Тема: Повышение деловой активности предприятия на примере ИП Морозенков

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Повышение деловой активности предприятия на примере ИП Морозенков
• Предмет:
  АХД, экпред, финансы предприятий
• Когда добавили:
  24.05.2013 17:06:39
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
   
  Глава 1 .Теоретические аспекты повышения деловой активности предприятия.
  1.1 Методы повышения деловой активности..
  1.2 Методика, анализ организации..
  Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности Империум Транс Авто..
  2.1. Организационно-экономическая характеристика..
  2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности..
  Глава 3. Разработка мероприятий по повышению деловой активности  Империум Транс Авто..
  3.1 Управление предприятием...
  3.2 Оценка экономической эффективности..
  Приложения.
   
   
   
   
  Введение Актуальность темы. Успех осуществляемых в стране экономиче­ских преобразований в значительной мере зависит от эффективности функционирования хозяйствующих субъектов, осуществляющих свою деятель­ность в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды. В связи с этим, управляющая система должна быстро реагировать на все измене­ния и обеспечивать эффективное использование потенциала предприятия. Дан­ная проблема особенно актуальна для российских предприятий, испытывающих недостаток материальных, финансовых и информационных ресурсов. Если в плановой экономике основным направлением роста было накопление ресурсов,  то в рыночной экономике эта задача решается за счет повышения полезности ресурсов. Это диктует необходимость правильной оценки предприятиями своего потенциала и поиска новых возможностей для его эффективного использования.
  В научной литературе возможности эффективного использования по­тенциала организации в настоящее время все больше определяются термином «деловая активность», под которой понимаются действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения конкуренто-способности и экономического роста.
  Управление деловой активностью предполагает не только приспособле­ние предприятия к изменяющимся факторам внешней среды, но и активное  его воздействие на рыночную среду за счет мобилизации и умелого использо­вания своего экономического потенциала и повышения эффективности ме­неджмента.
  Объектом исследования является деловая активность предприятия.
  Предметом исследования является совокупность теоретических, мето­дических и практических подходов к управлению деловой активностью  предприятия.
  Цель работы- исследовать пути повышения деловой активности организации.
  В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:
  -проанализировать понятие деловой активности предприятия и методы ее повышения;
  -провести комплексный анализ деятельности «Империум Транс Авто»;
  -разработать проект мероприятий по повышению деловой активности «Империум Транс Авто» и рассчитать его экономическую эффективность.
  В первой главе представлены основные факторы, влияющие на конкурентоспособность туристской фирмы, возможные стратегии ее развития, элементы маркетинговых коммуникаций.
  Во второй части изложены основные финансово-экономические показатели конкретного хозяйствующего субъекта– общества с ограниченной ответственностью «Империум Транс Авто», с помощью которых можно анализировать состояние дел туристского предприятия, разрабатывать варианты управленческих решений.
  В заключительной главе дипломной работы я предлагаю конкретные меры по повышению эффективности  деятельности туристской фирмы, рассчитывается экономический эффект от их реализации.
   
   
   
   
   
   Глава 1 .Теоретические аспекты повышения деловой активности предприятия
  1.1 Методы повышения деловой активности
   
  В экономической теории, теории и практике менеджмента, сложилось несколько подходов к определению сущности деловой активности:
  -  макроэкономический подход;
  - индивидуалистский или субъектный подход;
  -  микроэкономический подход.
  Термин «деловая активность» зарубежные исследователи стали использовать несколько столетий назад (с англ. «business activity»). В словаре иностранных слов термин «business» уже трактуется как проявление активности в какой-либо коммерческой сфере деятельности.
  В бизнес-словарях даются следующие определения деловой активности:
  1. Деловая активность- это экономическая деятельность, конкретизированная в виде производства того или иного товара или оказания конкретной формы услуг. Такой подход положен в основу международной стандартной классификации отраслей хозяйства (International Standard Industrial Classification of all Economic Activities), экономических классификаторов (System of National Accounts);
  2. Деловая активность компании (business activity company)- это анализ потенциала компании (англ. analysis of enterprise potential), анализ возможностей развития и изменения структуры компании. Элементами структуры в данном анализе являются:
  - производимые товары и услуги;
  - перспективные разработки, маркетинговые исследования, источники финансирования, перспективные партнеры. Деловая активность позволяет оценить свои возможности по сравнению с компаниями-конкурентами и просчитать возможные перспективы развития
  3. Деловая активность - это необходимое условие успешной предпринимательской деятельности. Ее можно рассматривать как:
  - экономическую деятельность, заключающуюся в организации и развитии производства или оказании услуг;
  - свойства человеческой личности, заключающиеся в предприимчивости, инициативе, активности, подвижности;
  4. Деловая активность- это, во-первых, состояние дел коммерческой организации, имеющей растущие экономические показатели, во-вторых, общий подъем экономической жизни государства.
   
  Можно выделить целый спектр определений деловой активности предприятия (рис. 1.1):
  Исследование деловой активности с позиции
  микроэкономического подхода
  Информационный подход
  Факторный подход
  Структурно-функциональный подход
  Финансово-аналитический подход
  Результативный подход
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.1 - Подходы к микроэкономическому исследованию
  деловой активности
   
  В финансово-аналитическом подходе под деловой активностью понимается оборачиваемость средств предприятия и их источников, т.е. предполагается, что чем выше скорость оборота средств предприятия, тем выше его деловая активность. Он используется в экономическом анализе деятельности предприятия и финансовом менеджменте. В количественном (динамическом) или результативном подходе деловая активность связывается с конечными результатами деятельности предприятия, характеризуя рост деловой активности предприятия, как увеличение рентабельности, прибыльности, доли и широты его рынков сбыта.
  Особенность факторного подхода к деловой активности предприятия заключается в том, что в нем не делается акцент на определении сущности данной категории, а рассматриваются факторы, влияющие на уровень деловой активности компании. Как и в предыдущем подходе, под деловой активностью понимаются результаты деятельности компании, но основное внимание сосредоточено на определении и анализе факторов, влияющих на уровень деловой активности предприятия.
  Наибольшее распространение сегодня получил информационный подход к определению сущности деловой активности. Он отражает взгляды, представленные в различных средствах массовой информации: на телевидении, радио, в газетах, журналах и т.д. Здесь термин "деловая активность" и образованные на его основе словосочетания, используются просто как модный семантический аппарат, не вдаваясь в его суть. Его употребляют применительно к людям, предприятиям, отраслям, странам, регионам и т.д. Употребление этой категории носит бессодержательный характер, т.е. не носит научного характера. Чаще всего смысловая нагрузка связана с одним из перечисленных выше подходов.
  Таким образом, анализ рассмотренных выше подходов к «деловой активности» свидетельствует о многообразии научных взглядов на данную категорию. При этом следует отметить достаточно узкое использование этого термина. Основной акцент вышеперечисленных подходов сделан: либо на факторах, определяющих уровень деловой активности предприятия; либо на результатах управления деловой активностью; либо на декомпозиции этого понятия и сведения его только к инвестиционной, финансовой и др. функциональным видам активности. Узкость и односторонность рассмотренных подходов, вызывает необходимость исследования данной категории с позиций системного подхода.
  Вторая составляющая термина- «активность», указывает на то, что предприятие активно ищет постоянных путей самосовершенствования и развития (рис. 1.2). Предприятие не только ищет активные пути приспособления к требованиям деловой среды, но и само активно формирует эту среду. Для этого оно стремится превратить свой внутренний потенциал в конкурентные преимущества.
  На мой взгляд, потенциал организации- совокупность ресурсов и их свойств, обеспечивающих достижение целей и миссии организации. Таким образом, миссия и цели организации могут быть достигнуты при эффективном управлении имеющимся потенциалом в условиях рыночной среды.
  Миссия ОРГАНИЗАЦИИ
  Цели и задачи деятельности; стратегический план
  ПОТЕНЦИАЛ: ресурсы способности
  АКТИВНОСТЬ
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 1.2 Модель активности организации
   
  Экономический потенциал представляет собой сложное явление, так как он связан с разными функциональными областями деятельности организации. На основе анализа и синтеза всех известных подходов к структурированию потенциала организации, нами предлагается следующая классификация экономического потенциала, который обеспечивает определенные свойства и функции организации (рис. 1.3).
  Предпринимательское развитие предполагает активное приспособление предприятия к внешней среде путем использования всего потенциала предприятия. Приведенная классификация видов потенциала действительна для организаций любого типа и вида. Эти составляющие экономического потенциала характерны для всех типов организаций, но степень их развития будет зависеть от вида деятельности, сфер приложения капитала, масштабов бизнеса и других факторов.
  Управленческий потенциал
  Производственно-технологический потенциал
  Финансовый потенциал
  Кадровый  потенциал
  Маркетинговый потенциал
  Инновационный  потенциал
  Инвестиционный  потенциал
  Экономический потенциал организации
  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.3 - Составляющие экономического потенциала организации
   
  Такое четкое разделение самих возможностей и их материальных условий делает, на наш взгляд, концепцию экономического потенциала не только более наглядной и последовательной, но и более адекватной реальным условиям хозяйствования. К тому же, при этом сохраняется преемственность с уже существующими концепциями и подходами со стороны ресурсов производства.
  Степень вхождения организации в рыночную среду необходимо оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал конкурентоспособности фирмы. Деловая активность, на наш взгляд представляет собой действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения своей конкурентоспособности и экономического роста.
  Следовательно, стремление менеджмента максимально мобилизовать и использовать все имеющиеся ресурсы, весь потенциал предприятия мы будем характеризовать понятием деловой активности. В условиях интернационализации, глобализации и усиления конкуренции, выживание и развитие организации будет происходить путем повышения ее деловой активности.
  Деловая активность является своеобразным механизмом трансформации потенциала предприятия в его конкурентные преимущества. В связи с тем, что объектом трансформации является экономический потенциал предприятия, структуру деловой активности, на наш взгляд, необходимо рассматривать с позиции выделения элементов потенциала предприятия. Тем самым будет обеспечиваться комплексность использования и активизации каждого элемента и всего экономического потенциала предприятия в целом.
  Таким образом, системное направление к рассмотрению деловой активности предприятия, основываясь на принципах структурно-функционального подхода, можно представить следующим образом. Деловая активность предприятия как система представляет собой совокупность следующих взаимосвязанных составляющих: маркетинговой, производственной, инновационной, инвестиционной, социально-психологической, управленческой (структурный, информационный, и управленческий потенциал) и финансовой активности, направленных на поиск, формирование и эффективное использование экономического потенциала предприятия и активного приспособления к факторам внешней среды.
  В целом, на мой взгляд, можно выделить две важнейшие сущностные характеристики деловой активности фирмы:
  -  деловая активность - это процесс, направленный на формирование и эффективное использование экономического потенциала организации;
  - деловая активность - это такая характеристика деятельности фирмы, которая должна показать связь между намеченными целями и ее результатами. Эта связь объясняется поведением фирмы при реализации планируемых действий. Действительно, с одной стороны, разработан план определенных действий по выявлению и использованию потенциала предприятия для улучшения конкурентных позиций. С другой стороны, после совершения этих действий можно получить либо положительный, либо отрицательный результат. При одних и тех же целях, планах, стратегиях, потенциале разные руководители различных фирм достигают разных результатов, что связано с их разной активностью. Именно различия в деловой активности объясняют неоднозначные итоговые результаты при одинаковых исходных посылках. На основе вышеизложенного, спектр современных научных взглядов на деловую активность можно представить на рис. 1.4.
  Деловая активность, во-первых, должна носить стратегический характер (поскольку резко возросла нестабильность внешней среды); во-вторых, должна быть рационально определена как по последовательности действий, так и по их своевременности, что обеспечит требуемую по ситуации динамичность предприятия. Следовательно, деловой активностью необходимо управлять, иначе такая деятельность может быть просто ненужной и иметь негативные последствия (неэффективно исчерпаны резервы времени и ресурсов).
  Управление деловой активностью предприятия - это совокупность действий менеджмента, направленных на мобилизацию и превращение экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества. Оно представляет собой механизм увязки рыночных целей предприятия с его возможностями.
  Системный подход к аналитическим исследованиям параметров деловой активности предприятий до сих пор отсутствует. Используемые для ее оценки показатели не являются достаточными характеристиками для отражения действительного уровня деловой активности предприятия. Отсутствует также общий критерий, относительно которого можно осуществлять подобные оценки деловой активности в целом, так и в части ее отдельных составляющих. Используемые показатели не позволяют оценить влияние управления деловой активностью хозяйствующих субъектов на их экономическое состояние. Результат такого подхода очевиден - управление деловой активностью есть, а результата в виде позитивного инновационного экономического развития- нет.
  Таким образом, управление деловой активностью направлено, с одной стороны, на адаптацию, приспособление предприятия к требованиям внешней среды, а с другой стороны, на активное воздействие, формирование благоприятной для предприятия внешней среды. Целью управления деловой активностью является повышение конкурентоспособности и эффективности функционирования предприятия, а средством достижения этой цели является повышение деловой активности предприятия, посредством использования его экономического потенциала.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Это средство мобилизации эконо-
  мического потенциала предприятия
  для достижения поставленных це-
  лей (для повышения конкуренто-
  способности, увеличения прибыли
  и т.д.)
  Это результат целенаправленного
  воздействия менеджмента на эко-
  номический потенциал предпри-
  ятия в целях его максимального и
  эффективного использования
  Это предприимчивость, инициа-
  тивность, творчество, мобильное! ь
  предприятия в достижении постав-
  ленной миссии
  Деловая активность - Результат
  ДЕЛОВАЯ АКТИВНОСТЬ
  Деловая активность - Процесс
  это усилия по занятию
  отрасли определенной
  позиции; приемы и
  маневры, предприни-
  маемые с целью перехитрить конкурентов
  Это средство дости-
  жения целей бизнеса
  механизм увязки
  рыночных целей
  предприятия
  его возможностями
  Это деятельность по трансформации экономического потенциала предприятия в его конкурентные преимущества
  Это стремление менеджмента максимально использовать все ресурсы,  весь потенциал предприятия
  Это действия, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, посредством активного воздействия на факторы внешней среды бизнеса
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 1.4 Научные взгляды на деловую активность предприятия.
   
  Принимая во внимание, что фирме нужна не просто активность, а полезная активность, роль деловой активности как инструмента встраивания предприятия в рыночную среду, должна состоять в следующем:
  -   временной фактор деловой активности влияет на своевременность реакции фирмы на внешние сигналы, длительность жизненного цикла деловой активности, своевременность удовлетворения спроса;
  - мобилизационный фактор, проявляется в способности к мобилизации требуемых ресурсов и потенциала, к поиску и привлечению скрытых потенциальных возможностей.
   
  Каждое предприятие может находиться по отношению к деловой активности в одном из четырех типовых состояний (стадий): 1) "нет и не надо"; 2) "надо, но не знаем как"; 3) "знаем и пытаемся что-то делать сами"; 4) "стараемся знать больше и действуем как активная деловая компания". Сегодня не существует единых рецептов обеспечения деловой активности для всех предприятий, нет и автоматизма при переходе к "активной" компании, как и единой формулы успеха. Однако можно утверждать, что переход от одной стадии к другой - это путь повышения деловой активности фирмы и ее конкурентоспособности, а следовательно, и эффективности отечественного производства.
  Таким образом, проведенное исследование позволило:
  - систематизировать научные взгляды на деловую активность путем выделения макро-, микро- и индивидуалистского подходов;
  - выявит следующие сложившиеся методологические подходы к пониманию и оценке деловой активности предприятия: финансово- аналитический, факторный, результативный, информационный и структурно- функциональный;
  - обосновать собственную позицию на понимание деловой активности предприятия и ее роль в управлении предприятием, заключающуюся в трансформации его экономического потенциала в конкурентные преимущества.
  Слово "система" встречается в научно-технической литературе очень часто. Сегодня существует более сорока определений этого термина, каждое из которых ориентировано на ту или иную область знаний. Один из основателей общей теории систем Л.Берталанфи дал весьма краткое определение: "Система есть комплекс взаимодействующих элементов", из которого следуют два главных признака системы: 1) система состоит из дробных частей (элементов); 2) эти элементы представляют собой не случайную совокупность, соседство, а каким-то образом между собой взаимодействуют, т.е. между ними существуют определенные связи. Таким образом, система - это упорядоченное определенном образом множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих некоторое целостное единство. Важным дополнением к этому определению является замечание, что любая система представляет собой элемент системы более высокого порядка (надсистемы), а ее элементы, в свою очередь, обычно выступают в роли систем более низкого порядка (подсистем).
  Деловая активность, как любая система характеризуется составом элементов, структурой и выполняет определенные функции. Первым шагом системного анализа является представление изучаемого объекта в виде системы. Если говорить об искусственных системах, то этот шаг сводится к выявлению и определению следующих понятий: а) надсистема и подсистемы объекта; б) главная полезная функция объекта; в) структура системы.
  В нашем исследовании, надсистемой для деловой активности является система управления предприятием. В предыдущем параграфе было отмечено, что деловая активность представляет собой сложную систему состоящую из следующих подсистем: маркетинговой, производственной, инновационной, инвестиционной, социально-психологической, управленческой и финансовой активности. Главная функция деловой активности, как системы - поиск, формирование и эффективное использование экономического потенциала предприятия, и активное приспособление к факторам внешней среды, путем повышения конкурентоспособности предприятия.
  После представления деловой активности в виде системы - следующим шагом является системное исследование деловой активности предприятия. Полное и правильное представление о деловой активности, как системы, можно получить, лишь осуществив ее исследование в трех аспектах: предметном, функциональном и историческом (рис. 1.5).
  Целью предметного анализа является получение ответа на два вопроса:
  1.   Из чего состоит деловая активность? (Компонентный анализ);
  2.Как связаны между собой подсистемы деловой активности? (Структурный анализ).
  Основой предметного исследования являются главные свойства системы деловой активности - целостность и делимость. Деловой активности, как любой сложной системе, независимо от ее природы, свойственны общие свойства системы:
  - целостность, то есть комплекс подсистем, входящих в деловую активность, обладает общими свойствами, функцией и поведением, причем свойства системы деловой активности не могут быть сведены к сумме свойств входящих в нее подсистем;
  - делимость отражает тот факт, что любую ее подсистему можно также представить в виде совокупности входящих в нее элементов.
  Исторический анализ
  Предметный анализ
  Функциональный анализ
  Строение и внутренние связи системы
  Анализ внешнего функционирования системы
  Анализ внутреннего функционирования системы
  Прогноз развития системы
  Генетический анализ системы
  Строение надсистемы и внешние связи  исследуемой системы
  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 1.5 Трехступенчатый анализ деловой активности предприятия.
   
  В соответствии с этим любую подсистему деловой активности нужно рассматривать в трех аспектах: как нечто целое (маркетинговая активность - система, финансовая активность - система и т.д.), как часть более общей системы (для маркетинговой активности как системы деловая активность является надсистемой) и как совокупность более мелких частей (подсистем). Следовательно, любую составную часть деловой активности можно выделить и рассматривать отдельно, изолированно. Однако эта изолированность относительна, так как взаимодействие между выделенной частью и ее окружением в системе деловой активности в той или иной мере влияет на поведение и свойства этой части. Как уже было отмечено, деловая активность представляет собой совокупность семи подсистем, представленных на рис. 1.6.
  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.6 - Взаимосвязь составляющих деловой активности предприятия
  
  При этом компонентный состав и набор связей между подсистемами деловой активности является необходимым и достаточным для существования самой системы. Наличие у деловой активности предприятия такой характеристики, как взаимосвязь и взаимодействие подсистем, определяет особенности методологии исследования: ни одна из подсистем активности не может быть достаточно изучена и понята без учета их взаимодействия между собой. От развития каждой подсистемы деловой активности зависит эффективность как других подсистем, так и всей системы в целом.
  Этим, однако, предметный анализ не исчерпывается. Необходимо еще установить место деловой активности в надсистеме и выявить связи с ее другими элементами. Как отмечалось ранее, надсистемой для деловой активности является система управления предприятием в целом.
   
  1.2 Методика, анализ организации
   
  Исторический анализ предполагает исследование динамики развития системы деловой активности предприятия. Историческое исследование предполагает проведение генетического анализа, при котором прослеживается история развития системы деловой активности и определяется текущая стадия ее жизненного цикла, и прогностического анализа, намечающего пути ее дальнейшего развития.
  Генетический анализ предполагает исследование особенностей жизненного цикла деловой активности, а также принципов, закономерностей и законов, лежащих в основе существования деловой активности предприятия. В жизненном цикле деловой активности можно выделить следующие стадии — зарождение, рост, замедление роста, зрелость, упадок. Охарактеризуем каждый из этапов жизненного цикла деловой активности предприятия (табл. 1.1).
  Однако, возможны и другие стадии жизненного цикла деловой активности, обусловленные различными, в том числе и форс-мажорными обстоятельствами, складывающимися в стране и за рубежом, в различных секторах экономики или в самих фирмах. Классический вариант кривой жизненного цикла деловой активности имеет место лишь в том случае, если предприятие достигает лидерства в умирающей отрасли и ее преимущества «умирают» вместе с отраслью благодаря тому, что конкуренты постепенно покидают арену борьбы (рис. 1.7).
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.7 - Классический вид кривой жизненного цикла деловой активности предприятия
   
  Классическая модель жизненного цикла деловой активности предполагает, что, достигнув желаемой позиции в отрасли, предприятие не предпринимает действий для укрепления своих конкурентных преимуществ. На практике предприятия напротив, стремятся возвести такие барьеры для конкурентов, которые позволяют им длительное время оставаться лидерами, используя возможности для обновления своих конкурентных преимуществ (рис. 1.8).
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.8 - Трансформация классической кривой жизненного цикла деловой активности предприятия
   
  Эффективное управление деловой активностью предполагает не «выращивание» одних конкурентных преимуществ, а постоянное их обновление для сохранения лидирующей позиции в отрасли. Для каждой подсистемы деловой активности предприятия можно построить свою кривую жизненного цикла. Однако, необходимо помнить, что жизненный цикл маркетинговой, инновационной и др. подсистем деловой активности будет всегда находится ниже (или совпадать, если у предприятия имеется только один определенный потенциал) кривой жизненного цикла деловой активности предприятия, так как деловая активность интегрирует в себе все виды активности и обеспечивает синергетический эффект от их взаимодействия (рис. 1.9).
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.9 - Жизненный цикл деловой активности, как синтез других подсистем активности предприятия
   
  Третий аспект системного исследования - функциональный анализ. Фактически это анализ динамики тех связей, которые были выявлены и идентифицированы на этапе предметного анализа. Функциональное исследование позволяет ответить на следующие вопросы:
  1. Как работают подсистемы деловой активности предприятия? (Для внутреннего функционирования);
  2. Как взаимодействуют подсистемы деловой активности со своим внешним окружением? (Для внешнего функционирования).
  Функциональный анализ подсистем деловой активности предприятия
  необходимо проводить с использованием матрицы системных характеристик, адаптированной мной к предмету исследования (рис. 1.10).
   
   
  ВХОД
  Системные измерения
   
  Системные элементы
  ПРОЦЕССОР
  ВЫХОД
  Сущность, структура, функции элемента
  Динамика развития элемента
  Контроль развития
  Прогноз развития
  Материальные и нематериальные активы предприятия
  Маркетинговая активность
   
   
   
   
  Эффективность деятельности предприятия
  Производственная активность
   
   
   
   
  Инновационная активность
   
   
   
   
  Инвестиционная активность
   
   
   
   
  Социально- психологическая активность
   
   
   
   
  Финансовая активность
   
   
   
   
  Управленческая активность
   
   
   
   
   
  Рисунок 1.10 - Матрица системных характеристик деловой активности предприятия
   
  Исследование деловой активности с использованием матрицы системных характеристик представляет собой процессную модель развития системы деловой активности предприятия. Входы и выходы в представленной матрице, в совокупности формируют внешнее функционирование системы. Входы показывают как внешняя среда влияет на подсистемы деловой активности, а выходы показывают, как деловая активность воздействует на внешнюю среду предприятия. Выход системы показывает рост (или снижение) подсистем и деловой активности предприятия в целом, повышение (или ухудшение) конкурентоспособности предприятия и ее влияния на элементы внешней среды. Процессор описывает сущность, структуру, функции и взаимодействие элементов деловой активности предприятия. Динамика, контроль и прогноз развития системных элементов используются для анализа деловой активности конкретного предприятия.
  Таким образом, в соответствии с предложенной матрицей рассмотрим содержание каждой подсистемы деловой активности предприятия. Под маркетинговой активностью, как одной из составляющих деловой активности, понимается комплексная характеристика результативности поведения организации в конкурентной среде, отражающая качество стратегии и скорость реакции на изменения во внешней среде при соответствующей интенсивности использования и развития маркетингового потенциала. Основу маркетинговой активности составляет рыночный потенциал предприятия. В определении Е.В. Попова рыночный потенциал представляет собой совокупность средств и возможностей предприятия в реализации рыночной деятельности [27, с. 41]. Рыночной потенциал - это максимально возможное использование предприятием всех передовых наработок в области маркетинга для достижения наилучших результатов деятельности предприятия на рынке. Для выявления конкретного содержания маркетинговой активности целесообразно применить проблемно-аналитический подход и представить ее как иерархическую структуру.
  Выводы:
  Таким образом, деловая активность представляет собой сложную систему, элементы которой тесно связаны между собой. В условиях, когда экономика России находится в состоянии стагнации, а предприятия существуют на грани банкротства, становится ясно, что управление деловой активностью- это то, что может помочь многим отечественным предприятиям и организациям выйти из кризиса. Оно не предполагает обязательного применения новейшего оборудования, современных методов производства, больших финансовых затрат и т.д., главное в деловой активности- это концентрация внимания менеджмента на эффективном использовании тех ресурсов, которыми реально располагает организация, и с помощью которых она может активно приспособиться к внешней среде.
  Таким образом, в теории и практике менеджмента, экономической теории сложилось несколько подходов к определению сущности деловой активности: макроэкономический подход; индивидуалистский или субъектный подход; микроэкономический подход. Степень вхождения организации в рыночную среду необходимо оценивать уровнем деловой активности, отражающим потенциал конкурентоспособности фирмы. Деловая активность, на мой взгляд, представляет собой действия, осуществляя которые организация сможет мобилизовать свой потенциал для повышения своей конкурентоспособности и экономического роста. Деловую активность предприятия необходимо рассматривать как систему, состоящую из следующих взаимосвязанных составляющих: маркетинговой, производственной, инновационной, инвестиционной, социально-психологической, управленческой и финансовой активности, направленных на поиск, формирование и эффективное использование экономического потенциала предприятия и активного приспособления к факторам внешней среды.
   
   
   
   
  Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности Империум Транс Авто  2.1. Организационно-экономическая характеристика  
  Турфирма организует:
  ·   экскурсии по Москве и области;
  ·   специализированные экскурсии для школьников по музеям и выставочным залам;
  ·   отдых для индивидуальных туристов в живописных экологических местах;
  ·   групповые и индивидуальные туры в любую точку земного шара;
  ·   бронирование авиабилетов любых типов;
  ·   оформление виз.
  Главная цель туристской фирмы заключается в оказании реальных туристских услуг при одновременном обеспечении финансовой устойчивости, соответствующего уровня динамики и положительных финансовых результатов.
   
  Характеристика основных направлений деятельности. Изначально «Империум Транс Авто» сделала ставку на организацию индивидуальных туров и школьных экскурсий. Но в последнее время в мире растет популярность экологического туризма. И фирма «Империум Транс Авто» разработала программы летней и зимней рыбалки на озере Байкал в окружении густого леса. Так же фирма «Империум Транс Авто» организует достойный отдых за границей, с хорошим сервисом и за подходящую цену.
  Отправкой фирма занимается четвертый сезон. Клиент может сам выбрать себе незабываемое путешествие. Сотрудники компании занимаются разработкой персонального тура для каждого клиента, исходя из его потребностей, возможностей и количеством дней на отдых. Стремятся такие туры сделать максимально доступными по цене с помощью системы скидок, специальных предложений, договариваются с туроператорами, выбирают удобное время для вылета, заключают договоры с недорогими отелями и гостиницами.
   
  Анализ portfolio (портфеля). Портфельный подход заключается в разделении продуктов, в производстве или продаже которых заинтересована фирма, на такие группы, для каждой из которых разрабатывается своя стратегия. Анализ жизненного цикла продукта оказывается очень эффективным для исследования одиночного продукта, тогда как анализ portfolio путем составления различных комбинаций портфеля продуктов весьма полезен при планировании продукта-микс. При помощи последнего метода можно исследовать конкурентоспособность продукта и оценить шансы повышения его доли в прибылях фирмы, а также повышения его влияния на финансовые результаты.
  Результаты анализа portfolio представляются следующим образом:
  ·   в предложении фирмы доминируют продукты категории «cash cow» («дойные коровы»), которые приносят фирме чистую прибыль и за счет которых финансируются менее прибыльные или убыточные продукты;
  ·   в предложение вводятся продукты категории «stars» («звезды»); они требуют больших затрат, приносят большие доходы, однако не дают финансовой прибыли; они гарантируют фирме престиж и привлекают к ней состоятельных и очень состоятельных клиентов; темп роста их продаж очень высок;
  ·   фирма рассматривает возможность введения в свое предложение продуктов категории «question marks» («проблемные дети»), которые характеризуются низкой долей на отечественном рынке, спрос на которые еще не велик, однако новейшие тенденции мирового рынка указывают на быстрый рост интереса к ним;
  ·   фирма недавно отказалась от предложения продуктов типа «dogs» («собаки»), поскольку они не приносят финансовой прибыли и не имеют перспективы развития.
  Внутренняя структура турфирмы. Сотрудники фирмы- это один из важнейших ресурсов любой организации. Это особенно важно в фирме, оказывающей услуги, где поведение и отношение к труду каждого сотрудника оказывают непосредственное влияние на качество услуги.
  В штате фирмы 7 человек, работающих на постоянной основе:
  ·   директор;
  ·   заместитель директора;
  ·   главный бухгалтер;
  ·   юрист;
  ·   главный менеджер;
  ·   менеджер по внутреннему туризму;
  ·   менеджер по отправкам;
  Организационная структура управления- функциональная. Главные достоинства такой структуры- контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.
  Все работники имеют соответствующую специальность, образование, знают законодательные акты и нормативные документы в сфере туризма, а также правила оформления документов.
  На уровень обслуживания клиентов при покупке тура влияют различные факторы,напрмер:
  ·   наличие удобного офиса и средств качественного обслуживания (мебель, оргтехника, канцтовары и т.д.);
  ·   метод продажи;
  ·   квалификация персонала;
  ·   возможность оказания услуг по нуждам клиента;
  ·   соблюдение установленных правил продажи;
  ·   степень использования средств внутрифирменной рекламы и информации;
  ·   вежливость, дружелюбность сотрудников.
  При этом взаимопонимание сотрудников с клиентами считаются одними из важных.
  Турфирмой четко определены общая и конкретная ответственность и полномочия всего персонала, чья деятельность оказывает влияние на качество услуг. Персонал должен быть доброжелательным; начинать диалог с приветствия и представления компании; быть терпеливым и вежливым; проявлять уважение к посетителю; иметь располагающий вид; уметь слушать; сводить к минимуму ожидание посетителей, способствовать тому, чтобы время ожидания не было утомительным; в присутствии посетителя не вести личных телефонных переговоров.
  Среди факторов, воздействующих на стимулирование персонала, взаимодействие и отношение к труду:
  условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям; возможности каждого сотрудника турфирмы для последовательных и созидательных методов работы; понимание предстоящих задач и целей, которые надо достичь, с учетом характера их влияния на качество; осознанность всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям; усилия, направленные на повышение качества, посредством должного их признания и вознаграждения.   Направление деятельности  работников:·   планирование и составление программы туров, ·   расчет стоимости туров,  ·   бронирование  и оформление билетов, ·   бронирование мест в гостиницах, ·   составление программ экскурсионных и других дополнительных услуг, ·   предоставление информации клиентам, ·   работа с клиентами, ·   инструктаж гидов и водителей,  ·   оформление туристской документации, ·   визовое обеспечение, ·   маркетинг и реклама, ·   взаимодействие с туроператорами, турагентствами и другими организациями, ·   продажа туров, ·   заключение агентских и иных договоров, ·   выполнение административных функций.  
  Содержание процесса обслуживания и продажи туристского продукта. Процесс продажи туристского продукта включает:
  ·   прием клиента и установление контакта с ним;
  ·   установление мотивации выбора турпродукта;
  ·   предложение туров;
  ·   оформление правоотношения и расчет с клиентом;
  ·   информационное обеспечение покупателя.
  Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи. За день до экскурсии работник фирмы напоминает туристу о предстоящей поездки. После окончания тура проводится мини-опрос, выслушиваются мнение и пожелания клиента.
   
  Продвижение продаж. В условиях жесткой конкуренции реклама становится важным инструментом маркетинговой политики любого предприятия. «Империум Транс Авто» не является исключением, турфирма широко использует рекламу в интернете и постоянно участвует в туристских выставках, предлагает свои туры, знакомится и заключает договоры с агентами. Не так давно, фирма отправляет индивидуальные конверты с перечнем услуг, оказываемые фирмой.
      2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности   
  Анализ финансово-хозяйственной деятельности туристской фирмы проводится на основании данных бухгалтерской отчетности за  2011,  2012гг. в составе: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2).
  Анализ структуры активов. Активы предприятия состоят из внеоборотных и оборотных активов. Наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов*:
        (1.1)
  где  - оборотные активы,  - внеоборотные активы
     (1.2.)
       (1.3.)
  Увеличение данного коэффициента на конец года свидетельствует об увеличения доли оборотных активов по сравнению с началом  года. 
  Более конкретный анализ структуры активов и ее изменения проводится по таблице 1.
   
  По результатам анализа можно сделать следующий вывод: наибольший удельный вес в структуре совокупных активов предприятия занимают оборотные активы - 71,3% - на начало года и 75,9% на конец года. Это свидетельствует о формировании достаточно мобильной структуры активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств предприятия.
  В целом увеличение имущества (суммы внеоборотных и оборотных активов) предприятия свидетельствует о позитивном изменении баланса.
  Структуру внеоборотных активов составляют основные средства, их доля в совокупных активах составила 28,7% - на начало года и 24,1% - на конец года. Соответственно, предприятие имеет «легкую» структуру активов, что свидетельствует о мобильности имущества предприятия.
  Структуру оборотных активов формируют запасы, дебиторская задолженность и денежные средства. Такая структура с низкой долей дебиторской задолженности и высоким уровнем денежных средств свидетельствует о благополучном состоянии расчетов предприятия с потребителями услуг.
  Доля денежных средств увеличилась, ее прирост составил 33,9%. Большое значение имеет факт снижения дебиторской задолженности за отчетный период на 8,5% или на 9 тыс. рублей, что свидетельствует об улучшении ситуации с оплатой услуг предприятия. Прирост денежных средств превысил прирост запасов, таким образом, произошло увеличение наиболее ликвидных активов.
  Анализ структуры пассивов представлен в таблице 2.
  Пассивы предприятия состоят из уставного капитала, нераспределенной прибыли, краткосрочных займов и кредиторской задолженности.
   
  В структуре пассивов наибольший удельный вес занимает III раздел баланса «Капитал и резервы», на долю которого приходится 51,9% - на начало года и 63,8% - на конец года. Увеличение источников имущества произошло, в основном, за счет нераспределенной прибыли - ее прирост составил 50% или 18 тыс. рублей, что положительно характеризует предприятие.
  Доля кредиторской задолженности понизилась на конец года на 7,7% и составила 28,4% против 36,1% - на начало года. При этом темп прироста собственных источников составил 32,1% при темпе снижения краткосрочных обязательств - 19,2%.
  Предприятие на протяжении анализируемого периода имело пассивное сальдо задолженности. Это говорит о том, что предприятие финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам, то есть, поставщикам, бюджету, внебюджетным фондам и др.
  Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости. Под платежеспособностью понимается возможность туристской фирмы погашать свои долговые обязательства в установленные сроки. Анализ текущей платежеспособности предполагает определение обеспеченности предприятия мобильными средствами для погашения краткосрочной задолженности.
  Важнейшими показателями, характеризующими платежеспособность и финансовую устойчивость туристской фирмы, являются коэффициенты ликвидности. Эти коэффициенты позволяют оценить способность туристской фирмы погасить краткосрочные обязательства[28;92].
  Коэффициент текущей ликвидности. Численное значение коэффициента показывает, во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. При значении коэффициента текущей ликвидности около 1,8-2 предприятие по этому показателю считается достаточно благополучным.
  (2.1)
  где ,  – активы баланса, ,  – пассивы баланса
  на начало года =   (2.2)
  на конец года =   (2.3)
  Коэффициент быстрой ликвидности. Этот коэффициент показывает соотношение более ликвидной части текущих активов (денежные средства, средства в расчетах и прочие активы) к величине текущих пассивов. Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности -0,5-1.
    (2.4)
  где ,  – активы баланса, ,  – пассивы баланса
  на начало года =   (2.5)
  на конец года =   (2.6)
  Коэффициент абсолютной ликвидности. Он показывает, каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме, то есть, в денежной форме, к величине текущих пассивов. Рекомендуемое его значение 0,05-0,2.
    (2.7)
  где  – активы баланса, ,  – пассивы баланса
   на начало года =   (2.8)
   на начало года =   (2.9)
  Коэффициенты ликвидности выше нормативных значений, что говорит о способности туристской фирмы погасить текущие обязательства за счет активов разной степени ликвидности. За анализируемый период резких изменений не произошло. Увеличение коэффициентов ликвидности на конец года свидетельствует об опережающих темпах роста наиболее ликвидных активов над темпами роста наиболее срочных обязательств.
  Показатели ликвидности дают общее представление о соотношении различных элементов текущих активов и пассивов предприятия. Их важность обусловливается традиционным местом и значением в процессе принятия решений в практической финансовой деятельности. Однако при всей их значимости для получения более полной картины о состоянии ликвидности и уровне платежеспособности они дополняются рядом других расчетных коэффициентов.
  Коэффициент маневренности собственных оборотных средств. Данный коэффициент показывает, какая часть объема собственных оборотных средств приходится на наиболее мобильную составляющую текущих активов - денежные средства. Нормативное значение – 0,5-0,6.
    (3.1)
  где СОС – собственные оборотные средства, СК – собственный капитал
  на начало года =   (3.2)
  на конец года  = (3.3)
  Свидетельствует о незначительном изменении величины собственных средств и сохранении возможности маневрирования этими средствами на прежнем уровне.
  Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов. Увеличение этого показателя при достаточно высоких темпах роста объема функционирующего капитала свидетельствует об интенсивном развитии предприятия. Рекомендуемым его значением при нормальном уровне текущей ликвидности может быть ?0,1.
    (3.4)
  где СОС – собственные оборотные средства, ОА – оборотные активы
  на начало года =   (3.5)
  на конец года =   (3.6)
  Коэффициент соответствует нормативному значению, к концу года значительно изменился, соответственно туристская фирма имеет собственные средства для формирования оборотных активов для дальнейшей деятельности. Данная ситуация в формировании оборотных средств положительно сказывается на доверии кредиторов с точки зрения своевременности возврата долгов.
  Коэффициент автономии показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов. Нормативное значение коэффициента  > 0,5.
    (3.7)
  где СК – собственный капитал, Б – валюта баланса
   на начало года = (3.8)
   на конец года = (3.9)
  На предприятии коэффициент автономии выше 0,5. Это означает, что большая часть имущества формируется за счет собственного капитала.
  Платежеспособность можно выразить и через оценку финансового состояния предприятия. Финансовое состояние предприятия определяется его возможностью формировать запасы и покрывать затраты за счет ряда источников финансовых средств. Выбор запасов и затрат в качестве первоочередного направления финансирования при оценке финансовых возможностей предприятия обусловлен их важностью в обеспечении его нормальной текущей деятельности[28;115].
  В качестве возможных источников финансирования запасов и затрат рассматриваются собственные оборотные средства (СОС) (разность текущих активов и пассивов) и нормальные источники формирования запасов и затрат (НИФЗЗ) (собственные оборотные средства, краткосрочные пассивы и задолженность кредиторам по оплате продукции (работ, услуг)). 
  Каждый из перечисленных выше показателей сравнивается с объемом средств, требующихся для формирования запасов и покрытия затрат (33), то есть последовательно находится разность СОС - 33 и НИФЗЗ - 33. В зависимости от возможности покрытия требующихся для формирования запасов и затрат расходов за счет того или иного источника выводится несколько типов финансового состояния.
  Абсолютная платежеспособность предприятия бывает тогда, когда все перечисленные выше разности имеют положительное значение, т. е. расходы на формирование запасов и затрат могут быть полностью покрыты за счет собственных оборотных средств.
  Нормальный уровень платежеспособности характеризуется соотношениями СОС - 33 < 0 и НИФЗЗ - СС > 0. Это наиболее часто встречающаяся ситуация, когда собственных оборотных средств, краткосрочных кредитов и займов и возможностей получения авансов достаточно для формирования запасов и затрат.
  Неустойчивое финансовое состояние обусловливает нарушение платежеспособности. Оно наступает в том случае, если и СОС - 33 < 0, и НИФЗЗ - 33 < 0, то есть когда даже нормальных источников формирования запасов и затрат недостаточно для покрытия соответствующих расходов.
  Кризисным финансовое состояние считается, если в дополнение к неадекватному объему нормальных источников формирования запасов и затрат наблюдается просроченная кредиторская и дебиторская задолженность и кредиты, не погашенные в срок в полном размере.
  Результаты соответствующих расчетов представлены в таблице 3.
   
  Финансовая ситуация туристской фирмы приравнивается к абсолютной устойчивости, то есть все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, предприятие не зависит от внешних кредиторов.
  Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов, устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями активов и пассивов туристской фирмы.
  При оценке финансовой устойчивости в числе первых вопросов, интересующих потенциальных инвесторов, стоит вопрос о том, насколько анализируемое предприятие зависит от привлеченных денежных средств или насколько в своей деятельности оно полагается на собственные ресурсы.
  Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала, то есть, сколько рублей привлеченных средств приходится на один рубль собственного капитала владельцев предприятия. Его рост в динамике может свидетельствовать о способности менеджеров фирмы увеличивать масштабы деятельности путем привлечения дополнительных финансовых ресурсов. Но в то же время это может указывать и на растущую финансовую зависимость от заемных средств. Рекомендуемое значение   < 1.
      (4.1)
  где ЗК – заемный капитал, СК – собственный капитал
   на начало года =   (4.2)
   на конец года =   (4.3)
  Коэффициент соотношения заемных и собственных средств находится в норме. Более того, его уменьшение на конец года свидетельствует о растущей возможности предприятия отказаться от заемных источников средств, финансироваться за счет собственных средств.
  Оценка деловой активности. В настоящее время показатели, используемые для оценки эффективности используемых ресурсов, объединяются в группу под названием деловой активности.
  Расчет данных показателей турфирмы представлен в таблице 4.
   
   
  Проанализировав данные, полученных в результате расчетов, можно сделать вывод, что в  2012 году деловая активность туристской фирмы  ухудшилась.
  Оборачиваемость совокупных активов туристской фирмы увеличилась на 7,4% по сравнению с  2011 годом. Это вызвано увеличением фондоотдачи на 28,2%, ускорением оборачиваемости дебиторской задолженности на 16,1% и оборотных средств - на 10,2%. Количество дней, за которые денежные средства, вложенные в текущие активы, проходят полный цикл и снова принимают денежную форму, уменьшилось с 33 дней до 30 дней. Следует отметить, что в целом ускорение оборачиваемости оборотных активов на конец  2012 года, привело к дополнительному высвобождению средств в оборот в сумме 8,16 тыс. рублей.
  D ОА = (Д0 –  Д1) * V1 = (30,3-33,3) * 2,72 = -8,16 тыс. руб.   (5.1)
  где Д1 ,  Д0 – длительность одного оборота оборотных активов за  2011г. и  2012г., соответственно.
  V1 – однодневная выручка за  2012 г.
  Оборачиваемость производственных запасов уменьшилась, и, как следствие, период оборота запасов увеличился на 0,7 дня.
  Средний срок погашения кредиторской задолженности увеличился  на 2,4 дня. Это демонстрирует увеличение срока коммерческого кредита и снижение скорости оплаты задолженности предприятия коммерческим кредиторам.
  Оборачиваемость собственного капитала уменьшилась 3,9 дня. Это свидетельствует о снижении уровня продаж по сравнению с  2011 годом.
  Анализ финансовых результатов туристской фирмы представлен в таблице 5.
   
  За  2012 год выручка предприятия увеличилась на 16,2% или 136 тыс. рублей по сравнению с  2011 годом. Однако предприятие действовало не очень эффективно, так как темп роста себестоимости продаж немного опередил тем роста выручки. Отсутствует прирост чистой прибыли. Удельный вес затрат в стоимости реализованной продукции увеличился с 96,6% до 97%, из-за этого сократился удельный вес чистой прибыли по сравнению с  2011 годом на 0,3%.
  Анализ рентабельности. Показатели, отражающие долю прибыли в себестоимости, затратах или объеме поступившей выручки, характеризуют эффективность текущей деятельности предприятия. Они показывают, в какой степени, покрыв связанные с производством услуг затраты, предприятие способно направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности, выплату дивидендов, создание и увеличение фондов и резервов[28;192].
  Для того чтобы получить представление о результативности использования ресурсов и текущих затрат предприятия, рассчитывается ряд показателей рентабельности, увязывающих объем получаемой прибыли с величиной используемых ресурсов и затрат.
  Коэффициент рентабельности основного капитала. Данный коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на 1 рубль используемых хозяйственных средств. Рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и сборов, относимых на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных средств или всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода). Данный показатель рассчитывается по формуле:
  R1 = (6.1)
  где  - чистая прибыль (строка 190 форма №2),  - полусумма итога баланса на начало и конец года
  R1 за  2011 год =  = 17%     (6.2)
  R1 за  2012 год = = 16,1%   (6.3)
  Соответственно, в  2011 году на 1 рубль используемых хозяйственных средств пришлось 17 копеек прибыли, в  2012 году – 16 копеек.
  Рентабельность собственного капитала. Этот показатель несколько конкретизирует и дополняет рассмотренный выше. Коэффициент рентабельности собственного капитала представляет большой интерес для собственников фирмы и потенциальных инвесторов, так как он показывает, какова эффективность авансированных собственниками средств. Именно этот показатель в наибольшей степени подходит в качестве критерия при решении вопроса об участии в капитале: высокая рентабельность собственного капитала, как правило, обеспечивает способность выплачивать высокие дивиденды и таким образом привлекать в случае необходимости дополнительный капитал[28;204]. Находится он как отношение величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала.
  R2 = (6.4)
  где  - чистая прибыль (строка 190 форма №2),  - среднегодовая стоимость собственного капитала
  R2 за  2011 год =  = 39,3% (6.5)
  R2 за  2012 год = = 27,7%   (6.6)
  В  2011 году каждый рубль, вложенный собственником, приносил 39 копеек, а в  2012 году – 28 копеек. Это говорит о снижении эффективности авансированных собственником средств.
  Рентабельность реализованной продукции отражает эффективность использования текущих затрат и исчисляется как отношение прибыли от реализации продукции к полной себестоимости этой продукции:
  R3 =   (6.7)
  где  - прибыль от реализации продукции (стр. 050 форма №2),
   - полная себестоимость продукции (стр. 020 + стр. 030 форма №2)
  R3 за  2011 год =  = 3,2%   (6.8)
  R3 за  2012 год = = 2,8%   (6.9)
  Для определения размера прибыли на 1 рубль реализации рентабельность реализованной продукции определяется по формуле:
  R4 = (6.10)
  где  - чистая прибыль (строка 190 форма №2), ВР – выручка от реализации продукции (стр. 010 форма №2)
  R4 за  2011 год = = 2,1%     (6.11)
  R4 за  2012 год =  = 1,8%   (6.12)
  Рентабельность реализованной продукции в  2012 году снизилась по сравнению с  2011  годом на 0,4%.  Это говорит о соответственном снижении  прибыли, получаемой с каждого рубля реализованной продукции.
  Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что  2012 году деятельность предприятия была менее эффективна по сравнению с предыдущим годом.
  Вывод. В целом за анализируемый период на предприятии сложилась плохая финансовая ситуация.
  Огорчают опережающие темпы роста (на 0,5%) себестоимости услуг над темпами роста выручки от реализации и снижение показателей рентабельности. Выходом из данной ситуации может быть: сокращение доли постоянных издержек в общем объеме затрат, увеличение объемов продаж либо изменение ценовой политики.
  Доля внеоборотных активов уменьшилась в общей сумме активов, это указывает на то, что основные производственные фонды туристской фирмы не обновляются. Увеличение оборотных активов произошло в основном за счет роста денежных средств на 33,9% или на 20 тыс. рублей. За анализируемый период произошло снижение дебиторской задолженности на 75% или на 9 тыс. рублей.
  Удельный вес собственных средств в структуре пассива баланса увеличился в общей сумме пассивов на 11,9%. Это свидетельствует об опережающих темпах прироста капитала и резервов над обязательствами.
  Турфирма не использует долгосрочные кредиты и займы. Таким образом, ее обязательства - это краткосрочные займы и кредиторская задолженность, которые уменьшились в совокупности на 11,9% или на 10 тыс. рублей.
  Однако на протяжении анализируемого периода турфирма имела пассивное сальдо задолженности. Это говорит о том, что предприятие финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам. В данной ситуации следует стремиться к сокращению кредиторской задолженности, так как она может быть следствием увеличения оборотных средств, а это не является перспективным источником пополнения оборотного капитала и увеличения более ликвидных активов.  
  Рентабельность реализованной продукции в  2012 году снизилась по сравнению с  2011  годом на 0,4%.  Это говорит о соответственном снижении  прибыли, получаемой с каждого рубля реализованной продукции.
  Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что  2012 году деятельность предприятия была менее эффективна по сравнению с предыдущим годом.
  Проанализировав данные, полученных в результате расчетов, можно сделать вывод, что в  2012 году деловая активность туристской фирмы  ухудшилась.
  Оборачиваемость собственного капитала уменьшилась 3,9 дня. Это свидетельствует о снижении уровня продаж по сравнению с  2011 годом.
  Слабыми сторонами деятельности можно отметить:
  ? отрицательный эффект от использования заемных ресурсов;
  ? низкая ликвидность, подчас даже не обеспечиваемая высоким уровнем планирования и текущего управления наличным денежным потоком.
  Отсутствует прирост чистой прибыли. Удельный вес затрат в стоимости реализованной продукции увеличился с 96,6% до 97%, из-за этого сократился удельный вес чистой прибыли по сравнению с  2011 годом на 0,3%.
  В целом , предприятие нуждается в повышении деловой активности. По мнению автора, решение данной проблемы возможно за счет расширения спектра предлагаемых услуг .
   
  Глава 3. Разработка мероприятий по повышению деловой активности Империум Транс Авто   3.1 Управление предприятием   
  Для повышения эффективности деятельности турфирмы «Империум Транс Авто» и оптимизации финансового состояния предлагается внедрить мероприятия и новые проекты, которые будут способствовать стабилизации деятельности организации.
  Предлагается создать отдел внутри турфирмы, занимающийся направлением «business travel» - обслуживанием корпоративных клиентов.
  Для реализации проекта необходимо:
  1. Заключить договоры на туристское обслуживание с корпоративными клиентами – крупными фирмами г. Петербурга и области (примерная форма договора прилагается).
  2. Открыть дополнительный офис турфирмы на территории одного из корпоративных клиентов (на правах аренды). Он будет конкретно нацелен на обслуживание сотрудников предприятия и их семей.
  Подготовительная стадия реализации проекта:
  1. Изучение рынка предприятий г. Санкт-Петербурга области для выявления потенциальных клиентов с целью установить характер их деятельности, численность работающих.
  Источники – статистические данные, газеты, интернет-сайты.
  2. Проведение опроса с помощью анкетирования среди сотрудников предприятий для выявления их желаний, вкусов и предпочтений относительно отдыха и путешествий.
  Основная идея проекта. Сочетание «корпоративный клиент» для каждого руководителя турфирмы звучит «как музыка». Это сегмент рынка, который может обеспечить турфирме стабильный, гарантированный доход. Бронирование авиабилетов,  оформление виз, обеспечение наземного обслуживания, организация массовых мероприятий за рубежом и в России, инсентив-туры, отдых для сотрудников предприятий и их семей – все это можно реализовать, прибегнув к услугам конкретной туристской фирмы.
  Если турфирма сумеет взять на комплексное обслуживание достаточное количество корпоративных клиентов, то в дальнейшем она может уже не делать резких маркетинговых движений, а спокойно пожинать плоды своих трудов.
  В чем заключается выгода для корпоративного клиента:
  1. Принятие решений потребителем при совершении покупки можно рассматривать как некий процесс решения проблемы. В связи с этим все возможные шаги, которые могли бы иметь отношение к разрешению проблемы, включаются в процесс закупки. Они группируются в пять следующих стадий:
  · осознание проблемы;
  · поиск информации;
  · оценка альтернатив;
  · решение о покупке;
  · поведение после покупки.
  В данном случае из этих стадий можно исключить поиск информации и оценку альтернатив. Турфирма полностью обеспечивает информационными материалами и консультирует по всем интересующим вопросам.
  2. Специалисты турфирмы – профессионалы, которые обеспечат высокое качество услуг.
  3. Экономия бюджета корпоративного клиента, так как на все виды услуг будут действовать корпоративные скидки.
  4. Организация инсентив-туров является эффективным способом сплочения коллектива. Это может быть и туристская поездка, и пикник, и корпоративная вечеринка в офисе фирмы.
  Золотое правило — «счастливая любовь должна быть взаимной» — действует не только в личных делах, но и в прочих сферах жизни. Об этом, конечно, помнит хороший руководитель. Любое дело дает результаты, если вкладываешь в него душу. Именно такой корпоративной «душевностью» можно считать новое для России направление в туризме — incentives.
  Это идеальный вариант для организаций, заботящихся о корпоративной культуре, имидже, репутации, сплоченности команды и, в частности, о том, чтобы сотрудники ощущали гордость за свою фирму. Это чудесный способ прибавить команде сил, или, совместив приятное с полезным, максимально эффективно провести мозговой штурм по поводу перспективного развития, тренинг по укреплению команды или выездное заседание совета директоров.
  Специалисты по incentives для каждой поездки пишут собственный сценарий. Причем сценарий — это не только трансферы, обзорные экскурсии и аренда конференц-зала. Это также игры и соревнования, карнавалы, гала-ужины и пикники.
  Едва ли не самое главное — индивидуальные черты каждой из поездок, фантазия, которая делает путешествие неповторимым. Это могут быть суп с макарончиками в виде логотипа фирмы или огни факелов, складывающихся в название конкретной компании. Все эти детали — тот фон, на который ярким узором ложится любая серьезная работа.
  И еще одна, но очень важная идея incentives, очень лестная для руководителя, решившего устроить коллективный отдых для компании. Дело вовсе не в эффективности работы на свежем воздухе, а в той мысли, которая неизбежно придет в голову каждому из, сотрудников на пляже, в ресторане или во время прогулки по окрестностям: «Как хорошо, что я выбрал эту фирму... и как мне повезло, что она тоже выбрала меня».
  Маркетинг - план
  Виды услуг. Корпоративное обслуживание будет включать два направления:
  O   бизнес-услуги:
  · организация деловых поездок, в том числе, в комплексе (билет + виза + отель + страховой полис + трансфер + сопровождение);
  · организация обслуживания в течение поездки (сопровождение гидом, привлечение профессиональных переводчиков, организация досуга и экскурсий);
  · обеспечение авиа и железнодорожными билетами;
  · оформление выездных и въездных виз, заграничных паспортов (МИД РФ), оформление страховых полисов;
  · организация и проведение конференций и семинаров с предоставлением профессиональных переводчиков (с английского, французского, немецкого, голландского, эстонского, латышского языков);
  · прием, размещение и обслуживание иностранных партнёров;
  · организация и проведение корпоративных мероприятий, инсентив-туры за рубежом и в России (собрания акционеров, выездные заседания, поощрительные поездки для лучших сотрудников и клиентов, юбилейные торжества).
  O   организация частных туристских поездок для сотрудников предприятий и членов их семей:
  · групповые и индивидуальные туры в любую точку земного шара;
  · туры выходного дня (экскурсии по Пскову и области, в Санкт-Петербург, Эстонию и Латвию или просто отдых с выездом на природу).
  O   иные услуги по согласованию с предприятием.
  При разработке инсентив-туров учитывается профессиональная и бизнес-ориентация предприятий (проведение семинаров, посещение предприятий). При этом деловую часть сопровождают насыщенная культурная программа и программа отдыха.
  Предлагаемые варианты инсентив-программы:
  · Экстрема льный отдых, приключения (пейнтбол, горные лыжи и т.п.);
  · Оздоровительные туры (например, выходные в стиле SPA);
  · Спортивные развлечения (боулинг, гольф и т.п.);
  · Водные забавы (рафтинг, теплоход и т.п.);
  · Экскурсионные программы с отдыхом (например, Прага + Карловы Вары);
  · Отдых и лечение за рубежом;
  · Семинар + отдых.
  Специфика business travel. Business travel имеет довольно мало общего с классическим турбизнесом, хотя бы потому, как распределяются приоритеты в деятельности предприятия, которое специализируется на обслуживании корпоративных клиентов[35;11].
  На первом месте для него реализация билетов российских и зарубежных авиакомпаний: без широкого ассортимента перевозки привлечь корпоративных клиентов абсолютно невозможно.
  Приоритет номер два – услуги по оформлению выездных виз для российских граждан и въездных документов для иностранцев.
  Третьим пунктом в списке приоритетов корпоративного туризма числится бронирование наземного обслуживания для клиентов, отправляющихся в деловые поездки. Здесь работает классическая схема индивидуального тура: трансфер + отель + услуги гида-переводчика. В редких случаях в пакет включаются еще и экскурсии.
  Следующий участок работы предполагает высочайшее мастерство и солидный запас финансовой прочности. Он идет под номером четыре по степени повседневной актуальности для клиентов; если же расставлять приоритеты по признаку доходности, то для самого оператора business travel, то можно смело присваивать этому направлению номер первый. Имеется в виду организация корпоративных мероприятий – поездок на зарубежные выставки, массовых выездных семинаров, конференций и других подобных акций.
  Пятый пункт – это отдых для сотрудников предприятия заказчика, а также их семей.
  Рынок сбыта. Потенциальными клиентами туристской фирмы могут стать предприятия и организации, обладающие достаточной финансовой устойчивостью, деятельность которых характеризуется частыми деловыми поездками, приемом партнеров, в том числе иностранных, организацией встреч, семинаров, конференций, и просто заботящиеся о своих сотрудниках и корпоративном духе.
  Установление уровня цен. При установлении уровня цен, выбирают методы ценообразования, отражающие общее направление развития туристской фирмы. Это может быть:  получение максимальной прибыли, вытеснение конкурентов, предлагающих на рынке услуги-заменители. Для «Империум Транс Авто» - это формирование круга постоянных клиентов. Поэтому в турфирме стремятся сделать любой тур максимально доступным по цене: играют на системе скидок, бронирования, специальных предложений и т.д. 
  При продаже нового тура его стоимость может превышать необходимый уровень рентабельности за счет, допустим, эксклюзивности туристского направления. Но при расширении рынка и увеличении объема продаж цены имеют тенденцию к снижению, и турфирма получает прибыль за счет увеличения оборота.
  При реализации проекта стратегия ценообразования останется прежней. Кроме того, помимо сезонных, детских скидок, скидок постоянным клиентам, будут действовать корпоративные скидки - до 5% по туристскому обслуживанию клиента. Прогноз продаж. Для составления объема продаж допустим, что турфирма ежемесячно будет оформлять визы (далее - Визы),  организовывать корпоративные мероприятия (инсентив-туры) (далее - Тур №1) и путевки на отдых сотрудникам (далее - Тур №2).
  При этом при продаже Тура №1 турфирма будет выступать туроператором, а при продаже Тура № 2 – турагентом.
  Предположим, что оформление виз и Тур № 1 будут пользоваться постоянным спросом, а Тур №2  - сезонным. Высокий сезон – с мая по сентябрь, а также в период рождественских праздников.
  Для Тура №1 и Тура №2 возьмем среднюю стоимость путевки, которая складывается из стоимости фактически реализуемых турфирмой путевок в качестве турагента (для Тура №2) и туроператора (для Тура № 1). Для Тура № 1 – 17000 рублей, для тура № 2 – 1425 рублей, для оформления виз – фактическая стоимость оформления, действующая в турфирме – 1500 рублей.
  Составим прогноз продаж по пессимистическому, оптимистическому и наиболее реальному сценарию (табл. 1,2,3).
  Цифры, положенные в основу трех сценариев - примерные и складываются из предварительно проведенного маркетингового исследования спроса потенциальных клиентов на данный вид услуг.
  Различия в объемах продаж при переходе от одного варианта к другому покажут степень риска, с которым, возможно, придется встретиться.
  В совокупной выручке доля от оформления виз составит по реалистическому сценарию – 11,9%, от реализации Тура № 1 – 80,9%, от реализации Тура № 2 – 7,2%.
  План сбыта
  При оказании бизнес-услуг. Заявки на обслуживание принимаются в письменной (по факсу или электронной почте) или устной формах. Заявка на бронирование билетов принимается по установленной форме (Приложение 3).
  Каждый корпоративный проект рассматривается и разрабатывается как оригинальная концепция с учетом текущих задач и бюджета клиента. Назначается менеджер, который контролирует качество и сроки предоставления услуг, формирует оптимальную по цене и по времени программу обслуживания, выставляет счет.
  При организации частных поездок для сотрудников. В начале каждого сезона турфирма предоставляет клиентам справочные материалы, рекламные буклеты, каталоги, прайс-листы и другую информацию о предлагаемых услугах с их подробным описанием.
  При необходимости, представитель турфирмы выезжает в офис клиента для установления контакта с ним, предлагает туры, консультирует, оформляет правоотношения, производит расчет, обеспечивает информационными материалами. Все туристские документы (билеты, ваучеры, счета и др.) доставляются бесплатно.
  Обслуживание клиента не ограничивается элементами продажи.  Накануне путешествия работники фирмы по телефону напоминают о предстоящей поездке. После окончания тура выясняют мнение о путешествии, определяют негативные моменты.
  План рекламных мероприятий. Считается, что традиционные рекламные обращения на корпоративных клиентов действуют слабо. По объемам отправки и приема бизнес-туристов лидируют туристские фирмы, имеющие в штате талантливых сейлз-менеджеров. Хороший сейлз – не просто продавец. Это едва ли не второй человек в фирме после руководителя, харизматичная личность и тонкий психолог, который может расположить к себе самых разных людей. Такой менеджер приходит к потенциальному заказчику, «красиво одетый и дорого пахнущий», открывает компьютер и проводит сеанс внушения: совершенно незаметно для собеседников внедряет в их подсознание информацию о стабильности и надежности своей фирмы. Он ведет тонкую обработку человека, который в конкретной фирме принимает решение по части корпоративного обслуживания. Если менеджер все рассчитал, он обеспечивает работодателю крупный заказ.
  Соответственно, в плане рекламных мероприятий, предполагается:
  · прямая почтовая рассылка предложений турфирмы потенциальным корпоративным клиентам;
  · проведение личных переговоров с руководителями фирм.
  Кроме того, в газету будет написана статья PR-характера о предприятиях, заключивших договор на туристское обслуживание, с целью формирования их позитивного имиджа в глазах сотрудников, клиентов и общественности.  Примерное название статьи: «Как хорошо, что я выбрал эту фирму, и как мне повезло, что она тоже выбрала меня».
  Примерная стоимость «рекламной кампании» - 2000 рублей.
  План производства
  Техническое оснащение. Для реализации проекта потребуется открыть дополнительный офис турфирмы на территории корпоративного клиента (на правах договора аренды). Требуемая площадь помещения – 18-25 кв.м. Затраты на ремонт приблизительно составят 45000 рублей.
  Перечень необходимого оборудования представлен в таблице 4.
   
  
  Амортизация. Оборудование и оргтехника стоимостью до 10000 рублей будут списаны в размере 100% при вводе в эксплуатацию.
  Амортизационные отчисления по персональному компьютеру будут рассчитаны линейным способом, исходя из срока полезного использования 3 года, и составят:  18000 / 36 = 500 рублей в месяц по каждому компьютеру.
  Персонал и расходы на оплату труда. На первоначальном этапе реализации проекта необходимо дополнительно нанять 3 человека:
  ·   менеджер по направлениям – на постоянной основе,
  ·   сотрудник, занимающийся оформлением виз – на постоянной основе;
  ·   курьер – на неполный рабочий день.
  Требования, предъявляемые при приеме на работу (кроме курьера):
  ·   высшее образование или среднее специальное образование;
  ·   знание законодательных актов и нормативных документов в сфере туризма;
  ·   знание формальностей международных норм;
  ·   компьютерная грамотность;
  ·   знание правил оформления туристских документов;
  ·   стаж работы в туризме не менее 3-х лет.
  Режим работы сотрудников, работающих на постоянной основе с 9.00 до 18.00., курьера – в зависимости от загруженности.
  Примерная заработная плата (оклад) в месяц:
  ·   менеджера – 4000 рублей.
  ·   сотрудника, занимающегося оформлением виз – 4000 рублей.
  ·   курьера – 1500 рублей.
  Всего расходы на оплату труда составят 9500 рублей в месяц.
  По результатам работы, а также в высокий сезон (май-сентябрь) возможны премии в размере 30% от оклада.
  Отношения с поставщиками. Выполняя функции туроператора при разработке корпоративных мероприятий туристской фирме необходимо взаимодействие на договорной основе с поставщиками услуг:
  · гостиницами – на предоставление туристам мест проживания;
  · предприятиями питания – по предоставлению туристам питания;
  · транспортными предприятиями, фирмами и компаниями – на предоставление транспортного обслуживания туристов;
  · экскурсионными фирмами, музеями, выставочными залами, парками и прочими заведениями по предоставлению туристам экскурсионного обслуживания;
  · фирмами, оказывающими различные бытовые услуги – на соответствующее обслуживание туристов;
  · администрацией спортивных сооружений – на возможность для туристов пользоваться спортивными сооружениями;
  · менеджерами шоу-, кино-, видео-, театральных предприятий – на посещение их туристами;
  · дирекциями заповедников, заказников, садово-парковых, охотничьих и рыболовных хозяйств – с целью обеспечения туристам отдыха и обслуживания в указанной местности;
  · местными муниципальными властями – на предмет паблик рилейшнз своего бизнеса, ориентированного на потребителя и окружающую его среду.
  Взаимодействие с поставщиками услуг на туры должно носить как перспективный, так и текущий характер. Должны осуществляться постоянная проработка новых и контроль действующих туров и туристских программ.
  Финансовый план
  Для реализации проекта необходимы денежные средства в сумме 116000 рублей. Смета затрат представлена в таблице 5.
   
  Источники финансирования:
  1. Денежные средства, поступившие в счет увеличения уставного капитала турфирмы за счет дополнительного вклада участника, в сумме 50000 рублей.
  2. Свободные оборотные средства, имеющиеся в распоряжении турфирмы - в сумме 66000 рублей.
  Комплектующие туристской услуги. Себестоимость туристских услуг складывается из переменных и постоянных затрат.
  Постоянные затраты ежемесячно будут складываться из следующих статей (табл. 6):
  Постоянные затраты относятся на себестоимость реализованных услуг пропорционально доле каждого тура в общем объеме выручки. Пример распределения постоянных затрат приведен в таблице 7.
   
  К переменным затратам в составе турпродукта относятся: транспорт, трансфер, размещение туристов, питание, услуги гида, экскурсионное обслуживание, страховка.
  По данным ассоциации SITE переменные издержки при составлении инсентив-туров  распределяются следующим образом (табл. 8).
   
  При составлении собственного туристского продукта турфирма закладывает маржинальную прибыль - 40%, таким образом все переменные затраты в составе турпродукта составляют приблизительно – 71,43%.
  Налогообложение. С 2012 года турфирма «Империум Транс Авто» переведена на упрощенную систему налогообложения. В качестве объекта налогообложения выбраны доходы, уменьшенные на величину расходов.
  Данная система налогообложения предусматривает уплату единого налога, распределяемого по уровням бюджетной системы (15% от налогооблагаемой базы) - ежеквартально, а также страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, начисленные на страховую и на накопительную часть трудовой пенсии (14% от фонда оплаты труда) - ежемесячно.
  Составим план финансовых результатов (табл. 9).
   
   
   
  3.2 Оценка экономической эффективности  1. Общая сумма чистой прибыли за 1 год деятельности фирмы составит – 256732 рублей.
  2. Срок окупаемости данного проекта находим по формуле:
    (1.1)
  где:
   - срок окупаемости проекта, год;
   - капитальные вложения, руб.;
   - прибыль, руб.
  Это означает, что данный проект окупиться примерно через 4 месяца.
  3. Рентабельность вложенных средств:
  (2.1)
  где:
   - рентабельность, %;
   - капитальные вложения, руб.;
   - прибыль, руб.
  4. Экономическая эффективность производства услуг представлена в таблице 10.
   
  Из таблицы 10 видно, что самыми рентабельными являются услуги по оформлению виз и Тур № 1.
  5.  Точка безубыточности определяется отношением постоянных затрат к маржинальному доходу (цена – переменные затраты) на единицу продукции.
  Точка безубыточности для оформления виз:
  (3.1)
  соответственно, затраты на оформление виз полностью покроются после оформления 27 виз.
  Точка безубыточности для Тура №1:
  (3.2)
  затраты на производство Тура №1 полностью покроются после реализации 56 туров.
  Точка безубыточности для Тура №2:
    (3.3)
  турфирма покроет свои затраты на организацию Тура №2 после реализации 17 туров.
  В любой хозяйственной деятельности всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. В туристской фирме могут возникнуть различные риски. Самым типичным является риск спроса. К данному риску относятся платежеспособность клиента и конкурентоспособность туристской фирмы[4;61].
  Конкуренция на туристском рынке сейчас выражается не в понижении цен на перелет или наземное обслуживание, так как цены на них уже устоялись. Необходимо отлаживать технологические процессы, снижать издержки, именно от этого эффективность возрастает. Турфирме необходимо найти свою «изюминку», поскольку борьба с конкуренцией путем снижения цен  - способ малоэффективный. В этом случае специализация - оптимальное решение. Она позволяет снижать издержки до 65%. Турфирма может брать ориентир как на клиента, так и специализироваться по определенному направлению (стране).
  Работая подобным образом, турфирма «автоматически» повышает качество своих услуг. Люди уже перестали слепо доверять рекламе, а тот, кто успел поездить по свету, возвращается туда, где хорошо обслужили хотя бы однажды. Доверие клиента – одно из главных условий успешной работы турфирмы и, естественно, один из главных инструментов получения прибыли.
  На понижение платежеспособности клиента оказывает влияние экономическая ситуация в стране (например, экономический кризис). Туристы начинают покупать дешевые туры, например в Египет, или туры внутри страны. В данном случае туристской фирме необходимо заботиться об обновлении своего продукта, диверсификации, следовать за изменяющимися потребностями клиентов.
  При специализации по определенным направлениям существуют не только положительные, но и отрицательные стороны: вероятность столкнуться с чистым риском (такое может произойти, когда фирма не имеет «запасных» маршрутов). Чистый риск – единственный риск, который нельзя предвидеть. Например, столкновение с форс-мажорными обстоятельствами (землетрясение, пожары, забастовки), политическая нестабильность в стране. Вероятность возникновения чистого риска в России ничуть не выше, чем в остальном мире, и это не является во всем деловом мире основанием для снижения коммерческой активности.
  Личностный риск. Иногда можно разориться только оттого, что менеджеры турфирмы не умеют или в принципе не могут общаться с клиентами и продавать турпродукт. Основная проблема – неуважение к клиенту.
  Другая проблема – неумение продавать турпродукт. Даже знающий менеджер легко может упустить клиента, если всем своим видом показывает незаинтересованность в работу с ним. Когда высокий сезон в турфирме много работы и уставшие сотрудники перестают реагировать на каждого посетителя, происходит немало потерь в общем количестве сделок.
  Как с этим бороться? Рано или поздно любой менеджер начинает терять бдительность, и равнодушие к людям становится профессиональной болезнью. Можно надеяться, что со временем максимальная автоматизация основных процессов в офисе турфирмы не только снимет проблему рутинной работы, но и сократит время, затрачиваемое на каждого клиента. Но адекватный контроль может осуществлять только человек. Здесь вполне эффективны старые проверенные типы «поддержания профессионального тонуса» - разнообразны системы штрафов и поощрений давно и успешно применяются во всех областях бизнеса. У работающих в туризме есть одно очень существенное преимущество перед продавцами других магазинов. Любая поездка, кроме бесконечных разъездов коммивояжеров, это отдых, праздник.
   
  Вывод
  Как показали расчеты, данный проект является достаточно эффективным. Каждый рубль вложенных средств принесет 2,2 рубля прибыли. Общая сумма чистой прибыли туристской фирмы после реализации проекта  увеличится на 256732  рубля.
  Заключение
   
  Одной из основных целей любой коммерческой организации является максимизация прибыли. Таким образом, основная задача менеджмента предприятия- обеспечение в долгосрочной перспективе с учетом технического прогресса и конкуренции условий для стабильного роста прибыли. Повышение эффективности деятельности «Империум Транс Авто»,  расширение и техническое перевооружение, совершенствование системы управления при увеличении номенклатуры продукции, работ и услуг являются необходимыми предпосылками при достижении этой целевой установки.
  В своей работе я хотел бы отметить ключевые моменты, на которые должна обращать внимание фирма, а именно:
  · будущее фирмы во многом зависит от того, насколько грамотно и стремительно она будет бороться за свое место на рынке;
  · состояние рынка постоянно меняется, старые возможности со временем могут стать невостребованными; следует понимать, что если в данный момент фирма с успехом продает какой-либо продукт, это совсем не означает, что так будет всегда. Поэтому необходимо постоянно заниматься разработкой новых видов туристского предложения и таким образом привлекать новых клиентов;
  · в настоящее время от турфирмы требуются знание, профессионализм, умение общаться с клиентской базой, в том числе выявлять потребности для каждого клиента индивидуально. Продавать поездки и давать квалифицированные советы клиентам означает немного больше, чем просто принимать заявки;
  · необходимо постоянно заботиться о реализации своего продукта, заниматься усовершенствованием состава услуг, следовать за изменяющимися потребностями клиентов,обращать внимание на современную рыночную тенденцию.
  В данной работе я предложил конкретные меры по повышению эффективности деятельности предприятия «Империум Транс Авто». В том числе, составлен маркетинговый план, план технического оснащения, производственный план и финансовый план, предполагающий основные затраты и капиталовложения на реализацию проекта, проанализированы возможные риски.
  Фирма  «Империум Транс Авто» обладает достаточным потенциалом для осуществления проекта, таким как: финансовая устойчивость, высококвалифицированные кадры, высокое качество предоставляемых услуг, опыт работы туроператора, необходимый при разработке корпоративных мероприятий и инсентив-туров.
  Согласно оценке эффективности проекта, первоначально вложенные средства окупятся через 4 месяца, рентабельность вложенных средств составит– 221,3%, общая рентабельность затрат– 25%, общая рентабельность продаж- 17%.
  В целом, реализация проекта позволит увеличить прибыль туристской фирмы в три раза, а, следовательно, увеличатся рост материального благосостояния работников турфирмы и собственника имущества, дополнительные поступления в бюджет.
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Библиографический список
   
  1.   Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика,  2011.
  2.   Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2012.
  3.   Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент на предприятиях туризма  и гостиничного хозяйства. – СПб,  2012.
  4.   Большаков A.C., В.И. Михайлов Современный менеджмент: теория и практика: учеб. пособие, - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.
  5.   Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. -2003. -№6. - С. 95-109.
  6.   Бородушко И. В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг - СПб.: ПИТЕР, 2006.-192 с.
  7.   Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
  8.   Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2004.-160 с.
  9.   Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 160 с.
  10. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №4. - С. 112-124.
  11. Бурцев В.В. Ревизия финансовой системы предприятия // «Менеджмент в России и за рубежом». - 2000 г. - №7. С. 77-81
  12. Буткевич В. Инвестиции в реальном измерении. // Экономика и жизнь. - 2003. - май, №21-С.-3.
  13. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: Герда,  2011.
  14. Ватанабе И. Современные концепции управления. Испытанные временем методы достижения успеха в конкурентной борьбе - М.: ГроссМедиа, 2005. - 112 с.
  15. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник - М.: Проспект, ТК Вилби,
  16. Вигман С.Л Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие - М.: Проспект, ТК Вилби, 2006. - 296 с.
  17. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
  18. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания - М.: Финпресс, 2000. - 2000 с.
  19. Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисть, 2004. - 296 с.
  20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. - 3-е изд. - М.: Экономисть, 2004.-528 с.
  21. Вишневская О.В. Направлять стратегию развития предприятия: модели, контроль, управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №5. - С.58-66.
  22. Водянов А. Инвестиционный кризис: последствия и пути преодоления. // Экономист. - 2001. - № 5. - С. 21-30.
  23. Водянов А., Смирнов А. Шанс на инвестиционный подъем и трудности его реализации. // Российский экономический журнал. - 2000. - № 11-12. - С. 10-21.
  24. Волкогонова О.Д., Зуб. А.Т. Стратегический менеджмент: учебник,- М.: ИНФРА - М, ФОРУМ, 2006. - 256 с.
  25. Воронцовский A.B. Инвестиции и финансирование: методы оценки и обоснования. - СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1998. - 528с.
  26. Гапоненко A.JL, Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004.-472 с.
  27. Глазьев С. Пути преодоления инвестиционного кризиса. // Вопросы экономики. - 2000.-№11.-С. 13-26.
  28. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия: учеб. пособие - 2-е изд., испр. - М.: Дашков и Ко, 2004. - 594 с.
  29. Городний В.И Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: на примере ОАО "Татнефть" - М.: Дело, 2005. - 304 с.
  30. Гребнев Е.С. Процессно-ориентированное управление.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. С.3-19.
  31. Гуляев В.Г. Туризм: экономика и социальное развитие. – М: Финансы и статистика,  2012
  32. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учеб. пособие. 2-е изд., исправленное и дополненное - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с.
  33. Гурова Т., Ивантер А. Точка инновационной опоры. // Эксперт. - 2003. - №11.- С.7.
  34. Дагаев А. Рычаги инновационного роста. // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 70.
  35. Дехтярь Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме. – М.: Финансы и статистика,  2012
  36. Джеймс П., Эшуорт Г. Менеджмент, основанный на ценности. Как обеспечить ценность для акционеров. - М.: Инфра-М, 2006. -190 с.
  37. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003. - 364 с.
  38. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика - СПб.: Питер, 2003. - 544 с.
  39. Долгопятова Е.Г. Инвестиционная активность предприятий. // Экономист. - 1996.-№ 5.-С. 51-62.
  40. Друкер П. О профессиональном менеджменте - М.: Вильяме, 2006. - 320 с.
  41. Друкер П.Ф. Практика менеджмента - М.: Вильяме, 2003. - 398 с.
  42. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме. - М.: Экономпресс, 1998.
  43. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. - СПб.: Питер, 2006. - 224 с.
  44. Евдовицкий Д. Система частных и обобщающих показателей оценки эффективности долгосрочных инвестиций. // Аудит. - 1999. - № 1-2. - С. 38-43.
  45. Евстигнеева JT. Субфедеральные аспекты глобализации.// ВЭ. - 2003. - №5. С.50- 67
  46. Евтюшкин А. Инвестиции и производство. // Живая электроника России. - 2000. -С. 26-29.
  47. Енджейчик И. Современный туристский бизнес. Экостратегии в управлении фирмой.  – М.: Финансы и статистика,  2012.
  48. Ендовицкий Д. Проблемы инвестирования. О концепции анализа инвестиций. // Финансовый анализ и аудит. - 2001. - № 2. - С. 54-59.
  49. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие-М.: Финпрес, 2003. -192 с.
  50. Журавлев П. В. Менеджмент персонала: учеб. пособие - М.: Экзамен, 2004. - 448 с.
  51. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник - М.: Экономиста, 2004. - 416 с.
  52. Зелтынь A.C. Инвестиционный процесс и структурная политика. // ЭКО. - 2000. №6.С. 10-29.
  53. Зозулев A.B. Промышленный маркетинг: стратегический аспект - М.: Студентцентр, 2005. - 328 с.
  54. Зорин И.В. Энциклопедия туризма. Справочник.  – М.: Финансы и статистика,  2012.
  55. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В., Элиарова Т.С., Курило Л.В., Гаранин Н.И., Каверина Т.П. Основы туристской деятельности. – М.: Финансы и статистика,  2012.
  56. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
  57. Иванов А., Перевозчиков А., Лакушинская Г. Предварительная экспертиза прямых инвестиций в промышленность России. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 2. - С. 63.
  58. Ивантер А.Г. Точка инновационной опоры. // Эксперт. -1999 г. -№17. -С. 10-15.
  59. Игошин Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. - 413 с.
  60. ИЗ. Никитин А. Стратегия управления крупным промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №6. - С.89-103.
  61. Ильенкова Н.Д. Инвестиционную привлекательность надо создавать. //Экономика и жизнь. - 1997.-№10.-С.1.
  62. Ильенкова С.Д., Факторный анализ финансовых показателей. // Инвестиции в России.-2001-№2.-С. 34-38.
  63. Ильина Е.Н. Туризм – путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учебник для туристских колледжей и вузов. – М.: РМАТ, 1998.
  64. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика,  2012.
  65. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия и финансы: Учебник. -М.: Финансы и статистика,  2011.
  66. Иностранные инвестиции в России: современное состояние и перспективы. Под ред. И.П. Раминского. - М.: Международные отношения, 1995. - 448 с.
  67. Калинин Д. Новые методы оценки стоимости компаний и принятия инвестиционных решений. // Рынок ценных бумаг. - 2000. - № 8. - С. 43­67. Карлоф Б. Деловая стратегия - М.: Экономика, 1991. - 238 с.
  68. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса - М.: Результат и качество, 2005. - 512 с.
  69. Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М.: Финансы и статистика,  2012.
  70. Квартальнов В.А. Романов А.А. Международный туризм: политика развития: Учеб. пособие. – М.: Советский спорт, 1998.
  71. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: Финансы и статистика,  2012.
  72. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. - М.: Финансы и статистика,  2012.
  73. Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика,  2012.
  74. Квартальнов В.А., Зорин И.В. Менеджмент туризма. Основы менеджмента туризма. – М.: Финансы и статистика,  2011.
  75. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. Пособие - СПб.: Изд. дом «Бизнес- Пресса», 2003.-315 с.
  76. Козлов Н.В. Анализ и прогнозирование ввода основного капитала. // Проблемы прогнозирования. - 2000. - № 5. - С. 17-20.
  77. Колоколов В. Анализ инновационных процессов как базовой составляющей.// ЭКО.-2003.-№3.- С. 112-116.
  78. Кондратьев В. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 84-98.
  79. Корнюхина Н.Б. Взаимосвязь уровня инвестиционной активности и роста производства в условиях экономики переходного периода. // Наука и промышленность России. - 2001. - № 2 (46). - С. 48-51.
  80. Коробейников И. Амортизационная политика - инструмент формирования инвестиционного потенциала и оптимизации деятельности предприятия. // Инвестиции в России. - 2000. - № б. - С. 38-43.
   
  Ресурсы Интернета:
   
  1. www.itravel.ru
  2. www.study-tour.by.ru
     
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Приложения  
  Приложение № 1
   
   
   
  Бухгалтерский баланс
   
   
  на
  01 января
  2013
   
  г.
   
   
   
  КОДЫ
  Форма N 1 по OКУД
  0710001
  Дата (год, месяц, число)
   
   
   
  Организация
   «Империум Транс Авто»
   по ОКПО
   
  Идентификационный номер налогоплательщика
   
   ИНН
  6027058538
  Вид деятельности
  оказание туристских услуг
   по ОКВЭД
   
  Организационно-правовая форма/форма собственности
   
   
   
   
  общество с ограниченной ответственностью / частная
  по ОКОПФ/ОКФС
  65
  16
  Единица измерения: тыс. руб.   по ОКЕИ
  384/385
  Адрес 
   
   
   
  Дата утверждения
   
  Дата отправки (принятия)
   
   
  Актив
  Код строки
  На начало отчетного периода
  На конец отчетного периода
  1
  2
  3
  4
  I. Внеоборотные активы
   
   
   
   
  Нематериальные активы
  110
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  патенты, лицензии, товарные знаки
    (знаки обслуживания), иные  аналогичные
   
   
   
  с перечисленными права и активы
  111
  -
  -
  организационные расходы
  112
  -
  -
  деловая репутация организации
  113
  -
  -
  Основные средства
  120
  31
  28
  в том числе:
   
   
   
  земельные участки и объекты
   
   
   
  природопользования
  121
  -
  -
  здания, машины и оборудование
  122
  31
  28
  Незавершенное строительство
  130
  -
  -
  Доходные вложения в материальные
   
   
   
  ценности
  135
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  имущество для передачи в лизинг
  136
  -
  -
  имущество, предоставляемое по договору
   
   
   
  проката
  137
  -
  -
  Долгосрочные финансовые вложения
  140
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  инвестиции в дочерние общества
  141
  -
  -
  инвестиции в зависимые общества
  142
  -
  -
  инвестиции в другие организации
  143
  -
  -
  займы, предоставленные организациям
   
   
   
  на срок более 12 месяцев
  144
  -
  -
  прочие долгосрочные финансовые
   
   
   
  вложения
  145
  -
  -
  Прочие внеоборотные активы
  150
  -
  -
  Итого по разделу I
  190
  31
  28
   
  Актив
  Код строки
  На начало отчетного периода
  На конец отчетного периода
  1
  2
  3
  4
  II. Оборотные активы
   
   
   
  Запасы
  210
  6
  6
  в том числе:
   
   
   
  сырье, материалы и другие аналогичные
   
   
   
  ценности
  211
  6
  6
  животные на выращивании и откорме
  212
  -
  -
  затраты в незавершенном производстве
   
   
   
  (издержках обращения)
  213
  -
  -
  готовая продукция и товары для
   
   
   
  перепродажи
  214
  -
  -
  товары отгруженные
  215
  -
  -
  расходы будущих периодов
  216
  -
  -
  прочие запасы и затраты
  217
  -
  -
  Налог на добавленную стоимость по
   
   
   
  приобретенным ценностям
  220
  -
  -
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
   
   
   
  отчетной даты)
  230
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  покупатели и заказчики
  231
  -
  -
  векселя к получению
  232
  -
  -
  задолженность дочерних и зависимых обществ
  233
  -
  -
  авансы выданные
  234
  -
  -
  прочие дебиторы
  235
  -
  -
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
   
   
   
  отчетной даты)
  240
  12
  3
  в том числе:
   
   
   
  покупатели и заказчики
  241
  12
  3
  векселя к получению
  242
  -
  -
  задолженность дочерних и зависимых
   
   
   
  обществ
  243
  -
  -
  задолженность участников (учредителей)
   
   
   
  по взносам в уставный капитал
  244
  -
  -
  авансы выданныe
  245
  -
  -
  прочие дебиторы
  246
  -
  -
  Краткосрочные финансовые вложения
  250
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  займы, предоставленные организациям
   
   
   
  на срок менее 12 месяцев
  251
  -
  -
  собственные акции, выкупленные у
   
   
   
  акционеров
  252
  -
  -
  прочие краткосрочные финансовые
   
   
   
  вложения
  253
  -
  -
  Денежные средства
  260
  58
  79
  в том числе:
   
   
   
  касса
  261
  2
  4
  расчетные счета
  262
  56
  75
  валютные счета
  263
  -
  -
  прочие денежные средства
  264
  -
  -
  Прочие оборотные активы
  270
  -
  -
  Итого по разделу II
  290
  77
  88
  Баланс (сумма строк 190 + 290)
  300
  108
  116
   
   
  Пассив
  Код строки
  На начало отчетного периода
  На конец отчетного периода
  1
  2
  3
  4
   
   
   
   
  III. Капитал и резервы
   
   
   
   
   
   
   
  Уставный капитал
  410
  20
  20
  Добавочный капитал
  420
  -
  -
  Резервный капитал
  420
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  резервы, образованные в соответствии
   
   
   
  с законодательством
  431
  -
  -
  резервы, образованные в соответствии
   
   
   
  с учредительными документами
  432
  -
  -
  Фонд социальной сферы
  440
  -
  -
  Целевые финансирование и поступления
  450
  -
  -
  Нераспределенная прибыль прошлых лет
  460
  36
  36
  Непокрытый убыток прошлых лет
  465
  -
  -
  Нераспределенная прибыль отчетного года
  470
  Х
  18
  Непокрытый убыток отчетного года
  475
  Х
  -
  Итого по разделу III
  490
  56
  74
   
   
   
   
  IV. Долгосрочные обязательства
   
   
   
   
   
   
   
  Займы и кредиты
  510
  -
  -
  в том числе:
   
   
   
  кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
  511
  -
  -
  займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
  512
  -
  -
  Прочие долгосрочныe обязательства
  520
  -
  -
  Итого по разделу IV
  590
  -
  -
   
   
   
   
  V. Краткосрочные обязательства
   
   
   
   
   
   
   
  Займы и кредиты
  610
  13
  9
  в том числе:
   
   
   
  кредиты банков, подлежащие погашению
   
   
   
  в течение 12 месяцев после отчетной даты
  611
  -
  -
  займы, подлежащие погашению в течение
   
   
   
  12 месяцев после отчетной даты
  612
  13
  9
  Кредиторская задолженность
  620
  39
  33
  в том числе:
   
   
   
  поставщики и подрядчики
  621
  24
  15
  векселя к уплате
  622
  -
   
  задолженность перед дочерними
   
   
   
  и зависимыми обществами
  623
  -
   
  задолженность перед персоналом
   
   
   
  организации
  624
  5
  6
  задолженность перед государственными
   
   
   
  внебюджетными фондами
  625
  2
  2
  задолженность перед бюджетом
  626
  8
  10
  авансы полученные
  627
  -
  -
  прочие кредиты
  628
  -
  -
  Задолженность участникам (учредителям)
   
   
   
  по выплате доходов
  630
  -
  -
  Доходы будущих периодов
  640
  -
  -
  Резервы предстоящих расходов
  650
  -
  -
  Прочие краткосрочные обязательства
  660
  -
  -
  Итого по paзделу V
  690
  52
  42
  Баланс (сумма строк 490+590+690)
  700
  108
  116
  Приложение №2
   
  Отчет о прибылях и убытках
   
  за  2011,  2012 год
   
   
  КОДЫ
  Форма N 2 по OКУД
  0710002
  Дата (год, месяц, число)
   
   
   
  Организация
   общество с ограниченной ответственностью «Империум Транс Авто»
  по ОКПО
   
  Идентификационный номер налогоплательщика
   
  ИНН
  6027058538
  Вид деятельности
  оказание туристских услуг
  по ОКВЭД
   
  Организационно-правовая форма/форма собственности
  65
  16
  общество с ограниченной ответственностью / частная
  по ОКОПФ/ОКФС
   
   
  Единица измерения: тыс. руб.   по ОКЕИ
  384/385
   
  Наименование показателя
  Код строки
  за  2012 год
  за  2011 год
  1
  2
  3
  4
  I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
   
   
   
  Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
   
   
   
  акцизов и  аналогичных обязательных платежей)
  010
  978
  842
  Себестоимость проданных товаров,
   
   
   
  продукции, работ, услуг
  020
  949
  813
  Валовая прибыль
  029
  29
  29
  Коммерческие расходы
  030
  2
  3
  Управленческие расходы
  040
  -
  -
  Прибыль (убыток) от продаж
   
   
   
  (строки 010 - 020 - 030 - 040)
  050
  27
  26
  II. Операционные доходы и расходы
   
   
   
  Проценты к получению
  060
  -
  -
  Проценты к уплате
  070
  -
  -
  Доходы от участия в других организациях
  080
  -
  -
  Прочие операционные доходы
  090
  -
  -
  Прочие операционные расходы
  100
  -
  -
  III. Внереализационные доходы и расходы
   
   
   
  Прочие внереализационные доходы
  120
  -
  -
  Прочие внереализационные расходы
  130
  3
  2
  Прибыль (убыток) от налогообложения
   
   
   
  (строки 050+060-070+080+090-100+120-130)
  140
  24
  24
  Налог на прибыль и иные аналогичные
   
   
   
  обязательные платежи
  150
  6
  6
  Прибыль (убыток) от обычной деятельности
  160
  18
  18
  IV. Чрезвычайные доходы и расходы
   
   
   
  Чрезвычайные доходы
  170
  -
  -
  Чрезвычайные расходы
  180
  -
  -
  Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток)
   
   
   
  отчетного периода) (строки (160 + 170-180))
  190
  18
    18
   
   
  Приложения.
   
  Таблица 1.1 - Характеристика этапов жизненного цикла деловой активности
  Этап
  Характеристика этапа
   
  1
  2
   
  I
  зарождение
  деловой активности
  Формирование стратегического потенциала фирмы. Появляются первые попытки исследования и оценки имеющегося экономического потенциала фирмы. Инвестиции направляются в наиболее значимые элементы стратегического потенциала, способные быстро создать базис для конкурентоспособности фирмы.
   
  II
  ускорение роста деловой активности
  Комплексное использование сформированного экономического потенциала фирмы с помощью всех составляющих деловой активности, стимулируемых возрастающим спросом на продукцию фирмы. Отдельные элементы деловой активности фирмы складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить синергетический эффект, эффект целостности, существенно усиливающий деловую активность фирмы. Усиливается взаимодействие и влияние фирмы на родственные и поддерживающие отрасли и повышается степень агрессивности конкурентной деловой стратегии фирмы.
   
  III
  Замедление роста деловой активности
  Отдача от использования существующего экономического потенциала падает, что связано с его моральным и физическим устареванием (например, устаревание квалифицированных кадров, технологии, оборудования и т.д.). Эта стадия может стать следствием начала проникновения на рынок большего числа конкурентов, появлением более сильных соперников. В связи с этим некоторые элементы стратегического потенциала фирмы перестают соответствовать изменившейся ситуации. Фирма вынуждена усиливать использование потенциала и деловую активность, вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства. Но соперничество в конкурентной борьбе еще не настолько сильно, чтобы лишить фирму лидерства.
  IV
  зрелость
  Наступает в результате напряжения всех основных сил фирмы, максимально- эффективного использования ее потенциала. Некоторые соперничающие фирмы, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Фирма использует нетрадиционные средства производства, кредитные ресурсы для поддержания на соответствующем уровне важнейшие элементы экономического потенциала. Синергетический эффект элементов деловой активности также достигает максимального значения. Это позволяет фирме достичь наивысших значений уровня конкурентных преимуществ и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов и потенциала. К концу этого периода становятся заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о «начале конца» конкурентного преимущества - на рынке доминирующее положение начинают занимать более могущественные соперники.
  V
  спад
  Наступает за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также за счет усиливающегося старения ресурсов и потенциала фирмы. Это относится как к вещественным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам и всему потенциалу компании. Руководство и управленческие службы фирмы не могут принять меры для повышения деловой активности и поддержать свои конкурентные преимущества.
   
  Приложение 2
  Таблица  1
  Сравнительный аналитический баланс (актив)  2012 год
  Показатели
  баланса
  Абсолютные величины
  Удельные веса %
  Изменения
  на
  начало
   периода
  (тыс.руб.)
  на
  конец
  периода
  (тыс.руб.)
  на
  начало
  периода
   
  на
  конец
  периода
  в
  абсолютных величинах
  (+,-)
  в
  удельных весах (%)
  В % к
  величинам на начало периода (прирост)
  в % к изменению итога баланса
  Актив
  1. Внеоборотные активы
  31
  28
  28,7
  24,1
  -3
  -4,6
  -9,7
  -37,5
  Основные средства
  31
  28
  28,7
  24,1
  -3
  -4,6
  -9,7
  -37,5
  2. Оборотные активы
  77
  88
  71,3
  75,9
  +11
  4,6
  +14,3
  +137,5
  Запасы
  6
  6
   
  5,6
  5,2
  -
  -0,4
  -
  -
  Дебиторская задолженность
  12
  3
   
  11,1
  2,6
  -9
  -8,5
  -75,0
  -112,5
  Денежные средства
  59
  79
  54,6
  68,1
  +20
  +13,5
  +33,9
  +250,0
  Баланс
  108
  116
  100
  100
  8
  0
  +7,4
  100
   
  Таблица 2.
  Сравнительный аналитический баланс (пассив)
  Показатели
  баланса
  Абсолютные величины
  Удельные веса %
  Изменения
  на
  начало
   периода
  (руб.)
  на
  конец
  периода
  (руб.)
  на
  начало
  периода
   
  на
  конец
  периода
  в
  абсолютных величинах
  (+,-)
  в
  удельных весах (%)
  В % к
  величинам на начало периода (прирост)
  в % к изменению итога баланса
  Пассив
  Капитал и резервы
  56
  74
  51,9
  63,8
  +18
  +11,9
  +32,1
  +225,0
  Уставный капитал
  20
  20
   
  18,5
  17,2
  -
  -1,3
  -
  -
  Нераспределенная прибыль
  36
  54
  33,4
  46,6
  +18
  +13,2
  +50,0
  +225,0
  Краткосрочные обязательства
  52
  42
  48,1
  36,2
  -10
  -11,9
  -19,2
  -125,0
  Займы и кредиты
  13
  9
  12,0
  7,8
  -4
  -4,2
  -30,8
  -50,0
  Кредиторская
  задолженность
  39
  33
  36,1
  28,4
  -6
  -7,7
  -15,4
  -75,0
  Баланс
  108
  116
  100
  100
  8
  0
  7,4
  100
  Таблица 3
  Характеристика финансового состояния «Империум Транс Авто»
  за  2012 год
  Показатель
  На начало года
  (тыс. руб.)
  На конец года
  (тыс. руб.)
  Запасы и затраты (33)
  6
  6
  Собственные оборотные средства (СОС)
  25
  46
  Объем нормальных источников формирования запасов и затрат (НИФЗЗ)
  62
  70
  Излишек или недостаток СОС ФС = СОС - 33
  +19
  +40
  Излишек или недостаток величины основных источников формирования запасов и затрат ФО = НИФЗЗ – 33
  +56
  +64
   
   
   
  Таблица 4
  Расчет показателей деловой активности «Империум Транс Авто» за  2011,  2012гг.
   
  Показатель
  Источник
  информации
   
   2011г.
   
   2012г.
  Откло- нение  (+,-)
  Темп прироста (%)
  Объем реализованной продукции, тыс.руб.
  стр. 010
  форма №2
  842
  978
  +136
  +16,2
  Средняя стоимость совокупных активов, тыс. руб. (стр.300 с.3 + стр.300 с.4)/2
  форма № 1
  103
  112
  +9
  +8,7
  Средняя стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
  (стр.120 с.3 + стр.120 с.4)/ 2 форма № 1
  33
  29,9
  -3,1
  -9,4
  Средняя стоимость оборотных активов,
  тыс. руб.
  (стр. 290 с.3 + стр.290 с.4)/2
  форма №1
  78
  82,5
  +4,5
  +5,8
  Средняя стоимость запасов, тыс.руб.
  (стр.210 с.3 + стр.210 с.4)/2
  3,5
  6
  +2,5
  +71,4
  Средняя стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб.
  (стр. 240 с.3 + стр.240 с.4)/2
  7,5
  7,5
  -
  -
  Средняя стоимость собственного капитала, тыс.руб.
  (стр. 490 с.3 + стр. 490 с.4)/2
  47
  65
  +18
  +38,2
  Средняя стоимость кредиторской задолженности,
  тыс.руб.
  (стр.620 с.3 + стр.620 с.4)/2
  36,5
  36
  -0,5
  -1,4
  Коэффициенты оборачиваемости рассчитываются как выручка от реализации / соответствующий показатель баланса
  Коэффициент оборачиваемости совокупных активов
   
  8,1
  8,7
  +0,6
  +7,4
  Фондоотдача
   
  25,5
  32,7
  +7,2
  +28,2
  Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
   
  10,8
  11,9
  +1,1
  +10,2
  Коэффициент оборачиваемости запасов
   
  240,6
  163
  -77,6
  -32,3
  Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности
   
  112,3
  130,4
  +18,1
  +16,1
  Продолжение таблицы 4
   
  Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
   
  17,9
  15
  -2,9
  -16,2
  Коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности
   
  23,1
  27,2
  +4,1
  +17,7
  Продолжительность одного оборота в днях (360/коэффициент оборачиваемости соответствующего показателя):
  Совокупных активов
   
  44,4
  41,4
  -3
  -6,8
  Внеоборотных активов
   
  14,1
  11
  -3,1
  -22,0
  Оборотных активов
   
  33,3
  30,3
  -3,0
  -9,0
  Запасов
   
  1,5
  2,2
  +0,7
  +46,7
  Дебиторской задолженности
   
  3,2
  2,8
  -0,4
  -12,5
  Собственного капитала
   
  20,1
  24
  +3,9
  +19,4
  Кредиторской задолженности
   
  15,6
  13,2
  -2,4
  -15,4
   
   
  Таблица 5
  Анализ финансовых результатов «Империум Транс Авто» за  2011,  2012 гг.
  Показатель
   2011 год
   2012 год
  Удельный вес, %
  Изменения
  Прирост
  +/-; %
   2011 год
   2012
  год
  +/-
  тыс.
  руб.
  %
  Выручка от продажи (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.
   
   
   
   
  842
   
   
   
   
  978
   
   
   
   
  100
   
   
   
   
  100
   
   
   
   
  +136
   
   
   
   
  +16,2
   
   
   
   
  -
  Себестоимость продаж, тыс. руб.
   
  813
   
  949
   
  96,6
   
  97,0
   
  +136
   
  +16,7
   
  +0,4
  Коммерческие
  расходы, тыс. руб.
   
  3
   
  2
   
  0,3
   
  0,2
   
  -1
   
  -33,3
   
  -0,1
  Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
   
  26
   
  27
   
  3,1
   
  2,8
   
  +1
   
  +3,8
   
  -0,3
  Внереализационные расходы, тыс. руб.
   
  2
   
  3
   
  0,3
   
  0,3
   
  +1
   
  +50
   
  -
  Продолжение таблицы 5
   
  Прибыль (убыток) до налогообложения,
  тыс. руб.
   
   
  24
   
   
  24
   
   
  2,9
   
   
  2,5
   
   
  -
   
   
  -
   
   
  -0,4
  Налог на прибыль и иные аналогичные платежи, тыс. руб.
   
   
  6
   
   
  6
   
   
  0,7
   
   
  0,6
   
   
  -
   
   
  -
   
   
  -0,1
  Прибыль (убыток) от обычной деятельности, тыс. руб.
   
   
  18
   
   
  18
   
   
  2,1
   
   
  1,8
   
   
  -
   
   
  -
   
   
  -0,3
  Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
   
  18
   
  18
   
  2,1
   
  1,8
   
  -
   
  -
   
  -0,3
   
   
  Приложение 3 Таблица 1 Пессимистический сценарий Период
  4/
  2012
  5/
  2012
  6/
  2012
  7/
  2012
  8/
  2012
  9/
  2012
  10/
  2012
  11/
  2012
  12/
  2012
  1/
  2005
  2/
  2005
  3/
  2005
  Итого
  Визы
  (кол-во)
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
   
  Стоимость за ед., руб.
   
  1500
   
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  Объем продаж, руб.
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  7500
   
  90000
  Тур № 1 (кол-во)
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
  2
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  Объем продаж, руб.
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  34000
   
  408000
  Тур №2 (кол-во)
  2
  4
  5
  5
  5
  4
  2
  2
  2
  4
  2
  2
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  Объем продаж, руб.
   
  2850
   
  5700
   
  7125
   
  7125
   
  7125
   
  5700
   
  2850
   
   
  2850
   
   
  2850
   
  5700
   
  2850
   
  2850
   
  55575
  Итого
  44350
  47200
  48625
  48625
  48625
  47200
  44350
  44350
  44350
  47200
  44350
  44350
  553575
  Таблица 2 Оптимистический сценарий Период
  4/
  2012
  5/
  2012
  6/
  2012
  7/
  2012
  8/
  2012
  9/
  2012
  10/
  2012
  11/
  2012
  12/
  2012
  1/
  2005
  2/
  2005
  3/
  2005
  Итого
  Визы
  (кол-во)
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
  15
   
  Стоимость за ед., руб.
   
   
  1500
   
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  Объем продаж, руб.
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  22500
   
   
  270000
  Тур № 1 (кол-во)
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
  8
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  Объем продаж, руб.
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  136000
   
  1632000
  Тур №2 (кол-во)
  6
  10
  14
  14
  14
  10
  6
  6
  6
  10
  6
  6
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  Объем продаж, руб.
   
  8550
   
  14250
   
  19950
   
  19950
   
  19950
   
  14250
   
  8550
   
  8550
   
  8550
   
  14250
   
  8550
   
  8550
   
  153900
  Итого
  167050
  172750
  178450
  178450
  178450
  172750
  167050
  167050
  167050
  172750
  167050
  167050
  2055900
     
  Таблица 3 Реалистический сценарий Период
  4/
  2012
  5/
  2012
  6/
  2012
  7/
  2012
  8/
  2012
  9/
  2012
  10/
  2012
  11/
  2012
  12/
  2012
  1/
  2005
  2/
  2005
  3/
  2005
  Итого
  Визы
  (кол-во)
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
  10
   
  Стоимость за ед., руб.
   
  1500
   
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  Объем продаж, руб.
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  15000
   
  180000
  Тур № 1 (кол-во)
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
  6
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  17000
   
  Объем продаж, руб.
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  102000
   
  1224000
  Тур №2 (кол-во)
  4
  8
  10
  10
  10
  6
  4
  4
  4
  8
  4
  4
   
  Средняя стоимость за ед., руб.
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  1425
   
  Объем продаж, руб.
  5700
  11400
  14250
  14250
  14250
  8550
  5700
  5700
  5700
  11400
  5700
  5700
  108300
  Итого
  122700
  128400
  131250
  131250
  131250
  125550
  122700
  122700
  122700
  128400
  122700
  122700
  1512300
   
   
  Таблица  4
  Оборудование, необходимое для технического оснащения
  Статья затрат
  Цена за
  единицу
  (руб.)
  Кол-во
  Сумма
  (руб.)
  Персональный компьютер
  18000
  2
  18000
  Принтер
  7000
  2
  14000
  Стол компьютерный
  3500
  2
  7000
  Стул
  500
  4
  2000
  Стол журнальный
  2000
  1
  2000
  Диван
  5000
  1
  5000
  Телефон-факс
  4000
  1
  4000
  Ксерокс
  6000
  1
  6000
  Кондиционер
  2000
  1
  2000
  Стеллаж
  1500
  1
  1500
  Светильник
  1500
  1
  1500
  Лампа настольная
  500
  2
  1000
  Вывеска
  2000
  1
  2000
  Хозяйственный инвентарь, бумага, канцелярские принадлежности
  500
   
  500
  Всего:
   
   
   =SUM(ABOVE) 66500
   
   
   
  Таблица 5
  Смета затрат до получения первых поступлений
  №
  Статья затрат
  Сумма (руб.)
  1.
  Ремонт помещения
  45000
  2.
  Техническое оснащение
  66500
  3.
  Расходы на рекламу
  2000
  4.
  Непредвиденные расходы
  2500
   
  ИТОГО:
   =SUM(ABOVE) 116000
   
  Таблица 6
  Постоянные затраты
  Наименование статьи
  Сумма (руб.)
  Аренда помещения
  6000
  Электроэнергия и коммунальные услуги, телефон
  1500
  Заработная плата
  9500
  Отчисления (14%)
  1330
  Амортизация
  1000
  Прочие коммерческие расходы (канцелярские, реклама, информационные материалы и т.д.)
  2000
  Итого:
   =SUM(ABOVE) 21330
   
  Таблица 7.
  Пример распределения постоянных затрат
  по видам оказываемых услуг (апрель)
  Наименование
  Выручка от реализации, руб.
  Удельный вес,
  %
  Постоянные расходы всего, руб.
  Количество
  единиц
  Постоянные расходы на 1 ед., руб.
  Визы
  15000
  12,2
  2602
  10
  260
  Тур № 1
  102000
  83,1
  17725
  6
  2954
  Тур № 2
  5700
  4,7
  1003
  4
  251
  Итого
  122700
  100,0
  21330
   
   
   
   
  Таблица 8
  Переменные издержки при составлении инсентив-туров
  (по данным ассоциации SITE)
  Наименование статьи
  Удельный вес
  Транспортное обслуживание и размещение
  61%
  Питание
  18%
  Расходы по организации поездки
  7%
  Экскурсии, развлечения, дополнительные траты
  14%
   
  Таблица 9
  Проект плана финансовых результатов
  Статьи расходов и доходов
  0
  04/
  2012
  05/
  2012
  06/
  2012
  07/
  2012
  08/
  2012
  09/
  2012
  10/
  2012
  11/
  2012
  12/
  2012
  01/
  2012
  02/
  2012
  03/
  2012
  Итого
  Выручка от реализации
  -
  122700
  128400
  131250
  131250
  131250
  125550
  122700
  122700
  122700
  128400
  122700
  122700
  1512300
  Затраты на оснащение – всего, в том числе
   
  49500
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  -
   
  49500
  Ремонт помещения
  45000
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
   
  45000
  Реклама
  2000
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  2000
  Прочие
  2500
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  -
  2500
  Переменные затраты
  -
  72858
  72859
  72858
  72859
  72858
  72859
  72858
  72859
  72858
  72859
  72858
  72859
  874302
  Постоянные расходы, всего, в том числе
  -
  51830
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  21330
  286460
  Аренда
  -
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  6000
  72000
  Электроэнергия и коммунальные платежи, телефон
  -
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  1500
   
  18000
  Заработная плата
  -
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  9500
  114000
  Отчисления
  -
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  1330
  15960
  Амортизация
  -
  31500
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  1000
  42500
  Прочие коммерческие расходы
  -
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  2000
  24000
  Валовая прибыль нарастающим итогом
  -49500
  -51488
  -17277
  19785
  56846
  93908
  125269
  153781
  182292
  210804
  245015
  273527
  302038
  302038
  Единый налог
  -
  -
  -
  2968
  -
  -
  15822
  -
  -
  12831
  -
  -
  13685
  45306
  Прибыль нарастающим итогом
  -49500
  -51488
  -17277
  16817
  53878
  90940
  106479
  134991
  163502
  179183
  213394
  241906
  256732
  256732
  Таблица 10
  Экономическая эффективность производства услуг за год
  Наименование статей
  Сумма за год
  (руб.)
  Доля, %
  Доходная часть
  Визы
  180000
  11,9
  Тур № 1
  1224000
  80,9
  Тур № 2
  108300
  7,2
  Всего доходы
  1512300
  100,0
  Продолжение таблицы 10
  Расходная часть
  Переменные затраты
  Визы
  -
  -
  Тур №1
  874302
  100,0
  Тур № 2
  -
  -
  Итого переменных затрат
  874302
  100,0
  Маржинальная прибыль - всего
  637998
  100,0
  Визы
  180000
  28,2
  Тур №1
  349698
  54,8
  Тур № 2
  108300
  17,0
  Постоянные затраты
  Визы
  39979
  11,9
  Тур № 1
  271792
  80,9
  Тур № 2
  24189
  7,2
  Итого постоянных затрат
  335960
  100,0
  Всего расходы
  1210262
  100,0
  Визы
  39979
  3,3
  Тур №1
  1146094
  94,7
  Тур № 2
  24189
  2,0
  Финансовые результаты
  Валовая прибыль – всего
  302038
  100
  Визы
  118399
  39,2
  Тур № 1
  112660
  37,3
  Тур № 2
  70979
  23,5
  Единый налог (15%)
  45306
   
  Чистая прибыль – всего
  256732
  100
  Визы
  100639
  39,2
  Тур № 1
  95761
  37,3
  Продолжение таблицы 10
  Тур № 2
  60332
  23,5
  Общая рентабельность затрат, %
  25,0
   
  Рентабельность затрат по оформлению виз, %
  296,2
   
  Рентабельность затрат Тура №1, %
  9,8
   
  Рентабельность затрат Тура №2, %
  293,4
   
  Общая рентабельность продаж, %
  17,0
   
  Рентабельность оформления виз, %
  55,9
   
  Рентабельность продаж Тура №1, %
  7,8
   
  Рентабельность продаж Тура №2, %
  55,7
   
   
   
  * здесь и далее в скобках указывается номер строки бухгалтерского баланса (форма №1) или отчета  о прибылях и убытках (форма №2) 
  
Скачать дипломную работу