Полный текст:
Содержание
1. Особенности и противоречия
управления персоналом в международной компании. 3
2. Принципы управления персоналом международной компании.
Место и роль службы управления персоналом в организационной структуре
международной компании. 3
3. Сущность интеграции управления персоналом и ее цели в
иностранном филиале международной компании. Обоснование практических
рекомендаций по разработке кадровой политики российского филиала международной
компании. 3
Выводы.. 3
Список литературы.. 3
Приложения. 3
1.
Особенности и противоречия управления персоналом в международной компании
Анализ
и обобщение различных подходов к определению понятия «международная компания»
позволили уточнить смысловую нагрузку данного понятия и определить его как
организацию, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или
контролирует производство товаров или услуг и является прямым работодателем в
более чем одной стране.
Управление
персоналом занимает центральное место в менеджменте любой организации, не
является исключением и международная компания.[1] И
это не случайно. Кадры – главный стратегический ресурс любого предприятия.
Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во
многом предопределяют возможности предприятия по использованию имеющихся у него
ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого
ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать
ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности,
постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и
зарубежных компаний.
Управление
персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон.
Во-первых,
это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и
дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их
подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью,
достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.
Во-вторых,
управление персоналом есть система отношений между различными экономическими
субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и
субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и
обеспечивающая реализацию управленческих воздействий.
Особенности
управления персоналом международной компании, которые заключаются в
необходимости функционирования в заведомо более комплексной среде по сравнению
с национальными компаниями, и если управление персоналом локальной компании
может быть схематично представлено в двухмерном пространстве, то управление
персоналом международной компании может быть визуализировано в трехмерной
проекции (рис. 1). Комплексность управления персоналом международной компании детерминирована
разнородностью не только сред функционирования, но и групп сотрудников, к
которым применяются те или иные инструменты управления персоналом.[2]
где
RS = практика поиска и подбора персонала, TD = практика обучения и развития, FC = финансовая компенсация, и РA
= оценка персонала соответственно
Рис. 2.
Управление персоналом международной компании
Между
тем противоречия управления персоналом международной компании заключаются в
том, что иностранный филиал международной компании подвержен давлению двух
различных наборов изоморфных факторов и вынужден искать пути поддержания
легитимности одновременно как в институциональной среде принимающей страны, так
и в рамках внутренней среды самой международной компании, а именно – существует
необходимость достижения баланса в глобальной интеграции управления персоналом
иностранного филиала с одной стороны, и локальной адаптацией HR-практик
штаб-квартиры с другой. Данную ситуацию можно охарактеризовать как
институциональную двойственность. Таким образом, многофакторная
институциональная среда, в которой функционируют международной компании,
обуславливает особенности управления персоналом этих организаций.[3]
2.
Принципы управления персоналом международной компании. Место и роль службы
управления персоналом в организационной структуре международной компании
Специфику
управления персоналом преимущественно определяют такие факторы, как отрасль или
вид деятельности, размер организации, предпочтения акционеров, влияние
генерального директора, порой — страна происхождения «материнской» компании, ее
история и др. Основные технологии управления персоналом во многих успешных
транснациональных корпорациях схожи, но, безусловно, у каждой из них есть
собственные находки и уникальные подходы.[4]
Самое главное — все крупные международные компании имеют потенциальную
возможность очень быстро осваивать и транслировать по сети своих филиалов и
представительств управленческие новинки.
Система
управления персоналом международной компании строится и функционирует с учетом
определенных принципов:
1.
Принцип обусловленности функций управления
персоналом целями компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала
определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем
определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.
2.
Принцип экономичности. Его реализация
предполагает оптимальные затраты, связанные с созданием организационной
структуры управления персоналом и ее содержанием.
3.
Принцип научности и прогрессивности. Он
обеспечивает соответствие создаваемой системы управления персоналом передовым
отечественным и зарубежным аналогам.
4.
Принцип специализации обеспечивает структурное
построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов,
отвечающих за конкретный участок работы.
5.
Принцип прозрачности и простоты предполагает
формирование структурных звеньев управления персоналом на условиях очевидных и
понятных всему персоналу.
6.
Принцип комфортности требует заблаговременного
создания механизма обеспечения работников службы управления персоналом всем
необходимым для выполнения своих обязанностей.
7.
Принцип концентрации требует сосредоточения
усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач,
их тесного синхронного взаимодействия.
8.
Принцип адаптивности (гибкости) предполагает
высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся
условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.
9.
Принцип преемственности требует от руководителей
учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их
предшественников.
10.
Принцип непрерывности и ритмичности предполагает
каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью
оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников
международной компании.
Служба
управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре
международной компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего,
организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее
структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью
развитости и особенностями данной компании.
Служба
управления персоналом международной компании имеет соответствующую организационную
структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов[5]:
-
структуризация целей;
-
формирование состава структурных подразделений;
-
определение функций применительно к каждому
подразделению;
-
формирование связей между подразделениями;
-
определение прав, обязанностей и меры
ответственности подразделений;
-
определение численности структурных подразделений
с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;
-
построение конфигурации подразделений, входящих
в службу управления персоналом, определение их состава и названия. С учетом
опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры
данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых
отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития
социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя
из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и
воздействия факторов внешней среды.
Особенности
управления международной компанией включает в себя четыре момента[6]:
-
формулирование стратегии;
-
мероприятия по обеспечению стратегических
планов;
-
оценка результатов;
-
контроль.
При
этом основными факторами успеха принятой стратегии выступают[7]:
-
лидерство в технологии, которое определяется
нововведениями в производственные процессы или новой продукцией. И то, и другое
предоставляют возможность на определённое время занять позицию монополиста;
-
эффект масштаба, используемый чаще всего
крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой
себестоимостью;
-
информированность позволяет успешно и эффективно
проводить операции за границей;
-
качество продукции и услуг по сравнению с
конкурентами;
-
способный менеджер глобального масштаба,
понимающий международную ситуацию и наладивший эффективное функционирование
коллектива местных специалистов.
Менеджер
международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления
людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от
управления в государстве расположения головной компании:
1.
Качественная разница в рынках труда –
низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой
квалификации в индустриальных странах.
2.
Проблемы перемещения рабочей силы - правовые,
экономические, физические и культурные барьеры.
3.
Стиль и практика управления – социальные нормы
взаимоотношений между рабочими и администрацией.
4.
Интернациональная ориентация – ориентация,
заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной
ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном
масштабе.
5.
Контроль – территориальная удаленность и
специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за
персоналом зарубежного филиала.
6.
Отношение с профсоюзами – позиции профсоюзов при
обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так
как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную
диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с
рабочими местами.
Основываясь
на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность
персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.
Не
менее важно в международной компании уделять внимание повышению квалификации
персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий,
внедрением новых методик управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно
с выходом на международный рынок. Соответственно, компания не сможет
конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный
персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров
компании.
Так,
например, можно предложить следующую схему регулирования деятельности компании:
«Выработка согласованных условий деятельности»; «Развитие»; «Продажи»;
«Производство»; «Воспроизводство ресурсов»; «Воспроизводство механизмов»;
«Расчеты»; «Воспроизводство компетенций».
Таким
образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать
многие проблемы организационного и психологического характера. Решение этих
проблем предполагает ответ на два вопроса: во-первых, как найти нужных
работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее
благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.
Большое
значение имеет выработка стратегии управления процессом движения персонала в
международной компании. Рассмотрим этот вопрос более детально.
Персонал
любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении.
Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения,
роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким
образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и
взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием
субъекта управления на его объект. Управление процессом движения персонала
начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного
обеспечения международной компании квалифицированными работниками. Формирование
персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно
проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых
работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных
работников; прием отобранных кандидатов на работу.[8]
Когда
компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших
сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников
в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том,
что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это
касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь
идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными
источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи,
традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот
факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком
страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании,
но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за
рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.[9]
Набором
персонала в международных компаниях занимаются соответствующие кадровые органы:
отдел кадров в стране базирования материнской компании, отделы (отделения)
кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира.
В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего
уровня. Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных
предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой
персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными
органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим
лицами.
Набор
персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и внутренних
источников.
Существует
много средств, способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто
осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на
видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии. Например, во
многих компаниях еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются
объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных
категорий персонала, беседы, консультации и т. д.
При
внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства,
т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение
рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок
вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости,
биржи труда, кадровые агентства и т.д.
Широко
используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций,
учебных заведений. Так, например, международные компании широко используют
возможности учебных своей страны и стран базирования филиалов и дочерних
предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. К примеру,
транснациональная компания BP имеет
связи с 32 вузами соответствующего профиля. Обращается особое внимание на
успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у
студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д. В
японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных
заведений в течение 2-3 лет и с избранными проводятся специальные занятия.
Больше всего ценятся кандидаты с университетским образованием. Наиболее способные
из их числа подбираются на должности менеджеров. Как правило, на должности
руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются
представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности
национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи,
традиции. Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче
завоевать их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами.
Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно
дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и других
категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.[10]
Таким
образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма
персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за
рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях
составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме
пользуются кандидаты, у которых там работают родственники.
Из
числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее
достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.
Существуют
различные виды отбора: образовательный, социальный, психологический,
медицинский. Исходя из этого, процесс отбора персонала включает ряд этапов, в
ходе которых проводится комплекс соответствующих мероприятий. Первый этап: сбор
предварительной информации о кандидатах. Он предполагает: предварительное
собеседование, заполнение кандидатом бланка стандартной формы «Сведения о
кандидате», в ряде случаев кандидату предлагается написать автобиографию.
Второй этап: сбор внешней информации о кандидатах. В отдельных случаях
предусматривается изучение характеристик с прежнего места работы или учебы
кандидата, а так же рекомендаций людей, знающих его. В зарубежных компаниях
представление кандидатом документов подобного рода и их последующий анализ
является обязательным. В фирмах США, например, для получения характеристики на
кандидата представитель службы управления персоналом выезжает на место его
прежней работы. Третий этап: тестирование кандидатов. Его применение носит, как
правило, ограниченный характер. Это, в частности, касается российских
предприятий. Тестирование проводится с целью выявления и оценки уровня
интеллектуального развития кандидата, его профессиональной подготовки,
личностных качеств, физический возможностей и т.д. Тестированию обычно не
подвергают кандидатов, претендующих на простые работы, не требующие
специального обучения: разнорабочие, грузчики и т.д. Четвёртый этап:
собеседование. Это центральный этап отбора кандидатов. Собеседование
проводится, как правило, в два этапа: сначала работником кадрового органа,
потом руководителем подразделения, где имеется вакансия. В отдельных случаях
собеседование проводится специальной комиссией. В некоторых международных
компаниях с кандидатами проводят специальное занятие под названием Assessment
center. Оно представляет собой набор групповых и индивидуальных заданий,
максимально приближенных к реальному бизнесу, которым придется заниматься
кандидату в случае его приема на работу. Например, могут попросить кандидата за
10 минут изучить информацию о товаре и провести его пятиминутную презентацию
для приемной комиссии. Как показывает мировая практика, к собеседованию обычно
допускается не более 25-30 процентов от общего числа кандидатов.[11]
Непосредственный
прием на работу предполагает подготовку и издание приказа о зачислении
работника в штат организации, заключение с ним письменного трудового договора
(контракта), инструктаж о правилах внутреннего распорядка, режима труда, по
технике пожарной и производственной безопасности. В отдельных случаях
предусмотрен испытательный срок. Так, например, в компании Danon он составляет от 6 месяцев до года. В этот
период работа кандидата находиться под постоянным контролем руководителя
подразделения. По истечении испытательного срока он готовит заключение, в
котором дается оценка работы кандидата. Этот документ представляется
руководителю компании для принятия окончательного решения о закреплении за
кандидатом вакантной должности или отказе.
Большая
часть управленческих должностей в международной фирме, как показали результаты
интервью, (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не
экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:
1.
Ограниченная мобильность экспатриантов.
Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: многие
люди не хотят уезжать из привычных мест; экспатрианты обходятся для фирм
дорого; имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.
2.
Местные управленческие кадры лучше понимают
местные условия, чем кто-либо из другой страны.
3.
Управленческий персонал из местных кадров может
способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности
сотрудников.
4.
Если на высшие руководящие должности будут
назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.
5.
Как правило, экспатрианты могут ориентироваться
на более краткосрочные цели, чем местные работники.
6.
Отсутствием необходимости в адаптации персонала.
Несмотря
на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе
руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда
экспатриантов:
1.
Техническая компетенция.
2.
Повышение квалификации руководящего персонала.
3.
Контроль.
Руководители
и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных
работников владеют стратегией и тактикой международной каомпании. И наоборот,
люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и
методы работы международной компании.
После
возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные
с реадаптацией:
1.
Проблемы финансового характера.
2.
Реадаптация к изменившимся условиям работы в
своей компании.
3.
Приспособление к жизни на родине.
Для
успешной деятельности международной корпорации, руководители комплексно
подходят к вопросам формирования персонала.
Процесс
найма работников имеет свои особенности в разных странах.
Значительной
стадией движения персонала является его сокращение (увольнение). Этим процессом
также необходимо квалифицированно управлять, чем и занимается служба управления
персоналом международной компании. Высвобождение персонала предполагает
проведение следующих основных мероприятий: прогнозирование данного явления; анализ
причин сокращения (увольнения) кадров и возможных последствий; своевременное
выявление кандидатов, подлежащих увольнению; выбор оптимальных способов,
вариантов высвобождения персонала; обеспечение социальных гарантий
увольняющимся работникам.
В настоящее
время актуальными остаются также особенности управления персоналом при слиянии
и поглощении компаний. С конца девятнадцатого века в американской экономике и в
некоторых западноевропейских странах наблюдались (с интервалом в 15-20 лет)
периодические волны слияний (mergers) Позднее стали чаще различать поглощения
(takeovers) и слияния.
На
протяжении двадцатого столетия слияния и поглощения вызывали активный научный и
общественный интерес. Многие экономисты и политические деятели видят в них одно
из важных проявлений рыночной дисциплины; конкуренция на рынке корпоративного
контроля может обеспечивать переход фирмы в руки хозяйственных руководителей,
реализующих более эффективную стратегию развития фирмы. С другой стороны,
первая же волна слияний продемонстрировала, что интеграция осуществлялась для
обеспечения более прочных монопольных позиций расширявшейся фирмы. Все это
вызвало к жизни активные споры о роли слияний и поглощений в современной
экономике и дискуссии относительно оптимальных форм регулирования указанных
процессов.
Поскольку
различные компании предпринимают ряд мер по расширению своей коммерческой
деятельности путём слияния с другими компаниями, имеющими определённый вес на
рынке конкретного товара или услуги, а в последнее время мы можем наблюдать всё
большее количество поглощений компаниями-гигантами отстающих в своём развитии
компаний, или компаний, имеющих финансовые трудности, то определённых проблем
при работе с персоналом порой бывает очень сложно миновать. Сами процессы
слияния и поглощения оказывают своё неоспоримое влияние на дальнейшее развитие
предпринимательской деятельности всей организации, не говоря уже о такой
щепетильной сфере как управление персоналом, в частности. В таких ситуация
менеджеру приходится сталкиваться с рядом проблем, связанных с особенностями
своей интеллектуальной деятельности, а также решать определённое количество
задач одновременно. Прежде всего, следует напомнить о значении человеческого
фактора при управлении персоналом. Люди также остро, а порой и затруднительно,
переживают изменения, происходящие в компании. Обычно стандартные «страхи»
служащих при слияниях и поглощениях имеют в своей основе психологическую и
управленческую особенность.
К
психологическим страхам следует отнести[12]:
-
боязнь нового руководства;
-
неизвестность в виду происходящих изменений;
-
конкуренция за рабочие места;
-
разница между двумя корпоративными культурами и
навязывание чужой культуры;
-
материальная дестабилизация;
-
увеличение численности рабочих мест;
-
необходимость работы с новыми людьми;
-
завязывание новых контактов;
-
возможность сокращений;
-
возможность дальнейшего карьерного роста.
К
управленческим «страхам» относят:
-
смена стиля руководства;
-
изменение организационной структуры;
-
создание новых должностей и отмена старых;
-
проблемы долгосрочной стратегии компании.
Учитывая
все вышеперечисленные страхи, с которыми сталкивается персонал при слияния или
поглощениях, задача менеджера по персоналу международной компании состоит в
минимизации данных проблем, путём освещения сотрудникам организации информации
о протекающих изменениях, психологическая подготовка персонала к возможным
изменениям и реструктуризации компании, а также чёткое и своевременное
реагирование на нужды и запросы персонала.
В
управлении персоналом международных компаний, особенно в ее зарубежных филиалах
и дочерних предприятиях необходимо учитывать поведенческий аспект. Служба
управления персоналом призвана знакомить работников компании с правилами
поведения за рубежом, условностями, позволяющими персоналу зарубежных филиалов
чувствовать себя свободно и комфортно, не вызывая своими поступками и внешним
видом недовольства, недоумения, а порой и скрытой насмешки со стороны местной
общественности; прививать им навыки общения с местными органами власти,
деловыми кругами и потребителями товаров. Важно так же учитывать, что в
современных условиях формируются общие нормы поведения народов, в частности на
европейском континенте. В ходе интервьюирования мы выявили особенности в
области корпоративной культуры в разных странах, в ходе которых мы обнаружили,
что именно традиции и нормы поведения, сложившиеся в Европе, остаются
целостными и не меняются с течением времени (при этом каждая компания формирует
для себя свои правила).[13]
Возник
общеевропейский кодекс хорошего поведения, который включает четыре основных
правила: вежливость, простота, достоинство и хорошее воспитание. В связи с этим
практические рекомендации ученых сводятся к нижеследующим положениям:
1.
Соблюдать манеры и этикет, принятые у себя, в
своей стране.
2.
Самым важным в поведении человека, где бы он ни
находился, является хорошее чувство такта - интуитивное чувство вести себя
нормально, а не искусственно, скованно.
3.
Проявлять определенное чувство терпимости и
нравам, обычаям, религиозным убеждениям других народов.
4.
Всегда помнить, что личностные качества
конкретного человека играют ключевую роль в процессе общения, в том числе и
делового.
5.
Признаком хорошего тона во всех странах Запада считается
точность.
6.
Иметь соответствующий внешний облик делового
человека.
Подводя
предварительные итоги, следует остановиться на тех моментах, которые определяют
эффективность работы менеджера международной компании. Из анализа
вышеперечисленного делаем вывод, что на работу с персоналом международной
компании влияет огромное количество факторов, как психологических,
экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера –
учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности.
3.
Сущность интеграции управления персоналом и ее цели в иностранном филиале
международной компании. Обоснование практических рекомендаций по разработке
кадровой политики российского филиала международной компании
Для
определения сущности и факторов детерминации интеграции управления персоналом
иностранного филиала международной компании использовался институциональный
подход, что позволило рассмотреть деятельность штаб-квартиры в отношении
управления персоналом ее иностранного филиала как попытку трансфера набора
HR-практик, разработанных в штаб-квартире, в этот филиал. Последующий анализ
HR-практик международной компании как организационных практик позволил выделить
следующие стадии развития HR-практик в организации: имплементацию и
интернализацию применительно к процессу внедрения той или иной HR-практики
родительской компании в своем иностранном филиале. Имплементация выражается в
демонстрации объективного и целесообразного с точки зрения конкретной практики
поведения, а также определенных поступков, обусловленных внедряемой практикой.
В свою очередь интернализация - это такое состояние изучаемого подразделения
(филиала) компании, когда его сотрудники рассматривают внедряемую HR-практику
как ценную и необходимую для успеха подразделения.
Концепция
глобальной интеграции управления персоналом международной компании заключается
в рассмотрении ее как процесса формирования, трансфера, контроля и адаптации
HR-практики или набора HR-практик, разработанных в штаб-квартире международной
компании, в ее иностранный филиал, осуществляемого с использованием
формализации, централизации, межличностного и информационного методов.
Выделение адаптации как одной из основных целей интеграции практик управления
персоналом позволило обосновать отличие интеграции от стандартизации, координации
и других контроллинговых действий со стороны родительской компании в отношении
ее иностранного филиала.
Выявленные
особенности управления персоналом в международной компании позволили выделить
факторы, детерминирующие глобальную интеграцию управления персоналом в
международной компании на трех уровнях, представленные в таблице 1:
Во-первых,
на уровне конкретной HR-практики: где выделены такие детерминанты как
характеристики знания, лежащего в ее основе (эксплицитное/имплицитное знание,
инновационный характер практики) и история этой практики в организации;
Во-вторых,
на уровне организации, где проведен анализ отношений по линии родительская
компания – иностранный филиала с позиций агентской теории, и сделан вывод о
том, что иностранный филиал выступает в роли «активного агента» в процессе
интеграции какой-либо практики управления персоналом, обуславливая высокую
вариативность возможных реакций при попытках штаб-квартиры интегрировать
различные HR-практики. Факторы, влияющие на интеграционные процессы в этой
плоскости анализа: размер компании, размер филиала, стратегическая роль
филиала, количество экспатриантов, способ основания филиала, характеристики
менеджера по персоналу иностранного филиала
Таблица
1
Уровни
анализа факторов интеграции управления персоналом в международной компании
Уровень
Факторы
HR-практика
Характеристики
знания (эксплицитное / имплицитное), история использования практики в рамках международной
компании
Организация
Размер
международной
компании, размер
иностранного филиала, стратегическая роль филиала, экспатрианты,
характеристики HR-менеджера филиала
Страна
Институциональный
профиль страны, как интегральный набор проблема-специфичных (регулятивного,
когнитивного и нормативного) компонентов
В-третьих,
на национальном уровне (страны базирования иностранного филиала и страны
происхождения компании), где предлагаем использовать проблема-специфичный набор
факторов, а именно концепт институционального профиля страны. Применительно к
изучаемому вопросу, институциональный профиль РФ был операционализирован как интегральный
набор, во-первых, регулятивных компонентов в сфере социально-трудовых
отношений, во-вторых, когнитивного компонента или институционализированного
знания об управлении персоналом, вопросах экономики и социологии труда, и,
в-третьих, социальные нормы и ценности, относящиеся к вопросам
социально-трудовых отношений вообще и управления персоналом в частности.
По
результатам интервью нами выделены 4 метода глобальной интеграции практик управления
персоналом в иностранном филиале международной компании, представленные в
таблице 2.
-
во-первых, метод формализации;
-
во-вторых, межличностный метод;
-
в-третьих, информационный метод;
-
и, в-четвертых, метод централизации.
Признаком
классификации в данном случае выступает основа процесса интеграции: так основой
формализации, как метода интеграции, являются правила, стандарты, руководства и
политики. Межличностный метод основан на персональных контактах сотрудников из
различных подразделений международной компании, например, во время
корпоративных встреч, круглых столов или специализированных комитетов в рамках
компании. Информационный метод подразумевает интеграцию HR-практик посредством
использования информационных систем, как например, электронная почта, сеть
интернет, ERP (интегрированные информационные системы планирования ресурсов
предприятия) систем и т.д. И наконец, метод централизации подразумевает ту или
иную степень сосредоточения центра принятия решений в штаб-квартире международной
компании по тем или иным аспектам конкретной HR-практики.
Таблица
2
Методы
интеграции HR-практик в международной компании
Метод интеграции УП
Основа, средство интеграции
Формализация
Стандарты,
правила, политики, мануалы, руководства
Централизация
Дислокация
принятия решений в отношении HR-практики в штаб-квартире международной
компании
Информационный
метод
Информация:
использование информационных систем, глобальных электронных приложений,
интранета, др. средств обмена информацией
Межличностный
метод
Сотрудники:
внутриорганизационная система межличностных связей и взаимодействий,
глобальные комитеты, конференции, круглые столы, HR-форумы
Централизация
как метод интеграции, которая основывается на организационной иерархии в
аспекте принятия решений относительно деятельности филиала компании, выделена
как, прежде всего, средство контроля, нежели трансфера или адаптации.
Формализация
– представлена особенно эффективной в случае, когда те или иные аспекты
деятельности компании, могут быть кодифицированы в эксплицитные правила и
процедуры. В этом смысле формализация может быть эффективно задействована для
трансфера HR-практик, доказавших свою эффективность на уровне штаб-квартиры
компании, в ее иностранные филиалы. Формализация также может способствовать
достижению следующей цели интеграции – контроль. А так как формализация
акцентирует внимание на безличном и, как правило, направленном «сверху-вниз»
процессе стандартизации, то адаптация, как одна из целей глобальной интеграции,
представляется труднодостижимой с помощью этого метода.
Межличностный
метод – с помощью этого метода интеграции, включающего персональные контакты с
коллегами из штаб-квартиры, происходит построение системы межличностных
взаимоотношений, которая выступает своеобразной площадкой для обсуждения,
согласования и отражения соответствия тех или иных HR-практик родительской
компании конкретному локальному контексту. В данном случае адаптация
представляется наиболее сильной стороной этого метода глобальной интеграции.
Эффективен, но уже в меньшей степени, межличностный метод в аспекте трансфера
организационных практик. И наконец, достижение контроля является наименее
реализуемой целью интеграции при помощи данного метода.
Информационный
метод – выявлен особенно эффективным для трансфера той или иной HR-практики,
затем обоснованы возможности применение данного метода для адаптации
интегрируемой практики управления персоналом ив меньшей степени контроля.
Теоретический
и эмпирический анализ интеграции управления персоналом российских филиалов
международных компаний позволил разработать следующую модель, представленную на
рис. 2.
Рис. 2.
Модель интеграции управления персоналом международной компании
Наша
позиция интеграции управления персоналом иностранного филиала международной
компании базируется на идее, что процесс интеграции происходит не в некотором
социальном вакууме, а очень сильно обусловлен контекстом. С позиций
многоуровнего подхода к анализу сложных социально-экономических явлений и
процессов, выделены три контекстуальных уровня при анализе процесса интеграции
практик управления персоналом российского филиала международной компании:
институциональный, организационный или уровень взаимоотношений головной
компании и ее иностранного филиала, и уровень интегрируемой HR-практики.
Для
анализа институционального контекста предложен концепт институциональной
дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного
филиала, представленный на рис. 3.
РК –
регулятивный компонент
КК –
когнитивный компонент
НК –
нормативный компонент
Рис. 3.
Институциональная дистанция
Организационный
контекст – как степень схожести или различия организационных культур
родительской компании и ее иностранного филиала, взаимоотношения головной
компании и ее иностранного филиала: а именно их история, восприятие внедряемой
практики группой ключевых сотрудников, и наконец, характеристики интегрируемой
HR-практики в аспекте инновации и знания, рассмотренные ранее. В качестве
эффектов интеграции выделены: во-первых, имплементация, во-вторых,
интернализация, результатом которых являются определенный уровень мотивации,
приверженности и удовлетворения сотрудников российского филиала от использования
конкретной HR-практики.
Проведенный
эмпирический анализ позволил сделать заключение, что выделенные методы
интеграции используются в комбинации, а качественный анализ позволил включить в
модель процесс реверсивного трансфера HR-практик, определяемого автором как
трансфер HR-практики в обратном направлении, а именно процесс, в рамках
которого практика, разработанная в иностранном филиале компании, импортируется
ее штаб-квартирой.
Разработанная
модель интеграции управления персоналом иностранного филиала международной
компании раскрывает природу интеграционных процессов в управлении персоналом
международной компании.
По
результатам исследований предлагаем базовые принципы разработки кадровой
политики российского филиала международной компании:
-
во-первых, недопущение ухудшения условий,
гарантий и положения сотрудника, на которого распространяется та или иная
корпоративная политика управления персоналом, по сравнению с условиями,
определяемыми локальным законодательством;
-
во-вторых, наличие группы глобальных политик,
обозначающих чаще всего общие принципы управления персоналом, которые автор
предлагает формализовать в рамках в корпоративных Кодексов Поведения;
-
в-третьих, в зависимости от следуемой стратегии
управления персоналом своих иностранных филиалов, международные компании
разрабатывают те или иные наборы кадровых политик, на различных уровнях:
глобальные, макрорегиональные, национальные, в рамках групп подразделений по
линиям бизнеса, в отдельных офисах и т.д.
С
учетом этих принципов можно предложить рекомендации для разработки общих
политик в отношении четырех ключевых HR-практик, а также ряд практических
рекомендаций по применению методов интеграции при разработке частных политик
управления персоналом российских филиалов:
-
политика стимулирования труда (incentive
compensation plan);
-
политика, регламентирующая порядок и процедуры
ежегодного пересмотра заработной платы (merit increase);
-
политика в области классификации занятости
(employment classification and headcount reporting);
-
политика в области оплаты переработок (overtime
pay policy);
-
политика в области оплаты простоя в случае
чрезвычайных происшествий (pay for emergency facility closure);
-
политика выплаты заработной платы (payroll
policy);
-
политика в области учета рабочего времени и
времени отсутствия на работе (absence policy, flexible hours policy,
alternative work schedule);
-
политика страхования сотрудников в случае потери
дохода (income protection plan, worker’s compensation policy);
-
политика по высвобождению персонала (termination
policy, severance pay policy);
-
политика дисциплины труда, правила внутреннего
трудового распорядка, политика в отношении алкоголя и наркотических
средств(drug and alcohol policy);
-
политика в области поддержки обучения
сотрудников (learning policy);
-
политика найма (hiring policy);
-
политика по внутренним переводам (transfer
policy);
-
политика равных возможностей трудоустройства и
недопущения дискриминации (equal employment opportunity policy).
Выводы
Из проведенного
анализа можно сделать вывод, что на работу с персоналом международной компании
влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и
административных. И задача эффективного менеджера – учитывать все эти факторы
ежеминутно в процессе своей деятельности.
В
соответствие с целью и задачами в работе доказано, что интеграция управления
персоналом в российском филиале международной компании осуществляется при
помощи формализации, централизации, информационного и межличностного методов.
Данные методы используются с различной интенсивностью при интеграции различных
HR-практик: поиска и подбора, обучения и развития, оценки и финансовой
компенсации персонала филиалов международной компании в России, что обусловлено
влиянием целого набора факторов на уровнях, во-первых, самой интегрируемой
HR-практики, во-вторых, на уровне конкретной организации, и, наконец, факторами
национального уровня.
Список
литературы
1.
Ульрих, Д. HR в борьбе за конкурентное
преимущество. / Ульрих Д., Брокбэнк У.; пер. с англ. - М.: Претекст, 2010. -
361 с.
2.
Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2002. 560 с.
3.
Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е
изд. / Р. Хендер-сон, пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. СПб. : Питер, 2004. -
880 с.
4.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной
организации / С.В. Шекшня. М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. -
211с.
5.
Ambos, B. & Schlegelmilch, B. (2007).
Innovation and control in the multinational firm: Comparison of political and
contingency approaches. Strategic management Journal, 28, pp. 473-486.
6.
Benson, J. & Zhu, Y. (2002). The emerging
external labor market and the impact on enterprise's human development in
China. Human Resource Development Quarterly, 13: 449-466 pp.
7.
Bjorkman, I., Lu, Y. (2001).
Institutionalization and bargaining power explanations of HRM practices in
international joint ventures The case of Chinese-Western joint ventures.
Organization Studies, 22: 491-512 pp.
8.
Bonache, J. & Brewster, C. (2001). Knowledge
transfer and the management of expatriation. Thunderbird International Review,
43: 145-168 pp.
9.
Boselie, P., Dietz, G. and Boon, C. (2005).
Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human
Resource Management Journal, 15(3): 67-94 pp.
10.
49. Braun, W.H., & Warner, M. (2002).
Strategic human resource management in western multinationals in China: the
differentiation of practices across different ownership forms. Personnel
Review, 31: 553-579 pp.
11.
Brewster, C. (2002), "Human resource
management in multinational companies", in Gannon, M. and Newman, K.
(eds.), The Blackwell Handbook of Cross-cultural Management, Blackwell
Publisher, Oxford.
12.
Capelli, P., & Sherer, P. 2001. The missing
role of context in OB: The need for a meso level approach. Research in
Organizational Behavior, 13: 55-110 pp.
13.
Chang,
E. and Taylor, M.S. (2006), "Control in multinational corporations (MNCs):
the case of Korean manufacturing subsidiaries", Journal of Management,
Vol.25, No.4, p.541.
14.
Clarke, S. (2008). Trade unions and the
non-payment of wages in Russia. International Journal of Manpower, Vol. 19,
Iss. 1/2; pp. 68-76.
15.
Clemmons, S. & Simon, S.J. (2001). Control
and coordination in global ERP configuration. Business Process Management, 7:
205-215 pp.
16.
Conn,
H.P. & Yip, G.S. (2007). Global transfer of critical capabilities.
Business Horizons, 40: 22-31 pp.
17.
Engelhard, J. & Nagele, J. (2003).
Organizational learning in subsidiaries of multinational companies in Russia.
Journal of World Business, 38: pp. 262— 277.
18.
Farley, J., Hoenig, S. & Yang, J. (2004).
Key factors influencing HRM practices of overseas subsidiaries in China's
transition economy. International Journal of Human Resource Management, 15: pp.
688-704.
19.
Ferner, A. (2000). The underpinnings of
'bureaucratic' control systems: HRM in European multinationals. Journal of
Management Studies, 37: pp. 521-539.
20.
Ferner,
A. and Edwards, T. (2005), Power and the diffusion of organizational change
within multinational enterprises. European Journal of Industrial
relations, Vol. 1, pp. 229-257.
21.
Ferner, A. and Varul, M. (2000),
"Vanguard" subsidiaries and the diffusion of new practices: a case
study of German multinationals", British Journal of Industrial Relations,
Vol. 38, No. 1, pp. 115-140.
22.
Fey, C.F. Does One Shoe Fit Everyone? A
Comparison of Human Resource Management in Russia, China, and Finland, by Carl
E. Fey, Antonina Pav-lovskaya, Ningyu Tang, Organizational Dynamics, Vol. 33,
Issue: 01, February, 2004, p. 79-97
23.
Fey, C.F., Bjorkman, I., Pavlovskaya, A. (2000).
"The effect of human resource management practices on firm performance in
Russia". International Journal of Human Resource Management, 11, 1, 1-18.
24.
Fey,
C.F., Engstrom, P., and Bjorkman, I. (2009). "Effective human
resource management practices in Russia., Organizational Dynamics, 4, 1-12.
25.
Friedman L. Thomas, The Lexus and the olive
tree: understanding the globalization. Anchor Books, New York, 2000., p. 490
26.
Gamble, J. (2003). Transferring human resource
practices from the United Kingdom to China: the limits and potential for
convergence. International Journal of Human Resource Management, 14: pp.3 69-3
87.
27.
Ghoshal, S. & Bartlett, C. 2008. Creation,
adoption, and diffusion of innovations by subsidiaries of multinational
corporations. Journal of International Business Studies, 19: 365-388 pp.
28.
Ghoshal, S. & Gratton, L. (2002).
Integrating the enterprise. Sloan Management Review, 44: 31-38 pp.
29.
Ghoshal, S. & Nohria, N. (2009). Internal
differentiation within multinational corporations. Strategic management
Journal, 10: 323-337 pp.
30.
Gomez, C. & Sanchez, J.I. (2005). Human
Resource control in MNCs: a study of the factors influencing the use of formal
and informal control mechanisms. International Journal of Human Resource
Management, 16: pp. 1847-1861.
31.
Gooderham,
P., Nordhaug, O., and Ringdal, K. 2009. Institutional and rational
determinants of organizational practices: Human resource management in European
firms. Administrative Science Quarterly, 44: pp. 507-531
32.
Grant, R.M. (2006). Prospering in
dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge
integration. Organization Science, 7: pp. 375-387.
33.
Grossman,
Morton E., and Magnus, Margaret (2008). The growing dependence on HRIS.
Personnel Journal, 67, (9), pp. 52-59.
34.
Guler, I., Guillen, M. and Macpherson, J.
(2002), Global competition, institutions, and the diffusion of organizational
practices: the international spread of ISO 9000 quality certificates, Administrative
Science Quarterly, Vol. 47, pp. 207232.
35.
Gupta, A.K. & Govindarajan, V. (2000).
Knowledge flows within multinational corporations. Strategic management
Journal, 21: pp. 473-496.
36.
Gurkov, I., Zelenova, O. (2009). Human resource
management in Russia, in Morley M.J., Heratry, N., Michailova, S. (Eds.).
Managing Human Resource in Central and eastern Europe. Routledge, London.
37.
Haines, Victor Y., and Petit, Andre. (2007).
Conditions for successful human resource information systems. Human Resource
Management 36, (2), 261275.
38.
Hamilton
, III R.D., and Kashlak, R.J. (2009), "National influences on
multinational corporations control system selection", Management
International Review, Vol.39, No.2, p. 167
39.
Hannon, J., Huang, I-C., and Jaw, B-S. (2005), International human resource strategy and its
determinants: The case of subsidiaries in Taiwan. Journal
of International Business Studies, 26(2): 531-554 pp.
40.
Hansen,
M.T., Nohria, N. & Tierney, T. (2009). What's your strategy for
managing knowledge? Harvard Business Review, 77(2): pp. 106-116.
41.
Harzing,
A.K. (2009), Managing the Multinationals: An International Study of Control
Mechanisms, Edwards Elgar Publishing, Cheltenham.
42.
Harzing, A-W. (2001). An analysis of the
functions of international transfer of managers in MNCs. Employee Relations,
23: pp. 581-598.
43.
Hetrick, S. (2002). Transferring HR ideas and
practices: globalization and convergence in Poland. Human Resource Development
International, 5: pp. 333-351.
44.
Hickson, D., Hinings, C., McMillan, C., and
Schwitter, J. (1974), Comparative and multinational management, New York, Wiley
45.
Hofstede,
G. & Bond, H. (2008), The Confucius connection: From cultural roots to
economic growth, Organizational Dynamics, 16(4): 4-12 pp.
46.
Hofstede,
G. (2000), Culture's Consequences: International Differences in Work-related
Values, Beverly Hills, CA: Sage Publications.
47.
International business: competing in the global
marketplace / Charles W.L. Hill. 5th ed., McGraw-Hill Irwin, Boston, 2005, 720
p.
48.
Jensen, R. & Szulanski, G. (2004).
Stickiness and adaptation of organizational practices in cross-border knowledge
transfers. Journal of International Business Studies, 35: pp. 508-523.
49.
Johanson, J. and Wiedersheim-Paul, F. (1975),
"The internalization of the firm four Swedish case studies", Journal
of Management Studies, Vol.12, pp. 305-322.
50.
Jones,
J., "Virtual HR: Human Resource Management in the Information
Technology." Available: at , 2008.
51.
Kamoche,
K. (2006), The integration-differentiation puzzle: a resource-capability
perspective in international human resource management, The International
Journal of Human Resource Management, Vol. 8 No.3, pp.213-225.
52.
Katz, H. & Darbshire (2000). Converging
Divirgences, Ithaca, Cornell University Press.
53.
Kedia, B. & Bhagat, R. 2008. Cultural
constraints on transfer of technology across nations: Implications for research
in international and comparative management. Academy of Management Review, 13:
pp.559-571
54.
Kerr, C., Dunlop, J., Harbison, F. & Myers,
C. (1964). Industrialism and Industrial Man, New York, Oxford University Press.
55.
Kim, К., Park, J-H., and Prescott, J., (2003).
The global integration of business functions: A study of multinational
businesses in integrated global industries. Journal of International Business
Studies, 34(4): 327-344 pp.
56.
Kogut, В., & Zander, U. 2002. Knowledge of
the firm, combinative capabilities, and replication of technology. Organization
Science, 3: 383-397 pp.
57.
Kostova, T. & Roth, K. (2002). Adoption of
an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations:
Institutional and relational effects. Academy of Management Journal, 45: pp.
215-233.
58.
Kostova, T. (2007). Country Institutional
Profiles: Concept and measurement, Academy of management Proceedings, 180-184
pp.
59.
Kostova, T. (2009). Transnational transfer of
strategic organizational practices: A contextual perspective. Academy of
management review, 24: 308-324 pp.
60.
Lasserre, P. (2003). Global strategic
management. New York: Palgrave Macmillan.
61.
Legewie, J. (2002). Control and co-ordination of
Japanese subsidiaries in China: problems of an expatriate-based management
system. International Journal of Human Resource Management, 13: pp. 901-919.
62.
Levitt, T. (2003). The globalization of markets,
Harvard Business review, May, pp. 92-102
63.
Lindholm, N. (2009). National culture and
performance management in MNC subsidiaries. International Studies of management
and Organization, 29: pp. 45-66.
64.
Lubatkin,
M, Ndiaye, M. and Vengnoff, R. (2007). The nature of managerial work
in developing countries: a limited test of the universalist hypothesis, Journal
of International Business Studies., 28 (4), pp. 711-734
65.
Makino, G. & Beaumont, P. (2008). Diffusing
'best practice' in multinational firms: prospects, practice and contestation.
International Journal of Human Resource Management, 9: pp.671-695.
66.
Martin, G. & Beaumont, P. (2008). Diffusing
'Best Practice' in multinational firms: Prospects, practice and contestation.
International Journal of Human Resource Management, 9(4), pp.671-695.
67.
Martin, G. & Beaumont, P. (2009).
Co-ordination and control of human resource management in multinational firms:
the case of CASHCO. International Journal of Human Resource Management, 10: pp.
21-42.
68.
Martinez,
J.I. & Jarillo, J.C. (2009). The evolution of research on
coordination mechanisms in multinational corporations. Journal of International
Business Studies, 20: pp. 489-514.
69.
Minbaeva,
D.B. & Michailova, S. (2004). Knowledge transfer and
expatriation in multinational corporations: The role of disseminative capacity.
Employee relations, 26: pp. 663-679.
70.
Monks, K. (2006). Global or local? HRM in the
multinational company: The Irish experience. International Journal of Human
Resource management, 7: pp. 721-735.
71.
Newman,
K.L. & Nollen, S.D. (2006). Culture and congruence: the fit
between management practices and national culture. Journal of International
Business Studies, 27: pp.753-779.
72.
Ohmae, К. (2004). The Borderless World,
HarperCollins, London.
73.
Osterman,
P. (2004): How common is workplace transformation and who adopts it? In:
Industrial and Labor Relations Review, 47: 173-188.
74.
Papalexandris, N. & Panayotopoulou, L.
(2004). Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource
management practices. Employee Relations, 26: pp. 495-509.
75.
Peiperl, M. & Estrin, S. (2008). Managerial
markets in transition in Central and Eastern Europe: a field study and
implications. International Journal of Human Resource Management, 9: pp. 58-78.
76.
Porter, M (2006). What is strategy? Harvard
Business Review, Nov., pp.70.81
77.
Porter, M.(2006). Changing patterns of
international competition, California Management Review, 28 (2) pp. 9-40
78.
Prahalad,
C.K., & Doz, Y.L. (2007). The multinational mission: Balancing local
demands and global vision. New York: free Press.
79.
Scott, W.R. (2005). Institutions and
Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
80.
Simon,
Steven J., and Werner, Jon M. (2006). Computer training through behavior
modeling, self-paced, and instructional approaches: A field experiment. Journal
of Applied Psychology, vol. 81, no. 6, pg. 648-659.
81.
Szulanski, G. (2006). Exploring internal
stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm.
Strategic Management Journal, 17(winter special issue): 27-43 pp.
82.
Tayeb, M. (2008). Transfer of HRM practices
across cultures: An American company in Scotland. International Journal of
Human Resource management, 9: pp. 332-358.
83.
Temple, A. (2009). The Cross-national Transfer
of Human Resource Management Practices in German and British Multinational
Companies, rainer Hampp Verlag, Mering.
84.
Thaler-Carter, R. E., (2009). Reach Out and Hire
Someone. HR Magazine, Vol. 44, No. 5, pp. 8-12.
85.
Tolbert, P., & Zucker, L. (2006). The
institutionalization of institutional theory. In S.Clegg, C.Hardy, & W.
Nord (Eds.) Handbook of organization studies: 175-190pp. Thousand Oaks, CA:
Sage.
86.
162. Triandis, H. C. (2004). Culture and Social
Behavior. New York, NY: McGraw-Hill.4
87.
Tsai, W. & Ghoshal, S. (2008). Social
capital and value creation: the role of intrafirm networks. Academy of
Management Journal, 41: pp. 464-476.
88.
Ulrich,
D. (2008): Delivering results: A new mandate for human resource professionals. Boston:
Harvard Business School Press.
89.
Voepel,
S., Dous, M. & Davenport, T. (2005). Five steps to creating a global
knowledge-sharing system: Siemens' ShareNet. Academy of Management Executive,
19: pp. 9-23.
90.
Williamson,
O.E. (2005): The economic institutions of capitalism. New
York: Free Press.
91.
Wolf, J. (2007). From "starworks" to
networks and heterarchies? Theoretical rationale and empirical evidence of HRM
organization in large multinational corporations. Management International
Review, 37: pp. 145-169.
92.
Wright,
P. M./Dunford, B. B./Snell, S. A. (2001): Human resources and the
resource-based view of the firm. In: Journal of Management, 27:
701-72Л.
93.
Zander, U., & Kogut, B. 2005. Knowledge and
the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: An
empirical test. Organization Science, 6: 76-92 pp.
94.
Zhu, C.J., Cooper, В., de Cieri, H. &
Dowling, P. (2005). A problematic transition to a strategic role: Human resource
management in industrial enterprises in China. International Journal of Human
Resource Management, 16(4): 513-531 pp.
95.
Zucker,
L.G. (2007): Institutional theories of organization. In:
Annual Review of Sociology, 13:443-64.
Приложения
Приложение 1
Вопросы,
заданные при интервьюировании директоров по персоналу
1. Есть ли отличия в управлении
персоналом в транснациональных и крупных отечественных компаниях с хорошим
корпоративным управлением?
2. Какие факторы определяют
специфику управления персоналом в Вашей компании?
3. Охарактеризуйте принципы
управления персоналом в Вашей компании.
4. Какие HR-практики наиболее применимы в Вашей
компании?
5. С чем, по Вашему мнению,
связано использование метода интеграции управления персоналом родительской
компанией?
6. Каковы ключевые принципы
организации коллектива Вашей компании?
7. Насколько значимо для Вашей
компании понятие «этика бизнеса», и как оно влияет на систему управления
персоналом?
8. В
чем Вы видите смысл своей работы на посту руководителя Управления персоналом?
Что для Вас является главным в работе?
9. Как
Вы считаете, культурное многообразие и наличие разностороннего опыта
способствуют повышению финансовой эффективности и укреплению деловой репутации
компании?
10.
Какие методы работы с персоналом чаще используются Вами при работе с персоналом
в процессе расширения бизнеса компании?
Приложение 2
Выборка
компаний для интервьюирования
1. Coca-Cola
2. Ajisen (China) Holdings
3. DHL
4. Danon
5. Mondi
6. Total
7. BP
8. Amway
9. Accenture
10. ITE
11. GSL
12. Advocard International
13. MVK
14. TEZ TOUR
15. International Paper
16. Kraft Foods, Inc.
17. Hewlett-Packard
18. McCann Worldgroup
19. HAITIAN International
Holdings LTD., Hong Kong
20. Japan Tobacco
International
21. eCosway
22. Festo
23. Advantage International
24. Tebodin
25. Бритиш Американ Тобакко
26. INTERNATIONAL MOTORS
27. Storm International
28. Dubli
29. LonMark International
30. Global Voyager
Assistance
[1]
Farley, J., Hoenig, S. & Yang, J. (2004). Key factors influencing HRM
practices of overseas subsidiaries in China's transition economy. International Journal of Human Resource
Management, 15: p. 688.
[2]
Grossman, Morton E., and Magnus, Margaret (2008). The growing dependence on
HRIS. Personnel Journal, 67,
(9), pp. 52-59.
[3]
Hannon, J., Huang, I-C., and Jaw, B-S. (2005), International human resource
strategy and its determinants: The case of subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business
Studies, 26(2): p. 554.
[4]
Grossman, Morton E., and Magnus, Margaret (2008). The growing dependence on
HRIS. Personnel Journal, 67,
(9), p. 55.
[5]
Monks, K. (2006). Global or local? HRM in the multinational company: The Irish
experience. International
Journal of Human Resource management, 7: p. 733.
[6]
Monks, K. (2006). Global or local? HRM in the multinational company: The Irish
experience. International
Journal of Human Resource management, 7: p. 734.
[7]
Thaler-Carter, R. E., (2009). Reach Out and Hire Someone. HR Magazine, Vol. 44,
No. 5, pp. 8-12.
[8]
Prahalad, C.K., & Doz, Y.L. (2007). The multinational mission: Balancing
local demands and global vision. New
York: free Press.
[9]
Jensen, R. & Szulanski, G. (2004). Stickiness and adaptation of
organizational practices in cross-border knowledge transfers. Journal of International Business
Studies, 35: p. 520.
[10]
Szulanski, G. (2006). Exploring internal stickiness: Impediments to the
transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(winter special issue):
27-43 pp.
[11]
Szulanski, G. (2006). Exploring internal stickiness: Impediments to the
transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(winter special issue):
27-43 pp.
[12]
Hetrick, S. (2002). Transferring HR ideas and practices: globalization and
convergence in Poland. Human
Resource Development International, 5: p. 339.
[13]
Hetrick, S. (2002). Transferring HR ideas and practices: globalization and
convergence in Poland. Human
Resource Development International, 5: p. 341.