Полный текст:
Содержание
Введение. 2
1 Анализ деятельности UralResearch. 3
1.1 Общая информация о компании и ее структура. 3
1.2 Технологии проведения исследований. 3
1.3 Объемы реализации и
рентабельность услуг. 3
1.4 Качественный и количественный состав персонала. 3
1.5 Результаты анализа сложившейся экономической ситуации. 3
2 Разработка стратегии
управления персоналом. 3
2.1 Теоретические основы стратегического управления
персоналом. 3
2.2 Анализ системы управления персоналом. 3
2.2.1 Динамика уровня
заработной платы.. 3
2.2.2 Система оплаты труда. 3
2.2.3 Нематериальная мотивация. 3
2.2.4 Принципы подбора, найма и карьерного продвижения
персонала. 3
2.3 Выбор стратегической альтернативы и разработка комплекса
мер по корректировке системы управления персоналом. 3
3 Экономический эффект от изменения экономической ситуации. 3
3.1 Прогнозируемый
положительный эффект от реализации разработанной стратегии управления
персоналом. 3
3.2 Расчет изменения себестоимости, выручки и рентабельности. 3
3.3 Сравнение экономических показателей до и после изменения
экономической ситуации. 3
Заключение. 3
Список литературы.. 3
Введение
Одним
из наиболее важных факторов в формировании эффективной и плодотворной
деятельности организации является использование стратегического планирования
для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Особенно
актуальным этот вопрос предстаёт на фоне современного ужесточения конкуренции,
на рынке маркетинговых услуг, появлению новых технологий в области исследований
рынка.
Важнейшим
внутренним ресурсом организаций, работающих в сфере исследований рынка,
является персонал, поэтому успешность реализации стратегии развития организации
в первую очередь зависит от грамотно выбранной и успешно реализованной
стратегии управления персоналом.
В
компании UralResearch,
выбранной мною для исследования, в течении двух лет актуальна проблема высокой
текучести кадров, учитывая тот факт, что ключевым ресурсом организации,
работающих в сфере услуг является персонал, сложившаяся экономическая ситуация крайне неблагоприятна
для компании и требует скорейшего разрешения.
Цель работы:
разработать эффективную стратегиюуправления персоналом.
Объект исследования:
компания UralResearch.
Предмет исследования:
система управления персоналом компании UralResearch, персонал компании UralResearch.
Для
достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Анализ состояния и
динамики развития компании UralResearch.
2. Анализ текущей системы
управления персоналом
3. Выбор стратегической
альтернативы.
4. Разработка мероприятий
по совершенствованию системы управления персоналом.
5. Оценка экономической
эффективности от реализации стратегии.
1 Анализ деятельностиUralResearch.
1.1 Общая информация о компании и ее
структура.
UralResearchсуществует на рынке с 8 лет,
компания была основана в 2004 году в Екатеринбурге. Основная деятельность
компании – предоставление услуг по проведению маркетинговых исследований, как
комплексных, так и только полевого их этапа.
Общая численность сотрудников UralResearch - 18 человек, кроме того в
работе ежемесячно задействовано в среднем около 30 внештатных сотрудников. Организационно - правовая форма ООО
"УралРисеч".
Компания предлагает следующие виды услуг:
- изучение объема рынка;
- оценка позиций компании и бренда;
- сегментация потребителей;
- составление портрета потребителя;
- изучение потребительских предпочтений;
- тестирование продукта, тестирование дизайна
упаковки;
- тестирование рекламных материалов;
- оценка эффективности рекламных компаний.
Структура организации
представлена на рисунке 1
Рисунок 1 – Структура UralResearch
В компании функционирует 2
основных отдела: отдел полевых исследований и отдел по работе с клиентами,
кроме того существуют финансово-хозяйственные службы (бухгалтерия, IT-поддержка, секретариат).
Задачи по работе с клиентами –
найти заказчика, наметить цели и задачи исследования, разработать
инструментарий исследования, кроме того, сотрудники данного отдела обрабатывают
информацию, полученную в ходе полевого этапа исследования, предоставляя отчеты
о проделанной работе.
Отдел полевых исследований проводит
полевой этап работы – сбор информации, в состав данного отдела входит также
отдел контроля и ввода, ответственный за проверку качества и ввод полученных
данных.
Следует отметить, что основную
часть полевых работ выполняют внештатные сотрудники - интервьюеры, таким
образом, штат в основном формируют менеджеры высшего и среднего звена (см. рис.
2), а также их ассистенты. Численность сотрудников отделов представлена в
таблице 1
Таблица 1 - Численность сотрудников по
отделам (чел.)
Отдел
кол-во сотрудников
Отдел полевых исследований
6
Отдел по работе с клиентами
7
Финансово-хозяйственные службы
4
Итого
17
Внештатные сотрудники
30
Рисунок 2
– Линейная структура управления UralResearch
1.2 Технологиипроведения исследований.
*************
1.3 Объемы реализации и рентабельность услуг
На данный момент Ural Research может
выступать как подрядчик и как субподрядчик, реализует проекты по
маркетинговым исследованиям полного цикла или полевой этап исследования.(см.
рис.3)
Рисунок 3– Виды работ
Среднемесячные объемы полевых
исследований, проводимых Ural Research выразим в количестве анкет, приняв за
единицу квартирный опрос, объем анкеты
до 80 страниц. (Остальные виды исследований будут иметь, соответствующий
коэффициент, отражающий временные и трудозатраты относительно принятого за
единицу) (см. таблицу 3,)
На рисунке показана динамика объемов
заказов компании.
Таблица
3 – Динамика объемов заказов (шт.)
год
2008
2009
2010
2011
среднемесячный объем заказов ( шт.)
3796
2870
5223
3121
Затраты на любой проект можно
классифицировать следующим образом:
-
постоянные издержки;
-
переменные косвенные издержки;
-
переменные прямые издержки.
Калькуляция ежемесячных
постоянных издержек представлена в таблице 4
Таблица
4- Постоянные ежемесячные издержки (руб.)
Статья затрат
сумма (руб.)
аренда офиса
100000
аренда фокус-групповых
10000
аренда помещения для
холл-тестов
10000
интернет в офисе
5500
фиксированная оплата
мобильной связи штатных сотрудников
6000
итого
131500
Калькуляция среднемесячных косвенных переменных издержек, рассчитанных на момент существующих
объемов исследований представлена в таблице 5.
Таблица
5 – Среднемесячные косвенные переменные издержки (руб.)
Статья затрат
сумма (руб.)
зарплата штатных
сотрудников
246000
отчисления в соц. фонды
73800
обслуживание/ ремонт
оргтехники
7500
обслуживание и
обновление по
5000
канцтовары/расходные
материалы
15000
стационарная телефонная связь
7000
мобильная телефонная
связь для телефонного контроля
9000
чай, кофе, вода для
сотрудников
2000
итого
365300
Пример калькуляции прямых
переменных издержек на полевой этап исследования, в зависимости от метода сбора первичной информации, представлена в
таблице6.
Деятельность компании не
ограничивается проведением полевого этапа исследования. Увеличение
рентабельности достигается за счет услуг по разработке инструментария
исследования, подготовки аналитических отчетов, консалтинга. Безусловно, для
компании выгодно продавать как можно больше данных видов услуг, так как
основные издержки по ним являются постоянными
Таблица
6 – Пример расчета переменных издержек на 1 анкету (руб.)
квартирный
опрос
телефонный
опрос
уличный
опрос
холл-тест
фокус-группа
экспертное
интервью
таинственный
покупатель
зарплата рекрутера
0
0
0
50
100
150
0
зарплата интервьюера
100
40
60
50
0
200
200
подарок респонденту/ вознаграждения респондента
15
0
5
20
400
200
0
премии внештатных
сотрудников
14
4
8
7
0
28
0
печать анкеты
30
10
15
30
5
30
10
печать раздаточных
материалов
30
0
10
30
5
30
0
телефонный контроль
5
5
5
5
5
5
0
зарплата за
ввод/транскрипт
15
3
5
15
150
100
0
закупка реквизита
0
0
0
10
30
0
100
закупка угощения для
клиентов/ внештатных сотрудников
0
0
0
10
80
0
0
мобильный доступ к интернет
0
0
0
0
0
0
0
итого переменные прямые издержки
2209
662,4
1108,5
2227
7775
7743
3310
К прямым переменным на вышеуказанные виды услуг, можно отнести
только
·
премию менеджера по работе с клиентами, которая
составляет 10% от стоимости заказа.
·
транспортные расходы и командировочные
·
расходы на печать и оформление аналитических
отчетов.
Другие расходы, связанные с
привлечением заказчиков, разработкой инструментария, сбором вторичной
информации, систематизацией и анализом информации учтены в косвенных переменных
издержках, так как данные виды работ выполняют штатные сотрудники, имеющие
повременную оплату труда.
Таким образом калькуляция
переменных издержек в общем виде на любое маркетинговое исследование включает в
себя следующие статьи затрат:
·
премия менеджера по работе с клиентами
·
зарплата рекрутера
·
зарплата интервьюера
·
подарок респонденту/ вознаграждения респондента
·
премии внештатных сотрудников
·
печать анкеты
·
печать раздаточных материалов
·
телефонный контроль
·
зарплата за ввод/транскрипт
·
закупка реквизита
·
закупка угощения для клиентов/ внештатных
сотрудников
·
мобильный доступ к интернет
·
транспортные расходы и командировочные
·
расходы на печать и оформление аналитических
отчетов.
В таблице 7 представлена расчет
себестоимости анкеты, средняя стоимость предоставления услуг по проведению
полевого исследования за одну анкету в 2011 году, прибыль, рентабельность
различных видов исследований из расчета на существующий в 2011 году
среднемесячный объем продаж.
Как видно из таблицы на
сегодняшний день рентабельность услуг компании составляет около 30%.
Таблица
7 –Расчет себестоимости, выручки, прибыли и рентабельности на 1 анкету
средний показатель
ед. изм.
значение
стоимость анкеты
руб.
700
выручка
Руб.
574
переменные прямые издержки
руб.
256
переменные
косвенные издержки
руб.
117
постоянные издержки
руб.
42
себестоимость
руб.
415
прибыль
руб.
159
чистая прибыль
руб.
127
рентабельность
%
30
1.4 Качественный и количественный состав
персонала
Проследим, как изменяется
структура организации с 2008 года по настоящее время и проанализируем
взаимовлияние количественного и качественного состава персонала на объем
реализации и качество предоставляемых услуг.
В начале 2011 года, происходит
смена руководителя в отделе исследований, что приводит к серьезным изменениям в
структуре данного отдела. Новому управляющему сложно справится с большим
потоком входящих заказов по субподряду, кроме того, не все менеджеры готовы
работать с новым руководителем. Увольняются два полевых менеджера и
руководитель отдела контроля. Таким образом, к концу 2011 года, отдел полевых
исследований, практически полностью
состоит из новых сотрудников.
Объём реализации услуг резко
сокращается по сравнению с 2010 годом.В 2012 году тенденция сокращения штата
отдела полевых исследований сохраняется.
Численность сотрудников отделов
представлена на диаграмме 4
Рисунок 4 – Динамика количественного состава сотрудников
На графике 5 представлена динамика среднемесячного объема
заказов
Рисунок 5- Динамика объемов заказов
(шт.)
Таким образом, мы видим, что
объемы реализации услуг напрямую связаны с численностью персонала.
Для обеспечения качественной
работы организации и достаточных объемов продаж, важен не только
количественный, но и качественный состав персонала.
В таблице 8 представлена информация
об объемах продаж, а также среднемесячные объемы и суммы штрафных санкций,
наложенных заказчиками по проектам ввиду несоблюдения сроков реализации проекта
или требований к качеству предоставляемой информации. (См. таблицу 7)
Таблица
8 – Объемы и суммы штрафных санкций
среднемесячный
показатель
ед изм.
год
2008
2009
2010
2011
объем исследований
шт.
3796
2870
5468
3121
штрафы по
несоблюдению сроков
руб.
53144
43050
78739,2
50560
штрафы по
несоблюдению требований к качеству
руб.
22776
28700
19684,8
61796
общая сумма
штрафов
руб.
75920
71750
98424
112356
сумма потерь
на 1 анкету
руб.
20
25
18
36
В таблице 9
осуществлен перерасчет рентабельности на единицу услуг с учетом штрафных
санкций.
В данном
случае выручка рассчитывается по формуле
Выручка =
(Стоимость анкеты – Сумма штрафов)*(1-0,18) [1]
Таблица
9 –Расчет себестоимости, выручки, прибыли и рентабельности на 1 анкету с учетом
штрафных санкция
средний показатель
ед. изм.
значение
стоимость анкеты
руб.
700
сумма штрафов
Руб.
36
выручка
Руб.
544,5
переменные прямые издержки
руб.
256
переменные
косвенные издержки
руб.
117
постоянные издержки
руб.
42
себестоимость
руб.
415
прибыль
руб.
129,5
чистая прибыль
руб.
103,6
рентабельность при работе без штрафов
%
30,6
рентабельность
%
25
Как видно из таблицы, компания
теряет более 5% рентабельности услуг из-за некачественного исполнения заказов
или срыва сроков.
Уровень образования сотрудников,
а также опыт работы в ООО РАИ указаны в таблице 10
Таблица
10- Уровень образования и опыт работы (%)
% сотрудников
2008
2009
2010
2011
2012
работают более 3-х лет
44
66
60
30
24
работают более года
31
17
20
18
24
работают менее года
25
17
20
52
52
имеют ученую степень
25
33
27
12
12
имеют два во
13
17
20
6
6
имеют во
23
33
34
41
41
незаконченное во
33
17
20
24
17
не имеют во
6
0
0
17
24
Всего сотрудников
16
12
15
17
17
Рисунок 6 - Опыт работы
(%)
Рисунок 7 - Уровень
образования (%)
К концу 2008г коллектив UralResearch представляет собой
сложившуюся команду молодых специалистов и стажеров. Почти половина сотрудников
работает в компании более 3-х лет и лишь четверть менее полугода
Высок уровень образования
работников – практически все имеют во или являются студентами, 25% коллектива
имеют ученую степень и 13% два высших образования.
В начале 2011 года происходят
серьезные кадровые изменения: к концу 2011 года лишь 30% коллектива работают в
агентстве более 3-х лет, тогда как новых сотрудников больше половины. Резко
ухудшаются показатели, отражающие уровень образования персонала: 17% вообще не
имеют во, 41% имеют одно образование, 6% два и 12% ученую степень, почти 25%
сотрудников являются студентами.
Ухудшение качественного состава персонала – снижение уровня образования
сотрудников и преобладание отделе неопытных сотрудников явно отразилось на
объемах продаж компании – они снизились на 70 % .Кроме того, резко
увеличиваются объемы и суммы штрафных санкций – налицо ухудшения качества
предоставляемых услуг, а также увеличение количества проектов, которые
сотрудники UralResearchне успевают
сдать в срок.
Рисунок 8 - Опыт работы
2012г. (%)
Рисунок 9 - Уровень
образования 2012г. (%)
В течении 2012 года ( см.
рисунки 8,9) ситуация только ухудшается: возрастает количество сотрудников без
образования, доля опытных специалистов уменьшается до 25% ,объемы продаж,
качество и скорость выполнения проектов продолжают снижаться.
Для того, чтобы выяснить причины
увольнения сотрудников и в следствии этого снижение общего уровня образования,
квалификации и опыта персонала проанализируем динамику уровня заработной платы,
системы оплаты труда и нематериальной мотивации.
1.5 Результаты анализа сложившейся
экономической ситуации
Мы проанализировали
-
широту ассортимента предоставляемых услуг,
-
технологии исследований, которыми владеет UralResearch,
-
ресурсную базу компании,
-
объемы продаж,
-
рентабельность услуг,
-
структуру компании,
-
качественный и количественный состав персонала.
Данный анализ показал следующее:
-
Ural Researchвладеет достаточным набором технологий, для
проведения исследований на различные тематики,
-
Ural Researchобладает хорошей ресурсной базой для
реализации проектов любой сложности, в том числе с использованием современных технологий.
-
на сегодняшний момент объемы продаж компании позволяет покрывать все издержки и
иметь прибыль.
-
современные технологии подавляют увеличивать
рентабельность услуг за счет снижения издержек.
-
В отделе полевых исследований с начала 2011 года
наблюдается дефицит и текучесть кадров.
-
существует тенденция
снижения общего уровня
образования и опыта персонала
-
персонал не справляется с текущими проектами – с начала
2011 года наблюдается снижение объемов продаж, а также значительное увеличение
размера штрафных санкций ввиду срыва сроков или несоблюдения требований к
качеству предоставляемых результатов исследования.
Таким образом, очевидно, что
основной проблемой на сегодняшний день является текучесть кадров и как
следствие ухудшение качественного и количественного состава персонала, что в
свою очередь приводит к снижению объемов продаж и падению уровня рентабельности
услуг.
Данная экономическая ситуация
сложилась в компании в начале 2011 года и актуальна на сегодняшний день. Для ее
решения необходима корректировка системы управления персоналом.
2 Разработка стратегии управления
персоналом
2.1 Теоретические основы
стратегического управления персоналом
Стратегическое управление персоналом организации — это управление
формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом
происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде,
позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в
долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления
персоналом:
-
Где
сейчас находится организация и ее персонал?
-
В каком
направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития
организации?
-
Что
необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
-
Обеспечение
потребности организации в персонале на перспективу.
-
Регулирование
уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала
на всех организационных уровнях.
-
Высокий
приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
-
Обеспечение
эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего
персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
-
Развитие
эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими
сотрудниками, между департаментами и отделами.
-
Создание
механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы
стратегического управления персоналом:
-
долгосрочность
оцениваемых перспектив;
-
направленность
управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
-
создание
возможностей эффективной реализации потенциала;
-
альтернативность
выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
-
осуществление
постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное
внесение изменений в управленческие решения.
Объектами стратегического управления
персоналом являются:
-
сотрудники
организации;
-
условия
труда;
-
структура
персонала.
Стратегия управления персоналом
может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и
совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае
стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной
или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии
организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.
В таблице 11 представлена взаимосвязь стратегий организации
и стратегий управления персоналом.
Как сказано выше, для того, чтобы грамотно разработать
стратегию управления персоналом, необходимо ответить на вопросы
-
Где
сейчас находится организация?
-
В каком
направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития
организации?
Для этого необходимо обратиться к выводам, сделанным в главе
1 в процессе анализа деятельности предприятия, а также провести подробный анализ
существующей системы управление персоналом.
Таблица 11 – Стратегии организации и стратегии
управления персоналом
Стратегия
организации
Стратегия
управления персоналом
Стратегические
решения по направлениям, системы вознаграждений
Стратегия
инноваций
Набор и удержание
высококвалифицированных работников, способных к инновациям.
Вложения в развитие человеческого
капитала. Организация тренингов и других форм обучения, направленных на
развитие стратегических способностей и способностей к инновациям.
Создание проектных групп для
разработки и реализации нововведений.
Карьерное продвижение строится на
учете компетенций, характеризующих способности к инновациям.
При разработке системы вознаграждений
для сотрудников факторам «наличие стратегических способностей» и
«способность к нововведениям», отводятся первые позиции. В оценке персонала
на руководящих позициях превалируют показатели, оценивающие наличие
компетенций, необходимых для разработки и реализации проектов по
нововведениям. Эта оценка используется для дифференциации окладов. Развита
система премирования по итогам завершения проектных работ. Руководители
проектов получают высокие премии, участники проектов получают премии с
учетом трудового вклада.
В структурных подразделениях за
повышение результативности деятельности от внедрения нововведений
используются коллективные и индивидуальные системы премирования.
Стратегия
лидерства по издержкам
В зависимости от сферы деятельности при
отборе персонала используются разные установки: в сфере производства
предпочтение высококвалифицированным работникам, которые могут обеспечить
высокую производительность труда; в сфере услуг - молодым амбициозным
специалистам, которые за будущие перспективы готовы трудиться за меньшую
заработную плату, чем специалисты с опытом работы.
Обучение персонала направлено на
повышение производительности. Вводится профессиональное обучение в
соответствии с потребностями бизнеса, которое может существенно повысить
эффективность затрат.
Дифференциация базовой заработной платы
производится с использованием тарифной систем оплаты труда. Превалируют коллективные системы
премирования по итогам финансовых результатов за отчетный период. Премия
между работниками распределяется пропорционально базовой заработной плате.
Большое значение в мотивации
сотрудников отдается нематериальным стимулам, как компенсирующим недостаток
низкого материального вознаграждения, таким, как: корпоративная культура,
формирование чувства сопричастности к команде, возможность быстрого
карьерного роста и т.п.. Используются системы вознаграждений за совмещение
профессий.
Базовая заработная плата ниже, чем в
других фирмах. В качестве показателей для премирования используются
показатели снижения издержек, заложенных в бюджете и рост прибыли.
Предпринимательская
стратегия
Поиск и привлечение
работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной
ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности.
Главная задача - удержание ведущих сотрудников.
Обучение носит неформальный индивидуальный характер, внимание акцентировано
на текущих потребностях бизнеса.
Система вознаграждений и формирование
компенсационных пакетов индивидуализировано. Структура базовой заработной
платы формируется на основе системы должностных окладов с учетом ценности
сотрудника для организации. Для сотрудников, представляющих ценность для
организации, в состав компенсационных пакетов включается расширенный
перечень выплат с учетом пожеланий самого работника. Уровень суммарного
вознаграждения для ключевых сотрудников обладает высокой конкурентоспособностью.
Продолжение
таблицы 11
Стратегия
организации
Стратегия
управления персоналом
Стратегические
решения по направлениям, системы вознаграждений
Стратегия
повышения качества
Использование усложненных процедур
отбора при приеме на работу, с тем чтобы взять людей, которые с наибольшей
вероятностью привнесут высокое качество и высокий уровень обслуживания.
Обучение персонала и проведение
тренингов по качественному обслуживанию клиентов (в сферах, оказывающих
услуги).
Разрабатываются и внедряются процессы
управления качеством, поддерживаются инициативы, направленные на совокупное
качество.
При разработке структуры базовой
заработной платы приоритет отдается факторам, которые оказывают влияние на
качество: уровень и качество образования, опыт работы в отрасли,
профессиональные навыки и умения, способности к коммуникациям.
Дифференциация окладов сотрудников в рамках одной должности зависит от
уровня образования и от структурного подразделения, в котором трудится
сотрудник, и значимости структурного подразделения в создании совокупного
качества продукции (услуг).
В оценке персонала превалируют
показатели, оценивающие умения и навыки, необходимые для создания
качественной продукции (услуг). Данная оценка может использоваться для
корректировки оклада в рамках одной должности.
Используются коллективные и
индивидуальные системы премирования за работу без брака, за высокий уровень
обслуживания клиентов. Коллективная премия распределяется между
сотрудниками, как правило, пропорционально базовой заработной плате.
Стратегия
динамического роста
Предпочтение при наборе персонала
отдается проблемно-ориентированным специалистам, способным к риску, к
инновациям, умеющим работать в команде.
При обучении персонала акцент
делается на качественный рост уровня в области профессиональных знаний, что
обусловлено внедрением прогрессивных технологий и информационных систем.
Используются горизонтальные и
вертикальные формы служебного перемещения. Карьерный рост быстрый.
Динамично развивается корпоративная
культура.
Оценка сотрудников основана на четко
оговоренных критериях.. Система индивидуального и коллективного премирования
строится на показателях динамики развития бизнеса (увеличение доли рынка,
рост прибыли, рентабельности, рост числа покупателей, клиентов и т.п.) и
учетом трудового вклада.
Структура компенсационного пакета
сбалансирована для всех категорий персонала с учетом ценности сотрудника для
бизнеса. Уровень суммарного вознаграждения обладает высокой
конкурентоспособностью.
Компенсационная политика
расценивается руководством организации как важный стратегический инструмент
в формировании трудовой мотивации и лояльно настроенных к бизнесу
сотрудников.
.
Продолжение
таблицы 11
Стратегия
организации
Стратегия
управления персоналом
Стратегические
решения по направлениям, системы вознаграждений
Стратегия
прибыльности
Стабилизация численности персонала.
Набор персонала ограниченный, основан на конкурсной основе, критерии отбора
на вакантные должности - высокие профессиональные компетенции. Возможности
карьерного роста ограничены
Избирательный подход к
профессиональному обучению.
Высокоразвитая корпоративная
культура, которая выступает важным мотивационным фактором.
Внутренняя структура заработной платы
выстроена с учетом компетенций, необходимых для задач бизнеса. В структуре
компенсационного пакета часть выплат социального характера связывается с
заслугами и обусловлена внутриорганизационными представлениями о
справедливости.
Оценка персонала жесткая, тщательно
продуманная, основана на компетенциях, необходимых для роста прибыльности
бизнеса.
Система премирования связана с
показателями прибыли, снижении издержек. Преобладают коллективные системы
премирования. Распределение коллективной премии основано на ценности
должности, то есть на основе базовой заработной платы. Уровень суммарного
вознаграждения обладает средней конкурентоспособностью.
Ликвидационная стратегия
Сокращение штатов и рост текучести
кадров из-за падения объемов производства, сбыта и конкурентоспособности
компенсационного пакета. Организация не принимает никаких мер для удержания
когда-то ценных для нее сотрудников. В случае необходимости осуществляется
набор работников на короткое время, с узкой профессиональной ориентацией.
Обучение ограничено только в случае необходимости.
Традиции корпоративной культуры
поддерживаются только за счет мало затратных мероприятий и не оказывают
должного мотивирующего воздействия на персонал.
Система оплаты труда фактически
трансформировалась в систему должностных окладов. Дифференциация заработной
платы в рамках одной должности мало практикуется.
Оценка строгая, формальная.
Система премирования практически
свернута из-за недостатка финансовых ресурсов в результате падения объемов
производства и сбыта.
Компенсационный пакет по уровню
вознаграждения и по составу на отраслевом рынке труда не конкурентоспособен.
Функции службы управления
вознаграждениями сведены до минимума, сокращен штат сотрудников этой службы.
Циклическая стратегия
(круговорота)
Набор персонала основан на отборе
сотрудников с разносторонними способностями, гибкими в условиях изменений.
Обучение и развитие персонала является
одной из приоритетных задач, но осуществляется на тщательном отборе
персонала.
Продвижение персонала имеет разные
формы
Структура базовой заработной платы
формируется с учетом важности сотрудника для компании а также его опыта и
компетенций. Для оценки должности используются факторы, разносторонне
отражающие качества, необходимые для выполнения работ в рамках этой
должности.
Оценка персонала основывается на
достигнутых результатах, используется в системе премирования.
Уровень суммарных вознаграждений для
ключевых сотрудников обладает средней конкурентоспособностью. Для большинства
персонала остается на уровне ниже среднего.
Система управления компенсационной
политикой реанимируется, выстраиваются цели и задачи на долгосрочный период.
2.2 Анализ системы управления
персоналом.
Исходя из анализа деятельности предприятия, проведенного в
главе 1, основной проблемой ,существующей в компании Ural Research и порождающей
все остальные проблемные ситуации является текучесть кадров. (см. рисунок 10)
Рисунок 10 – Дерево проблем
Для того, чтобы выявить причины данной проблемы проведем
анализ существующей системы управления на предприятии, включающей в себя
-
материальную мотивацию персонала: размер и систему
оплаты труда;
-
нематериальную мотивацию персонала
-
принципы подбора, найма и карьерного роста сотрудников.
2.2.1 Динамика уровня заработной платы
Средний уровень заработной платы сотрудников представлен в
таблице 12 и на рисунке 11.
Таблица
12 - Уровень зарплаты сотрудников Ural Research(руб.)
2008
2009
2010
2011
2012
общая
10875
10000
16420
14292
15000
руководители
13330
15000
20000
23000
25000
специалисты
11000
10000
17330
12875
13100
ассистенты
6000
7500
9000
7000
7000
Рисунок 11 - Динамика
уровня зарплаты сотрудников Ural Research(руб.)
Небольшое снижение общей средней заработной платы, а также
снижения заработной платы руководителей проектов и специалистов к началу 2009
года по сравнению с 2008 годом обусловлено экономическим кризисом.
В течении 2009 года удалось существенно повысить уровень
заработной платы всех сотрудников - наблюдается значительная положительная
динамика в 2009-2010 годах.
К началу 2011 году резко снизилась средняя заработная плата
специалистов и ассистентов, в то время как уровень заработной платы
руководителей продолжает расти.
К 2012 году наблюдается положительная динамика изменения
уровня заработной платы у всех сотрудников, однако уровень доходов сотрудников
далек от уровня 2010 года.
При сложившихся тенденциях неудивительно, что текучка кадров
среди специалистов и ассистентов велика.
В таблице 13 приведено сравнение среднего уровня зарплаты
сотрудников Ural Research и среднего уровня заработной платы по свердловской
области по данным госкомстата.(см. рисунок 12)
Таблица 13- Сравнение уровня зарплаты сотрудников Ural
Research с среднем уровнем зарплат в Свердловской области
год
2008
2009
2010
2011
средняя зарплата сотрудников Ural
Research (руб.)
10875
10000
16420
14292
средняя
зарплата Свердловской области по данным госкомстата (руб.)
17527
17336
19757
22720
Рисунок 12 -Сравнение уровня зарплаты
сотрудников Ural Research с среднем уровнем зарплат в Свердловской области
С начала 2009 года по 2010 год темпы роста доходов сотрудников
Ural Researchпревышают темпы роста среднего дохода по городу.
Следует отметить, что именно в этом году качественный состав
персонала был наиболее благоприятным, ряд менеджеров имели опыт работы,
квалификацию и образование более высокого уровня, нежели средние требования,
предъявляемые руководством к сотрудникам полевого отдела.
С начала 2011 года происходит резкое падение уровня зарплаты
сотрудников компании и к началу 2012 года зарплата руководителей проектов Ural
Researchниже средней зарплаты по городу на 60%
С 2011 года в штате менеджеров проектов полевого отдела и их
ассистентов постоянно наблюдается дефицит кадров. Штат формируют неопытные,
неквалифицированные сотрудники, с низким уровнем образования.
2.2.2 Система оплаты труда
Рассмотрим систему оплаты труда в Ural Research. На сегодняшний момент система оплаты труда
различна в разных структурных подразделениях компании. (см. рисунок 13).
Рисунок 13- Структурные подразделения
Ural Research
В отделе по работе с клиентами оплата труда повременно -
премиальная. Все сотрудники получают фиксированный оклад, вне зависимости от
прибыли, объемов реализации компании и
личных результатов. Кроме того, менеджеры по работе с клиентами получают
процент от продаж - их премия зависит от личных объемов продаж услуг компании.
Данная система оплаты труда мотивирует менеджеров по
продажам к привлечению новых клиентов. Аналитики получают фиксированный оклад,
при этом объемы работ месяц от месяца очень рознятся, но в целом объем
аналитической работы в компании пока не велик – нет смысла разрабатывать
дополнительную систему мотивации для данной группы персонала.
В отделе контроля и ввода, являющемся подразделением отдела
полевых исследований, оплата труда повременная. Сотрудники получают фиксированный
оклад, зарплата не зависит ни от объема, ни от качества работы.
В среднем величина объемов работы сотрудников этого отдела
стабильна. Поэтому выбор повременной оплаты труда оправдан. При объем увеличении объема работ в данном отделе
расширяется штат.
В отделе полевых исследований оплата повременно-премиальная,
однако. Сотрудники имеют оклад, а также премию, при перевыполнении объема
реализации проектов.Подобный подход к оплате труда призван мотивировать сотрудников на выполнение как
можно большего объема работ, а также оценивать работу в соответствии с вкладом
каждого члена коллектива. Так и было 7 лет назад, когда эта система была
разработана и внедрена. Однако с 2008 года не пересматривались коэффициенты,
определяющие объем работ и не индексировалась ставка премии за единицу
объема.
Ввиду инфляции на сегодняшний день оклад и ставка из расчета
которой начисляется премия за единицу объема работы руководителя проектов
отдела полевых исследований крайне низка, существующая система оплаты труда не
мотивирует персонал, так как для достижения приемлемого уровня зарплаты
необходимо выполнять огромный объем работ, с которым не в состоянии справится
даже опытный, квалифицированный сотрудник.
2.2.3 Нематериальная мотивация
Рассмотрим существующую систему нематериальной мотивации,
анализ будем проводить с учетом
факторов нематериальной
мотивации, систематизированных согласно пирамиде Маслову. (см. рисунок 14)
Рисунок 14 – Факторы нематериальной
мотивации
Факторы, связанные с физиологическими потребностями:
-
Комфортная атмосфера в рабочих помещениях.
-
Организация питания сотрудников.
-
Близость работы к дому и удобство сообщения.
-
Внимание руководства к улучшению условий труда.
Основная часть потребностей
персонала данной категории удовлетворена – созданы комфортные условия
труда: офис находится в центре города, рядом удобная транспортная развязка, в
офисе поддерживается комфортная температура, у
каждого сотрудника отдельный рабочий стол с ПК, сотрудники разных
отделов находятся в разных помещениях, в офисе не тесно.
Компания не обеспечивает персонал бесплатными обедами, но в
офисе есть помещение для питания
сотрудников, оснащенное необходимой бытовой техникой. Также сотрудники
беспрепятственно могут покинуть рабочее место в обеденный перерыв для того
чтобы пообедать вне офиса.
Сотрудникам некоторых подразделений, а также сотрудникам с
маленькими детьми предоставляется гибкий
график работы.
Факторы, связанные с безопасностью:
-
Стабильность компании.
-
Отсутствие необходимости нарушать законы с риском для
личной безопасности.
-
Условия и характер труда.
Относительно других компаний в данной отрасли Ural Researchразвивается
достаточно стабильно, компания занимает
прочные позиции на рынке, что дает гарантии поддержания определённого объема
заказов. Однако предоставление услуг по проведению маркетинговых исследований не самая стабильная отрасль, конкуренция на
рынке высока, а спрос очень сильно зависит от экономической ситуации в стране и
в регионе.
Сотрудник, который не любит менять место работы, рассчитывает строить карьеру в рамках одной
компании, но при этом отрасль деятельности для которого не является определяющим
фактором при выборе места работы скорее отдаст предпочтение более стабильным
отраслям деятельности.
Работа не предполагает угроз для личной безопасности
сотрудников, условия труда комфортные.
Характер труда большинства сотрудников предполагает высокую
степень ответственности, а также сильную зависимость результатов труда от
других людей – внештатных сотрудников. Риски, связанные с человеческим
фактором, очень высоки. Кроме того
всегда приходится работать в условиях сжатых сроков. Сотрудники испытывают
определенное психологическое напряжение
и подвержены регулярным стрессам.
Факторы, связанные с
потребностью в добрых отношениях:
-
Внимание и
уважение к сотрудникам как часть корпоративной культуры.
-
Морально-психологический климат в коллективе.
-
Добрые отношения
с коллегами по работе.
Факторы, связанные с
потребностью в уважении и признании:
-
Уважительное
отношение и внимание со стороны начальника.
-
Уважительные
отношения с коллегами.
-
Администрация и
коллеги поощряют достижения и способствуют им.
Со стороны высшего руководства как правило, ощущается
уважительное отношение, директор
старается поддерживать теплый климат в коллективе подчиненными, регулярно
делает сотрудникам комплименты, финансирует проведение корпоративных мероприятий, направленных на
повышение лояльности сотрудников к компании и установление дружеских отношений
в коллективе.
Руководитель полевого отдела не проявляет уважения или
заботы по отношению к подчиненным, нередко дает понять сотрудникам, что незаменимых людей нет. Обращения к
руководителю с возникшими проблемами как правило оказывается бесполезным. Если
подчиненный обращается к руководителю с вопросами, касающимися недостатка
материальных или человеческих ресурсов по проекту и невозможности ввиду этого
реализовать проект качественно и в срок, пересматривать распределение ресурсов
руководитель отказывается, обвиняя подчиненного в неумении работать с
ограниченными ресурсами и распределять свое время.
В отделе по работе с клиентами между руководителем и
подчиненными сложились конструктивные рабочие отношения. Как правило,
руководитель прислушивается к мнению подчиненных, и соглашается при
необходимости перераспределять ресурсы или увеличивать сроки, если это
действительно необходимо и возможно.
В целом в коллективе неплохие отношения, сотрудники уважительно относятся друг к
другу, не конфликтуют, между несколькими сотрудниками возникли дружеские
отношения.
В компании не принято публичное поощрение отличившихся
сотрудников.
Факторы, связанные с самореализацией:
-
Соответствие содержания труда потребностям человека.
-
Возможности повышения квалификации и профессионального
роста.
-
Карьерные
возможности.
Специфика деятельности в отдел полевых исследований
предполагает очень много общения с людьми различного возраста и
квалификации, быструю смену одного
проекта другим, параллельное ведение проектов, томика которых может касаться
совершенно различных сфер деятельности.
Такая работа подходит людям, умеющим быстро переключаться с одной задачи на другую,
потребность в общении у которых очень
высока, интересы разносторонни. Людям, которые предпочитают стабильность,
которым свойственна вдумчивость, сосредоточенность, требуется никоторый период
времени для того, чтобы вникнуть в суть дела, ставящим качество всегда превыше
скорости такая работа не подходит.
В компании периодически проводится корпоративное обучение
персонала. Также поощряется получение
дополнительного образования и повышение квалификации. Высшее руководство
оказывает подчиненным при поступлении в
аспирантуру или на дополнительное образование по программе повышения квалификации.
Сотрудникам, проходящим дополнительное обучение предоставляется гибкий график
работы, а также возможность прохождения стажировки.
Персонал приобретает
обширный опыт работы в компании, как правило, сотрудники, проработавшие более
2-х лет в компании знакомы с различными видами деятельности, так как нередко
приходится замещать коллег из других подразделений на время отпуска или
болезни. Кроме того работа различных подразделений тесно связаны друг с другом
и невозможно выполнять работы по проекту качественно не имея представления обо
всем проекте целиком, а зная лишь свой небольшой кусок деятельности.
Компания предоставляет возможности карьерного роста, на
начальной стадии развития сотрудника, как правило, карьерный рост происходит
достаточно быстро – от ассистента руководителя проекта до руководителя проекта не более чем за год,
при этом дальнейших возможностей роста не так много, при удачном стечении
обстоятельств есть возможности дорасти до руководителя структурного
подразделения внутри отдела (руководитель отдела контроля), руководители
отделов меняются крайне редко.
Также существуют возможности смены вида деятельности –
переход из одного отдела в другой.
Таким образом, сильными сторонами систем нематериальной мотивации
сотрудников является
-
Корпоративное обучение
-
Возможности карьерного роста для новичков
-
Возможности профессионального роста
-
Проведение корпоративных мероприятий
-
Конструктивный диалог подчиненных с высшим руководством
и руководством отдела по работе с клиентами
-
Комфортные условия труда.
-
Гибкий график работы.
-
Хорошие отношения в коллективе.
К слабым сторонам можно отнести
-
Отсутствие конструктивного диалога подчиненных с
руководителем полевого отдела
-
Мало возможностей
карьерного роста для руководителей проектов
-
Отсутствие возможностей карьерного роста и увеличения
дохода для руководителей отдела.
-
Отсутствие публичного поощрение достижений сотрудников
-
Характер деятельности предполагает высокие риски,
связанные с человеческим фактором, работу
в условиях сжатых сроков.
2.2.4
Принципы подбора, найма и карьерного продвижения персонала
Формирование штата сотрудников происходило постепенно, к
2008 году сложилась определённая карьерная лестница, которую проходит каждый
новый сотрудник компании. (см. рисунок 14)
Штат полевого отдела в основном формировался из внештатных
сотрудников.
Рисунок 15 –карьерная лестница
На начальные
должности – ассистент менеджера проектов, специалист отдела контроля и ввода в
основном принимались студенты высших учебных заведений 4-5 курса, предпочтение
отдавалось студентам профильных специальностей (социология, маркетинг,
менеджмент) и технических специальностей.
Таким образом, удавалось экономить средства на оплате труда
сотрудников и подготавливать специалистов на должности руководителя проектов и
руководителя отдела контроля и ввода, которыми становились выпускники ВУЗов,
зарекомендовавшие себя как ответственные заинтересованные в повышении
квалификации работники.
С 2011 года по сегодняшний момент в полевом отделе большая
текучка кадров. Должность ассистента менеджера проектов всегда почти вакантна,
так как не удается полностью сформировать штат руководителей проектов. Однако
при возникновении необходимости из штата менеджеров проектов переводят
специалистов на другие должности в компании, начиная с бухгалтерии и заканчивая
отделом комплексных исследований, что кажется абсолютно нелогичным в ситуации
дефицита кадров.
На данный момент, какие либо критерии отбора персонала на
должность менеджера проектов отдела исследований отсутствуют, на работу
принимают и людей со средне-специальным образованием, и женщин с маленькими
детьми, которые не в состоянии работать полный рабочий день, и людей без
какого-либо опыта работы. Несмотря на постоянный дефицит кадров, руководитель
полевого отдела не пересматривает систему оплаты труда и не предпринимает
никаких мер по поиску нового персонала, кроме просьб к штатным сотрудникам приглашать
знакомых на собеседования.
Штат отела контроля и ввода штат отдела по работе с
клиентами исследований полностью укомплектованы.
2.3 Выбор
стратегической альтернативы и разработка комплекса мер по корректировке системы
управления персоналом.
Исходя из анализа деятельности предприятия, проведенного в
главе 1 а также анализа системы управления, можно сделать вывод, что стратегия
управления персоналом должна быть соответствовать стратегии повышения качества
услуг. В таблице 10 п 2.1 указаны принципы найма и карьерного продвижения
сотрудников, а также дифференциации оплаты труда в соответствии с выбранной
стратегией.
Задачи, которые необходимо решить:
-
формирование штата отдела полевых исследований;
-
повышение уровня образования, квалификации и опыта
сотрудников;
-
повышение уровня образования и квалификации
руководителя отдела полевых исследований;
-
повешения заинтересованности сотрудников в работе в
компании.
Для решения данных
задач можно использовать следующие методы:
-
Корректировка системы оплаты труда.
-
Повышение уровня оплаты труда .
-
Корректировка принципов найма сотрудников.
-
Корректировка системы нематериальной мотивации.
-
Организация обучения сотрудников.
-
Планирование потребности в кадрах.
Предлагаю провести ряд мероприятий для решения
поставленныхзадач.
Мероприятия по корректировке системы оплаты труда, повышению уровня
оплаты труда.
-
Повысить оклад менеджеров проектов с 10000р. до 12000р. рублей.
-
Повыситьпремию за перевыполнение плана – при месячном объеме
больше 1000 анкет, каждую анкету сверх нормы оплачивать по ставке 10р. ( сейчас
6р).
-
Ввести премию за качество – при условии сдачивсех проекта,
которые вел менеджер в течении месяца, в
срок и отсутствии штрафных санкций премия20% от оклада.
-
Повысить оклады руководителю отдела контроля и ввода и
сотруднику отдела контроля и ввода на 25%.
-
Повысить оклад ассистентов менеджеров с 7000р. до 10000р.
Мероприятия по организации обучения сотрудников.
-
Организовать для руководителя отдела полевых
исследований участие в бизнес-тренингах и семинарах по направлениям управление
персоналом, социально-психологическая адаптация персонала , подбор персонала,
управление проектами.
-
Организовать для сотрудников отдела комплексных
исследований внутрикорпоративное обучение по направлениям: технология продаж,
разработка инструментария.
-
Организовать для сотрудников отдела полевых
исследований внутрикорпоративное обучение по направлению тайм-менеджмент.
Мероприятие по корректировке принципов найма сотрудников.
-
Вменить в
должностные обязанности руководителю полевого отдела подбор новых сотрудников,
формирование штата.
-
Размещать объявления о наборе сотрудников на ресурсах в
сети интернет/ просматривать базы резюме.
-
Поставить закрытие вакансии ассистента менеджера
проектов приоритетной задачей.
Мероприятия по
корректировке системы нематериальной мотивации:
-
Организация мероприятий, на которых руководители
подразделений и руководитель компании будут публично признавать заслуги
сотрудников, поздравлять с профессиональными достижениями, обсуждать примеры
удачных проектов.
-
Информированиесотрудников о планах, перспективах
развития и стратегии развития, занимаемой позиции на рыке, достижениях
компании.
Мероприятия
по планированию потребности в кадрах
-
Увеличение штата менеджеров проектов до 3-х сотрудников
-
Увеличение штата ассистентов менеджеров проектов до 2-х
сотрудников.
Материальные затраты на
проведения предлагаемых мероприятий представлены в таблице 14
Таблица
14-Стоимость мероприятий по корректировке системы управления персоналом. (Руб.)
характер издержек
мероприятие
Расчет
сумма (руб.)
ежемесячные затраты, при объеме продаж 4000 анкет
Повышение оклада менеджера проектов, увеличение штата менеджеров
проектов
(12000р.-10000р.)*2чел+ 12000р.
16000
Премия за переработку*
1000шт*(10-6)р-121щт*6р.
3274
Премия за качество
3000р*3чел.
9000
Повышение оклада в отделе контроля и ввода
15000р*0,2
+
10000р*0,2
5000
Использование Интернет-ресурсов для поиска персонала
5000
Повышение оклада ассистента менеджера проектов, увеличение штата
ассистентов менеджеров проектов
(10000р-7000р)
+10000р*2
23000
итого в месяц
61274
разовые затраты
Тренинги для руководителя отдела полевых исследований
20000
* Расчет расходов на увеличение
премии за перевыполнение плана осуществляется следующим образом:
Рассчитывается средний объем
анкет, выполняемый сверх нормы на сегодняшний момент (объем продаж 3121 анкета,
штат менеджеров проектов 2 чел.):
3121 шт – 1000шт*2чел= 1121 шт.
Рассчитывается средний объем анкет, выполняемый сверх нормы
на объем продаж 4000 анкет и кол-во менеджеров проектов 3 чел.:
4000шт – 1000 шт.*3чел.=1000шт.
Далее рассчитывается изменение затрат на выплату премий исходя из
рассчитанных объемов анкет, которые должны оплачиваться дополнительно.
3 Экономический эффект от изменения
экономической ситуации
3.1 Прогнозируемый положительный эффект от реализации
разработанной стратегии управления персоналом.
Внедрение разработанной стратегии управления
персоналом приведет к:
·
снижению объемов и сумм штрафных санкций по
проектам
·
увеличению объемов продаж.
Достигнуть изменения данных
показателей удастся за счёт расширения штата, повышения заработной платы,
повышения квалификации сотрудников.
Прогнозируемые изменения
среднемесячного объема продаж и потерь от штрафных санкций представлены в
таблице 15.
Таблица 15
–Прогнозируемое изменение объемов и структуры заказов и сумм штрафных санкций
период
Среднемесячный объем продаж (шт.)
Потери от штрафных санкций на 1 анкету
(руб.)
Сложившаяся
ситуация
2011г
3121
36
Прогноз после
изменения экономической ситуации
2013г
4000
18
Подобное увеличение объемов
продаж и снижение сумм штрафных санкций безусловно увеличивают выручку
компании.
Для того, чтобы оценить будет ли
положительная динамика таких показателей как прибыль и рентабельность,
необходимо проанализировать как отразятся затраты, связанные с внедрением новой
стратегии управления персоналом, на себестоимости услуг, учитывая,
прогнозируемое увеличение объемов продаж.
3.2 Расчет изменения себестоимости,
выручки и рентабельности.
Основные затраты,
связанные с внедрением новой стратегии управления персоналом относятся к
косвенным переменным издержкам.
Изменения данных
затрат отражены в таблице 16.
Таблица 16 – Прогнозируемое
изменение среднемесячных косвенных переменных издержек.
Статья затрат
сумма было (руб.)
увеличение издержек
(руб.)
Сумма стало (руб.)
зарплата штатных
сотрудников
246000
16000+3274+9000+5000+23000=56274
302274
отчисления в соц. фонды
73800
56274*0,3=13882
90682
обслуживание/ ремонт
оргтехники
7500
7500/3131*4000=9612
9612
обслуживание и
обновление по
5000
5000/17*20=5882
5882
канцтовары/расходные
материалы
15000
15000/3121*4000=19225
19225
стационарная телефонная связь
7000
7000/17*20=8235
8235
мобильная телефонная
связь для телефонного контроля
9000
9000/3121*4000=11535
11535
чай, кофе, вода для
сотрудников
2000
2000/17*20=2353
2353
оплата доступа к базе
резюме
0
5000
5000
итого
365300
454798
Часть данных издержек прямо пропорциональна изменению объема
продаж, часть – изменению количества сотрудников в компании.
Изменение объема продаж ведет к снижению доли постоянных
издержек, приходящихся на единицу услуг, изменению доли косвенных переменных
издержек, относимых на единицу услуг. Перерасчет себестоимости продукции, а также выручки,
прибыли и рентабельности не единицу услуг в связи с прогнозируемыми изменениями
и с учетом рассчитанного изменения затрат представлен в таблице 17
Таблица 17 - Прогнозируемые изменения выручки, себестоимости,
прибыли и рентабельности на единицу услуг
средний показатель
ед. изм.
сумма было (руб.)
сумма стало (руб.)
стоимость анкеты
руб.
700
700
сумма штрафов
Руб.
36
18
выручка
Руб.
544,5
559
переменные прямые издержки
руб.
256
256
переменные
косвенные издержки
руб.
117
114
постоянные издержки
руб.
42
33
себестоимость
руб.
415
403
прибыль
руб.
129,5
156
чистая прибыль
руб.
103,5
125
рентабельность
%
25
31
3.3 Сравнение экономических
показателей до и после изменения экономической ситуации.
Для того, чтобы оценить положительный эффект от внедрения разработанной
стратегии управления персоналом и изменения сложившейся экономической ситуации,
сравним прогнозируемые данные и данные за 2011 год по ряду ключевых
экономических показателей. ( см. таблицу 18).
Таблица 18 – сравнение экономических показателей за
2011год и прогнозируемых на 2013г
(суммарные данные за год)
Наименование
показателей
Ед. изм.
Сложившаяся ситуация
Измененная ситуация
Темпы роста
показателя
Объем реализованных услуг
в натуральном выражении
шт.
37452
48000
1,28
в стоимостном выражении
руб.
26216400
33600000
1,32
Среднесписочная численность штатных
сотрудников, всего в том числе:
17
20
1,18
руководители
чел.
5
5
1
специалисты
чел.
8
9
1,13
ассистенты, секретариат
чел.
4
6
1,5
Средняя численность внештатных
сотрудников
чел.
30
40
1,33
Фонд оплаты труда, всего, в т.ч:
руководители
руб.
1380000
1380000
1
специалисты
руб.
1236000
1635288
1,32
ассистенты, секретариат
руб.
336000
612000
1,82
Средняя зарплата одного штатного
сотрудника
руб.
173647
181364
1,04
Затраты на штрафные санкции
руб.
0
- на
единицу услуг
руб.
36
18
0,5
-
всего объема услуг
руб.
1348272
864000
0,64
Себестоимость:
-
единицы услуг
руб.
415
403
0,97
-
всего объема услуг
руб.
15542580
19344000
1,24
Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности
предприятия
руб.
9698566
1497600
1,54
Валовая прибыль:
-
на единицу услуг
руб.
129,5
156
1,2
-
всего объема услуг
руб.
4849284
7488000
1,54
Чистая прибыль:
- на
единицу услуг
руб.
103,5
125
1,2
- от реализации всего объема
услуг
руб.
3879428
6000000
1,54
Рентабельность продукции
%
25
31
1,24
Среднегодовая стоимость основных
производственных фондов
руб.
125650
Данные показатели на
рассматриваемом предприятии не имеют прямой зависимости от изменения
количества сотрудников, объемов продаж и величины штрафных санкций, поэтому
прогнозированию не подлежат.
Фондоемкость
0,006
Фондоотдача
162
Материалоемкость на единицу
продукции
руб.
112
Среднегодовые остатки оборотных
средств
руб.
2262271
Длительность оборота оборотных
средств
дней
43
Как показывает таблица, положительный эффект от изменения экономической
ситуации очевиден: такие ключевые экономические показатели как валовая и чистая
прибыль, выручка, рентабельность растут,
в то время как себестоимость на единицу продукции и затраты на штрафные санкции
снижаются.
Прогнозируемые темпы снижения штрафов по проектам высоки – достигают
50%, что вполне объяснимо, ведь разработанная стратегия управления персоналом
направлена в первую очередь на повышение качества предоставляемых услуг.
Прогнозируемое увеличение объемов продаж вкупе со снижением затрат на
штрафы приводит к увеличению прибыли на 20%.
Подобного эффекта удается достичь благодаря тому, что применяемые меры
по корректировке системы управления персоналом основаны не только на материальной
мотивации, но и на нематериальной мотивации и повышении квалификации
сотрудников внутренними силами компании.
Таким образом, посредством минимума финансовых вложений: средняя
зарплата одного штатного сотрудника увеличилась всего на 4%, а
себестоимость единицы услуг даже снизилась на 3%, благодаря тому, что
темпы роста объемов продаж выше, нежели темпы роста издержек, удастся увеличить рентабельность услуг с 25 до 31%, а
годовую прибыль более, чем на 2 млн. рублей.
Если в дальнейшем придерживаться разработанной стратегии управления
персоналом, своевременно корректируя ее в соответствии с целями компании и
состоянием персонала, у организации есть все ресурсы для дальнейшего увеличения
объема продаж и рентабельности услуг.
Заключение.
Важнейшим
внутренним ресурсом организаций, работающих в сфере исследований рынка,
является персонал, поэтому проблема
дефицита кадров, существующая в компании UralResearch является чрезвычайно важной и
требует скорейшего разрешения.
Для
разрешения сложившейся экономической было решено воспользоваться методом
стратегического планирования, а именно разработать стратегию управления
персоналом: ведь этот метод включает в себя всесторонний анализ деятельности
организации, целеполагание и разработку важнейших принципов и систем управления
персоналом – материальную и нематериальную мотивацию, принципы найма, подбора и
карьерного роста сотрудников, кадровое планирование.
Таким образом, целью данной
работы являлась разработка эффективной стратегии управления
персоналом.
В рамках достижения данной цели проведенвсесторонний
анализ ситуации внутри компании и в частности системы управления персоналом;
разработан ряд мероприятий по совершенствованию стратегии управления
персоналом, которые исходят из трезвой
оценкисуществующей системы управления
персоналом, проведена оценка эффективности данных мер исходя из прогнозируемого
увеличения объема продаж и повышения качества предоставляемых услуг.
Внедрение предложенных мероприятий по улучшению системы
управления персоналом, позволит решить проблему дефицита кадров, которая
существует на предприятии на протяжении двух лет, что будет способствовать
повышению качества услуг и объемов продаж, и как следствие, увеличению прибыли
и рентабельности.
Список литературы
1
Ансофф И.
Стратегическое управление. – М., 2007
2
А. Цветков, В.Шапиро,
Корпоративная стандартизация бизнеса, 2011.
3
Котлер Ф. Основы
маркетинга, М., 2009
4
Ландау О.А., Стратегический план маркетинга, http://www.marketing.spb.ru
5
Ламбен Ж.Ж.
Стратегический маркетинг. – СПб.: Наука, 2007.
6
Любинова Н.Г.
Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2009
7
Майкл Мескон и др.,
"Основы менеджмента", - М., 2010г.
8
.Морозова Г.А.,
Разработка маркетинговой стратегии, НОК, Нижний Новгород, 2011 г.
9
Паркинсон, С. Нортког,
Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2010.
10
Тейлор Фредерик
Уинслоу, "Менеджмент", - М., 2009 г.
11
Л. Ивановская, Стратегия управления
персоналом, http://www.hr-portal.ru/article/strategiya-upravleniya-personalom
12
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент: концепции и ситуации. - М., 2009
13
Кибанов А.Я.,
Ивановская Л.В., Стратегическое управление персоналом , М., 2008
14
Маленкова Ю.А., О классификациях
стратегий компании, http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml
15
Стратегический
менеджмент. Под ред. Петрова А.Н. СПб, Питер, 2007
16
Портер М. Конкурентное
преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
17
Дубинин С. Эпоха
дефицитов // Экономическая политика. 2007. № 2.