. Основы административного менеджмента: учебное пособие для вузов. – Калуга:
ИД «Эйдос», 2002. С. 154.