Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного
развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих
технологий.
Теоретико-методологический аппарат менеджмента, как науки управления,
комплекс его исследовательских техник и процедур позволяет проследить, как в
реальной действительности воплощаются стратегические цели организационной и
экономической политики предприятия, каковы механизмы их достижения.
Функция контроля является важнейшей функцией менеджмента
современного предприятия. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как
правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя
абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на
производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие
причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают планы
руководства. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы
контроля. Система контроля позволит выявить отклонения от намеченного плана.
На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением
принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих.
Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. При
планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные
проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды,
но и всех остальных.
Целью данной курсовой работы является исследование процесса
контроля организации и разработка мероприятий по его совершенствованию.
В рамках курсовой работы были решены следующие задачи:
- рассмотрены теоретические аспекты организации контроля;
- исследованы особенности организации производственного процесса ООО «ФБН;
- проведен анализ системы управления и организации контроля;
- проведен SWOT-анализ деятельности предприятия;
- предложены мероприятия по совершенствованию системы контроля.
1. Понятие и виды контроля
Контроль - процесс определения, оценки и информации об
отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах
анализа[1].
Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет),
прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Предметом контроля может быть не только исполнительская
деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в
процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения
планирования и контроля в единую систему управления (Controlling):
планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1).
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими
от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
Рис. 1. Основные концепции контроля
Контроль можно также классифицировать:
·
по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний,
внешний);
·
по основанию для обязанности (добровольный, по уставу,
договорной, по закону);
·
по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
·
по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие
стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система
контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о
целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса
управления);
3. Планирование проверки:
·
объекты контроля (потенциалы, методы, результаты,
показатели и т.д.);
·
проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
·
субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
·
методы контроля;
·
объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
·
сроки и продолжительность проверок;
·
последовательность, методики и допуски проверок[2].
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение,
количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Метапроверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация
причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления,
меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов
контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния
на людей, задачи контроля и его границы (рис. 2).
Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о
контроле
Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации
структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль
необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и
задачи, она не обеспечивает их мотивацию.
Системы стратегического контроля являются системами
формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи,
которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и
необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля
должна реализовать четыре ступени действий:
·
установление стандартов оценки функционирования, которые должны
разрабатываться одновременно со стратегией;
·
создание измерительной системы, которая покажет степень
достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия
трудно оценить;
·
сравнение реального функционирования с установленными целями;
·
оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости,
корректирующих действий.
Контрольные системы могут анализировать довольно широкий
класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного
поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех
уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и
индивидуальном.
Все типы контроля сведены в табл. 1.
Рыночный контроль наиболее объективен, так как он
производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы,
достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций
определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам
представление об их деятельности в виде обратной связи[3].
Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и
является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка
может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на
дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что
важно для диверсификации.
Таблица 1
Типы контрольных систем и их содержание
|
Типы контроля
|
Рыночный
|
По выходу
|
Бюрократический
|
Со стороны
коллектива
|
|
Контролирумые характеристики
|
Цена акций
Возврат инвестиций Трансферные цены
|
Дивизиональные
результаты Функциональные результаты
Индивидуальные результаты
|
Правила и процедуры
Бюджеты
Стандартизация
|
Нормы
Результаты
Социальная ответственность
|
Трансферные цены показывают экономические взаимоотношения
между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе
рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы
их использования в качестве показателя.
На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от
способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь
равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса
компании со многими отделениями.
Рыночный контроль - основа планирования портфеля, так как
сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) - принципиальный путь оценки
компанией деятельности своих отделений.
Контроль по выходу является следующей объективной формой
контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При
этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих
целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.
На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж,
производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в
процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.
На функциональном уровне также оцениваются степень достижения
соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для
разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные
методы контроля поведения персонала.
Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях
- высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть
затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной
работе) очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование
контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях
организации.
Бюрократический контроль представляет собою директивную форму
контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников.
При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и
процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть
сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и
предсказуемую реакцию[4].
Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в
противоположном случае.
Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они
определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения.
Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было
конфликтов между отделениями и функциональными органами.
Стандартизация - очень важный способ контроля поведения.
Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы
контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или
физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования
деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества.
Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной
продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей
деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим
функционированием.
Менеджер должен отслеживать использование бюрократического
контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот
вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.
Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или
оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со
стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней
системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами
устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в
соединении со стандартизацией входов.
В большой организации различные отделения или продуктивные
линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между
ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или
меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.
На практике различные типы контроля используются компанией
одновременно и очень важно их правильное сочетание.
Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном
уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы
контроля.
А. Функциональный уровень
На этом уровне системы управления характеризуются
вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше,
так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает
жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и
контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для
контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны
контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача
контроля на функциональном уровне - снижение издержек[5].
В сфере НИОКР компания прежде всего заинтересована в создании
технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов.
Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать чем заняты
люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп
сотрудников по совместной работе.
В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение
плоских структур управления, где затруднено отслеживание деятельности
сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и
бюрократический.
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 2.
Таблица 2
Типы структур управления и контроля для основных
функций деятельности фирмы
|
Функция
|
Тип структуры
|
Главный тип контроля
|
|
Производство
|
Узкая, централизованная
|
Контроль по выходу (например,
издержек)
|
|
Управление материалами
|
Плоская,
централизованная
|
Контроль по выходу (например,
инвентаризация, закупки)
|
|
НИОКР
|
Плоская, децентрализованная
|
Со стороны коллектива (например,
нормы, результаты, культура)
|
|
Маркетинг
|
Плоская,
децентрализованная
|
Контроль по
выходу (например, продаж)
|
|
Учет /
финансы
|
Узкая, децентрализованная
|
Бюрократический (например,
бюджеты)
|
|
Персонал
|
Плоская, централизованная
|
Бюрократический (например,
стандартизация)
|
Б. Уровень СЗХ (отраслевого бизнеса)
Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии
(табл.3) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 4).
Таблица 3
Использование систем контроля при различных стратегиях
|
Стратегия
|
Ценовое лидерство
|
Дифференциация
|
Фокусирование
|
|
Целесообразная система
управления
|
Линейнофункциональная,
продуктовая, дивизиональная
|
Продуктовая, дивизиональная,
матричная
|
Линейно-функциональная
|
|
Контроль по выходу
|
Большое использование (например,
контроль издержек)
|
Некоторые использования
(например, контроль качества)
|
Некоторые использования
(например, по издержкам и качеству)
|
|
Бюрократический контроль
|
Некоторые использования
(например, бюджеты, стандартизация)
|
Большое использование (например,
правила, бюджеты)
|
Некоторые использования
(например, бюджеты)
|
|
Контроль со стороны коллектива
|
Малое использование (например,
по качеству или циклам)
|
Большое использование (например,
нормы и культура)
|
Большое использование (например,
нормы и культура)
|
Простые структуры управления с малой дифференциацией при
ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек
деятельности фирмы.
При дифференциации задачей контрольной системы является также
защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает
бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.В компаниях,
использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе
контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно
небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны
коллектива.
Таблица 4
Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля
|
Тип
контроля
Стадия
|
По выходу
|
Бюрократический
|
Со стороны коллектива
|
|
Зарождения
|
Мало используется
|
Мало используется
|
Большое использование
|
|
Рост
|
Мало используется
|
Мало используется
|
Мало используется
|
|
Замедление роста
|
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии )
|
|
Зрелость
|
От некоторого до большого использования
(в зависимости от стратегии)
|
|
Спад
|
Большое использование
|
Большое использование
|
Некоторое использование
|
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой
структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления компания
нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ
дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со
стороны коллектива).
На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать
контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять
внимание и контролю со стороны коллектива.
В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы,
расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение
издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных
преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический
контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из
СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система
должна быть дешевой.
В. Система контроля на уровне корпорации
Структуры управления и контроля зависят от выбранной
стратегии, степени синергизма СЗХ (табл. 5).
Таблица 5
Корпоративная стратегия и типы контроля
|
Тип
контроля
Стратегия
|
Рыночный
|
Бюрократический
|
Со стороны коллектива
|
|
Несвязанная
диверсификация
|
Большое использование
|
Некоторое использование
|
Малое использование
|
|
Вертикальная
интеграция
|
Большое использование
|
Большое использование
|
Некоторое использование
|
|
Связанная диверсификация
|
Малое использование
|
Большое использование
|
Большое использование
|
При несвязанной диверсификации связи между СЗХ минимальны, и
на уровне корпорации необходимо наблюдать за следованием общей стратегии
компании, в связи с чем используются методы рыночного контроля.
При вертикальной интеграции возникает необходимость
координации действий СЗХ со стороны главного офиса - это требует
централизованного контроля и дополнительно к рыночному используются методы
бюрократического контроля.
При связанной диверсификации используется синергизм СЗХ, что
требует значительной централизации управления и контроля. Поэтому возрастает
роль бюрократического контроля и контроля со стороны коллектива[6].
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее
эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены.
С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен
на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых
результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Их оценивают на
уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты
как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 6)
Таблица 6
Пример ситуации контроля
|
Ключевой результат
|
Планируемый результат
|
Полученный результат
|
Измеритель
|
Оценка и выводы
|
|
1. Коммерческая
деятельность:
|
|
Рентабельность
|
+2% от нынешнего уровня прибыли
на весь капитал
|
рост 3%
|
Прибыль на весь капитал
|
Цель превзойдена, но процент
прибыли еще недостаточно высок.
|
|
Контролируемая доля рынка
|
25% внутреннего рынка
|
33% внутреннего рынка
|
Доля в %
|
Цель превзойдена; доля на
внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
|
|
Административные расходы
|
10% экономии
|
3% экономии
|
Расходы по бухгалтерской
отчетности
|
Цель не достигнута.
Разобраться в причинах и
факторах
|
|
Ключевой результат
|
Планируемый результат
|
Полученный результат
|
Измеритель
|
Оценка и выводы
|
|
2. Вспомогательная
деятельность:
|
|
Производительность труда
|
Увеличить на 20% число операций
при том же персонале
|
Рост на 15% при сокращении
численности персонала на 3%
|
Число выполненных операций
|
Цель почти достигнута.
Продолжить выполнение
мероприятий
|
|
Мотивация персонала
|
Значительно большее желание
работать, внутреннее стремление к перемещениям
|
Заметно повышение
|
Анализ по принципу «мне кажется»
|
Достигнута уверенная мотивация,
закрепить достижения
|
|
Имидж фирмы
|
Популяризация имиджа
|
Значительно оживившееся в печати
представление о фирме, подкрепленное информацией
|
Число ссылок в газетах;
анализ по принципу «мне кажется»
|
Наблюдается активизация.
Продолжить мероприятия.
Провести исследование
представления об имидже фирмы в обществе
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и
управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости.
Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля
целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 3.
Рис. 3. Классификация объектов контроля
Таким образом, контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически
достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если
достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
ООО «ФБН» - это молодая, динамично развивающаяся корпорация, которая
занимается поставкой байкальской питьевой воды. Центральный офис расположен в
Москве.
Благодаря оптимальной минерализации и высокой насыщенности природным
кислородом байкальская вода «Основа» является уникальным продуктом, полезным для
организма, особенно при ежедневном употреблении. Вода добывается с глубины 400 м при помощи спроектированного по заказу оборудования. Специальные технологии производства и
транспортировки позволяют сохранить замечательные свойства воды при доставке ее
потребителю. По цене и характеристикам байкальская вода «Основа» относится к
продуктам «Премиум-класса».
Компания «ФБН» организована в форме общества с ограниченной
ответственностью.
Общества с ограниченной ответственностью (ООО) являются на сегодняшний день
наиболее распространенными организационно-правовыми формами коммерческих
организаций в сфере малого и среднего бизнеса.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - коммерческая
организация, один из видов хозяйственных обществ. Уставный капитал ООО разделен
на доли определенных учредительными документами размеров. Участники ООО не
отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью
общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. ООО может быть учреждено
одним или несколькими лицами (как физическими, так и юридическими). При этом
число участников ООО не может быть более 50-ти. Минимальный размер уставного
капитала ООО составляет 100 МРОТ.
Учредительный договор ООО является его учредительным документом и имеет
значение на протяжении существования общества: все изменения (в связи со сменой
участников, увеличением уставного капитала, изменением соотношения долей
участников и т.п.) вносятся в учредительный договор и регистрируются.
Особенностью создания ООО является необходимость оплаты не менее 50 %
уставного капитала до государственной регистрации общества. При внесении в
оплату уставного капитала денежных средств учредителям открывается т.н.
временный (накопительный) банковский счет, денежные средства с которого после государственной
регистрации ООО поступят на открытый ООО расчетный счет.
Участники ООО связаны договорными отношениями, поэтому учредительными
документами ООО являются устав и учредительный договор.
Наличие в ООО учредительного договора влечет ряд особенностей при
совершении сделок с долями в уставном капитале ООО.
Например, участник ООО продал часть своей доли другому участнику. В этом
случае состав участников не изменился, однако изменилось соотношение размеров
их долей. Т.к. эти сведения должны содержаться в учредительном договоре ООО,
после совершения сделки возникает необходимость внести изменения в
учредительный договор и зарегистрировать их (см. Внесение изменений и
дополнений в учредительные документы ООО).
Уставный капитал ООО может быть увеличен одним из следующих способов:
- за счет
имущества общества;
- за счет
дополнительных вкладов всех участников общества;
- за счет
дополнительных вкладов отдельных участников общества;
- за счет
вкладов третьих лиц, принимаемых в общество (если это не запрещено уставом
общества).
При увеличении уставного капитала ООО необходимо внесение изменений в его
учредительные документы.
Уставный капитал ЗАО может быть увеличен одним из следующих способов:
- путем
увеличения номинальной стоимости акций;
- путем
размещения дополнительных акций.
Уставный капитал ООО разделен на доли участников, а уставный капитал ЗАО
- на акции.
Завод по розливу воды «Основа» находится непосредственно на берегу озера
Байкал. Торговые компании успешно работают в Иркутске и Улан-Удэ.
В 2006 году «ФБН» начал продвижение питьевой байкальской воды «Основа» на
московский рынок. В планах активное расширение бизнеса в Москве и в регионах, а
также развитие экспортного направления.
Организационная структура управления ООО «ФБН» является
линейно-функциональной. На предприятии директору непосредственно подчиняются
руководители основных направлений. У каждого руководителя в свою очередь
имеется в подчинении несколько отделов и цехов по производству или обслуживанию
(рис. 2)[7].
Рис.
4. Организационная структура ООО «ФБН»
ООО «ФБН» возглавляет генеральный директор, который организует всю работу
предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность.
Генеральный директор представляет ООО «ФБН» во всех учреждениях и организациях,
распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по
предприятию, в соответствии с трудовым законодательством, применяет меры
поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает счета
предприятия.
Зам. директора по производству, осуществляет оперативный контроль за
ходом производства и производственным планом, контролирует работу начальников
цехов, работу отдела качества и технологического отдела.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных
операций с материальными и денежными ресурсами, производит финансовые расчеты с
заказчиками и поставщиками, а так же расчеты заработной платы. В задачу гл.
бухгалтера входит получения кредитов в банке и своевременный возврат,
взаимоотношение с государственным бюджетом.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за качеством готовой
продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака,
организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов,
полуфабрикатов и др. качество продукции является определяющим в общей оценке
результатов деятельности трудового коллектива.
В задачи технологического отдела входят вопросы совершенствования
выпускаемой продукции. Разработке новых видов продукции, внедрение и
производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации
производственных процессов. Соблюдение установленной технологии и др.
Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениям
обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой,
сжатым воздухом, водой, кислородом и другими. Проводит планирование и
осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет
мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному
развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов
электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по
их экономии, использование вторичных энергоресурсов, организует хозрасчет в
энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия
по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования
в энергетических и производственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе
с загрязнением воздушного бассейна, проводит работы по научной организации
труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и
составление энергобалансов, анализу, учету м представлению отчетности, проводит
инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими
подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.
Зам. директора по оборудованию вместе с подчиненными ему подразделениями
обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,
проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового
и демонтаж устаревшего оборудования.
Зам. директора по коммерческим вопросам проводит всесторонний анализ
результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению
себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования
производственных фондов, руководит материально-техническим снабжением, сбытом
(отделом продаж), логистикой (складом).
Зам. директора по кадрам, контролирует работу инспекторов отдела кадров.
Кадры предприятия это основной производственный персонал (укладчицы-
упаковщицы, вспомогательный персонал (подсобные рабочие), и обсуживающий
персонал (операторы, наладчики оборудования). Укладчицы-упаковщицы занимаются
фасовкой и упаковкой чая, подсобные рабочие подвозят расходные материалы,
тарофасовочный материал, отгрузкой готовой продукции на склад.
Такая структура позволяет компании ООО «ФБН» успешно сотрудничать с
ведущими финансовыми институтами России и привлекать заемные средства для
развития компании на более выгодных условиях.
В ООО «ФБН» различают следующие виды контроля:
Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала
работ. На предприятии предварительный контроль используется в трех ключевых
областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области
человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и
профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных
задач ООО, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы
произвести качественную продукцию. В области финансовых ресурсов механизмом
предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на
вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется
организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть
отклонения от стандартов в различные моменты.
Текущий контроль. Он осуществляется проведения работ. Функции
текущего контроля процесса производства выполняет технолог, процесса закупки
сырья и сбыта продукции – директор ООО «ФБН»
Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь
предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе
ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно,
чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает
руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы
предполагается проводить в будущем.
Анализ хозяйственной деятельности ООО «ФБН» проводит директор
предприятия. В конце года проводится общее собрание всех работников, где
обсуждаются финансовая и производственная деятельность предприятия по итогам
прошедшего года.
Контроль, как правило, проводится по вопросам выполнения производственных
заданий, с целью повышения дисциплины на предприятии. Результаты контроля
доводят до исполнителей. В результате контроля не отмечено отставание в
выполнении производственных заданий, опозданий на работу не выявлено, и была
выбрана стратегия поведения – предпринять меры к сохранению и наращиванию
объемов производства с целью увеличения сбыта продукции.
Периодически руководство ООО «ФБН» проводит собрания коллектива с целью,
узнать мнение работников по ключевым вопросам функционирования фирмы. К
сожалению, работники неохотно принимают участие в решение стратегических задач.
Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых
зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение.
Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигаются людьми,
которые никогда ранее этими вопросами не занимались.
Отмечается низкая активность посещения общих итоговых собраний, что
говорит о не заинтересованности работников в успехе деятельности предприятия.
С самого начала работы основным видом
деятельности ООО «ФБН» является производство
питьевой столовой воды (специализация фирмы). Фирма своевременно
осуществляет доставку воды по Москве, что является результатом слаженной
работы специалистов в соответствующих областях: логистика; транспортные услуги;
управление; производственные технологии; информационные системы и технологии.
Чтобы москвичи готовили пищу на воде высочайшего качества,
ООО «ФБН» запустило современный завод прямо на скважине. Все операции по
разливу воды выполняются автоматически, без соприкосновения с руками человека.
Постоянное сотрудничество ООО «ФБН» с крупными компаниями и розничными сетями Москвы позволяет
говорить о конкурентоспособности ООО «ФБН» на
рынке производства питьевой воды, что включает в себя качество продукции и
скорость доставки по приемлемой цене. Эффективное развитие маркетинговой службы
и службы логистики перевозок, целенаправленное обучение персонала позволило
закрепиться на рынке производства питьевой воды.
Ассортимент продукции компании представлен следующими позициями:
·
вода питьевая природная из Байкала «Основа» 18,9 л. - 550,00 руб.;
·
вода питьевая природная из Байкала «Основа» 0,6 л – 32 руб. Упаковка - гофроящик по 24 шт.;
·
вода питьевая природная из Байкала «Основа» 5 л. – 135 руб.;
·
вода питьевая природная из Байкала «Основа» (стекло) 0,75 л. - 150,00 руб.;
·
вода питьевая природная из Байкала «Основа» (стекло) 0,5л. -
119,00 руб.
Для того чтобы потребитель смог получить от
воды ООО «ФБН» не только пользу, но и
удовольствие, компания предлагает использовать специально разработанное для
бутилированной воды оборудование - кулеры и помпы. Кулер - аппарат для нагрева
и охлаждения воды, охлаждает воду до 5-8°С. Температура нагрева 84-90°С. Эта
температура является международным стандартом, она оптимальна для приготовления
чая и других горячих напитков. При такой температуре в воде сохраняются все
минеральные соли, в отличие от чайника, в котором соли остаются на его дне.
Помпы –
механические или электрические насосы, которые надеваются на бутыль.
Электрический насос может работать и от сети и от батареек. Удобен в
применении, подключается к сети через адаптор, входящий в комплект.
Доставка питьевой воды осуществляется в дома, офисы, на производственные
предприятия и в государственные учреждения Москвы, а также она реализуется в
сетевой рознице (сети «Квартал», «Перекресток», «Седьмой континент» и др.).
Также компания имеет по всему городу обменные пункты питьевой воды (24 пункта),
в которых за 2 минуты можно поменять пустые бутыли на полные, заплатив только
за воду и сэкономив до 40%. Кроме того, 17 обменных пунктов расположены на
автозаправочных станциях (АЗС).
Питьевая вода является продукцией массового повседневного спроса. Как и
любой другой товар, она обладает следующими характеристиками: название (марка),
назначение товара, свойства, цена, качество, упаковка и маркировка. Товарная
политика ООО «ФБН» нацелена на комплексное удовлетворение потребностей
населения в качественных и доступных товарах.
Рассмотрим структуру продаж ООО «ФБН» по кварталам (таблица 7).
Таблица 7
Структура
продаж ООО «ФБН» по кварталам в 2007-2008 годы
|
Показатель
|
I квартал
|
II квартал
|
III квартал
|
IV квартал
|
Итого
|
|
Объем продаж в 2007
году, тыс. руб.
|
83047
|
86685
|
86919
|
89803
|
346 461
|
|
Структура продаж в
2007году, %
|
23,97
|
25,02
|
25,09
|
25,92
|
100,00
|
|
Объем продаж в 2008
году, тыс. руб.
|
85054
|
88802
|
87330
|
92480
|
353 653
|
|
Структура продаж в
2008 году, %
|
24,05
|
25,11
|
24,69
|
26,15
|
100,00
|
Как показывает анализ таблицы 1, по кварталам распределение продаж
практически равномерное, при этом в 2008 году произошло смещение продаж –
выросла доля первого, второго и четвертого кварталов при снижении доли третьего
квартала. При этом нужно отметить, что это обусловлено усилением активности в
сфере продаж и рекламной кампанией.
Для того чтобы поддерживать постоянный
контакт с потребителем, ООО «ФБН» использует широкую гамму рекламных средств: наружную
щитовую рекламу и рекламу на транспорте; рекламу в местах продаж; дегустации.
Распределение клиентской базы
ООО «ФБН» по видам клиентов представлено на рис. 5.
Рис. 5.
Структура клиентской базы ООО «ФБН» (по объемам реализации)
Как видно,
в структуре клиентской базы основной упор делается на опт и розницу (прямые
продажи осуществляются в пределах Москвы и Московской области). Как видно,
снизилась доля HoReCa (отели, рестораны, кафе), что в
условиях роста оборота общественного питания является тревожной тенденцией,
однако, это обусловлено ростом объема реализации воды через обменные пункты,
которая при проведении анализа относится к рознице.
Важно
отметить, что несмотря на то, что ООО «ФБН» работает с госучреждениями в рамках
оптовой торговли (регулярные или разовые поставки), тем не менее, доля данной
группы потребителей оставляет не более 4% реализации ООО «ФБН» в 2008 году.
Кроме того, ООО «ФБН» практически не участвует в тендерах. Например, в 2008 году
было принято участие всего в трех тендерах, при этом победу ООО «ФБН» одержало
только в одном из них – в тендере, проводимом Федеральном государственным
учреждением «Информационно-методический центр по экспертизе, учету и анализу
обращения средств медицинского применения» Федеральной службы по надзору в
сфере здравоохранения и социального развития.
Согласно
условиям тендера, питьевая вода должна быть природной в баллонах из
поликарбоната емкостью 19 литров; качество воды должно соответствовать
требованиям СанПиН 2.1.4.1116 - 02; поставка воды должна осуществляться не реже
одного раза в две недели в течение 2 рабочих дней с момента подачи заявки;
поставка воды должна осуществляться в количестве не менее 180 баллонов в месяц
по заявкам заказчика (с возможностью увеличения количества баллонов); участник
должен предоставить оборудование для разлива питьевой воды из поликарбонатных
баллонов; период поставки: 2 квартал 2008 года.
Отдел
продаж ООО «ФБН» состоит из начальника отдела продаж и четырех менеджеров,
которые работают с разными административными округами Москвы (разделение по
географическому принципу).
В обязанности менеджеров входят:
1. Активный поиск новых клиентов (опт, розничные сети, HoReCa
и обменные пункты) с помощью: телефона; глобальной компьютерной сети Интернет;
различных справочных изданий и справочных служб.
2. Обслуживание постоянных клиентов: ведение заказа от приема
заявки до отгрузки продукции клиенту и монтажа; поиск путей улучшения сервиса
(обслуживания) клиентов; разработка и внедрения особых условий для постоянных,
крупных клиентов.
3. Аналитическая работа: исследование потенциала конкурентов;
выявление потенциальных клиентов.
Как видно, в функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция,
которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи
с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам
от непрофильных, хотя и крайне важных, функций.
Для сравнения конкурентов проведем оценку конкурентоспособности ООО «ФБН»
путем экспертной средневзвешенной оценки[8].
1. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное
количество экспертов) – генеральный директор ООО «ФБН», менеджеры по продажам
ООО «ФБН», прпредставители двух исследовательских компаний («Комкон» и «ГФК
Русь»).
2. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе
задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных
для успеха предприятия, работающего на рынке воды.
5. Далее каждому фактору
экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при
этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Далее
проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма
должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов
путем группового обсуждения.
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого
конкурента были оценены экспертами по десятибалльной шкале. Для получения
балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для
каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя
балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное
значение округлялось. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого
конкурента (таблица 8).
Таблица 8
Оценка конкурентоспособности ООО
«ФБН»
|
КФУ
|
Вес (Р)
|
Аквагез
|
Акватех-профи
|
Fountain Foods
|
Вода Онлайн
|
|
Q
|
Q*P
|
Q
|
Q*P
|
Q
|
Q*P
|
Q
|
Q*P
|
|
Широта ассортимента
|
0,2
|
7
|
1,4
|
7
|
1,4
|
7
|
1,4
|
9
|
1,8
|
|
Качество обслуживания клиентов
|
0,12
|
9
|
1,08
|
8
|
0,96
|
9
|
1,08
|
10
|
1,2
|
|
Качество сервисного обслуживания оборудования
|
0,1
|
9
|
0,9
|
8
|
0,8
|
9
|
0,9
|
9
|
0,9
|
|
Срок поставки
|
0,08
|
8
|
0,64
|
9
|
0,72
|
7
|
0,56
|
9
|
0,72
|
|
Квалификация персонала
|
0,12
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
8
|
0,96
|
9
|
1,08
|
|
Рекламная и маркетинговая деятельность
|
0,06
|
9
|
0,54
|
6
|
0,36
|
7
|
0,42
|
8
|
0,48
|
|
Качество воды
|
0,2
|
10
|
2
|
10
|
2
|
10
|
2
|
9
|
1,8
|
|
Ценовая политика
|
0,12
|
8
|
0,96
|
9
|
1,08
|
8
|
0,96
|
9
|
1,08
|
|
Итого:
|
1
|
69
|
8,6
|
66
|
8,4
|
65
|
8,28
|
72
|
9,06
|
|
Широта ассортимента
|
0,2
|
9
|
1,8
|
6
|
1,2
|
7
|
1,4
|
6
|
1,2
|
|
Качество обслуживания клиентов
|
0,12
|
8
|
0,96
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
|
Качество сервисного обслуживания
|
0,1
|
8
|
0,8
|
8
|
0,8
|
9
|
0,9
|
9
|
0,9
|
|
Срок поставки
|
0,08
|
8
|
0,64
|
8
|
0,64
|
9
|
0,72
|
9
|
0,72
|
|
Квалификация персонала
|
0,12
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
8
|
0,96
|
|
Рекламная и маркетинговая деятельность
|
0,06
|
6
|
0,36
|
7
|
0,42
|
8
|
0,48
|
4
|
0,24
|
|
Качество оборудования
|
0,2
|
9
|
1,8
|
10
|
2
|
9
|
1,8
|
10
|
2
|
|
Ценовая политика
|
0,12
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
9
|
1,08
|
|
Итого:
|
1
|
66
|
8,52
|
66
|
8,3
|
69
|
8,54
|
64
|
8,18
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Из таблицы 2 видно, что суммарная взвешенная оценка ООО «ФБН» составила
8,18, компания занимает последнее место, что обусловлено более узким
ассортиментов, более слабой рекламной активностью и необходимостью повышения
квалификации персонала (прежде всего, менеджеров по продажам). Наиболее
сильными конкурентами, согласно проведенной оценке, являются «Вода Онлайн»
(9,06), «Аквагез» (8,6), «АльянсХолдинг» (8,54) и «АкваИдеал» (8,52).
ООО «ФБН» интенсивно развивается, поэтому численность персонала за год
существенно изменилась: с 854 человек в 2007 году до 895 человек в 2008 году.
Показатели, характеризующие трудовые ресурсы ООО «ФБН» представлены в таблице 9.
Таблица 9
Эффективность
использования трудовых ресурсов
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
854
|
895
|
|
Доля сотрудников, имеющих
высшее профессиональное образование, %
|
27
|
28
|
|
Объем денежных средств,
направленных на оплату труда, тыс. руб.
|
22 305
|
23 322
|
|
Объем денежных средств,
направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.
|
3 333
|
3 485
|
|
Общий объем израсходованных
денежных средств, тыс. руб.
|
25 638
|
26 807
|
На работу принимаются лица не моложе 18 лет, со средним образование,
прошедшие предварительно медицинский осмотр, годные по состоянию здоровья,
прошедшие двухнедельное производственное обучение, работа сдельно —
премиальная.
В таблице 10 отражен анализ движения персонала ООО «ФБН»[9].
Как видно, рост численности персонала сопровождался снижением уровня текучести.
Произошло снижение численности персонала, уволившегося по собственному желанию
(на 4 человека), но зафиксирован случай увольнения производственного рабочего
по причине нарушения дисциплины (пьянство и прогулы). Коэффициент
оборачиваемости по приему вырос, что обусловлено ростом численности принятого
нового персонала и персонала, принятого на замену ушедшему.
Таблица 10
Анализ
движения персонала ООО «ФБН»
|
№ п/п
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
Изменение
|
Темп
прироста, %
|
|
1
|
Численность персонала, чел.
|
854
|
895
|
41
|
104,8
|
|
2
|
Принято на предприятие, чел.
|
34
|
53
|
19
|
155,9
|
|
3
|
Выбыло с предприятия, чел.
|
15
|
12
|
-3
|
80,0
|
|
4
|
По собственному желанию, чел
|
15
|
11
|
-4
|
73,3
|
|
5
|
За нарушение дисциплины, чел.
|
0
|
1
|
1
|
100,0
|
|
6
|
Коэффициент текучести
|
0,018
|
0,013
|
-0,004
|
76,3
|
|
7
|
Коэффициент оборачиваемости по
приему
|
0,040
|
0,059
|
0,019
|
148,7
|
|
8
|
Коэффициент устойчивости кадров
|
1,041
|
1,048
|
0,007
|
100,6
|
|
9
|
Коэффициент замещения
|
0,022
|
0,046
|
0,024
|
205,9
|
Отмечен рост коэффициента устойчивости, что означает увеличение темпа
прироста персонала ООО «ФБН». Коэффициент замещения увеличился, что означает
превышение количества принятых над количеством уволенных. Таким образом, можно
говорить в целом о благоприятной политике ООО «ФБН» в области трудовых
ресурсов.
SWOT-анализ ООО «ФБН» представлен
в таблице 11.
Таким образом, структура целей
компании ООО «ФБН» в 2009 году может быть
выражена следующим образом:
1. генеральная цель – укрепление позиции и
увеличение доли фирмы на рынке Москвы (стать компанией №1) при диверсификации
коммерческих рисков и получении дополнительной прибыли за счет создания и
развития других самостоятельных направлений бизнеса;
Таблица 11
Матрица SWOT – анализа для предприятия ООО «ФБН»
|
Возможности:
1. Органы власти предоставляют различные льготы
отечественному производителю.
2. Снижение налогов и пошлин
3. Совершенствование технологии производства
4. Неудачное поведение конкурентов
5. Банкротство конкурентов в условиях криза
6. Вливание новых инвестиций
7. Растущие требования потребителей к качеству
продукции приводят к смещению к качественным брендам на рынке воды
8. Независимость от колебаний валюты
9. Рост заботы населения о здоровье
|
Угрозы:
1.
Изменение покупательских предпочтений
2.
Рост темпов инфляции и финансовый
кризис
3.
Ужесточение законодательства
4.
Изменение уровня цен
5.
Усиление конкуренции
6.
Появление или усиление
активности иностранных конкурентов на отечественном рынке
|
|
Сильные стороны:
1.
Торговая марка мало известна на
рынке Москвы
2.
Цена средняя, при высоком
качестве продукта
3.
Своевременное оказание услуг по
доставке
4.
Новейшее оборудование, отвечающее
мировым стандартам, для производства питьевой воды
5.
Собственная добыча воды
6.
Наличие обменных пунктов на АЗС
7.
Заказ воды по Интернету и телефону
8.
Работа со всеми группами клиентов
9.
Ориентация на социальную ответственность
|
Сила и возможности:
1.
Поглощение банкротов и увеличение
мощностей
2.
Совершенствование технологии
производства и наличие современно оборудования и достаточных фин. ресурсов
обеспечат отставание конкурентов
3.
Вливание новых инвестиций позволяют
проводить масштабные исследования
|
Сила и угрозы:
1.
Инфляция и кризис требуют
разработки стратегии привлечения и удержания потребителей
2.
Расширение покрытия рынка и
увеличение количества тендеров, в которых компания принимает участие
|
|
Слабые стороны:
1.
Небольшой ассортимент товара по
сравнению с лидерами рынка.
2.
Отдел продаж перегружен аналитической
работой
3.
Практически нет участия в тендерах
4.
Слабо развиты продажи госучреждениям
5.
Необходимо расширять покрытие
рынка
|
Слабость и возможность:
1.
Сложность контроля доставки продукции
и растущие требования потребителей могут привести к потере некоторых потребителей.
2.
Небольшой ассортимент продукции
может привести к снижению доли рынка компании при все повышающихся
требованиях потребителей
3.
Необходимо расширять покрытие
рынка
4.
Необходимо увеличить количество
участий в тендерах
|
Слабость и угрозы:
1.
Диверсификация бизнеса
2.
Сокращение издержек
3.
Формирование удовлетворенности и
лояльности всех групп клиентов
|
2. цели для отдельных товаров и
рынков: увеличение продаж основной продукции компании (чистая питьевая
вода в бутылях); продвижение на рынок и увеличение объемов продаж бутилированной
воды за счет повышения осведомленности потребителей;
3. цели элементов комплекса маркетинга:
·
product – контроль качества продукции,
расширение ассортимента; марочная политика (марка «Основа»);
·
price – снижение себестоимости продукции
за счет снижения транспортных издержек;
·
place – расширение дистрибьюторской сети;
завоевание 20% сетевой розницы Москвы; формирование связей с дистрибьюторами в
регионах; оптимизация логистических потоков; активизация участия в тендерах;
·
promotion – продвижение продукции среди
промежуточных и конечных потребителей (особенно розничные сети);
·
people – обучение
высококвалифицированного персонала, выработка требований для персонала;
·
physical evidence – физическое окружение покупателей (месторасположение
пунктов обмена пустой тары);
·
process – усовершенствование процесса
обслуживания потребителей.
4. повышение конкурентоспособности компании: использование компанией
слабых сторон конкурентов в реализации своей стратегии.
Таким образом, можно выделить основные направления
совершенствования деятельности ООО «ФБН»: активизация участия в тендерах;
расширение покрытия рынка; активизация рекламной деятельности с упором на
социальную значимость питьевой воды и социальную ответственность компании;
совершенствование работы отдела продаж за счет создания полноценного отдела
маркетинга и передачи ему аналитической функцию.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из
важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,
состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,
независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не
поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя
рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже
идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его
непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после
того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.
Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,
может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
ООО «ФБН» - это молодая, динамично развивающаяся корпорация, которая
занимается поставкой байкальской питьевой воды.
С самого начала работы основным видом
деятельности ООО «ФБН» является производство
питьевой столовой воды (специализация фирмы). Фирма своевременно
осуществляет доставку воды по Москве, что является результатом слаженной
работы специалистов в соответствующих областях: логистика; транспортные услуги;
управление; производственные технологии; информационные системы и технологии.
Организационная структура управления ООО «ФБН» является
линейно-функциональной. На предприятии директору непосредственно подчиняются
руководители основных направлений.
Планирование в ООО «ФБН» осуществляется плановым отделом. Плановый отдел
разрабатывает годовые, квартальные, суточные планы предприятия, контролирует их
выполнение, разрабатывают нормативы для образования фондов, экономического
стимулирования, ведет оперативный статистический учет, изучают и внедряют
передовой опыт в ООО «ФБН».
Из представленных данных видно, что на конец 2008 года в активах
организации доля текущих активов составляет одну треть, а иммобилизованных
средств, соответственно, две третьих. Активы организации в течение
рассматриваемого периода увеличились на 273651 тыс. руб. (на 50,8%). Отмечая
значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал
увеличился в меньшей степени – на 4,9%. Отстающее увеличение собственного
капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.
Рост величины активов организации связан, главным образом, с ростом следующих
позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей
сумме всех положительно изменившихся статей):
Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени
ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется только одно.
Организация неспособна погасить наиболее срочные обязательства за счет
высоколиквидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений),
которые составляют лишь 39% от достаточной величины. В соответствии с
принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной
дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных
обязательств. В данном случае это соотношение выполняется – у ООО «ФБН»
достаточно краткосрочной дебиторской задолженности для погашения среднесрочных
обязательств (больше на 70,3%).
За анализируемый период ООО «ФБН» получило прибыль от продаж в размере
69347 тыс. руб., что составляет 19,6% от выручки. По сравнению с аналогичным
периодом прошлого года прибыль выросла на 28426 тыс. руб., или на 69,5%. По
сравнению с прошлым периодом в текущем наблюдался рост выручки от продаж на
7192 тыс. руб. при одновременном уменьшении на 21234 тыс. руб. расходов по
обычным видам деятельности.Убыток от прочих операций за анализируемый период
составил 6517 тыс. руб., что на 15321 тыс. руб. (70,2%) меньше, чем убыток за
аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций
составляет 9,4% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый
период.
Таким образом, можно выделить основные направления
совершенствования деятельности ООО «ФБН»: активизация участия в тендерах;
расширение покрытия рынка; активизация рекламной деятельности с упором на
социальную значимость питьевой воды и социальную ответственность компании;
совершенствование работы отдела продаж за счет создания полноценного отдела
маркетинга и передачи ему аналитической функцию.
Нормативные акты:
1. Конституция Российской
Федерации 1993 года. - М.: Известия, 1994-2008.
2.
Трудовой кодекс РФ. – М.: 2008.
Основная литература:
1.
Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,2008.
2.
Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства
- СПб:Изд-во "Корвус", 2008.
3.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи,
ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2009.
4.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр
экономики и маркетинга, 2008.
5.
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2009.
6.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные
решения/ Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
7.
Mескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.,
2009.
8.
Мосейко В. Управление в структурах среднего и малого бизнеса:
системно-конструктивистский подход. // Проблемы теории и практики управления,
2008, № 2.
9.
Орлов А.В., Бусалов Д.Ю., Каганов В.Ш., Ширабон Н.В., Присекина К.А
Менеджмент в XXI веке. Менеджмент в малом предпринимательстве. – М., 2008.