Полный текст:
Содержание
Введение.......................................................................................................... 3
1 Сущность
стратегического управления...................................................... 5
2 Система
стратегического управления......................................................... 9
3 Виды деловых стратегий........................................................................... 12
4 Основные методы и технологии стратегического управления................ 15
Заключение.................................................................................................... 17
Список использованных источников............................................................ 19
Введение
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации
фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но
и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы
могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу,
на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования
ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального
использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным
становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы
к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых
неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники,
развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение
и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не
существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы
уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития,
ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить
о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления
стратегического управления [1, c.
205-206].
Необходимо отметить, что
важнейшим показателем эффективности развития и функционирования системы
стратегического управления в
той или иной фирме является его конкурентоспособность.
Актуальность
выбранной темы заключается в том, что конечная цель любой фирмы - победа в конкурентной борьбе.
Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных
усилий фирмы.
Достигается она или нет – зависит только от уровня развития системы управления
на той или иной фирме.
Целью
исследования является – анализ системы
стратегического управления
фирмой.
Задачи:
рассмотреть
сущность стратегического управления;рассмотреть систему стратегического управления;изучить виды деловых стратегий;рассмотреть методы
прогнозирования в стратегическом менеджменте.
1 Сущность
стратегического управления
Общая концепция того, как
достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и
распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой
стратегии. Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить
второстепенные.
Стратегия представляет
собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии
организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие
долгосрочный характер, определяют:
направления
формирования и развития организационного потенциала;способы
осуществления деятельности на рынке для достижения конкурентных преимуществ.
На среднем и низовом
уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой. Последняя
представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный
вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых
и непредвиденных обстоятельств.
Стратегия включает в себя
несколько элементов:
во-первых,
систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и
специфические цели;во-вторых,
приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;в-третьих,
правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования
организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения
специальных операций и т. п.
В любой момент внутри
организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в
концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые
направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать
развитию или, наоборот, замедлить его.
Чтобы не менять в связи с
этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и
реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если
ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится (обновлять тоже).
При их формулировке
учитывается возможность:
приближения
к главной цели организации (если от движения к ней пришлось в той или иной
степени отступить);решения
дополнительно возникших проблем;получения
наибольшей выгоды или избежание ущерба.
К стратегии предъявляются
следующие требования:
реальность,
выполнимость;соответствие
потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала,
культуре, системе мотивации;этичность
(в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие
нормам морали и права действия);внутренняя
целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и
краткосрочных целей;совместимость
со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду
или изменяться под ее влиянием);обеспеченность
ресурсами;оправданная
рискованность.
Обычно организация имеет
не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:
генеральная,
отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации;специальные
для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства;функциональные,
которые определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед
отдельными подразделениями и службами.
По мнению одного из
ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд
основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей
специфические свойства:
1)миссия организации. При
ее пересмотре, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и
потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии
миссии и целям организации получила название ревалентности (последняя может
быть полной, частичной или вообще отсутствовать).
Конкурентные
преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по
сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают
на стратегию наибольшее влияние).
Конкурентные преимущества
любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы.
Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает
потребность в поиске новых;
2)характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания,
рынки и их фаницы;
3)организационные факторы (структура
компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и
дифференциации внутренних процессов и проч.);
4)располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные,
кадровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;
потенциал
развития, совершенствования деятельности, расширения масштабов, деловой
активности, инноваций;культура
и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприимчивости руководства,
способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.
Кроме моментов,
перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности
деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя
обязательств и т. п.
Стратегия лежит в основе
курса действий — системы ориентиров, которых организация придерживается в
повседневной жизни. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их
соответствие целям, придает единство разным типам планов.
В то же время курс
действий должен предоставлять и определенную свободу.
Курс действий,
дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми,
составляет содержание политики как общего руководства к принятию решений в той
или иной сфере жизни организации.
Нормы и порядок поведения
(последовательность и способы выполнения действий) в конкретной ситуации
предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый
случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают
автоматизм поведения в стандартных условиях.
Число правил обычно
бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна,
и исполнители должны иметь определенную свободу решений. Кроме того, излишняя
регламентация порождает бюрократизм.
Набор правил, выполняемый
в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является
сдача экзамена, посещения врача и т. п. [2, с.308-311].
2 Система
стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность
пяти взаимосвязанных управленческих процессов.
Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние
каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.
Это является важной особенностью системы
стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом
стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии
и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме
выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает
изучение трех ее частей: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней
среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение
влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое
регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная
и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое
развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по
следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок
рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние
возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно
сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации.
Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит
продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим
членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для
них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация,
интересы и т.п.;организация управления;производство, включающее организационные,
операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;финансы фирмы;маркетинг;организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один
из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из
которых требует большой и исключительно ответственной работы.
Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в
концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть
стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует
фирма и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность. А зная
это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа
и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается
сердцевиной стратегического управления. С помощью
специальных приемов организация определяет, как она будет
достигать поставленные цели и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим
процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к
достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны
неверные
выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным
образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В
особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является
логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как
идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких
результатов нацелена ее деятельность.
Основными задачами любого
контроля являются следующие:
определение того, что и по каким
показателям проверять;осуществление оценки состояния
контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или
другими эталонными показателями;выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она
необходима и возможна.
В случае контроля
выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную
тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере
реализация стратегий приводит к достижению поставленных целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или
оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения
стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения
отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том,
возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их
реализация к достижению поставленных целей [1, c.209-212].
3
Виды деловых стратегий
Стратегия представляет
собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных
целей.
Следует отметить, что
единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и
процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на
рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик
производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной
среды и др.
Теория и практика бизнеса
выработала множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие
обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес,
совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей
отрасли, характером поставленных целей и рядом других факторов.
Все виды стратегий,
встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
— наступательная, или
стратегия прорыва;
— оборонительная, или
стратегия выживания;
— стратегия сокращения и
смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет
множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы.
Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из
групп.
Понятно, что более
привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва,
которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко и
занять лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная
стратегия, как правило, основана на реализации крупных изобретений и даже
открытий определенной инновации и предполагает предпринимательский подход.
Например,специалист по вопросам
бизнеса П. Друкер выделяет четыре:
1) ворваться первыми и
нанести массированный удар;
2) нападать быстро и
неожиданно;
3) поиск и захват
«экологической ниши»;
4) изменение
экономических характеристик продукта, рынка или
отрасли.
Наступательные стратегии,
как правило, связаны с большими финансовыми затратами и имеют высокую степень
риска. Однако в случае удачи можно достичь очень высоких результатов.
Оборонительная стратегия,
или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли
и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если
рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для
проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить наступление
из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со
стороны государства.
Однако такой тип
стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны
проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям
фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с
рынка, так как не замеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к
снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющейся компании.
Стратегия сокращения и
смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в
перегруппировке сил после дли тельного периода роста, или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как структурная перестройка и т.п. В таких
ситуациях организация может выбрать более прибыльный вид бизнеса и использовать
соответствующую стратегию. На практике организации могут одновременно
реализовать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у
многоотраслевых компаний.
Широко применяется на
практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая
предполагает изменение продукта и рынка.
Стратегия глубокого
проникновения на рынок, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом
на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка
заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития
продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации
осуществляет выход с новым товаром на новый рынок. Другая группа стратегий
связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они
называются стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять
интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и расширением изнутри.
Здесь могут быть два варианта:
стратегия
обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за
счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания
дочерних структур для снабжения;стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством
приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий
развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том,
чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных условий и целей бизнеса
[3, c.105-109].
4
Основные методы и технологии стратегического
управления
В стратегическом управлении
деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт,
используются самые разнообразные методы и модели.
Основные
методы и технологии стратегического управления представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Основные методы и технологии стратегического управления
Вид работ (операций, действий)
Методы, подходы, технологии
1
2
1. Ситуационный анализ
Макроокружение организации:
- экономика и политика;
- технология и экология;
- крановое обеспечение;
- демография, общество.
- обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты,
библиографические справки, статистические рефераты;
- кабинетные исследования, разнообразные методы
сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
- PEST-анализ.
2. Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты
рынка)''
- заказчики;
- посредники;
- конкуренты;
- внешние влияния;
- общественность;
- поставщики.
- анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и
престижа организации;
- анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные
исследования и непосредственные наблюдения).
3. Собственно организация:
результаты реализации целей прошлой стратегии, оценка
состояния маркетинговой совокупности, возможности, ресурсы, маркетинговая
инфраструктура
- сравнительный анализ «цели - план – факт - оптимизация – отклонения»;
- анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
- информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
4. Копфронтационнып анализ (организация — конкуренция):
идентификация слабых и сильных
сторон на основе оценки возможностей с помощью
инструментария маркетинговой совокупности
- анализ SWOT;
- методы сравнительного анализа.
5. Синтез: определение актуальных
проблемных областей, узких мест,
ограничений, шансов, опасностей, рисков
- причинный анализ;
- анализ SWOT, анализ портфеля заказов.
1
2
6. Прогнозы и
предсказания
- динамика окружения организации;
- динамика параметров рынка;
- динамика параметров организации.
- сценарий развития;
- нормативный метод;
- анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ
критических связей;
- операционные исследования, имитационные модели и др.
7. Планирование целей
- миссия организации, ее идентификация, путь развития;
- выбор целевого рынка (сегментов и
локальных рынков);
- профилирование предложений;
- целевые приоритеты, целевые траектории;
- масштабы целей.
- портфель заказов (план);
- SWOT (план);
- модели принятия решений, методы оценки вариантов;
- операционные исследования, моделирование;
- анализ риска;
- моды творческого мышления при стоимостном анализе;
- мтоды экспертных оценок.
При определении
стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются
разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице
1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие
требования к специальной под готовке работников, занимающихся стратегическим
менеджментом [4].
Заключение
Итак, изложенная
информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное
избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием –
залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.
Цель стратегического планирования – в улучшении реакции
предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
Стратегическое планирование осуществляется по особо важным
направлениям деятельности, таким как: сбыт, финансы, производство и закупки.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим обеспечить базу для успешного управления предприятием. Его задача
состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации
промышленного производства.
Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения,
руководство предприятия снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или
недостоверной информации о реальных возможностях предприятия или о факторах
внешней среды. Формирование стратегического плана представляет собой
тщательную, систематическую подготовку предприятия к будущему, осуществляемую
высшим руководством [5, с.29].
Стратегия представляет
собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии
организации и ее преобразование в новое состояние.
Стратегия включает в себя
несколько элементов: систему целей, приоритеты, правила.
Обычно организация имеет
не одну, а несколько стратегий.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ
среды, анализ макроокружения, анализ внутренней среды, оценка и контроль
выполнения стратегий, определение миссии и целей.
Все виды стратегий,
встречающихся в мире бизнеса, можно объединить в три группы: наступательная,
или стратегия прорыва; оборонительная, или стратегия выживания; стратегия
сокращения и смены видов бизнеса
Широко применяется на
практике группа стратегий под общим названием стратегия роста, которая
предполагает изменение продукта и рынка.
Задача руководства фирмы
заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую с учетом конкретных
условий и целей бизнеса.
Естественно, хорошая стратегия в паре
с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать
периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия
менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что
именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии
компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного
стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического
управления.
Список использованных источников
1 Виханский,О.С,Наумов,А.И.Менеджмент :учебник / О.
С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и
доп. - М.: Экономист, 2006. -670 с.
2 Веснин В.
Р. Менеджмент : учеб. -3-е изд., перераб. и доп. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,
2006. - 504 с.
3 Грибов В.Д. Менеджмент : учебное
пособие / В.Д. Грибов. -М. : КНОРУС,2007. -280 с.
4 Вигман,
С. Л. Стратегическое управление
в вопросах и ответах: Учебное
пособие / С. Л. Вигман
- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 134 с.
5 Романов,
А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А.
Жариков. -Тамбов : Изд-во Тамб.гос. техн. ун-та, 2006. -80 с.